项目负责人职责

项目负责人职责（共14篇）

篇1：项目负责人职责

项目负责人岗位职责

1.目的：明确公司项目负责人的岗位职责，确保相关职责得到明确。2.范围：项目负责人岗位。3.职责

3.1 人事部组织部门编制。3.2项目负责人执行本职责。4.岗位职责 4.1 职责范围

4.1.1 严格执行公司各种规章制度，工作标准以及文件系统中相关规程，做到照章办事，实施有力。

4.1.2 在研发负责人的领导下，全面负责相关项目的研发的工作，积极参与新产品的开发设计工作，并提供可行性报告。

4.1.3 负责实验技术员的工作任务安排及其它相关管理工作，对其工作任务进行前期的协调，过程的跟进，后期的把关，确保项目的按时完成。

4.1.4 提供项目工艺设计方面所需的材料及相关问题的解决方案。4.1.5 负责完成相关操作规范的编写，规章制度的制定及完善。4.1.6 完成总经理，研发负责人安排的其他工作。

4.1.7负责审核相关研发所需材料采购清单所列信息，并提供相关技术支持。

4.1.8负责项目研发进度的监督，定期将相关内容以书面形式传递到研发负责人，并负责审核向研发负责人汇报的材料，确保真实、准确。

4.1.9 负责向公司提供该专业学科的前沿咨询信息和新项目的技术研发。4.1.10 负责向公司实验技术员的培训工作，提高其工作能力。

4.1.11 负责向各部门提供技术支持，协助研发负责人做好内部管理，做好日常事务、行政指令的监督工作。

4.1.12督促实验技术员完成工作。

4.1.13 完成研发负责人授权，委托的其他工作。4.2 权限

4.2.1 公司产品研发的参与权及建议权。4.2.2对所负责项目工作的安排执行权。4.2.3 市场相关信息、资源的获取权。4.2.4 对各部门资料完成时间的监督权。4.2.5 对产品结构、工艺优化提出及直到权。

4.2.6 对本职工作中存在的问题的反映权及改进的建议权。4.2.7要求各部门对本职工作的配合权。4.3管理职责

4.3.1 确保产品生产技术稳定、资料齐全、工艺满足需求。

篇2：项目负责人职责

主要对整个项目的组织机构设置、成本、质量、进度、安全文明、经济合同审核签字、财务等总负责。

一、负责对整个项目的总体协调与沟通；

二、负责对整个项目总的质量、进度、安全文明管理监督，是质量、安全的第一责任人；

三、负责对整个项目总的成本控制监督，各类经济合同的审核签字，对项目成本支出审核签字；

四、负责对整个项目财务具体管理工作；

五、领导与组织编制实施性施工组织计划；

六、主持管理人员的工作会议，对整个项目的问题处理和决定权；

七、负责对整个项目现场管理、预结算的管理监督；

八、负责对整个项目资料、材料的管理监督；

九、负责对整个项目工程的管理监督。

篇3：项目负责人职责

一、建立健全企业的内部控制制度

《会计法》第二十七条明文规定“各单位应当建立、健全本单位内部会计监督制度”, 并明确了单位内部会计监督制度的具体内容。内部控制是指单位负责人利用单位内部分工而产生的相互制约、相互联系的关系, 形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序。

单位负责人在制定企业内部控制制度时, 要遵守以下原则一是要遵守合法性的原则, 即要符合我国现行法律、法规;二是要遵守科学性的原则, 即要根据各单位的实际情况针对性地制定切实可行的制度;三是要遵守规范性的原则, 即要坚决做到全面规范单位内各项会计行为。

二、重视和加强企业内部审计工作

单位内部审计是在单位内部对各种经营活动管理的独立评价, 直接对单位负责人负责, 其主要职责是为单位负责人提供政策是否落实, 程序是否到位, 标准是否执行, 资源利用是否合理等管理情报, 以便单位负责人针对性地制定管理措施, 加强单位的管理。单位内部审计的范畴很广, 其中最重要的一项就是会计审计, 即会计工作实行控制和再监督, 以达到会计信息真实可靠的目的。单位内部建立独立的审计部门, 对单位内部的会计行为进行监督和约束, 能从源头上遏制会计信息失真事件的发生。

单位内部审计的重点应是对外投资、资产处置、资金调度等重大经济业务事项的决策和执行情况, 有条件的单位, 还可以在负责人的办公室安装财务软件客户端, 及时了解财务信息, 及时发现和纠正会计人员违法违规行为的发生。但是, 客观评价现实中单位的内部审计工作还做得不够到位, 有些单位没有成立独立的审计部门, 而是从属于财务部门, 大大削弱了审计部门的监督职能;有些单位虽然成立了独立的审计部门, 但审计往往是流于形式, 没有对单位的财、表、物深入、细致、系统地进行检查, 审计职能没有得到充分发挥。

三、确保会计机构、会计人员依法履行职责

《会计法》明确规定单位负责人要保证会计机构和会计人员依法履行职责。首先, 单位负责人要正确认识到自己与会计机构、会计人员的关系。会计机构和会计人员都是单位负责人的嫡系部队和直接下属, 直接对单位负责人负责, 会计机构、会计人员的工作成效直接影响到单位负责人的工作成效, 所以单位负责人一定要重视、支持、保障会计机构和会计人员正常开展工作。其次, 单位负责人要利用会议、讲话、总结等多种形式强调会计工作的重要性, 特别是要以身作则, 率先垂范地遵守会计法规, 从而在单位内部营造遵守会计法规、注重会计工作、尊重会计人员的团体氛围。再次, 当会计机构和会计人员在工作中遇到困难和阻力时, 单位负责人要旗帜鲜明地为会计机构和会计人员撑腰, 支持、帮助、保障会计机构和会计人员正常开展工作。最后, 单位负责人要善于听取会计机构和会计人员的意见和建议, 加强与会计人员的交流, 提高会计人员的积极性和主动性, 及时解决会计工作中存在的一些问题。

四、实施全过程控制的财务管理

单位负责人管理单位的主要任务是对人、财、物进行管理, 而人与物的管理又集中体现在“财”的管理上。随着科技不断进步和市场竞争日益加剧, 单位负责人对单位的财务管理要逐步由资金管理转向财务会计监督, 要由以前的事后控制转向事前和事中控制上来。单位负责人实施全过程控制就是要做好财务预测、财务计划、财务控制、财务分析、财务信息反馈、实行财务考核等各个环节的工作, 保证单位经济活动的连续性。

五、强化预算管理

财务预算是一系列专门反映单位未来一定预算期内预计财务状况和经营成果, 以及现金收支等价值指标的各种预算的总称, 具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。做好单位预算工作, 一是要强化财务预算管理意识, 特别是单位负责人要有很强的预算管理意识;二是要建立健全完善的财务预算管理组织体系与制度;三是要选择科学的财务预算编制流程;四是要对企业财务预算的差异分析及考核;五是要建设信息高度集成、流程控制规范、管理功能全面信息化平台;六是要实行精细化管理, 将单位内所有部门都纳入到财务预算管理的环节中, 对发展目标进行层层分析, 明确各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度;七是要利用财务电算化软件的计划管理和部门管理两大模块, 确保预算信息真实性和可靠性。

六、建立激励机制

单位的会计工作非常重要, 而会计人员的素质和工作态度是保证单位会计工作正常开展的基本前提。单位负责人除了选拔或培养高素质的会计人员外, 还要加强会计人员的管理, 建立科学的激励机制。一是对违反财经法律法规的会计坚决予以严肃处理, 调岗或辞退;二是与会计人员签订责任书, 明确会计人员的职责, 特别是要明确所承担的责任;三是每年对会计人员进行全方位的考核, 对不合格的会计人员进行调整;四是对于工作突出, 成绩显著的给予以物质奖励。通过上述措施, 在单位内部营造一种鼓励突出者、鞭策平庸者、警戒后进者、惩治违法者的氛围。

七、明确会计人员职责

单位负责人要确保会计信息的真实、完整、可靠, 就必须明确会计岗位职责、处置权限、工作流程以及纪律要求, 建立民主监督机制。同时, 还要明确各职能部门的工作范围, 使各部门的工作相互协调、相互制约, 使各位工作人员各司其职, 各负其责, 按规定处理会计事务, 进行会计核算, 实行会计监督, 以达到规范会计行为、堵塞漏洞、控制风险、防范舞弊和差错的目的[4]。总体而言, 会计具有遵守收费制度、费用开支范围和开支标准, 编制并严格执行部门预算, 审核记账凭证, 管理票据, 保管和使用空白发票, 妥善保管会计凭证、会计账簿、财务会计报表和其他会计资料, 整理会计档案等职责。

八、关心和重视会计人员的继续教育

优秀的会计人员能使单位的会计工作有序开展, 能为单位出谋划策, 能使单位的资金得到高效利用, 是单位不可或缺的人才。而会计工作又是一项专业性、技术性、政策性很强的工作。随着经济的发展、社会环境的演变, 会计也会随之调整, 如果会计人员不加强继续教育, 就不能满足会计工作赋予的时代要求和单位负责人托付的现实要求。《会计法》规定要对会计人员进行教育和培训, 提高会计人员的业务素质。单位负责人关心和重视会计人员继续教育, 一是要保证会计人员参加一年一度的会计人员继续教育, 给会计人员提供学习新知识的机会二是创造条件让本单位会计人员到外单位参观学习, 交流会计技术经验, 探讨业务处理技巧, 也可请外单位的专家、学者到本单位来传授经验。三是要鼓励会计人员攻读学历学位, 提高会计人员的理论水平;四是要鼓励会计人员考取会计师、高级会计师等职称资格。通过教育和培训, 让会计人员不断充实和更新知识, 提高自身素质, 防止专业知识老化, 使会计人员的业务水平跟上经济形势的发展。

九、积极配合国家有关部门的监督检查

从政策层面来看, 《会计法》明确规定了相关部门应依照有关法律、行政法规等规定的职责, 对有关单位的会计资料实施监督检查。从技术层面来看, 会计工作的专业性、技术性很强, 如果不借助单位外的专业部门对单位的会计工作进行检查, 单位负责人就很难发现哪些会计工作做得不到位。从现实层面来看, 我国发生的会计诚信缺失事情大多都在有关部门的检查中发生的, 也说明单位外的检查是很有必要的。单位负责人首先要提高认识, 将财政部等专业部门的检查视为是对单位的帮助与指导, 其目的是为了将单位会计工作做得更好。有了正确的认识, 单位负责人才会积极配合财政、审计、税务、金融机构、证券监管、保险监管等部门依法对本单位会计资料的真实性和完整性实施监督检查, 达到预期效果。

摘要：单位负责人要履行好会计诚信的职责, 应建立健全企业的内部控制制度, 重视和加强企业内部审计工作, 确保会计机构、会计人员依法履行职责, 实施全过程控制的财务管理, 强化预算管理, 建立激励机制, 明确会计人员职责, 关心和重视会计人员的继续教育, 积极配合国家有关部门的监督检查。

关键词：单位负责人,会计诚信,职责

参考文献

[1]郭惠明.单位负责人如何防范违法会计行为[J].湖南经济管理干部学院学报, 2004, (3) :54-55

[2]周保海.防范单位负责人会计违法行为的措施[J].内蒙古煤炭经济, 2005, (6) :68-69

[3]王宏伟.谈单位负责人作为会计责任主体的职责[J].经济研究导刊, 2011, (23) :185-186

[4]温法军.单位负责人如何保障会计人员依法履行职责[J].商场现代化, 2011, (5) :136-137

篇4：如何做好建筑设计项目负责人

【关键词】工程项目；负责人；非常重要；含概内容

1.认真负责和积极上的工作态度：

工作就是一份责任，责任来自于你对工作的态度。态度是感情及信念，要想在自己的事业上有所成功，就必须保持积极的工作态度。因此作为一个项目负责人具有认真负责和积极上的工作态度是非常重要的。具体工作中主要表现在以下几方面：

1.1首先对待工程要有事业心，要有责任感，有主人翁的态度，积极主动担负起工作的重任，有积极主动推动工作的精神，而不是被动的，拖泥带水的，不是能推就推的。

1.2工作中要有抢前意识，具有热情和活力，从工程一开始就积极主动的给本专业及其他专业创造良好的条件。

1.3主动组织各专业了解工程概况，制定各阶段工程进度计划，制定互换提供资料图纸，个人脱手、互审、对图、审定时间。以及制定安排本专业参加人员的图纸内容和进度。同时对设计进度及时了解及时发现问题并解决问题。

1.4每天自我查定计划的完成情况，做到每天自己心中的计划心中有数。（如每天完成什么图，或什么内容）并检查关心参与人员的计划完成进度，赶前不赶后留有余地，以免堆在最后加班完成。

1.5对工程设计质量负责，对本专业图纸要一清二楚、不马虎、不推卸、主动全面抓质量，经常查阅关心参与本专业绘图人员的图纸质量、进度及审核。并主动关心与其他专业相关的图纸，有变更及时通知及时修改及时检查核实。凡是因条件或甲方而无法确定的也要一一记录，并在图中用云线记号圈出。

2.过硬的专业技术水平：

项目负责人是一个项目的龙头，要统观全局，时刻以大局为重。那么项目负责人的专业技术主要体现在哪些方面呢？

2.1首先我个人认为作为一个负责人不要求样样技术都精通，但要有够强的协调和应急处理能力。现场很多事情都是临时发生，比如：放线、标高的控制，只要通过实践都能做到，但对突发性事件的处理却不是每个人都能行，要有足够高的项目整体把握和宏观控制能力，不要求每个细节都想到，但大的行动指导方针要能给出，负责人每个环节都要有所了解，甚至精通。同时还应发挥领导者的角色，要让一个项目整体前进，项目负责人必须具备这一能力。

2.2专业负责人要在工作实践中逐渐掌握全面的业务技能，在可能的情况下努力学习和了解其他专业对建筑的要求，多学习了解与建筑专业有紧密相关的业务，努力提高本专业的技术含量技术水平，对工程中易发的主要问题要有敏锐的观察力。

2.3工程开始时，项目负责人要主动召集各专业做工程介绍交底，使各专业参加人员对工程有全面了解，能更好地配合建筑要求，并在施工图前先设定具体技术措施（如：图纸比例，轴网安排，标题字大小，指北针位置，是否要分段等等）使参加人员有统一思想，统一标准。

2.4对本专业参加的制图人员也要清楚交底，设计意图、甲方要求。及时了解及检查工作进度及工作中的问题，及时解决协调、对构造节点或其他图的做法，并负责审阅。做好自己图纸自审的同时也要协调好与其他专业图纸的配合，发现问题及时沟通。不要只顾自己，始终以你是一个项目负责人的身份，负责全局以大局为重。

2.5认真执行国家政策法令法规，不要带头钻空子，给制图人做好表率，正确选用标准图定出原则，不要任由参与绘制人自选而出现交叉错误，并在发现问题的时候解决。

3.各专业协调配合

针对一个工程项目的管理，首先要做好施工图前的准备工作，必须熟悉甲方设计意图，针对具体的设计合同要求，完成一套完美的施工图设计，各专业的协调配合尤为重要，不仅要从技术方面下功夫，更要在设计阶段建立一套健全的管理制度进行管理。各设计阶段主要表现在以下几方面：

3.1接到任务后，组织各专业去现场踏勘，除对本专业有关的事项要了解，同时也要主动了解水、电、路油地形地貌等。使得项目负责人在方案阶段或方案调整阶段更能全面考虑其他专业的要求。

3.2及时召开各专业共同会议，做全面工程交底，让各专业对此工程的设计要求、规模、使用性质、功能关系、今后发展状况、特殊问题等，均能心中有数，准确把握。

3.3组织各专业商榷、并制定工程进度计划（属于大战略计划）定出具体时间，然后排定本专业的作业计划（属于战术计划）拟定本专业图纸内容，草拟目录分配参与人员，并且每天都要有自查计划实施的习惯。同时每周召开各专业计划或技术交流研讨会，检查各专业进展情况，及时发现并解决问题。

3.4在方案阶段或调整方案阶段首先要预先征求专业意见，不但技术处理要扎实，而且要做到方案本身功能合理，专业合理——避免没同各专业商量就交甲方方案，造成甲方同意后，专业还没跟上，导致返工。

3.5在施工图绘制过程中一定要扎扎实实的做，每条线都要准确，千万不要“先这样画上，以后再说”，有改动立即通知相关专业人员，对本专业人员要严格要求画图的准确性，所画部位只要与本专业有关就不能怕麻烦，要主动先沟通，不要等相关专业提出来再说，即：每笔均要落实到准确无误，落实到与专业一致，尤其是建筑与其它专业较密切但又是边角隐秘部位。

3.6紧盯本专业及其他专业的进度计划执行情况及相关图纸，不要等到最后对图再说，依然是抢前不抢后，扎实落实每一笔、每个节点。

3.7凡是外加工厂家配合的，与相关专业有关的，如结构埋件荷载或其它专业有动力源等，均要预先告知其它专业。

3.8注意有转换层结构与建筑关系，注意有设备层时的标高关系，同时要及时与设备专业沟通。

4.具备一定的施工常识及服务配合现场的意识

施工中的协调工作涉及到多个专业，协调与配合涉及面十分广泛，各专业之间的协调配合，是至关重要和不容忽视的。不但要保证内外工种相互协调与配合，还要确保工程进度与施工质量全面完成。施工配合主要提以下几点：

4.1在设计过程中遇见疑难问题需要与施工沟通配合的，一定要提前与施工单位沟通。如：水位过高时的基础处理，跨度或载荷需做局部预应力结构或特殊构造、特殊结构等。特殊建筑材料的应用，构造或古建筑新做的施工处理等，以及新建筑与老建筑之间的处理等。

4.2设计交底：施工前的交底，建筑专业一定要参加，组织四个专业进行全面交底，必要时可分阶段分专业另行交底。交底时注意以下几点，A.建筑专业一定要参加第一次全面交底，阐述此项设计的要求及重点。B.提出施工单位应注意的经常容易出错的问题。C.施工中各阶段验收，如隐蔽工程最好能参加、放水工程尽量参加阶段验收。D.严把原材料进场质量关—材料、材质、色彩、技术要求、门窗尺寸及分割等。

4.3对施工的要求：A.凡是施工做错的、凡是有原则问题的，必须坚持设计原则，耐心解释，要求返工。B.项目负责人一定要熟悉施工程序，并经常到工地现场，指导施工单位按图施工，了解施工质量。

篇5：项目财务负责人职责

2、遵守公司各项收入、费用开支范围和开支标准的规定，确保预算内资金收支的正常实施，监控预算的执行情况。根据公司财务类规章制度，对日常报销及供应商付款做合规性审核;

3、按会计制度和公司会计核算管理的有关规定记账、结账、报账，做到手续完备、内容真实、数字准确、账目清楚，按时向税务、财政和统计部门等报送会计报表及相关的会计材料。

4、按财务会计制度和公司要求，全面、清晰、准确地进行成本费用、收入、利润、资产、负债及现金流量的核算，核签、编制会计凭证;并定期上报相关的核算报表;

5、定期对账，如发现差异，查明差异原因，处理结账时有关的账务的调整事宜;

6、设计、修订会计制度、会计表单，分析财务结构，编制会计报告、报表;

7、具体执行资金预算及控制预算内的经费支出，管理往来账、应收、应付款、固定资产、无形资产，每月计提核算税金、费用、折旧等费用项目;

8、负责监督公司实施的各项物资的定期盘点工作，向财务经理和公司管理层提交盘盈、盘亏及报废资产清单，并提出处理意见;

9、定期对公司、部门、及项目的成本、费用和收入进行比较和分析，编制一定时期资金、销售、利润、资产、负债等财务预测及财务分析，为公司领导的决策提供依据;

10、企业报税及税务相关财务工作;及时申报、缴纳公司经营过程中涉及的各项税费;

篇6：项目财务负责人职责

2、做好每月缴费单的统计与出局数据工作，确保出单数据的准确性。

3、及时与公司财务部核对各项费用的收缴情况。

篇7：项目技术负责人职责

1、在项目经理及总工程师领导下，全面负责本工程项目的技术

质量管理工作。

2、负责本项目的技术质量组织设计方案、措施，（技术方案、措施）的技术交底并检查贯彻执行情况。

3、组织技术管理人员学习、贯彻落实施工技术规范、操作规程、安全技术规程及上级颁发的各项技术规定，并检查执行情况。

4、组织各分包单位专业人员，对本项目工程施工图纸会审，并

且对工程施工图纸技术交底工作。

5、贯彻全面质量管理方针，负责项目质量管理小组的日常活

动，并督促检查技术人员及班组质量管理活动情况，认真总结经验。

6、参与隐蔽工程的验收和分部工程质量评定，并负责具体指导

本工程技术档案的收集、整理、编目、装钉，经审查达到合格后，上报项目部，同时做好竣工验收的预验工作。

7、指导施工员的施工技术工作，督促施工员做好工程项目的原

始施工记录及施工大事的记录工作，作好基础放线和主体施工的轴线、标高的标识、复查和记录。

8、按照国家规范、规程和标准及设计要求，指导并督促试验员

和质检员及时作各种原材料和半成品、设备的检验，及土建工程和设备安装工程的各种功能性检验。

篇8：如何当好设计项目负责人

如果把设计项目负责人视为部队中的班长或排长,那么当连长下达命令要攻下某个山头时,你就得在最短的时间内了解战局,确定战术,进行战术分工。然后在最短的时间内,以最小的伤亡攻下山头。在此,我们把“攻下某个山头”当做一个项目的设计工作任务,班长则是这个项目的设计负责人。如何保证设计项目按照规定的目标高效、优质、低耗地全面完成,则是衡量设计项目负责人称职与否的实践标准。怎样才能当好设计项目负责人,成为广大工程师和设计单位管理者关心的问题。

笔者经过多年的学习与实践,对如何做好设计项目负责人的工作进行总结,供项目负责人和项目管理研究者参考。

1 设计项目负责人的工作任务、岗位职责与岗位权限

为保证设计项目按照规定的目标高效、优质、低耗地全面完成,项目负责人要认真执行领导交办的工作任务。设计项目负责人的岗位职责就是职务责任,即在工作中应该承担的责任。设计项目负责人的岗位权限是指设计项目负责人在工作时的权限,体现为职责授权范围内最大限度的资源优化配置。

1.1 工作任务

(1)成立项目组,配齐各专业设计人员,明确班组各成员的工作任务和职责,组织项目组开展工作。

(2)确定项目管理总目标,制订总体工作计划。计划宜细不宜粗,注意抓好主要工序和主要环节,确保项目高效、优质、低耗地全面完成。

(3)协调项目组内部的专业衔接,协作配合,及时调整计划,做好资源配置。

(4)协调项目组外部各协作单位(如建设单位、主管部门、施工单位)之间的意见沟通和协作配合。

(5)完善项目组内部及外部信息反馈机制。

1.2 岗位职责

(1)贯彻执行国家和项目所在地的有关法律、法规和政策,执行本单位的各项管理制度。

(2)对项目的进度、质量、安全、成本等进行监督管理,并全面负责。

(3)组织编制设计大纲,包括工作计划和技术方案,制定安全生产、保证质量和降低成本的措施,负责组织实施,并及时解决项目实施过程中出现的问题。

(4)对项目进行有效控制,执行有关技术规范和标准,积极推广新技术、新材料、新工艺,努力实现技术进步。

(5)组织制定项目组各类人员的职责权限和各项管理制度或办法,加强与本设计单位各职能部门的业务联系,定期向主管领导汇报。

(6)进行项目总结,处理好利益分配问题。

1.3 岗位权限

(1)负责项目组的人事管理和组织工作,有权择优用人和解聘人。

(2)有权建立项目组内部各种责任制度或实施细则,以提高项目小组的工作效率和工作质量。质量是设计单位的立足之本,设计质量高,往往不是靠个人力量,而是靠项目组所有成员的精诚协作和项目制度的力量。

(3)拥有对项目的设计指挥调度权,合理调配项目各生产要素。

(4)有权进行合理的经济分配(如奖金分配),拥有在项目费用内的奖惩权。

(5)有权向本单位的分管领导提出建议或意见,有权拒绝有关部门违反合同行为的不合理要求。

(6)企业法人代表授予的其他管理权力,如人员组合权、项目费用使用支配权、一般技术问题决定权等。

2 设计项目负责人应具备的基本素质和能力

当好设计项目负责人不是一件容易的事。有些设计师虽然经验丰富、专业水平较高,但缺乏项目负责人应具备的素养。一般情况下素质对能力起决定作用,素质修养和能力培养相辅相成。项目负责人应重视自身的素质修养,形成较好的能力结构,并在工作实践中不断提高。

2.1 基本素质

2.1.1 身体素质

具有健康的体质和旺盛的精力,才能胜任繁重的设计、组织和管理工作。

2.1.2 精神素质

精神素质强调“德”和人格魅力,包括立场、目的、态度、道德、情操和责任心等。设计项目负责人应具备忘我的奉献精神、团结互助的协作精神、谦虚谨慎的求学精神、高度负责的敬业精神等。

2.1.3 心理素质

心理素质包括兴趣、情绪、意志等。良好的心理素质能充分发挥主观能动性,提高工作热情、工作效率和质量,增加自信心。

2.1.4 智力素质

智力素质通常指注意力、观察力、记忆力、理解力、想象力和创造力的有机组合。

2.2 基本能力

2.2.1 技术能力

工程设计是由不同专业、不同功能的子系统构成的统一体,项目负责人要做好本职工作并承担相应的岗位职责,必须有较强的专业技术能力和设计工作经验,具备满足岗位需求的知识量和信息量,熟悉岗位专业知识、基本知识,以及本企业和部门的相关知识、行业知识,包括相关的法律法规、规程规范、技术标准等。

2.2.2 学习能力

学习能力在一定程度上能体现项目负责人的阅读和分析理解能力。设计项目负责人要留心观察身边的事物,广泛阅读书籍,要有全局观念和整体意识,要善于透过现象看本质,通过具有广度和深度的逻辑思维分析,从众多的基础资料中找出内在规律,发现其特点、风格和技术诀窍,取长补短,增长新技能,获得新知识。总结是学习能力的一种体现。项目设计的每项工程、每个阶段任务完成后,都要及时认真总结,找出差距,改进工作,提高自身能力。其中总结可分技术工作总结和管理工作总结。

2.2.3 动手能力

项目负责人不仅是项目的主持管理者,而且是项目的主要设计人。由主导专业设计师出任的项目负责人,应该尽量亲自做总体设计。这样有利于设计的组织管理、质量控制和进度协调,有利于统一项目设计人员的设计思路和实现既定的设计意图。

2.2.4 表达能力

表达能力是具备较强沟通能力的必备要素,在工程设计活动中主要体现为图纸表达、文字表达、语言表达(包括自然流畅的姿态语言,如眼神、手势等)。

2.2.5 组织能力

在整个设计过程中,项目负责人的组织协调能力直接影响设计质量和进度。如果项目负责人组织协调能力强,既会团结人,又会使用人,既会对内组织管理,又会对外协调公关,就可以调动项目群体的工作积极性,在项目组内部形成沟通顺畅、精诚合作的局面。在设计过程中,设计项目负责人尽量不要因为自己的组织管理能力问题导致设计项目返工。

2.2.6 应变能力

应变能力是一种综合能力,它与其他方面的能力既有联系又有区别。观察能力是应变能力的前提,反应能力是应变能力的基本功,思维能力是应变能力的核心,而判断能力是施展应变能力的基础,只有在领会意图、跟上思路、思维敏捷、准确把握的基础上才能作出果敢决断。只有在解决实际问题时,应变能力才能形成和提高。设计项目负责人要提高应变能力,就要学习应变的各种方法和技巧,并根据具体问题和情况加以灵活运用。

3 重视实践锻炼

即使具备上述素质和能力,也未必能当好设计项目负责人。工程设计是一项实践性很强的工作,设计项目负责人的成长离不开实践。项目实践包括设计实践和工程实践。项目负责人要从设计实践中提高自身能力,从工程实践中发现设计问题,善于总结设计经验、开拓思路,不断提升自身综合素养。

4 结语

设计项目是一个复杂的系统工程,构成项目的子系统涉及管理学、组织学、系统工程学、心理学、经济学、行为科学等方面的知识。当好设计项目负责人需要付出一定努力,注重加强自身的素质修养,完善个人能力结构,并不断实践总结,敢于在实践中不断探索和提高。

参考文献

[1]李国胜.怎样当好建筑结构设计专业负责人[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.

[2]周献详.结构设计笔记[M].北京:中国水利水电出版社,2008.

[3]王治详.如何当好规划设计项目负责人——项目组织协调管理是关键[J].陕西水利水电技术,2000(2).

篇9：项目负责人职责

高云霄：工作室成立于2012年，李恩杰院长为“九大头牌”杜镇杰和张慧芳二位老师搭建一个演出平台。虽然没有大张旗鼓地宣传，但工作室已进行了外地巡演和民族艺术进校园等多场演出。这是北京京剧院新的改革方向，我们是率先吃螃蟹的人，院里为我们提供了许多支持和帮助。

目前，北京京剧院实施“项目制”，改变了传统的经营模式。杜镇杰、张慧芳项目工作室打破之前剧院下设三个团的限制，全院一体统一调度，可以抽调各团的精锐演员。谁的项目谁来担任项目负责人，继而安排舞台监督，接下来再选择所需要的演员。正如李恩杰院长所说，这样做真正体现了“一切为了艺术”，打破团际壁垒，为一出戏调集优秀演员也是一种为观众着想、成就艺术家的做法。

工作室正式在编的人员共5位：杜镇杰、张慧芳、琴师艾兵、鼓师刘洋和我。今年我们的重头戏是“寻梦·承泽”系列演出，这个活动贯穿全年，为观众奉上24台传统经典大戏。大项目一来，略感人手不足，之后也可能会相应扩充队伍。

记者：工作室的优势体现在哪儿？

高云霄：最大的好处是演员的优化组合，哪怕是一个龙套，也可以选择个头齐、扮相好的。我们展示给观众的都是精兵强将，也体现了北京京剧院追求完美的艺术形态。工作室比较灵活，采用更为有效的方式进行项目制运作。

这是北京京剧院第一次出现工作室的形式，我觉得以后这将是一个趋势。如果优秀的艺术家都成立工作室，互相之间展开竞争，手下不养闲人。其他演员则统一成立一个演员中心，需要排戏时，项目负责人便到演员中心去选人。可以说，工作室的成立具有前瞻意义，对京剧的未来也将产生良性循环。

记者：如果演出安排出现时间上的冲突，怎么协调？

高云霄：现在每个团的架构还在，负责一些基础管理。而在项目制下，项目负责人说了算。首先要立项，然后决定要哪个团做“底包”，用哪个角儿，用谁当舞台监督……跟过去的概念不一样了。谁立项早，以谁为先，确定项目，以先立项的为准。如果两个人一起立项，谁的营业额高，以谁的项目为优先选择。

记者：2014年，工作室的主要演出计划有哪些？

高云霄：“寻梦·承泽”是我们今年的主要任务，也是北京京剧院十大品牌活动之一。“寻梦”是李恩杰院长提出的，是指要寻找京剧的根文化。“根文化”是北京京剧院赖以生存的动力，因为它的存在，北京京剧才具有了正宗、纯正的味道。“承泽”由杜镇杰老师的恩师欧阳中石先生所提，是蒙受恩泽的意思，代表了如今的京剧人对于前辈艺术家和老艺术家的敬仰，表达了对他们为京剧所作贡献的感恩。

“寻梦·承泽”系列演出活动在长安大戏院、天津、河北、山东、上海等地陆续进行，活动贯穿全年，24台传统经典大戏不返头，每个月两场。

除了“寻梦·承泽”，我们还要配合院里的许多活动，比如二位老师作为“九大头牌”，要参加“每周一星——送大戏下基层”。杜镇杰老师还要参加新创剧目展演，《下鲁城》和《宰相刘罗锅》都是由他主演的。此外，他们二位都是梅花奖的获得者，还要准备“梅花香韵”的演出等。

记者：这24部戏是如何摘选出来的？

高云霄：之前，我们跟杜镇杰老师研究了很多方案，在剧目的选择上，他也是煞费苦心。第一，必须是经典剧目；第二，得有市场号召力，考虑当今观众的审美需求。最后，在众多剧目中，我们精心挑选了这24台经典剧目，可以说代表了当今北京京剧院最高的艺术水平。

其中一些优秀剧目已经很多年没有在舞台上展现了，比如：《痕记》《春秋笔》《六出祁山》《取洛阳·白蟒台》《清风亭》《桑园寄子》……我们希望通过“寻梦·承泽”，让大家领略传统骨子老戏的风采和魅力。

目前，已经进展到第6场了。我们计划在长安演12场，还有12场安排在外地——济南、淄博、莱芜、天津、石家庄、张家口、上海等。

记者：票房理想吗？

高云霄：还不错，4月12日长安大戏院的这场《群英会·借东风》基本上销售一空。

今年2月，在国家大剧院演出的《龙凤呈祥》，1000个位子的剧场座无虚席。剧场工作人员跟我说，国家大剧院建院首演时京剧有这样的盛况，这是第二次出现一票难求的状况。票房能达到将近30万。

记者：就您个人而言，从一名老生演员转行到经纪人的角色，需要做哪些方面的调整？

高云霄：要学的东西太多了。干京剧的经纪人必须得是内行，说是经纪人，其实已经远远超出了经纪人的管理范围。不但日常事务要井井有条，做舞台监督时，所有的戏、所有的角色都得掌握，念什么词，什么节骨眼都得心知肚明，有时缺人了我还要顶上。因此必须成为一个全才。2002～2008年，我自己做过文化公司，积累了不少相关的经验。

这个机制对演员特别好，找一个经纪人，又是门里出身，会帮助演员把一切琐事都处理好。所有的事情都由我来跟京剧院各个部门协调，先跟市场开发部制定策划方案，核定预算、印制节目单，从一团、青年团、梅兰芳剧团或演出培训中心抽调人员、组织排练、把场调度……事无巨细，工作量非常庞大。

这个形态为什么特别好呢？你可以让演员安安心心去演出，不用管任何其他分散精力的事情。演员最重要的就是保证休息，这样嗓子和体力才会达到完美的状态。30多岁正是干活的年龄，虽然很忙碌，但我很享受现在的工作状态。

篇10：审计项目负责人职责

2、编制审计计划、拟定审计工作方案和调查提纲;

3、按审计目标、依审计流程收集和整理审计证据;

篇11：审计项目负责人职责

2、监督公司日常管理情况，维护运营系统的有效运行并在不断检查中提升现有运行体系的效率和风险控制能力;

3、按年度计划开展审计工作，根据审计目标制定审计计划，能独立开展审计项目，输出审计报告，与被单位沟通改善措施并跟踪执行;

4、开展日常价格审计工作，对集团的采购价格实施日常监督，输出审计报告;

5、部门其他日常工作，包括工程验收、举报投诉、廉洁培训宣导等;

6、协助上级完善公司风险控制体系建立及健全;

篇12：项目负责人的职责

2、参与所负责的设计项目的设计过程中各专业技术论证及道路相关专业图纸设计与复核工作;

3、协助副总工制定项目质量管理工作，并编制分部、分项工程设计进度及质量计划;

4、负责向施工单位进行技术交底和工程设计变更管理;

5、对公司技术基础较差的员工进行技术指导

篇13：项目负责人职责

项目负责人作为项目执行的实际领导者，对项目实施的成败起到非常关键的作用。此外还需懂技术、会管理、具有丰富的施工管理经验、法律知识等，这是搞好工程项目管理的关键。项目负责人是项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着工程建设项目的成败，因此选好项目负责人是一项关键的工作。作为项目负责人，头脑一定要清晰，思维要敏捷，能审时度势地作出决策，防止可能出现的失误和损失。项目负责人不仅要有较高的专业技术和领导水平，还要有较高的政治素质，强烈的责任感和敬业精神，要善于学习和借鉴别人的经验，扩大视野，取长补短。如果项目负责人不积极参与项目管理，给予合理的意见和建议，势必会影响个项目实施者的方向，最终影响工程质量、工程进度、工程成本。

1 正确处理好全局与局部、宏观与微观的关系是项目负责人的必备素质

一个工程项目管理的参与方很多，每个角色都有自己的项目盈利目标和渠道，立场不同，其管理目标就不一样。人们通常认为建设单位 (业主) 应该是工程项目管理中最不专业的，因为大多数建设单位 (业主) 对工程项目实践经验不如施工单位等其它专业单位。而笔者认为，建设单位 (业主) 在项目管理中应是占主导地位的，并且是所有角色的总协调，建设单位项目负责人对项目的控制应该是主动的、全面的，管理目标不能任由施工单位或者监理、设计的主观意见来改变。

谈管理，也许智者见智，仁者见人。然而在实践中去探索，在工程项目中去领悟一些行之有效的管理办法，亦是节约工程、提升项目的安全性、缩短工期，为职工或单位提供优质产品。作为建设单位项目负责人，主要的是抓落实、抓重点，但过程细节也决定项目成功与否，决定项目的最终结果。需要辩证地处理好全局与局部，宏观与微观的关系。笔者认为，正确处理好全局与局部、宏观与微观的关系是项目负责人的必备素质。全局与局部是矛盾的关系，是所有矛盾的主要矛盾，因此要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，整个工程能否上马，与工程的方案规划、设计、申报是息息相关的。

而整个工程的管理过程是矛盾的主要方面，工程的宏观管理就是指在可行性方案、投资规划、设计、招投标、施工过程中注意时效性，投资收益与质量控制、安全管理，进度与工期的计划与偏差。工程的微观管理就是在每个过程中由谁去负责如何组织团队实施，如何提高质量、节约投资、缩短工期。因此，宏观管理注重对象及落实，微观管理注重过程实施及方法。

2 团队精神是项目负责人做为领导者的人格体现

组织好项目团队是关键，项目负责人是团队的核心，调动和发挥团队中每个人的积极性、主动性，作为组织者与领导者，不可能事无具细地亲自去做，应发挥下属的潜能，发挥团队精神是管理者的人格体现，亦是对用人艺术与管理艺术的体现。

提高团队沟通有效性、增强团队协作性、规范团队工作行为、规范工作边界，是项目负责人的一项重要管理艺术。

3 协调是项目负责人的一项重要职能

项目管理就是通过计划、组织、实施、控制等职能，设计和保持一种良好的环境，使项目参加者在项目组织中高效率地完成既定的项目任务。对于任何一个建筑工程来讲，搞好各专业、各部门之间的协调与配合都是至关重要的。

3.1 内部协调

怎样搞好内部协调和管理呢?笔者认为管好人，带好团队是关键，而带好团队离不开沟通和协调。

充分发挥监理工程师的聪明才智和主观能动性，可以弥补项目负责人的专业技术上的不足，搞好各施工专业上的协调与配合，包括与设计单位的协调配合，与施工单位的协调配合，以便在实际施工组织中能够合理、有序、有效地安排工程进度控制与管理。

3.2 外部协调

外部的协调与管理，涉及面比较广泛，可以说它本身就是一个系统工程。包括从项目的规划、立项、设计、勘探、申报、招投标、再到施工过程，所有环节都需要协调与统一。

4 合同管理是项目负责人在项目管理中的一项重要工作

随着我国市场经济的不断完善，项目的管理也势必由国家经济体制改革的不断深入而发生变化。市场经济就是法制经济、信用经济，因此必须以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理。

1)从组织上采取措施，实施规范化、制度化、标准化的合同管理，制定一整套合同管理的有关工作制度和规定，对合同管理的组织、合同管理的程序以及合同的起草、谈判、审查、签订、履行、检查、清理等每一个工作环节均作出明确规定。

2)树立项目管理中的一切行为均以合同作为唯一依据的意识，合同运用于项目管理的各个方面，以合同、经济手段管理和实施项目工程。

3)选择确定符合自己工程项目的合同结构，通过合理的合同结构实现和保证项目管理组织的目标结构和运作。

4)控制变更。尤其项目到了后期，每次的变更都要做好记录，且要认真分析，它是合同管理的重要一环。

5 确定质量与安全并重、投资与工期统一的办事原则与方针

质量与安全是建设工程过程的核心，如何保安全，抓好质量是衡量管理成功与否的唯一标尺。投资与工期又是衡量管理水平高低的重要因素。

在项目管理中，质量与安全是相辅相成、相互统一的，工程质量的好坏直接影响到安全事故发生与否，质量与安全管理成了项目管理的重中之重。在现行的项目管理中，建设单位往往把质量与安全管理的大部分工作委托给监理工程师来完成。作为项目负责人，最关心的是工程的投资和工期，即既要加快工程进度又要节约工程投资，往往二者又是矛盾的统一体，必须找到它们的平衡点，做到投资与工期的统一。

6 树立网络管理意识，创新意识，做到点面结合，横纵有序，脉络清晰，主干与支干一目了然

工程建设项目涉及面广、建设周期长，再加上经济环境的错综复杂。因此，在项目管理中应用网络管理的方法，树立创新意识，利用计算机网络技术来改善落后的局面是非常重要的。

在项目管理中应用工程项目管理软件，用于管理工程施工进度的控制和资源总体调配方面，涉及到的是工程管理当中高层的理论化的管理。网络管理信息系统是一个一体化系统或集成系统，它进行的网络信息管理是从总体出发，全面考虑，保证各种职能部门共享数据，减少数据的冗余度，保证数据的兼容性和一致性。网络信息依靠管理系统实现收集、分析、应用、共享，只有集中统一化，才能成为企业的可用资源。网络管理信息系统不只是计算机的应用，计算机只是工具，是硬件，关键是靠各类管理软件的支持。

篇14：项目负责人职责

效果：充分调动了广大职工的生产积极性和创造性，经济效益逐年提高，2004年完成生产值6000余万元，实现利润近300万元，走在河北省地勘系统前列。

做法：建立健全项目经理负责制工程的工会组织和民主管理组织，提供民主管理工作的组织保证。2005年，队工会做出决定，实行项目经理负责制的项目不论大、小，人员多、少，项目建到哪里，工会组织就建到哪里。项目较大，人数在50人以上的建分会小组。相应地建立民主管理工作组织，项目下设民主管理员，一般由工会小组长或机班长兼任，负责召开本班线民主管理会和班内民主管理的其他工作。

根据项目经理负责制的特点和工程情况，制定切实可行的规章制度，从制度上保证民主管理工作的开展。一是坚持定期召开职工代表大会或职工大会的制度。对于项目管理中的重大经营决策、规章制度、工资、资金分配等涉及职工利益的“热点”问题，都必须按规定经职工代表大会或职工大会讨论、审议通过后实施，特别是二次分配，要做到民主、公开，增加透明度；二是实行民主管理委员会或民管小组同项目党、政领导定期召开联席会议，听取职工意见，研究职代会闭会期间需要解决的问题；三是坚持日常的民主管理工作制度。如物探小组坚持了“职工心里话”活动制度，以谈话或书面形式收集职工的意见和建议等，使职工心里话有地方说，心情舒畅，大家都积极为项目施工生产献计献策，使民主管理工作在项目经理负责制条件下开展得更加活跃、扎实。