管理者面对危机（精选8篇）
篇1：管理者面对危机
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医院管理心得体会：面对危机要从容
如今，医疗纠纷已经成了医院的家常便饭，成为公立医院经营管理中面临的主要危机。处理医疗纠纷也就成了院长最棘手、最压头、也最重要的工作之一。那么，作为医院的当家人应该怎样从容面对医疗纠纷带来的危机呢?
一、坚信纠纷总会平息。恶性医疗纠纷就像一场突如其来的暴风雨，总是在没有任何准备的情况下突然降临，一下子打乱了正常的工作秩序和生活平静，给院长造成十分沉重的打击。当“医闹”们将你团团围住，患者家属在别有用心者煽动下举起愤怒的拳头，医疗场所成为死者的灵堂，法律的尊严被践踏，医院的财产和医务人员的生命面临巨大威胁，但仍看不到政法部门的强有力保护，仍看不到政府明朗的态度时，谁要说当院长的不紧张、不害怕、不失望、不愤怒，那是说瞎话。但是，你紧张、害怕、失望和愤怒又有什么用呢?此时此地，此情此景，唯一能做的就是保持镇定，不要丧失处理危机的信心，坚信天是塌不下来的，再大的纠纷最终都会平息，最需要的其实就是忍耐与宽容，用阿q精神安慰一下自己也无妨。
二、心理创伤也许比经济损失更严重。一场恶性医疗纠纷会给医院方方面面造成很大损失，经济损失因其显而易见容易受到关注，而医务人员职业热情受到严重冲击，医院管理者工作热情受到巨大打击，这些心理方面的创伤却往往被忽视。其实，与经济损失对医院的影响相比，心理创伤的影响更大、更持久、更难以愈合。因此，作为医院的管理者对此要有充分的心理准备，在进行危机教育时就要有意识地提高心理承受力，在危机发生时就要预见到可能对心理造成的创伤，在危机发生后要及时心理疏导。
三、以务实的态度处理医疗纠纷。当今中国还处在社会主义初级阶段，离法制社会的理想还很遥远，有法不依、执法不严、违法不究的情况还很普遍。医疗纠纷常常既不能依法处理，也不能依理处理，如果我们没有灵活的态度，抱定“按规定处理”的死理不放，最后吃大亏的必定是医院，吃苦头的肯定是院长，这已经被实践反复证明过无数次了。因为社会舆论相信医生都是害人的白眼狼，政府总认为医院管理不善常常坑害病人，法院则认定患者都处于弱势地位需要保护，僵持到最后无非是医院出钱才能了难，而且时间拖得越久，造成的影响越大，出的钱就越多。医院在僵持下成为赢家的可能性当然是有的，但概率绝对比中六
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合彩还低。因此，每起纠纷发生后都应及早处理，尽快了结，大事化小，小事化了，息事宁人。院长采取这种务实的态度也许不是最正确的，但一定是最合算的，尽管看起来似乎是非不清，缺少气魄。
四、危机也能变转机。没有人会认为危机是好事，但辩证法告诉我们，坏事也可以变成好事。因此，危机处理好了也会带来转机。
如今，医疗纠纷已经成了医院的家常便饭，成为公立医院经营管理中面临的主要危机。处理医疗纠纷也就成了院长最棘手、最压头、也最重要的工作之一。那么，作为医院的当家人应该怎样从容面对医疗纠纷带来的危机呢?
一、坚信纠纷总会平息。恶性医疗纠纷就像一场突如其来的暴风雨，总是在没有任何准备的情况下突然降临，一下子打乱了正常的工作秩序和生活平静，给院长造成十分沉重的打击。当“医闹”们将你团团围住，患者家属在别有用心者煽动下举起愤怒的拳头，医疗场所成为死者的灵堂，法律的尊严被践踏，医院的财产和医务人员的生命面临巨大威胁，但仍看不到政法部门的强有力保护，仍看不到政府明朗的态度时，谁要说当院长的不紧张、不害怕、不失望、不愤怒，那是说瞎话。但是，你紧张、害怕、失望和愤怒又有什么用呢?此时此地，此情此景，唯一能做的就是保持镇定，不要丧失处理危机的信心，坚信天是塌不下来的，再大的纠纷最终都会平息，最需要的其实就是忍耐与宽容，用阿q精神安慰一下自己也无妨。
二、心理创伤也许比经济损失更严重。一场恶性医疗纠纷会给医院方方面面造成很大损失，经济损失因其显而易见容易受到关注，而医务人员职业热情受到严重冲击，医院管理者工作热情受到巨大打击，这些心理方面的创伤却往往被忽视。其实，与经济损失对医院的影响相比，心理创伤的影响更大、更持久、更难以愈合。因此，作为医院的管理者对此要有充分的心理准备，在进行危机教育时就要有意识地提高心理承受力，在危机发生时就要预见到可能对心理造成的创伤，在危机发生后要及时心理疏导。
三、以务实的态度处理医疗纠纷。当今中国还处在社会主义初级阶段，离法制社会的理想还很遥远，有法不依、执法不严、违法不究的情况还很普遍。医疗纠纷常常既不能依法处理，也不能依理处理，如果我们没有灵活的态度，抱定“按规定处理”的死理不放，最后吃大亏的必定是医院，吃苦头的肯定是院长，免费
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这已经被实践反复证明过无数次了。因为社会舆论相信医生都是害人的白眼狼，政府总认为医院管理不善常常坑害病人，法院则认定患者都处于弱势地位需要保护，僵持到最后无非是医院出钱才能了难，而且时间拖得越久，造成的影响越大，出的钱就越多。医院在僵持下成为赢家的可能性当然是有的，但概率绝对比中六合彩还低。因此，每起纠纷发生后都应及早处理，尽快了结，大事化小，小事化了，息事宁人。院长采取这种务实的态度也许不是最正确的，但一定是最合算的，尽管看起来似乎是非不清，缺少气魄。
四、危机也能变转机。没有人会认为危机是好事，但辩证法告诉我们，坏事也可以变成好事。因此，危机处理好了也会带来转机。
资料来源：http:///data/xdth/
篇2：管理者面对危机
月有阴晴圆缺，人有悲欢离合。作为社会主义市场经济中的一员，我们不但会有辉煌的时刻，也会并且一定会有跌入低谷的时刻。但是，正因为有这样的跌宕起伏，人生才会显得真实，显得有意义。面对着跌入低谷的时刻，我们更应当坚持不懈怠，努力走出一条更好的道路。只有这样，在面对下次低谷时，我们可以更加从容的进行应对；在面对接下来的辉煌时刻，我们能够再创新高，更上一个台阶。
困难也是机遇。在平时，各种各样的缺点和不足都被成绩和效益所掩盖。在强盛的时候，人们往往只能看到身前美好的未来，看不到身后的阴影。但是，当面临困难的时候，各种各样的缺点和不足都会被无限制的放大，若不能及时应对，足以把人拉入无底的深渊。但正是这样的时刻，才是我们改正错误、弥补不足的最好时机。我们一车间积极响应节能降耗的号召，从一分一毫做起，将节能降耗深入到了每一个人的心中。同时，严查跑冒滴漏，坚决杜绝不必要的损失。面对困难，止足不前就是大步后退。只有不断向上攀登，才能在困难中屹立不倒。我们一车间多次开展收率研究活动，成立收率研究小组，誓要保证在现在复杂生产条件下的收率问题。在车间领导的带领下，我们大胆假设、小心求证，接纳每一条合理的意见，同时慎重的进行尝试。只有尽到自己最大的努力，我们才感到没有辜负全厂员工们的期望。同时大胆进行设备改造，在现有条件下努力提高生产效率，努力赶上厂里大生产的步伐。虽然我们一车间使用的是老设备，但是老设备也可以焕发出新生！
面对困难，不仅仅要加强生产工作，还更要把思想工作做好。车间领导时刻坚持在生产一线，用多种方式和一线员工交流。全车间从上而下积极开展思想交流，坚持沟通拉近距离、真情温暖职工，切实解决职工们所关心的问题。对职工们所反映的问题，不论大小都非常重视，积极协调解决。全车间的员工拧成一股绳，齐心协力从困难中走出去。努力从和谐班组做起，直到和谐车间、和谐工厂，为建设和谐社会贡献力量。
面对困难的同时，也应当加强安全教育。事故是效益的天敌，越是面临困难越不能承受事故的伤痛，所以在困难中更要做到最安全，做到零事故，做到无隐患，还要把这些安全理念送到每个人的心中。只有这样，全体员工不懈努力所带来的效益才不会因为事故白白浪费，厂里走出困难的航途才不会平添更多的风浪。
篇3：管理者面对危机
1、增加企业成本
根据美国管理学会的报告, 替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的30%, 对于重要的岗位, 替换一名员工的成本则要相当于其全年工资收入的1.5倍。可见, 企业人才流失成本已成为人力资源管理中的一个黑洞, 它不断地吞噬着企业的利润, 削弱企业的竞争力, 使原本在同行竞争中就没有优势的中小型企业承受更大的压力, 影响员工的士气和企业生产率, 成为企业利润的无形杀手。
2、无形资产损失
关键人才、核心员工的流失会给企业带来各方面的损失。企业中、高层管理人员是企业的脊梁, 其离职会削弱企业的管理能力, 还可能会使企业的内部机密和商业秘密外泄;技术精英是企业的中坚力量, 其离职可能使企业的产品质量难以保证, 技术开发工作停滞, 关键技术流失;市场销售人员的离职可能会带走客户资源, 导致市场份额下降;其他核心员工离职也会改变企业与竞争对手的实力比, 若是集体式跳槽, 对中小型企业来说则有可能是致命的打击。
3、损害企业形象
优秀人才的流失经常会造成企业内部管理的混乱无序、外界对企业发展力的质疑, 导致企业内部人心涣散, 从而削弱和影响企业的凝聚力和士气, 甚至会引起“多米诺骨牌效应”, 导致集体式跳槽, 从而严重影响企业竞争力和可持续发展能力。
二、中小型企业人才流失的特点
1、人才流失的方向性
中小型企业人才流失主要呈现为:小型企业向大中型企业、外资企业流失;夕阳产业向朝阳产业流失;内地城市企业向沿海等经济发达地区企业流失。主要是因为没有好的人才发展平台, 薪酬激励制度欠缺等原因。
2、人才流失频率加快, 年龄层次降低
通过调查分析发现, 员工流失高峰主要发生在两个阶段:第一阶段发生在员工进入企业初期, 发现企业现状和自己的期望值不一样, 或者对企业文化或工作不适应, 于是很快选择离开企业。第二阶段发生在员工为企业服务5年左右, 这时的员工积累了较丰富的工作经验, 开始谋求更大的发展机会, 如果企业不能给予其相应的发展平台, 他们也会很快选择离开。3、人才流失呈现“集体”意识
近年来, 企业人才流失另一大特点莫过于核心员工的“集体跳槽”。2004年4月, 北大方正助理总裁周险峰率30位技术骨干集体加盟海信数码;5月, 健力宝销售公司总经理蒋兴洲率20多位销售经理集体离职。一些中小型企业的核心员工更是纷纷流向专业对口、待遇丰厚的大型企业和外资企业。
三、中小型企业人才流失的原因
1、社会因素
社会经济体制的不断完善, 为人才流动提供了宽松的环境。国有企业、外资企业、民营企业等都加人了人才竞争的行列, 一些企业为吸引优秀人才加盟, 开出优厚的条件加以猎取。人才市场的发展和各种有关人才流动法律政策的出台, 为人才流动提供了政策保障, 从而促进了中小型企业人才流失的加快。
2、企业原因
激励机制不健全。许多中小型企业薪酬制度和分配制度不合理, 论资排辈、平均主义现象较为严重, 这种企业内部收入分配的不合理, 造成了人才心理不平衡。而且, 许多中小型企业都没有建立有效的评估体系和合理的晋升机制, 人才的价值得不到认可, 从而导致人才的流失。
企业管理模式不科学。许多中小型企业由于规模小的原因, 基础设施建设不完善, 管理制度不规范, 企业文化缺失, 没有公平合理的激励体系, 企业领导者缺乏管理经验等, 从而导致人力资源管理不善, 人才需求缺乏科学、准确的预测和分析, 造成人员配置的不合理, 从而导致企业人才队伍的不稳定性。
缺乏良好的企业文化。企业文化是企业的精髓和灵魂, 是企业吸引和留住人才的内在动力, 它能使员工形成强大的凝聚力, 能够让员工产生持久的忠诚度, 激励员工不断和企业共同成长。但在一些中小型企业, 人际关系复杂, 官僚主义盛行, 领导和员工缺乏有效沟通, 任人唯亲, 最终迫使人才“败走麦城”。
3、个人原因
许多人才将中小型企业当作自己职业生涯发展的一个跳板, 主要是为了积累工作经验或是学习相关技术, 一旦时机成熟, 他们就会选择待遇高、发展空间大的大中型企业。另外, 对现有工作缺乏兴趣、对现有薪酬不满、企业内部冲突等也是人才流失的重要原因。
四、人才流失的危机管理策略
所谓人才流失的危机管理是指企业为避免或减少人才流失所造成的损失, 针对可能发生的人才流失危机情境所做的管理措施与应对策略。
(一) 危机发生前的管理
1、从人力资源管理的各个环节加以控制。
企业人力资源的各项基本职能对于吸引人才、留住人才都非常重要, 在防范人才流失的危机管理过程中起着举足轻重的作用。企业人力资源管理部门通过对人力资源战略规划、招募、培训、绩效考核、薪酬福利管理、员工职业生涯规划等环节加以严密控制, 制定合理的薪酬体系, 实施有效激励, 开展员工培训, 帮助员工规划个人职业生涯, 以达到预防人才流失危机发生的目的。
2、培养人才危机意识。
企业管理者要居安思危, 未雨绸缪, 时刻怀有一种人才危机意识, 审时度势, 及时调整留人政策。企业管理者的人才危机意识表现在日常工作中就是注重营造“以人为本”的企业环境, 尊重人才、关心人才、充分体现人才的价值, 增强人才对企业的认同感。
3、组建危机管理团队, 拟定危机管理方案。
企业应在危机发生前就组建一支危机管理小组, 小组成员应该是管理经验丰富、对危机较为敏感的管理人员。危机管理小组成立后, 应分析过去或者同行其他企业发生的类似危机事件, 吸取其中教训, 拟定一套具有可操作性的危机管理方案。
4、建立人才危机预警管理系统。
建立人才流失危机预警管理系统, 首先必须设计相应的预警评价指标。如工作满意度、工作压力感受率、人际冲突频率、员工对公司认同感等。随后, 确定预警临界点, 加强日常监控。一旦发现某些指标超过了相应的临界点, 系统立即发出预警信号。此时, 危机管理小组应马上展开分析调查, 分析原因并评估其影响程度, 然后在此基础上做出相应的管理决策。对不正常状态进行调查整合, 及时控制危机的爆发。
(二) 危机发生时的管理
1、危机沟通管理。
主动与离职员工进行面谈沟通, 真诚地同其交流, 了解其离职的真实原因, 晓之以理, 动之以情, 争取以情留人。同时, 通过与离职员工的交流, 可以了解企业存在的不足, 找出员工跳槽的原因, 为日后改进与完善提供依据, 以留住其他优秀人才。
2、运用人才储备。
人才流失危机发生后, 危机管理小组应马上动用人才储备, 迅速物色合适人选来接替离职人员, 从而保证组织的正常运作。人才储备应建立在工作分析的基础上, 对于那些技能要求不高、替代性强的岗位, 在需要时企业可随时从外部劳动力市场招聘;对于技能要求较高、替代性较弱的岗位或者关键岗位, 则主要在企业内部加以培养, 一旦人才流失, 可以很快地填补。
3、危机损失的控制。
员工离职时, 企业应积极采取措施, 防止商业或技术秘密、客户资源、业务网络等资源的流失, 查清离职员工是否有未了结的义务或者债务等, 避免企业遭受更大的损失。
(三) 危机发生后的管理
1、总结经验教训。
人才流失危机控制后, 企业应对人才流失危机预警管理系统的各方面工作进行全面的调查和评价, 列出危机管理工作中存在问题, 并对问题进行分析, 逐一提出整改措施, 加以改进, 防范人才流失危机的再度发生。
2、调整组织管理。
人才流失危机控制后, 企业必须重新审视整个危机过程, 对组织结构和人力资源管理活动进行诊断并借此契机, 进行大刀阔斧的改革, 如调整组织结构、完善薪酬激励机制、实施员工职业生涯管理、提拔新人等。通过这些举措, 既可以使组织结构更加合理, 人力资源管理更加规范, 又可以使在职员工的个人职业生涯得到发展, 从而对企业充满信心。
3、离职员工管理。
员工虽然离职了, 但仍是企业的一笔潜在资源。资料表明, 雇佣离职员工所花费的成本往往只有招聘一名新人所需费用的一半, 而且离职员工对业务较熟, 其工作效率通常比新人高出4 0%左右。所以企业应加强离职员工管理, 建立离职员工数据库, 保持联系上的畅通性, 适时提供相关职位和条件鼓励优秀离职员工回归, 继续为公司服务。
摘要：本文分析了中小型企业人才流失的后果和特点, 探讨其成因。并在此基础上, 引入人才危机管理理论, 提出对人才流失所引发的危机建立预警机制, 实施事前预防、事中处理、事后管理等一整套管理方法。
关键词：人才流失,危机管理
参考文献
[1]、罗帆, 佘廉.企业人力资源危机的预警管理.工业工程与管理, 2003.4
篇4：危机管理：我们该怎样面对公众
危机的公众攻略包括两个部分:
一.正确处理投诉:把危机消灭在萌芽状态。
二.公众利益至上:力挽危机于狂澜。
曾经有企业家感叹:在当今社会,企业与消费者的力量对比之下,企业永远处于弱势.的确如此,随着新闻媒体和监管部门的压力越来越大,企业任何一个微小的疏忽,可能都会导致无法挽回的灾难.奔驰、三菱、东芝笔记本都因为不能正确处理消费者的投诉而大吃苦头；而三株、恒升笔记本更是在与消费者的争斗中由如日中天走向衰败。
消费者的投诉对于企业来说，如果处理得当，就会增加企业的美誉度以及消费者对企业的信赖感，成为提升企业形象的契机。如果处理不当，就会成为导火索，引爆潜伏的危机，加速企业的毁灭。
公众攻略可以概括为4S:
一．SORRY: 公众不仅关注事实真相，在某种意义上更关注当事人对事件所采取的态度。事实上，90%以上的危机恶化都与当事人采取了不当的态度有关，比如：冷漠、傲慢、敷衍、或拖延。
有一则寓言是这样的：很多山羊被牧羊人赶到羊圈里。有一只山羊不知在吃什么好东西，单独落在后面。牧羊人拿起一块石头扔了过去，正巧打断了山羊的一只角。牧羊人吓得请求山羊不要告诉主人， 山羊说：”即使我不说，又怎能隐瞒下去呢？我的角已断了，这是十分明显的事实。”
这故事说明，不要试图去隐瞒事实。这也是危机管理中公众攻略的核心。
公众是企业经营活动的现有或潜在的对象。危机本身也许只涉及到很少的一部分,但是潜在地会影响到所有的消费者,因为他们会据此重新判断企业产品或服务的价值问题。因此,公众会积极地关注着企业公关的每一个举措,“观其言，听其行”，并做出反应和评价。因此，在危机发生后,企业应以最快的速度与受害者接触.冷静地倾听受害者的意见，向受害者道歉,给受害者以安慰和同情，诚恳地对待受害者及其家属，并积极查明事实真相，给各方以圆满的答复，履行企业的社会责任与承诺，并尽力做出超过有关各方所期望的努力。
上时机70年代末，美国“FIRST”公司生产的500系列防滑轮胎问题不断，光投诉就超过14000起。但该公司直到美国公路交通委员会施加压力后，才勉强撤回了这批产品。它的这种态度激怒了消费者，其市场份额由此也下跌了好几个百分点。
普通消费者王洪首先是被恒升笔记本电脑的工作人员傲慢和敷衍的态度激怒的。最后不得不采取在网上开办个人网站来维权。恒升将王洪送上了法庭，并索赔巨款，但是恒升赢了官司，却失掉了企业的公众形象，当然也失掉了市场。
二.SHUT UP:务必闭嘴。始终把企业形象放在首要地位，了解公众，倾听他们的意见，确保企业能把握公众的情绪。并设法使公众的情绪向有利于自己的方面转化。不要和消费者争论.永远不要和公众去辩论谁对谁错. 1999年微软原总经理吴士宏由于个人原因离职，通过媒体曝出了很多微软的内幕，令微软十分被动，当时微软制定的策略就是“打不还手，骂不还口”，结果公众反而认为吴士宏没有一个职业经理人的起码道德。
三菱、奔驰、东芝为什么会搞得沸沸扬扬？就因为他们一直企图向公众辩称不是企业的错。结果让公众觉得没有诚意。
1994年，英特尔公司推出奔腾处理器。一位大学教授发现，奔腾芯片在浮点运算上存在问题：在90亿次除法运算中可能出现1次错误。于是他联系英特尔公司，报告了他的发现。但公司对其产品极有信心，竟然礼貌地回绝了教授，于是这位教授转向因特网去求证他的疑问，结果在网上引发了近万条讨论，其中包括大量对英特尔尖刻的嘲讽。对此，英特尔公司根本不当回事，认为这是小题大做，因为即使那些经常遇到浮点运算的用户在使用该程序时每27000年中才会遇上一次计算错误。这比芯片出其它问题的概率要小得多。但是媒体和公众却没有就此罢休，认为英特尔贪得无厌、专横傲慢,没有解决问题的诚意。英特尔终于意识到，试图从技术的角度来对抗消费者是徒劳的和危险的。最后，英特尔不再做技术上的解释，而是宣布为所有要求更换芯片的用户更换芯片。为此，英特尔整整花费了5亿美元。实际上，只有1-3％的用户真的换了芯片。“浮点事件”告诉我们：企业已没有资格评价自己产品的优劣，用户是否感到满意并不仅仅取决于数据，而更取决于企业对消费者的态度。尘埃落定后，英特尔公司再次证明了要对客户的关心以及对技术创新的执著，公司的声誉得到明显提高。
三．SHOW:值得注意的是，沉默并不是金。之所以闭嘴，是不与消费者争辩。但务必重视与消费者的沟通，建立有效的沟通渠道，与新闻媒体保持良好的合作关系，主动把自已所知道的和自已所想的，尽量展示给公众，不要试图去愚弄公众。否则会给人留下傲慢和不尊重消费者的形象。
有句谚语叫“防人之口如堵川”。处理消费者投诉的核心是建立畅通的消费者反馈与投诉渠道，鼓励消费者把心中的牢骚、怨恨讲出来，减轻其心理负担，然后妥善而诚恳地向其道歉，平息其气愤的情绪，让问题在企业内部公开化，防止新闻媒体的人为炒作，避免使问题在社会上公开化，将危机消灭在萌芽状态。
1）开通消费者热线。消费者热线是与消费者沟通信息、接受消费者投诉、、树立企业形象的第一关。通过热线倾听消费者的意见和建议，化解消费者的不满情绪，正确处理来自公众的猜疑和批评，化干戈为玉帛。
2）通过新闻媒体表明事实真相，展示自已的态度和行动。
3）热情接待消费者团体（如消费者协会等）及其代表。作为消费者利益的代表者，消费者团体（如消费者协会等）及其代表往往在新闻界有发言权，起到舆论领袖的作用。因此企业必须重视并合作，予以妥善接待，争取谅解与支持，千万不可激化矛盾，横生枝节。
4）面谈：见面三分亲。面对面沟通是化解冲突，从而争取互相谅解的有利时机，一定要站在消费者的立场考虑问题，多倾听消费者的不满与苦衷，回答他们关心的问题，听取他们的意见，消除他们的疑虑，对其表示同情与安慰。
几年前，上海某消费者购买雅芳产品给上初中女儿使用。但女儿用后脸部发生红肿，眼睛成了一条缝，医院诊断为接触性皮炎。医院将病人所用雅芳化妆品进行有关项目试验，结果证实其洁肤膏、粉刺膏阳性。
该名消费者先后几十次去人去电到雅芳公司上海销售中心催促解决，但得到的答复都是要请示广州总部后再解决。甚至推托说要等保险公司赔偿，还抱怨消费者不该大惊小怪，“用了化妆品后皮肤起反应很普遍”。
万般无奈之下，该名消费者投诉到上海消协，消协与雅芳公司约定三方当面解决。但三天后，雅芳公司始终没派人到场，以“没空，没必要”之类言辞来搪塞。
当年6月，上海某报对此进行曝光，消费者反响强烈，一时间沸沸扬扬，雅芳公司的销售受到影响。雅芳广州总部负责人亲自飞往上海，处理此事。
虽然最终此事得以妥善解决，但从2月到6月，历时四个多月，实际上雅芳公司是完全可以从容应对此事，大可不必到事态严重后四处奔波，耗费巨大的人力、物力、财力不说，还在消费者心目中留下了挥之不去的阴影。
5）和销售渠道保持紧密联系，通过销售渠道，以书面材料或口头方式向消费者进行解释，化解其疑虑。
2000年11月15日,中美史克PPA事件爆发.为了安抚消费者，全国各地的50多名销售经理被迅速招回天津总部，然后带着中美史克《给医院的信》、《给消费者的信》回到各自区域，向医院和消费者进行说明。同进，公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确专业的回答以打消其疑虑。11月21日，15条消费者热线全面开通。11月20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会，称“维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则”，给消费者留下了非常好的印象。
四、SATISFY:使消费者满意. “公众利益至上”是公众攻略的根本。我们会原谅一个人犯错误,但不会原谅一个人不承认错误。因此企业必须勇于承担自已的责任，赢得信赖和尊重：
1)在危机处理过程中，由专人与受害者接触。
2)了解和确认受害者的有关赔偿要求，向受害者及家属公布企业的赔偿办法和标准，并尽快落实。
3)如受害者家属提出过分的要求，要大度、忍让，切不可发生口角和争执。
4)公关人员站在受害者和企业双方的立场进行协调，争取对方的同情和理解。
5)应在合适的场合与受害者单独进行沟通，有分寸地让步，如果拒绝的话，要注意方式与方法。
6)做好善后服务。由企业领导人进行慰问与看望，并尽可能提供所需的服务与帮助。
7)应尽快处理投诉。消费者在长久等待毫无结果的情况下，必然会失去对企业的信任，转而寻找别的途径表达不满。
1989年3月24日，美国埃克森公司(美国500家大公司中排名第三)一艘巨型油轮在美加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出，在海面上形成一条宽约1千米，长达8千米的黑乎乎的漂油带，大量鱼类死亡，水产业蒙受了惨重的损失，生态环境遭受到巨大的破坏。 事故发生后，埃克森公司既不向当地政府和公众道歉，也不彻查事故原因，更不采取有效措施清理漂油带，致使当地生态恶化，引起当地政府、环保组织、新闻界对其群起而攻之，发起了一场"反埃克森运动"。最后，迫于压力，埃克森公司仅清理油污就付出了几百万美元，加上赔偿、罚款，和客户的抵制总损失达几亿美元。而其社会形象更是跌落到冰点。
而相比之下，潘石屹在处理氨气事件时，则显得游刃有余。
几年前，许多客户入住现代城后，发现屋子里有一股尿的味道，发展商经过仔细调查，发现是由于在冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂，它在夏天的时候会释放出氨气，从而使整个房间几乎成了WC。100多家业主集体要求发展商给予一个妥善的解决方案。北京青年报等媒体迅速曝光此事。潘石屹立即发表公开声明：解释缘由，愿无条件退房，并返还双倍同期银行利率，同时向业主写信诚恳道歉。反应之快，姿态之高，赢得了舆论的好感，最终平息了众怒。经此一事，现代城的名声大噪，潘石屹的“连本带息无理由退房”的做法在社会引起了很大的轰动，一拨又一拨的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会
崇拜潘石屹的人都想了解他危机公关的秘笈，潘石屹说他的法宝就是说真话。无论面对公众，还是面对媒体，都要坦诚。
篇5：面对金融危机
二是需要关注对出口增长的影响。
三是需要关注对投资者和消费者信心的影响。投资者进行投资，消费者进行消费，往往都是建立在对未来信心的投资和消费的基础之上，世界金融危机已严重打击了世界经济各国投资者和消费者的信心，我们国家也不例外。
其主要负面影响在我国的外贸出口及金融领域，但从另一个角度，无论是宏观经济面还是中小企业发展，此次危机又可能是一次巨大的机遇——逼迫我国出口结构进行升级，这就需要宏观决策层给我国中小企业还有大型出口商提供缓冲的时机。
许多美国金融机构在中国有投资的公司和项目。很多美国银行在中国有法人银行、合资银行、参股金融机构等。在华尔街的母公司出了问题，肯定会影响到在中国的投资、合作项目。如果这些公司大量出售在中国的资产，大量资金从中国汇出去的话，短期内给我国外汇市场冲击也较大。
美元贬值幅度加大，以美元计价的产品就会涨价。我们很多进口产品都是用美元计价的，进口成本就上升了很多，从而影响我国企业的生产成本，出厂产品也就肯定会涨价
1、做好眼前的每一件事
一定要做好眼前的每一件事，把你所经手的每一件事情做到尽可能完美，把你的本职工作做的无可挑剔，做不到第一也不能做到最后
2、积极充电，提升个人专业素质
经济衰退，大部分企业营业量会减少，有很多人可能会较多的闲暇，可以趁机充电，提升自己的专业素质，尽可能的争取一切培训机会，相关不相干的培训，都可以让你获益匪浅，你能保证“金融危机”过后，企业洗牌以后你还能从事同样的工作吗？
读研吧，一直想读研的你，放弃不了金钱的诱惑，在这个时期就放心的读研吧。孩子想接受更高等的教育，就尽力的支持吧。大学教育的机会成本和经济的景气度是有相关性的呀。或者你就多花些心思经营好自己的家庭吧，经济实力下降了，不能让家庭基础也动摇呀。
篇6：面对危机作文1000字
挫折和不幸，是天才的进身之阶、信徒的洗礼之水、能人的无价之宝、弱者的无底深渊。（《人间喜剧》巴尔扎克）题记
宛若一根顽固的小草，即便经历了风吹雨打也丝毫不示弱；亦似一支倔强的蜡烛，即使到了最后一刻也不停地散发着微弱的光芒；又像一朵刚毅的梅花，在漫无边际的雪白中依旧高傲地挺立那便是希望。对于消极的人，怀着那微不足道的希望也许会比绝望更加痛苦；不过，对于积极的人，纵使再渺小的希望也是在困境中支撑着他们心灵的救命稻草。在人生曲折坎坷的道路中，面对艰难险阻通常有两项选择：一项是停滞不前，呆在原地徘徊，无奈地感叹自己的不幸；而另一项是鼓起勇气，倾尽一切地迈出那艰辛的.步伐，并尝试跨越阻遏前行的界线。也许会全盘皆输，也许会一败涂地，但逃避危机是解决不了任何问题的。也许，在大多数人的眼里的危机即是危害，但如果换个角度去思考的话它或许会变为转机。
著名的法国军事家拿破仑・波拿巴曾表示：“最困难之时，就是离成功不远之日。”人类往往距离成功只有一步之遥，然而，那最后一层台阶往往也是最难登上的。危机作为陷阱的同时，也是取胜的最佳契机。假若战胜了危机，将会沐浴在成功的光辉中；假如失败了，而因此跌落到谷底也无妨，大不了可以重整旗鼓再次启程；但是在原地畏缩不前、坐以待毙，无论如何也不会达到顶点的。因此，面对危机要具有积极的心态。那些认为自己必定会失败的人，会千方百计地去证明自己克服不了；反而那些怀着进取心的人，则会费尽心思地去寻找开启成功之门的钥匙。
时间不停地在飞奔，世界亦然，它也未尝停过脚步。沉溺于自身的舒适圈如同给自己拴上枷锁，在井底望着这个变化莫测的世界，认为已经理解它了，因此不愿意也不曾想过踏出半步。西方存在主义认为：所有人一生都周而复始地做着相似的事情，其实多做一件少做一件没有什么差别。然而，在人生中忽然会遇到一件事，一旦做出了决定，将会改变一生。危机或许正是代表着这样的转折点。也许有人会说知足常乐才是人生的真谛，安于现状方能万无一失，但是，一切真的都会一帆风顺吗？风平浪静的人生中终有一天会遇到滔天巨浪，是随它席卷而来，还是在这状况中力挽狂澜？只有逆流而上，试图抗争到底，才能在这暴风雨后看到绚丽缤纷的彩虹。
篇7：员工如何面对金融危机
为应对全球经济的衰退，巨头企业应对的统一行动则是裁员。[根据最新数据统计，9月中旬至10月23日，IT公司共裁员1.9683万人，不包括惠普宣布裁减的2.46万人，在所有裁员中，戴尔、施乐、雅虎、eBay和奇梦达5大公司占了90%的比例，另外的33家裁员公司多为创业型企业，合计裁员1683人。10月24日至30日，又有30多家IT公司裁员1.885万人，从而使总裁员人数达到3.853万人。
面对这股强流！员工如何面对金融危机？在这浪潮中稳住脚步？
一、要忠于职守多敬业，避免职场危机。
在公司，职场大致包括四个方面：一是领导和管理岗位；二是专业和技术岗位；三是个人专岗专责岗位；四是普通大众岗位。无论什么岗位都存在着职场危机。什么是职场危机？就是随时都有被裁、下岗和失业的危险。要想避免职场危机，就必须忠于职守。是么是“忠于职守”？忠,就是敬、敬业，敬业就是要把自己所从事的职业、事业和具体岗位看得最高，捧得最高；职，就是个人的职责；守，就是职业的操守。无论有无金融危机，裁员都是难以避免的。唯一可以避免的就是忠于职守、恪尽职守；就是忠诚敬业、实信敬业。
二、要积极面对多乐观，避免悲观失望。
俗话说得好：“积极的人向太阳，照到哪里哪里亮；消极的人像月亮，初一十五不一样。”当今的职场，可以说“心态决定成败。”与其说整天哭丧着脸、低头耷脑唉声叹气、满腹牢骚怨言，莫不如振作精神、昂扬斗志。天塌下来有高个子顶着，地陷下去有矮子先填坑，怕是没用的，悲观更没用！当然，乐观也不是盲目乐观，而是基于冷静客观思考之上的理性乐观。
三、要扎实工作多业绩，避免淘汰被裁。
市场经济条件下的职场竞争，历来就是“优胜劣汰”，历来就是“业绩决定一切”。裁员不是绝对的，而是相对的。什么叫扎实工作？一是坚定不移，绝不动摇，就象一颗紧固的螺丝钉；二是规范标准，绝不含糊，就像一把清晰的尺子；三是追求卓越，绝不平庸，就像春起之苗，逐日增长。要注意金融危机下的“末位淘汰”和无情的“721”。“721”是指经过考核，考评出70%合格、20%优秀、10%不合格，不合格就一定要淘汰，淘汰就只能裁掉。
四、要减少开支多储备，避免应急无措。
黑熊过冬，总是减少消耗能量的运动，总是想方设法维持身体的能量。员工“过冬”也是一样，要尽量减少不必要的开支，要多储备、多积累、多节余。只有这样才能避免应急时的手足无措。最起码自己要储备有一定的“失业准备金”，这笔“失业准备金”的数量，一定要满足三个需求：一是足以满足找到下一个工作；二是足以满足接续到下一个发薪日的到来；三是足以满足应对一般疾病的治疗。只有这样才能有备而无患。
五、要加强学习多思考，避免素质落伍。
面对金融风暴的强烈袭击，面对一些企业的大批裁员，您想到了什么？是畏惧还是无措？是无奈还是悲观？是坦然还是自然？这些都不重要，重要的是能否吸取大量裁员的教训。最重要的教训之一就是胜任力的问题。胜任力要靠六大要素来支撑，即自我概念、工作态度、专业知识、责任技能、角色认知、行事特质。这些要素的形成，都离不开学习。而学习又包括吸纳、思考、实践和创新。因此，无论有无金融风暴，终身学习、用于超越，都是最好的防止裁员的坚固堤坝。
六、不要盲目跟风
1、“镀金”需谨慎，投资有风险！
深造的目的，在于提高工作能力，保住今天饭碗不惜重金投资，在职培训班，名师讲堂，似乎成了金融海啸的避风港。沸沸扬扬的名校“培训门”事件，及时长鸣钟响起，让我们冷静几分！深造培训是对了，根据自已的职业需求，有目的性的选择，才是正确的。
2、牛年不要盲目抢生“金宝宝”。
篇8：管理者面对危机
一、管理模式僵化
一方面,中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一,企业的投资者同时就是经营者,这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。中小企业中相当一部分属于个体、私营性质。在这些企业中,企业领导者集权现象严重,并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究,致使其职责不分,越权行事,造成财务管理混乱,财务监控不严,会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门,即使有,也很难保证内部审计的独立性。
另一方面,企业管理者的管理能力和管理素质差,管理思想落后。有些企业管理者基于其自身的原因,没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中,缺乏现代财务管理观念,使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。
二、资金严重不足
目前我国中小企业初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系。但是,融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。其主要原因是:
1.负债过多,融资成本高,风险大,造成中小企业信用等级低,资信相对较差。
2.大多数中小企业是非国有企业,有些银行受传统观念和行政干预的影响,对其贷款不够热心。
3.中介机构不健全,缺乏专门为中小企业贷款服务的金融中介机构和贷款担保机构。
三、财务控制薄弱
1.对现金管理不严,造成资金闲置或不足。有些中小企业认为现金越多越好,造成现金闲置,未参加生产周转;有些企业的资金使用缺少计划安排,过量购置不动产,无法应付经营急需的资金,陷入财务困境。
2.应收账款周转缓慢,造成资金回收困难。原因是没有建立严格的赊销政策,缺乏有力的催收措施,应收账款不能兑现或形成呆账。
3.存货控制薄弱,造成资金呆滞。很多中小企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上,造成资金呆滞,周转失灵。
4.重钱不重物,资产流失浪费严重。不少中小企业的管理者,对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位,出了问题无人追究,资产浪费严重。
四、投资无科学性
1.中小企业投资所需资金短缺。银行和其他金融机构是中小企业资金的主要来源,但中小企业吸引金融机构的投资或借款比较困难。银行即使同意向中小企业贷款,也因高风险而提高贷款利率,从而增加了中小企业融资的成本。
2.追求短期目标。由于自身规模较小,贷款投资所占的比例比大企业多得多,所面临的风险也更大,所以它们总是尽快收回投资,很少考虑扩展自身规模。
3.投资盲目性,投资方向难以把握。
五、集中核算与控制的内容
1.财务集中核算与控制方案设计主要考虑个性化特征的设置问题。需要将体现本企业个性化特征的信息嵌入到财务会计平台并保存在数据库中。当公司经营环境、管理模式、业务流程、控制方法发生变化时,在不需要修改软件的情况下,重新设置个性化特征,实现动态资源再配置,为实时控制提供支持。
2.完善公司内部控制制度。内部控制制度是公司内部各职能部门、各有关工作人员之间,在处理经济业务过程中的依据。公司在设计内部会计制度时,应充分考虑到内部控制制度,将内部控制制度贯穿、融汇于会计制度与其他公司管理制度的各个方面。公司只要存在经济业务事项,就需要有相应的控制制度给予制约。
3.实际操作方法与建议。内部控制制度主要需要做到三点:首先要确定公司内部行政领导和各职能部门拥有的职权和应承担的责任,以确定他们在处理经济业务时所处的地位和作用;其次要明确每一项经济业务的处理程序和手续:第三,要明确处理每一项经济业务的人员之间相互制约的方式,相互之间能否形成制约关系,每一人员是否置于他人的监督之下。
对企业而言,应当制定严格的账务处理程序,使操作者有章可循。其主要内容有:会计科目及其明细科目的设置和使用;会计凭证的格式、审核要求和传递程序;会计核算方法;会计账簿的设置:编制会计报表的种类和要求;单位会计指标体系。
六、企业所属分支机构存在的问题
1.随意调节财务报表。所属企业的经理人普遍存在用报表调节业绩的现象。当企业业绩好的时候,往往隐瞒收入和利润,一是为了以后业绩下降时弥补业绩,二是不愿到年度分红时减少积累的运营资金;当企业业绩差的时候,往往虚增收入和利润,一是为了保持一个团队的形象、保住自己的位置,二是为让团队领导层能够为自己的发展给予更大的支持。
2.过度依赖已有的内部控制制度,不能积极地改进。集团内部的所属公司往往全部精力都集中在产品经营上。由于规模不够大、机构人员配备不够齐全、人员素质参差不齐,只能被动执行母公司的已有财务制度和内控制度,很少有精力和能力在实践中结合自已公司的实际,研究和有效地改进已有的内部控制制度。最后造成内部控制制度难以适应企业的业务需要,制约了企业的经营发展。
3.只报表不分析。企业集团所属公司只提供报表不提供或不真实地提供财务状况分析。报表简单,时效性差。集团扩张越来越快,分(子)公司越来越多,对下面的监控力度普遍存在越来越弱的现象。每个月所属公司能够向母公司呈报上个月的会计报表,但普遍存在只报表不分析的现象。由于财务报表实行的权责发生制,所以如果不做财务分析,非财务专业的高管不能够从财务报表中了解企业的真实现状。充满变化的经营状况与孤立静止的财务数据之间总是有着一定的差距的,不分析往往是不愿分析,不敢分析。
4.不情愿接受财务监督。由于具有法人地位的所属公司,其经理人往往认为自己有能力管好所负责的公司,不愿意接受母公司和股东的监督,尤其是财务监督。如果去查账,经理人会认为母公司是对他的不信任,如果派驻财务人员,他认为没必要,是在限制他的权力。
七、解决的对策
1.端正经理人的态度。首先,要教育经理人,使其认识到作为所有者的(母公司)大股东,是有权了解企业真实状况的。作为经理人有义务为母公司或大股东提供透明的企业经营状况和财务状况,这一点是绝对的、无条件的。其次,财务状况是企业经营好坏的最直接、准确的反映,经理人应该学会就财务数字描述企业经营状况。因此,财务分析不只是财务的几个比率分析,应该是从当前经营状况、现金流量状况、资产负债状况等角度对当前企业经营情况的全面分析。
2.建立畅通的财务信息系统。财务信息系统是反映企业经营状况的主要渠道,如果财务信息系统不够畅通,经营信息的时效性必然差。必须从成为企业集团之初,就把财务信息系统的建立作为财务工作的一项重要任务。建立畅通的财务信息系统不是一下了决定就能完成的事情。依据企业不同情况,分步骤实施,从易到难,从报表汇总到远程会计数集中存储,最终实现实时会计信息的集中管理。
3.创建实用规范的“财务综合报告”模板。使企业管理层能全面地、简洁地、系统地填写、编制每月的财务报告。
4.加强审计监督。依法进行内部审计,建立定期审计制度,根据不同的企业状况,不同的经营阶段确定审计任务。审计的主要目的,一是严肃财经纪律,二是反映企业真实的财务状况,使集团领导层对所属公司心中有数。
5.建立“财务综合报告”责任制。为了保证上述的财务控制措施能得以实行,不停留在纸面上,应对所属公司的经理建立“财务综合报告”责任制。对不按期报告、不真实报告、不负责报告的行为要建立相应处罚办法,以保证“财务综合报告”制度得以顺利完成。
八、建立财务管理预警系统
从现实情况看,企业集团发生财务危机的原因包括以下几方面:
1.无法偿还到期债务本息。财务风险的最根本表现都是不能偿还到期债务的可能性,因此,在构建财务风险预警指标体系中,应选取较多的偿债能力指标。可以选择流动比率、速动比率、资产负债率、利息保障倍数、借款依存度等常见指标。同时考虑到企业集团固定资产和长期投资规模较大,可以增加长期资产适合率指标。
2.企业获利能力持续降低,导致财务风险发生,这由获利能力指标进行预警。净资产收益率指标是反映企业获利能力的综合指标,考虑到集团的行业特点,还应该包括主营业务利润率指标。
3.企业现金流入不敷出,持续借债导致资金恶性循环,导致企业出现财务风险。企业现金流入流出的变异性,对判别企业是否发生财务危机具有显著性,而在现金流量指标中,经营活动现金流量显得更为重要,包括现金营运指数、销售营业现金流入比率。
4.企业市场环境恶化,业务萎缩,导致企业财务出现风险,这由企业成长能力指标来预警,可以选择主营收入增长率、总资产增长率指标来关注企业的成长能力。
5.企业资产管理效率低下,导致企业陷入财务危机。这可由企业运营能力指标进行预警。包括总资产周转率和净收益营运指数(经营净利润/净利润)指标。考虑到集团应收账款问题比较突出,应收账款周转率指标也应纳入。由于我国企业集团内母子公司之间,兄弟单位之间相互担保以及对集团外担保总额较大,以对外担保为主的或有负债很可能变为现实负债,所以应该将担保比重这一表外指标作为预警指标。
6.财务风险分析机制。如出现某些风险的信号,对其进行甄别归类,并根据建立起的财务风险评价指标体系中的评价指标计算公式,利用财务风险信息子系统提供的资料,计算出具体的指标值。
7.风险应对决策机制。在财务风险分析清楚后,就应立即制定相应的预防、转化措施,尽可能减少风险带来的损失。企业损失预警制度若要能够有效运作,就必须要有正确、及时且合乎企业所需要的各种管理资讯系统,提供及时而完整的经营结构数据,供经营者及各部门负责人以实际经营状况数据体系来与财务指标数据相比较,当有超出或低于指标数据的情形发生时,就表示企业财务状况将有不健全的症状产生,企业就应早日对症下药,以防财务恶化。
总之,财务制度是中小企业进行财务管理的规程,这决定了设计财务制度一定要从公司的实际出发,结合公司各项业务处理程序,要能正确反映有关的管理制度,按照业务循环,系统地反映每一类经济活动的会计处理程序,这样才能通过制度的运作,加强对各类经济业务的管理。如成本核算制度的内容应与本企业产品的工艺流程和生产组织方式相适应。此外,还必须与其他各项成本管理职能的要求相一致,体现成本管理内部控制的要求等。
摘要：企业集团内部财务控制的目的,是确定母公司作为核心企业的主导地位,对所属和关联单位的经营活动通过财务数据准确、及时地得到反映,并能够有效地监督和控制。合理处理集权与分权的关系,以发展和赢利为取向,最大限度地减少内部矛盾,调动各方积极性。协调步骤,协同发展,保证企业集团经营目标和战略规划的顺利实现。