企业危机管理

企业危机管理（精选十篇）

企业危机管理 篇1

一、危机管理概述

(一) 危机管理的涵义

危机管理是指企业组织或个人通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理, 达到避免、减少危机产生的危害, 甚至将危机转化为机会的管理活动。危机管理所涉及的主要有5个方面:

1.危机管理者对危机情境防患于未然, 并将危机影响最小化。

2.危机管理者未雨绸缪, 在危机发生之前就做出响应和恢复计划, 对员工进行危机处理培训, 并为组织或社区做好准备, 以应对未来可能出现的危机及其冲击。

3.在危机情境出现时, 危机管理者需要及时出击, 在尽可能短的时限内遏制危机。

4.当危机威胁紧逼, 冲击在即时, 危机管理者需要面面俱到, 不能小视任一方面。这意味着此事要运用与危机初始期不尽相同的资源、人力和管理方法。

5.危机过后, 管理者需要对恢复和重建进行管理。这也意味着此时运用的资源、人力和管理方法会与危机初期和中期有所不同。

危机管理的本质是危机管理需要一个既使用权威又使用民主的决策程序, 在此环境中激发出一个富有弹性但又极具力度的决定。在危机发生时, 能否临危不乱保持冷静的头脑是衡量企业领导人素质的一条重要标准。企业领导人的执行是对其下属工作的最好担保, 而这种执行源自平时的准备。

危机管理的关键是捕捉先机, 在危机危害组织前对其进行控制。制定危机处理计划有助于组织的生存和发展。

(二) 危机管理的特性

1. 阶段性。

企业面临的危机包含了灾难、意外的发生, 或是与产品有关的失败等。若没有完整的危机管理计划, 一旦发生危机, 将对企业造成莫大的伤害。许多企业危机在浮上台面之前, 几乎都有些许的征兆出现, 让企业经营者有迹可循。危机的爆发一般都是呈现阶段性发展。

2. 不确定性。

危机出现与否与出现的时机是无法完全掌控的。因此, 管理阶层的应变能力与组织的平日危机处理计划与演练, 可以降低危机的不确定性对企业所带来的影响, 帮助企业内其它人员积极面对危机的出现。

3. 时间的急迫性。

危机往往突然降临, 决策者必须做出快速处置措施与响应, 在时间有限的条件下, 如何获取所有相关的信息, 做出正确的决策以遏止危机的扩大是企业管理者必须注意的要项。1967年阿波罗宇宙飞船失火, 造成3名航天员罹难;1986年挑战者号宇宙飞船爆炸事件等, 事情发生极为迅速, 美国NASA一时之间还不清楚到底出了什么错误导致意外的发生, 但各大媒体以及社会大众对于这些意外事件的关注, 使得NASA必须立即进行事件调查与对外的说明。

4. 双面效果性。

危机不见得必然会危害企业的生存。危机发生后, 其负面影响效力视如何去面对危机、处理危机。处理不当就会使企业蒙受不利影响或因而被淘汰。同样地, 危机管理得宜将会为企业带来一个新的契机及转机, 甚至能大幅提升企业员工的士气。

二、企业危机的种类

根据企业危机的发生源, 企业危机可分为以下种类:

1.产品危机:产品或服务有质量或性能方面的问题及缺陷, 导致危机发生。如高露洁牙膏、三株口服液等均属于产品危机。

2.市场危机:由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自身的营销能力下降导致危机发生。2003年乐华彩电由于大张旗鼓进行“渠道改革”而导致销售收入锐减, 最终被TCL纳入囊中。

3.管理危机:由于投资、购并、体制、债务、供应或人事行政等管理方面的原因导致危机发生。TCL阿尔卡特的合资危机属于管理危机中的并购危机, 而当年八佰伴属于管理危机里的债务危机。

4.媒体危机:因媒体曝光或媒体报道失实使企业美誉度遭受严重考验, 从而发生危机。如“葡萄酒洋垃圾”的曝光所导致的全行业的危机。

5.法律或政策危机:遭遇政策调整或法律上的障碍, 从而导致危机发生。如现在国家颁布的《直销法》, 导致许多不合规定的直销或传销公司面临生死危机。欧盟颁布CR法规, 对我国打火机出口企业产生了巨大危机等。

三、危机管理方法和途径

法国管理学家费尧曾说过, 管理不是一个点, 而是一条线, 是相互联系的运动过程。危机管理也是这样, 它的过程是消除企业危机因素的系列活动, 主要包括三个阶段, 即危机预防, 危机化解, 危机总结。

(一) 危机预防

危机管理的重点就在于预防危机, 而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境, 积极采取预控措施, 而且能为可能发生的危机做好准备, 拟好计划, 从而自如应付危机。危机的预防措施主要有以下几种:

1. 树立强烈的危机意识。

危机管理的理念就是居安思危, 未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候, 人们容易看到企业存在的危机, 但在企业如日中天的时候, 居安思危则并非易事。然而, 危机往往会在不经意的时候到来。所以, 企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念, 营造一个“危机”氛围, 使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争, 充满危机感, 理解企业有危机, 产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神, 不断拼搏, 不断改革和创新, 不断追求更高的目标。

2. 引入危机管理框架结构。

以前, 人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响, 但这种小组是临时组建的, 不具备行使一些特定任务所必备的各种技能。同时, 用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此, 我们可以尝试建立危机管理组织结构框架, 它主要由三部分组成, 一部分是信息系统, 第二部分是决策系统, 第三部分是运作系统。

(二) 危机处理

危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值, 而无法阻止所有危机的到来, 那么, 企业面临危机时如何应对呢?笔者以为企业可以从以下几方面入手:

1.以最快的速度启动危机处理计划, 如果初期反应滞后, 将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科, 由于危机的产生具有突变性和紧迫性, 任何防范措施也无法做到万无一失, 因此应针对具体问题, 随时修正和充实危机处理对策。

2.应把公众的利益放在首位。要想取得长远利益, 企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益, 拿出实际行动表明公司解决危机的诚意, 尽量为受到危机影响的公众弥补损失, 这样有利于维护企业的形象。

3.开辟高效的信息传播渠道。危机发生后, 应尽快调查事情原因, 弄清真相, 尽可能地把完整情况告诉新闻媒体, 避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权, 通过召开新闻发布会, 使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况, 公司目前和未来的应对措施等内容, 信息应具体、准确:随时接受媒体和有关公众的访问, 以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。

4.选择适当的危机处理策略, 如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。

5.充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。利用权威机构在公众心目中的良好形象, 处理危机时, 最好邀请公证机构或权威人士辅助调查, 以赢取公众的信任, 这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。例如雀巢公司的“奶粉风波”恶化后, 成立了一个由10人组成的专门小组, 监督该公司执行世界卫生组织规定的情况, 小组人员中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家, 此举大大加强了公司在公众心中的可信性。

(三) 危机总结

危机总结是危机管理的最后一个重要环节, 它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值, 所以, 应对危机管理进行认真而系统的总结。

1. 调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。

2.评价。对危机管理工作进行全面的评价, 包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价, 要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。

3.修正。对危机涉及的各种问题综合归类, 分别提出修正措施, 改进企业的经营管理工作, 并责成有关部门逐项落实, 完善危机管理内容, 并以此教育员工, 警示同行。

企业管理论文 企业危机管理 篇2

企业危机管理的浅谈

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二0一0年六月

企业危机管理的浅谈

摘要：

随着经济市场化、全球化、信息化进程的明显加快，市场竞争日趋激烈，企业稍有不慎就会滑入市场危机中，现代企业加强危机管理，不仅有利于企业化解危机，变危机为商机，而且有利于企业素质的提升，进一步提高竞争力，促进企业可持续的发展。

关键字：

企业危机管理； 原因； 现存问题； 措施； 危机管理总结;

1、前言

“危机管理”是美国学者于20世纪60年代初提出的，首先运用于外交和政治领域，尔后引进了企业管理的范畴。

现代企业都处在一个风云莫测的环境中，企业无法避免可能发生的产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机。无论是驰名世界、规模庞大的诸如可口可乐、微软等跨国公司，还是那些默默无闻、为数众多的诸如爱多、南京冠生园等中小企业，从来没有哪一个企业的发展是一帆风顺的。企业在竞争的海洋中遨游的时候，随时都有可能遭遇到巨浪的袭击和危机的困扰。在实践中，同样是面对危机，有的企业沉着冷静，转危为安；有的企业则慌不择路，越陷越深。那么，企业应如何加强危机管理呢？

2、企业危机形成的原因分析

企业要加强危机管理，首先必须确认危机的成因。

（1）不注重企业信誉。它是企业各种“危机”中最为常见的一种。企业信誉是企业在长期的生产经营过程中，公众对其产品和服务的整体印象和评价。企业由于在产品质量、包装、性能、售后服务等方面和消费者产生纠纷，甚至给消费者造成重大损失或伤害，使企业整体形象严重受损，信誉降低，进而被提出巨额赔偿甚至被责令停产从而使企业陷入危机。

（2）经营决策失误。多是企业在选择投资方向、投资规模时没有对市场进行全面深入的了解造成的。企业在战略、策略上的失误及管理不善都有可能造成严重危机。尤其是战略决策方面的失误，将会使企业犯方向性的错误，给企业带来直接利益损失和深远的负面影响。

（3）媒体失实报道。在信息化时代，媒体报道深刻地影响着政府的管理和公众的信任。但由于客观事物和环境复杂多变，市场信息的不对称及立场角度不同，媒体报道有时可能会出现失误。这种失误可能会在媒体竞相抢发独家新闻的氛围中被无形夸大，致使企业名誉一落千丈。

（4）不可抗因素。这里是指无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害，以及战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等。这类事件是不以人的意志为转移的，可能会严重影响企业的生产经营活动和业务的开展，给企业带来危机。

3、企业危机管理存在的问题

（1）危机管理意识淡薄。据零点公司调查材料《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，京沪两地半数企业处于危机状态。这项报告还显示，我国企业中高层管理人员普遍具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的“通病”。有72．7％的被访者属于低危机识别能力者，9．4％属于中等危机识别能力者，仅有18％属于较高危机识别能力者。

（2）缺乏危机公关。对于当前企业来说，大量的企业缺乏危机公关，即出现危机后没有专门进行负责与外界进行沟通交流的公共关系人员，即使设有危机公关部门及相应的人员，但大多数危机公关人员缺乏危机沟通技巧，难以控制危机局面。

（3）处理危机措施不力。目前，许多企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作；当企业处于危机状态时，或者是比较消极被动地应对媒体的报道，或者是对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。

（4）漠视成长危机。企业自身出现的问题是产生企业危机的主要原因，包括产品质量事故，销售行为与售后服务不当，员工素质低下与管理体制不健全，对于成长的盲目乐观，以及企业与消费者，新闻媒体打官司的危机公关的错误决策，关键是企业领导者对危机风险的认识。

（5）缺乏高级管理人才。市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机，分别有高达53．8％、50．0％和38．7％的企业曾经经历过或正在面临着这三种危机的困扰。

4、企业加强危机管理的措施

成功的危机处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机处理过程中的措施增加外界对企业的了解，并利用此机会重塑企业的良好形象，化危机为商机。

（1）树立正确的危机意识

全员危机意识。企业的全体员工，从高层管理者到一般的员工，都应居安思危，将危机的预防作为日常工作的组成部分，全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机产生，即使危机产生了，也会把损失降到最低程度。

营造危机氛围。使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机，市场有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。

加强危机教育。树立危机意识，不仅要在思想上做好准备，而且要在行动上体现出来，这就要对管理人员和职工进行危机的教育和培训。

（2）建立危机预警系统

现代企业是与外界环境有密切联系的开放系统，不是孤立的封闭体系，预防危机必须建立高度灵敏、准确的危机预警系统。企业的危机预警系统应包括四个方面：

（组建高效的危机管理小组。成立一个具有较高专业素质和较高领导职位的人士组成的危机管理小组，制定或审核危机处理方案，清理危机险情，一旦发生危机及时予以遏制，减少危机对品牌乃至整个企业的危害。

建立高度灵敏准确的信息监测系统。监测系统及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况。捕捉危机征兆，为处理各项潜在危机制定对策方案，尽可能确保危机不发生。

建立自我诊断制度。从不同层面，不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。

开展职工危机管理培训。增强职工危机管理的意识和技能，一旦发生危机，职工具备较

强的心理承受能力和应变能力。

（3）构筑快速有效的沟通机制

虽然危机管理的重点是预防危机，预防危机的措施也可以做得相当周密，但是危机诱因的复杂和多变，任何企业都难以回避随时可能出现的危机。因此，危机管理的另一项重要职能就是处理已经发生的危机，把危机损失和影响减少到最低程度。一般说来，由于危机事件时间急，影响面广，处理起来难度较大所以在危机处理中应主要做好以下工作：

快速反应，确定对策。现代信息传播技术的发展使得危机发生后会很快引起新闻媒介和公众的关注，因此企业组织在遇到危机时要迅速反应，立即调查情况，确定对策以控制事态的发展，这是危机处理中最为关键的第一步。在危机处理时，首先应组织有关人员，尤其是专家参与，成立危机处理小组，对危机的状况作一个全面的分析：危机产生的原因何在：危机发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些？危机信息对外扩散的发布渠道和范围是怎样的：综合以上问题，制定危机处理的方案，即如何对待公众，如何对待媒介，如何具体行动等。

安抚公众，缓和局面。企业组织出现严重异常情况，特别是出现重大责任事故，公众利益受损时，企业必须勇于承担责任，安抚受害公众并给予一定的精神和物质补偿，真心诚意地取得他们的谅解，使危机更有可能顺利化解。

联络媒介，主导舆论。危机事件发生后，各种传闻，猜测都会随之而来，媒介也会纷纷报道。这时，企业应设立发言人，条件允许应由主要领导人亲自出面，在危机事件出现后及早举行新闻发布会或记者招待会，向企业内外公众介绍真相以及正在进行的补救措施，做好同新闻媒介的联系使其及时准确的报道，以此去影响公众，引导舆论。企业只有在危机处理过程中真诚坦率的迅速发布各种相关信息，及时满足公众先睹为快的心理，才能争取公众的同情，强化各项解决危机措施的力量，进而防止危机的扩大化，加快重塑企业形象的进程。内部沟通，稳定员工。真正做好危机处理工作，还需要企业高度重视内部人力资源的利用和潜力挖掘，在内求团结的基础上使员工为企业的转危为安贡献才智。危机爆发期间，企业很容易人心涣散，士气消沉，平常积累的小矛盾往往也会在此期间伴随危机而并发，所以各种问题可能接踵而来，加大了危机的破坏强度。危机爆发时通过有效的内部沟通，可以使员工详细地了解危机状况，减少对企业的胡乱猜测，避免谣言从内向外传播，而且有效的内部沟通还可以激发员工对企业处境的同情和责任感，激发员工团结一致，克服困难的信念，进而安心于本职工作，保持积极的工作态度，塑造众志成城的团结气氛。

有效行动，转危为安，维护企业信誉。危机的发生势必会对企业的信誉带来一定的负面影响，使企业形象受到不同程度的损害。因此，尽管危机得到妥善的解决，但并不意味着危机的结束。企业要特别做好危机的善后工作，要通过大量细致入微的工作，采取必要的措施，来弥补因危机造成的各种损失，从根本上改变公众对企业的不良印象，恢复和重建良好的公众形象。在危机中，企业很容易犯的一个错误就是没有积极的危机意识，不注重信息的收集与分析，漠视危机中的机会把握。其实，机会无所不在，也许是企业的适时表态，也许是消费者协会、新闻媒体等机构的从中协调，也许是公众的一点让步，都会使危机得到转机。只有当企业的公众形象重新建立之际，企业才能真正谈得上转危为安，企业的危机管理才能画上完满的结局。

5．危机总结

危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。

(1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。

(2)评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。

(3)修正。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。

(4)前瞻。危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。

总之，危机管理是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划，任何一种临时性措施和权宜之计的做法都是不可取的。企业有危机并不可怕，重要的是将危机变为机遇，成为企业发展的催化剂，危机过后，企业如果能够吸取经验和教训，从危机中发现自身弊端，看到自身应该改进的地方，采取措施为今后的发展扫除障碍，那么危机就有可能成为企业的转机，从而不断提高企业的综合实力和整体素质。

参考文献：

1.杨善林，企业管理学，高等教育出版社，2009.6

2.李中军，对我国企业危机管理现状的思考，商业研究，2003.3

论企业危机管理 篇3

关键词：企业；品牌；公关；危机；管理

我们的时代是一个科技大进步和信息大爆炸的时代。处于当今复杂多变的商业环境中的企业，在欣喜于科技进步和信息爆炸所带来的种种便利和商机的同时，也不得不面临更多的挑战：一方面，科技进步增加了企业各项产品的内在复杂性，从而使得企业更难以把握自身产品潜在瑕疵可能导致的产品责任；另一方面，企业的品牌经营处在一个活动透明度日益增大的时代里，信息充分披露并在全球范围内迅速传播，企业危机已不再像以前那样仅为少数人所知。这一切使得企业小的失误都将酿成轩然大波。在此情况下，企业如何摆脱危机的威胁，减小危

机带来的损害，并从中发现机会，对企业的管理者来说一直都是个很大的挑战。

一、企业危机管理上存在的主要问题

就国内企业而言，尽管有85%的老板、总裁相信危机不可避免，但是大多数企业没有危机管理机构和危机公关机制。据有关机构调查，在危机面前，企业在管理上存在的主要问题有以下方面：

第一，人事危机是企业经常面临并且会对企业造成严重影响的主要危机之一，但是企业在对人事危机的重视程度以及应对人事危机的主动性上都有所欠缺。

第二，企业中高层管理人员普遍具有较好的危机管理理念，在日常的经营运作中也采取了一定的危机管理措施，但是他们的危机识别能力普遍较弱。

第三，企业管理人员在追求管理功能和绩效上的短期效应，有潜伏危机的可能。

第四，企业平时的决策模式和决策时的危机意识与企业当前的危机状态间有一定关联。因此，企业管理必须增加危机管理这一新的管理元素，形成完整的创新管理体系，应对企业可能发生的危机和危机发生时及时有效地处理。本文从危机管理出发，对企业管理机制、组织、方法等方面探讨企业管理创新问题。

第五，企业危机管理在技术上没有很好的保障。

二、企业危机类型

企业危机按内外原因划分，一般有两大类：企业外部环境变化引起的危机；企业问题的自行爆发或被暴露所引起的危机。第一类危机基本属于市场和经营方面的危机，这些危机都是有规律可寻的、可预测、可控制的，企业有多种可供选择的成熟应对方案，一般采取正面的、公开的、市场化的应对方式。第二类危机，即企业自身问题引起的危机，如产品质量问题、不规范操作问题、人事问题、资金问题、信用问题、甚至违规违法等，近几年来正成为危及企业生存的主要因素。如安然财务丑闻直接导致安然倒塌，“苏丹红”事件使众多企业包括肯德基这样的国际企业受到很大影响。

危机管理具有不确定性、应急性和预防性3大特征，企业危机按性质分类包括以下方面：

第一，形象危机。形象危机是本质危机，它是由于错误的经营思想、不正当的经营方式、忽视产品质量、忽视经营道德、延误交货期、服务态度恶劣、企业领导或职工的不妥当或错误的言行而造成的。遭遇形象危机，企业遭受的损失、特别是无形资产的损失巨大。“三鹿奶粉”事件中企业不负责任的行为，导致企业破产，对于国家的形象和政府的公信力都带来了极大的伤害。

第二，经营决策危机。经营决策危机往往给企业带来直接的利益损失，这是企业决策者在生产经营方面的战略、策略的失误及管理不善造成的危机。如巨人集团涉足房地产项目，建造巨人大厦，并一再增加层数，便隐含着经营决策危机。由于主要是内部危机，外部影响较小，因此只要处理得当，一般可顺利度过危机期。

第三，信誉危机。信誉危机是指企业的信誉下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。商品经济就是信誉经济，在市场经济中，信誉是企业生存的基础，履行合同及其对消费者的承诺应成为企业生产经营的基本准则，失去公众的信任和支持就意味着彻底的失败。

第四，媒介危机。由于媒介对企业的错误报道，引发的企业危机称为媒介危机。虽然真实性是新闻报道的基本原则，但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性，以及报道人员观察问题的立场角度有所不同，媒介的报道有时会出现失误。这类危机应在第一时间加以处理，反客为主，变被动为主动，是处理媒介危机常见的方式。

第五，突发性危机。这是指人们无法预测和人力不可抗拒的强制力量，造成巨大损失的危机。如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等。这类危机不以人的意志为转移，严重影响企业的生产经营活动和业务的开展。2003年的“非典”、2004年的“禽流感”都属这类危机。

三、企业成功化解危机的案例

企业能正确面对危机，妥善处理，不仅能化解危机，甚至还能将其转化成商机，是个值得深思的问题。对比登陆中国的洋品牌的危机意识，跨国公司的危机管理系统比我们要健全得多。

2000年康泰克被曝出含有的PPA成分，容易引起心率失常、高血压、脑充血、会导致血管收缩。接到信息，康泰克立即停止生产，成立危机小组负责危机期间各种内外信息的制作和发布，同时生产小组负责策划生产不含PPA的新康泰克产品。随后，新康泰克在市场上大获成功，康泰克以胜利的姿态度过危机。

1993年百事可乐也曾陷入一场灾难。美国每个角落都在传说，百事可乐产品发现了注射器和针头。一时间，许多终端经销商将百事可乐纷纷下架。百事可乐公司在第一时间采取了及时、迅速、果断的危机应对措施：通过新闻界向投诉的消费者道歉，感谢她对百事可乐的信任，并给予她一笔可观的奖金；邀请消费者参观生产线，使其确信百事可乐质量可靠性；买下美国电视、广播等黄金时间进行反复辟谣宣传，并播放罐装生产线及生产流程录像；百事可乐公司与美国食品与药物管理局合作，由该局出面揭穿此事件是诈骗案，澄清事实。由于百事可乐公司迅速有效的一系列措施，其声誉很快得到恢复，并且在这之后公众对其产品更加信赖。

类似的危机事件还发生在20世纪80年代。泰诺曾面临一场几乎灭顶之灾的“中毒事件”危机。有报道称：芝加哥地区有人因服用泰诺而死于氰中毒，死亡人数更是从最初的3人增至25人，后演变成2000人（实际为7人）。事件爆发后，泰诺94%的服药者拒绝服用此药。医院、药店纷纷撤销泰诺。面对这一危机，泰诺7人危机管理委员会迅速展开了一系列措施，才得以挽回局面：在全国范围内立即收回泰诺止痛胶囊产品；真诚地与新闻媒体沟通，传播真实消息，其中包括对企业有利的消息和不利的消息；积极配合美国医药管理局的调查，在5天内对产品进行抽检，公布检查结果；为泰诺止痛药设计防污染新式包装，以美国政府发布新的包装规定为契机，重登舞台。由于公司在泰诺事件发生后的第一时间采取了一系列快而有力的危机公关，在随后的一年时间内，泰诺产品再次占据了市场的领先地位，赢得了受众的信任。

战场上没有常胜的将军，商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇危机的可能。如何建立一个有效的危机管理体系，使企业顺利度过危机得到发展甚至反败为胜，对于任何一个企业来说至关重要。

四、企业危机处理对策

企业在营销发展过程中，随着环境以及形态的变化有可能引发种种企业危机，这其中有很多危机是不可避免的。但是通过有效地管理却可以降低危机的强度，缩小危机的影响范围，从而使危机造成的损失减少到最低限度。国内外很多成功的企业，都将危机管理作为企业管理的核心内容之一，并且都建立有比较完善的危机管理机制，并在此基础上发展和增强危机管理的能力。危机管理已经成为企业管理的重要一环，并且成为企业的一个普遍的生存和发展法则。

从广泛意义上说，危机管理包括对危机事前、事中、事后所有事物的管理。而有效的危机管理必须做到如下方面：移转或缩减危机的来源、范围和影响；提高危机事前管理的地位；改进危机的事中管理；完善修复管理，从而能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。

危机处理无非“疏”、“堵”、“沉默”3种对策。不论是哪种对策，危机处理者首先必须及时发现危机爆发点，并控制好爆发点，为危机处理留出余地，为改进工作留出时间，给“亡羊补牢”提供机会。发现和控制爆发点，关键在于敏感、迅速和平时资源积累。对任何可能引起危机的蛛丝马迹要保持敏感，麻痹是危机管理的大敌，保持敏感性的关键在于全员危机意识、信息感知网络、穷尽列举所有危机。一旦发现苗头，马上采取措施，尽可能把火苗消灭在基层和萌芽状态，避免火势蔓延、减少损失和处理成本。

若企业危机已经冲破各道预防防线而爆发，企业应在极短的时间内扭转被动局面：准确确认危机的种类、爆发的根源；明了公众的感觉和看法；加强与媒体的沟通；迅速而果断地做出决策，组织和分配企业既有资源，充分调动危机管理人员的主动性；在控制危机事态发展，缩减破坏力，促使危机得到最终解决的同时，尽可能保证企业日常经营的持续进行；根据危机的发展和外部环境的变化，寻求契机，将危机转化为机遇。

每个企业遇到的危机，几乎都有前车之鉴。但悲剧总在不同的企业反复重演，原因在于大部分企业不重视，不研究，不善于从其他企业的危机中吸取教训。其实，别的企业的危机就是本企业最及时的预警，他人处理危机的办法就是本企业最好的借鉴。企业不可“以身试危”，要善于对外学习。几乎所有的危机都会对企业造成伤害，没有危机管理战略的企业也许能逃过一两次危机，但只有制定并实施了危机管理战略的企业，才能减少和战胜所有危机，使企业变得更加成熟和强大。

参考文献：

从危机管理看企业管理创新[EB/OL]http://h.795.com.cn/c655d893. 2007-10-07.

谈企业危机管理 篇4

任何可能危及社会及客户的最高目标和基本利益、管理者无法预料但又必须在极短时间内紧急回应和处理的突发性事件, 我们称之为“危机事件”。危机管理就是当客户发生危机、面临公众压力时, 紧急启动应急程序, 运用各种传播手段, 妥善处理危机事件、恢复形象的公共关系管理过程。其目标是最大限度地减少危机对社会和客户的伤害, 帮助客户控制危机的局面, 尽最大能力保护客户的声誉。危机管理就是要在偶然性中发现必然性, 在危机中发现有利因素, 把握危机发生的规律性, 掌握处理危机的方法与艺术, 尽力避免危机所造成的危害和损失, 并且能够缓解矛盾, 变害为利, 推动企业的健康发展。

虽然危机具有一定的偶然性, 但是企业对于各种各样的危机事件, 首先还是要尽量积极预防, 严防危机来临;其次, 一旦危机发生, 就应当立即启动危机管理紧急预案, 采取有效措施, 缓解危机, 尽量避免重大损失。

一、树立危机意识

随着社会的发展、技术的进步和人们需求的不断提高, 企业在激烈的市场竞争中, 面临的偶然不利因素和突发事件越来越多。作为企业, 要想在激烈的竞争中赢得一席之地, 必须要居安思危, 时刻保持清醒头脑, 树立一种危机理念, 营造一种危机氛围, 使企业的员工面对激烈的市场竞争, 充满危机感, 将危机的预防作为日常工作的组成部分。首先, 对员工进行危机管理教育。教育员工认清危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力, 有效地防止危机发生。其次, 开展危机管理培训。危机管理培训的目的与危机管理教育不同, 它不仅在于进一步强化员工的危机意识, 更重要的是让员工掌握危机管理知识, 提高危机处理技能和面对危机的心理素质, 从而提高整个企业的危机管理水平能力。

二、理性对待危机事件

危机发生时, 最忌讳的就是遮遮掩掩, 妄想大事化小, 小事化了, 存在严重的侥幸心理, 绝大多数情况下, 这样做只能使危机愈演愈烈, 使企业最终处于众矢之的。明智的做法是在危机来临时, 企业要从社会、企业、民众的角度来通盘考虑整个事件, 客观分析危机事件的起因、进展情况、危机的性质、影响的范围、政府与民众的态度等。只有理性地对待危机事件, 才可能采取有效的措施进行正确的危机管理。河北三鹿集团如果在早期发现奶粉中含三聚氰胺成分时, 不是一直信誓旦旦地表示自己的产品没问题, 极力掩盖事实, 而是本着坦诚的姿态对待整个事件, 积极配合政府调查取证, 医治与安抚受害者, 就不至于走到今天破产的地步。可见, 作为一个企业, 一定要有社会责任意识和公众意识, 否则这样的企业是不会走得太远的。

三、充分利用媒介资源

媒介对于企业而言, 一直是一把双刃剑, 当企业遇上信任、形象危机或者某项工作产生了失误时, 一定要注意充分利用媒介资源, 争取得到媒介的同情、理解和支持, 通过一系列诚恳有效的活动来获得社会公众的原谅和理解, 进而挽回影响。在这方面有些企业做得就非常妥当, 当危机事件发生后, 在马上着手处理的同时, 实事求是地通过媒介在一定范围内通报, 尽量增加工作透明度, 既让公众了解事件的真相, 同时也可以最大限度地得到有关部门的帮助与支持。

四、寻找源头进行疏导

万事求源, 处理危机事件要从源头开始, 因为寻找源头的过程就是你决策的过程。也只有找到了源头, 才能够科学疏导, 制定科学有效的处理方法。我们知道, 治水在于疏导而不是堵截, 大禹因为明白了这个道理最终被人万代颂扬, 同样危机管理也需要疏导。同时, 如果企业处于强势, 就可以采取高压政策, 如华硕对待黄静的索赔案;如果企业处于弱势, 就要采取亲合政策, 争取得到对方的谅解, 如肯德基处理苏丹红事件。

五、关注销售渠道

在危机管理过程中, 保持销售渠道的稳定, 争取得到销售渠道的理解与支持是十分重要的, 要高度重视与销售渠道保持紧密联系, 通过销售渠道, 以书面材料或口头方式向消费者进行解释, 化解其疑虑, 为企业妥善处理危机赢得宝贵时间。中美史克PPA事件的处理就是一个成功争取销售渠道的经典案例。

六、真诚面对置疑

中国有句俗语:能屈能伸大丈夫。但是有好多企业却配不上大丈夫这个称号, 总是对媒体的质疑神经过敏。潘石屹作为地产大亨, 可谓家喻户晓, 他在处理一次氨气事件时, 显得游刃有余。几年前, 许多客户入住现代城后, 发现屋子里有一股尿的味道, 发展商经过仔细调查, 发现是由于在冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂, 它在夏天的时候会释放出氨气, 让人无法忍受。100多家业主集体要求发展商给予一个妥善的解决方案。北京青年报等媒体迅速曝光此事。潘石屹立即发表公开声明:解释缘由, 愿无条件退房, 并返还双倍同期银行利率, 同时向业主写信诚恳道歉。反应之快, 姿态之高, 赢得了舆论的好感, 最终平息了众怒。经此一事, 现代城的名声大噪, 一拨又一拨的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会。

七、争取政府支持

政府的形象永远是民众最相信的。如果有一些危机十分难缠, 你可以尝试着和政府公开公正地合作, 让政府出来表明企业的心迹。如格兰仕在“莫忽视微波炉的危害”这场谣言传播中通过真诚呼吁, 赢得了政府参与, 影响最终得以消除。

八、认真做好善后工作

企业危机管理 篇5

危机时刻在我们周围潜伏、游荡，而且它的潜在破坏性也越来越大。危机也不是可要战胜的，我们运用什么方法能解决危机，获得成功呢？认清六个阶段的问题，帮助我们快速化解危机。

第一阶段：危机的避免

作为控制潜在危机花费最少、最简便的方法，它却经常被完全忽略，这也许是因为许多管理者将危机看做是日常工作中不可避免的缘故。这种长期的疏忽，是商业管理者特别是首席执行官常用有的一种子选手认识盲区的结果，他们实际上认为企业的财富是由他们主宰的。如果说这种认识盲区还有好处的话，就是它最终会在促使管理者们更加谦逊方面起一点积极的作用。

第二阶段：危机管理的准备

每一个当权的人“都应当像认识到死亡和纳税是不可避免的，并必须为之做计划一样，认识到危机也是不可避免的，也必须为之做准备。这样做并不是出于软弱或胆怯，而是出于知道自己准备好的力量。。学会与周旋。”

经验告诉我们为应付突发事件我们应做哪些有用的准备工作，它包括建立一个危机处理中心，制定应急计划，事先选好危机处理小组的成员，提供完备的、充足的通信设施，再好的计划，如果不能传达出去，也是毫无价值的。

第三阶段：危机的确认

如果你觉得只有你的头脑是清醒的，而你周围所有的人都失去了理智，那么很可能是你自己错误观点地估计了形势。

公司有时会将问题归错类，它们会将注意力集中在技术方面，而忽视了一些感觉问题。可是，公众的感觉却往往是引起危机的根源。

第四阶段：危机的控制

这个阶段的危机管理，需要根据不同情况确定工作的优先次序。首先是要停止大量损失。这个阶段要求作出一些艰难的决定，并且要迅速。

在危机前就有明确的经营理念的公司，往往对危机问题处理得最好。当它们周围一切东西看起来都在倒塌时，它们至少还有原则可以依靠。

第五阶段：危机的解决

在这个阶段，速度是关键。

第六阶段：从危机中获利

人们总是习惯于把他们铤而走险的错误称为经验。危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺（也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟）的话，第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正造成的错误的机会。

浅谈企业危机管理 篇6

关键词：企业 危机管理

0 引言

在刚刚过去的2008年里，对我国人民来说既有北京奥运会的胜利召开、神州七号的顺利发射这样令人欢欣鼓舞的大喜事，又有四川大地震、三鹿奶粉事件等令人痛心疾首的的悲剧发生，特别是年末的一场席卷全球的金融危机，更是给国家、企业和人民带来了巨大的损失，相信每一个企业每一个消费者都切实的感受到了它所带来的对生产对生活的影响。那么我们面对危机该如何应对、如何处理，才能把损失减少到最小，这是我们每个企业每个人都应思考的，下面以企业为例我们探讨一下危机的应对之策。

在激烈的市场竞争中，企业要想获得生存，必然要和各方面产生利益的冲突，当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。危机一旦产生，若处理不好很可能给企业带来致命的打击。因此，对企业来说，危机管理迫在眉睫，强烈的危机意识,专业化的危机管理水平,是新经济时代企业家必须具备的素质。具体来说危机管理是指企业对可能给企业带来损失的各种不可预测的突发事件及潜在的危机因素的认识及化解的一系列管理活动，主要包括三个方面，即危机的预防、危机的处理、危机的总结。

1 危机的预防

预防是解决危机的最好方法。危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。危机的预防措施主要有以下几种：

1.1 树立强烈的危机意识。危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。

1.2 建立危机预防机制。对付不期而至的危机需要企业建立危机预防和管理系统，成立危机处理工作小组，多方面、立体化地开展工作。特别是要制定危机管理的应急预案，其中注明各种可能发生的风险及危机发生时的行动指南，并提出完整解决方式与步骤。当企业一旦遇到危机，就能按照预案有条不紊的开展危机处理，将企业的损失降到最低。危机的预防需要企业长期着手进行，伴随企业的经营而长期坚持不懈。

1.3 建立危机预警系统。危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。危机预警系统主要包括三方面内容：一是危机监测；二是危机预测和预报；三是危机预控。

2 危机的处理

企业面临危机时可以从以下几方面入手进行控制：

2.1 以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。

2.2 应把公众的利益放在首位。要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。

2.3 开辟高效的信息传播渠道。危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确：随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。

2.4 选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略。

中止策略就是要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂、部门等。隔离策略，危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。

3 危机的总结

危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。

3.1 调查分析 对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。

3.2 评价 对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。

3.3 修正 对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。

3.4 前瞻 危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。

浅析企业危机管理 篇7

危机管理是指企业组织或个人通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理, 达到避免、减少危机产生的危害, 甚至将危机转化为机会的管理活动。管理大师彼得·德鲁克在《有效的管理》一文中说:一个高效的管理者, 常常会通过一个要素明确、步骤清晰的系统化过程做出某些重大决策。相对于这个原则, 危机管理的概念已十分明确:危机管理是指决策管理者在决策体系制定和实施的过程中, 通过意识觉醒、主动应对、控制流程、降低风险等行为达到预防、避免、控制危机的根本目的。

二、企业危机产生的原因及危机管理的重要性

(一) 企业危机产生的原因

危机是指突然发生的危及企业生存和发展的恶性事件。从引发因素看, 主要有3种:

1、主观因素引发的危机。

服务质量差遭到投诉后引起公众关注, 设备重大故障或出现安全事故等素质危机;投资失误, 企业高层人士集体跳槽, 大范围劳资纠纷等经营危机;融资无着导致资金链断裂的信贷危机;不履行合同, 出现违法违规行为等商誉危机。

2、客观因素引发的危机。

战争和自然灾害遭受外来恶意破坏或恐怖袭击, 限制性政策法规出台, 行业门槛的提高, 市场的恶性竞争和恶意侵权等等。

3、公众误解引发的危机。

这种危机多半是因为企业忽视公共关系, 在敏感问题上信息失传、失真, 公众不明真相, 而导致谣言四起、负面舆论泛滥, 甚至发生严重行为冲突;企业对突发危机处理不当, 或是舆论引导者的煽动, 也会在公众中产生不利的舆论冲击。

(二) 危机管理的重要性

及时有效的危机管理可以使组织形象得到升级, 获得良好的社会效益。组织形象是指在一定的文化背景下的公众对组织内在精神或外显特征的感知形象下的总体印象, 它是组织的一股无形资产。一个良好的组织形象就如社会颁布给组织的“信用证”。“信用”在现行社会中显得尤为重要和可贵, 不仅仅会给企业带来赢利, 而且对政府等其他组织来说也是一笔不小的财产, 它是组织在社会上得以立足的重要因素。及时有效的危机管理可以适时化解危机, 变危机为契机。危机的发生往往毫无征兆, 发现、拯救、培育、以便收获这个潜在成功的机会, 便是危机处理的精髓;而习惯于错误的估计形势, 令事态进一步恶化, 则是不良危机处理的典型特征。成功的组织和失败的组织之间的差别并不是在于是否出现了组织危机的事件, 而是在于出现危机后所采取的截然不同的处理方法, 能否借助于处理危机事件创造有利的经营因素和条件, 即化“危机”为“契机”。

及时有效的危机管理可以体现组织的生存能力和价值观。组织的发展不可能一帆风顺, 就像航行不可能不遇风浪, 在风险中突破, 在不平衡中取得平衡, 这就是危机管理的意义。承受危机承受压力是任何一个组织修炼超越的必经过程, 并且问题的关键在于能够获得未雨绸缪应对危机的能力。管理哲学永恒的亮点在于:把面前的每一事件均视为一种机会。

综上所述, 组织的危机管理是一项全局性、战略性和综合性的管理活动, 是在变幻莫测的生存环境中所必须具备的一种处理能力。妥善处理好危机可以挽救组织, 维护公众利益, 甚至为组织带来财富, 所以我们必须重视危机管理, 争取在面临危机时做到转危为机。

三、危机管理措施

(一) 掌握处理与化解危机的方法

处理与化解危机的核心是将危机造成的影响减到最低, 并通过一系列的公关活动重塑企业形象。这需要针对不同的社会公众采取相应的对策:

1、受害者。

受害者是指由危机事件而直接或间接受到损害的消费者或其他人员。对于受害者, 切不可敷衍塞责, 而要公开道歉, 查明其所受的损失, 认真倾听受害者提出的关于赔偿损失的要求, 结合损失严重程度给予赔偿。

2、企业内部。

在企业内部, 重要的是临危不乱, 保持内部的团结性, 冷静地商量解决危机的办法。首先应调集人员组建危机处理小组, 通过咨询专家, 编制危机处理计划。另外需要认真调查产生危机的根源, 查找责任人以及企业生产经营中的不足。同时做好员工的沟通工作, 使员工了解到真实情况, 实现内部的稳定性。

3、媒体。

危机一旦发生, 应迅速掌握好有关事实, 准备好有关危机的新闻稿及其背景材料, 选出新闻发言人, 统一发言口径, 及时主动地将危机发生的原因、处理方法等公众较为关心的信息传递给媒体。力争通过媒体将企业对待危机的态度表现给社会公众, 减少危机对企业形象的不良影响。

4、主管部门。

对于主管部门, 需要将实情迅速地上报, 申请资金及物资方面的援助。同时可以邀请上级主管部门等公正、权威的机构或人士发表意见, 以提高信息的可信度;广大消费者。发生危机后, 需要向广大消费者诚恳地表示歉意, 并将善后处理措施与结果及时向社会公众传递。同时可以开展一些公关活动, 化危机为契机, 不但可以消除广大消费者的误解, 而且能最大限度地减少危机对企业造成的影响。

(二) 明确处理与化解危机的流程

如果危机事件尚未在媒体曝光, 必须控制事件的影响, 在合理合法的前提下, 争取牺牲较小的利益换来事件的快速处理, 以免因事态进一步恶化所带来声誉的损失和财产的损失。下面为处理与化解危机的几步重要流程:

隔离危机。隔离危机是限定危机造成损害的范围, 将引发危机的一小部分产品或服务与其他部分区分开来。避免与其相关联的部分因此而受牵连, 减少危机扩散的程度。

分散和化解危机。将危机进行隔离后, 就要针对引发危机的根源采取措施, 将危机分散或转嫁出去, 澄清事实, 迅速收回不合格产品, 赔偿被害者所受的损失, 找出解决的办法。

消除危机后果。通过公关活动, 将企业的态度和努力反映给消费者, 消除消费者的误解。同时展现出企业过得硬的产品和服务, 让社会公众眼见为实, 能够重新信赖企业。在企业内部, 也要弥补危机给企业带来的物质损失, 消除给员工造成的心理上的不良影响。

进行危机总结。每次危机处理完成, 都要及时总结经验教训, 并记录在案。以备今后再次发生危机时, 能够轻松应对。这是危机处理中必不可少的程序。

四、对我国企业实施危机管理的建议

就我国对企业危机的研究来看, 虽然起步晚、基础薄, 但由于我们适逢改革开放的大好时期, 所以我们的危机管理研究, 将集中力量去突破、创新, 比起西方发达国家来, 我们研究的内在动力更强大, 我们的研究进展会更及时、更迅速, 研究成果将更具应用性前景。因此, 从计划经济向市场经济转型的我国企业, 危机管理的研究与应用除了要向国外学习先进的技术、经验外, 还应以我国的特殊情况开展适合本国企业的危机管理方略。

(一) 外部分析

建立正确的合乎市场经济法则的政企关系, 改变过去政府作为企业“长官”的历史, 让企业成为危机管理的主体。根据市场经济的特点, 建立现代企业制度, 改变政企之间行政隶属关系, 使政府由过去对企业采用微观管理转移到实施宏观调控上来, 国家主要做好规划、协调、监督市场经济秩序, 全面落实企业经营自主权, 使企业自主经营、自负盈亏。

建立公平、公正、公开的市场竞争体系, 为企业的危机管理开辟完善的宏观环境。完善的市场体系必须结构完备, 生产要素都进入市场自由流动, 市场统一开放, 市场竞争充分而规范, 市场信号完善而准确, 政府宏观调控政策、调控手段透明, 确定公平、公正、公开的竞争规则, 为企业家及时准确地预测危机, 解决危机创造良好的外部环境。

(二) 内部分析

1、使全体员工保持强烈的“危机”意识。

我国企业长期以来隶属国家, 企业往往是等待政府作决策, 自己执行政策, 疏于企业的战略考虑, 而政府的决策又时常不适应市场的发展, 当企业出现了危机, 才会去针对企业的情况调整实施方案, 致使企业内部员工普遍缺乏危机意识。当危机来临时, 惊惶失措, 拿不出应对方案, 虽然危机的出现往往事先很难预测, 但是危机发生并不是凭空出现的, “危机”的发生是有先兆和过程的, 因此, 企业通过各种手段, 一旦使全体员工树立起了强烈的危机管理常识, 将会使员工自觉的按照管理制度行事, 避免“危机”事件带来的重大损失。

2、采用正确的策略规避企业风险。

在建立危机管理制度之后, 企业还应该针对各种“危机源”提出具体的应对策略。就企业的“人员危机”来讲, 企业应尽量不要把一项技术或业务全部集中到某一个人身上, 要将某个人所掌握的技术或业务制作成公司有关技术人员有关资料;企业的品牌风险规避来讲, 多品牌战略就非常适合高风险的企业。

3、危机管理的后续工作。

通过以上危机的正确处理办法、通过企业不懈努力所完成的工作, 使企业逐渐脱离了危机, 开始挽回正面的形象。但企业的形象和地位还是会受到不同程度的影响, 其不良影响将在企业日后生产经营中显现出来。因此, 企业不能只局限于危机的渡过, 还应在危机结束或即将结束时, 重塑企业现象。危机过后, 企业不能认为万事大吉, 要认真总结, 反思危机状态下管理活动的经验和教训, 把有效的危机解决方法转化为企业的正常的规划。

五、总结

危机带给企业并非全然都是负面的影响, 要看企业如何去应变与管理它。当组织或个人面对危机时, 应该以社会公众和消费者利益为重, 迅速做出适当反应, 及时采取补救措施, 并主动地、有意识地以该事件为契机, 变坏事为好事, 因势利导, 借题发挥。这样不但可以恢复组织和个人的信誉, 而且可以扩大企业的知名度和美誉度。

参考文献

[1]、粟玉香.公共关系学[M].东北财经大学出版社, 2001.

[2]、叶秉喜, 庞亚辉.公关世界[M].中国人民出版社, 2004.

[3]、彼得·德鲁克.有效的管理[M].清华大学出版社, 2007.

[4]、石惠波.职业经理人十万个为什么[M].北京大学出版社, 2004.

[5]、 (美) O.C.费瑞尔杰弗瑞·赫特.企业管理新论[M].社会科学文献出版社, 2004.

[6]、苏伟伦.危机管理[M].中国纺织出版社, 2002.

企业危机管理研究 篇8

1 危机管理综述

人们把那些事关组织或个人生死存亡的突变突发性事件, 称作“危机”。韦氏 (Webster) 词典为危机下的定义是:“变好或变坏的转折点。”贝尔 (Coral Bell) 认为, 危机原意代表转折点或决定性时刻, 但亦可以界定为:危机是一段期间, 该段期间内, 某种关系中的冲突将会升高至足以威胁改变该关系的程度。此定义指出了危机的紧迫性、两面性和危害性。巴顿 (Barton) 认为, 危机是“一个能引起潜在副面影响的具有不确定性的大事件, 这种事件及其后果可能对组织及其人员、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。赫尔曼 (Hermann) 认为, “危机是一种情景状态, 其决策主体的根本目标受到威胁, 在改变决策之前可获得的反应时间很有限, 其发生也出乎决策主体的意料。”罗森塔尔 (Rosenthal) 认为, 危机是指“对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重威胁, 并且在时间压力和不确定性极高的情况下必须对其作出关键决策的事件。”Rosenthal定义被认为把握了危机概念的内涵, 危机不仅仅是表象的转折和威胁, 常常是在信息不充分的情况下, 对决策者核心价值观念的严重威胁或挑战, 且事态发展高度不确定性, 需要迅速决策。

危机管理这一概念是美国学者于20世纪60年代提出的, 作为一门学科, 它是决策学的一个重要分支, 危机管理就是对危机进行管理, 以达到防止和回避危机, 使组织或个人在危机中得以生存下来, 并将危机所造成的损害限制在最低限度的目的。格林 (Green) 认为危机管理的任务是尽可能控制事态, 在危机事件中把损失控制在一定的范围内, 在事态失控后要争取重新控制住。海耶士 (Richard E.Hayes) 认为, 危机管理系指一种适应性的管理及控制过程, 它是由六个管理步骤所组成, 包括: (1) 密切对环境作监测。 (2) 实际对问题作了解。 (3) 制定可用的替选方案。 (4) 预测行动方案的可能后果。 (5) 决定行动方案。 (6) 下达办理方向及排定计划内容等。雷米 (John Ramee) 认为, 危机管理系指组织针对危机的发展阶段作不同的因应管理措施。所谓危机管理, 是指企业为应付各种危机而进行的防范化解、员工培训、公众沟通等活动, 目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失, 通常分为危机爆发前的预防管理和危机发生后的应急善后管理。

2 保护利益相关者的利益

由于各相关利益群体对企业的影响巨大, 甚至可能给企业的长远生存和发展带来灾难性的损失, 成为企业危机的透因和根源。因此, 当危机发生, 企业要将通盘考虑利益相关者的利益。从企业长远利益出发在进行危机管理时更多地关注公众、消费者、股东、员工的利益, 不仅仅是企业的短期利益, 管理者要好各相关群体的利益平衡。在企业内部, 若发生特殊情况, 企业管理层应加强与员工的沟通, 让他们首先从公司内部获得消息, 保证员工的知情权, 也让他们成为企业最好的信息传播中心。

3 强化对危机管理的认识

企业对危机进行有效的管理的前提就要强化全体员工的危机意识, 树立“危机无小事”的观念。企业管理者要强化危机管理意识, 保持高度警惕, 把危机管理与平时工作相结合, 起到表率作用。建立全员参与的机制, 常设危机管理机构和岗位, 加强对危机管理的宣传, 增强员工责任感和危机意识。加强危机管理培训, 训练和招聘一批专业应对人才, 做到未雨绸缪。树立正确的危机管理观念, 辩证地看待危机在处理和认识危机的角度上保持灵活性力争变危机为商机。

4 建好企业信息共享网络

注重企业内部网、外部网的建设, 以开放的心态打通企业与企业间、企业与媒体间、企业与客户间的互联互通管道。开放本企业的信息管理系统, 让信息资源可在多个个体中进行共用、流动、增值, 并以此带动其他人、财、物的互动。共享危机信息资源, 掌握分析各系统的危机临界指标, 提高企业的危机预判能力。互相学习处理危机的经验, 总结提高成为企业工作的指导原则。

5 坚持第一时间反应原则

危机一旦发生, 管理层必须迅速作出反应, 初期反应滞后, 将会造成危机的蔓延和扩大。在最短时间内查明问题, 快速作出判断, 及时采取果断有效的应对措施, 消除猜疑、误导产生的土壤。由于危机具有突发性和紧迫性, 任何预防工作总有滞后性, 加之在高压力状况下, 决策也会出现与危机发展不适应的情况, 因此, 应针对具体情况, 企业在进行危机管理时, 还要做好对管理的控制工作, 随时修正优化危机处理对策。

6 有效控制信息传播渠道

当危机来临时, 企业应在第一时间以我为主提供相关信息, 立即成为第一消息来源, 掌握对外发布信息的主渠道。尽量提供全部真实情况, 主动配合媒体的采访和公众的访问, 及时提供第一手消息, 有效避免媒体的误导和公众的误解。在平时积极开展公关活动, 通过对企业形象或企业产品、企业文化的宣传, 在当地政府、消费者、股东等利益相关者心目中形成良好的负责任的正面形象, 构筑有效的危机信息防护屏障。注意危机处理完后的信息监控工作, 信息时代, 危机由于信息的不断互动挖掘, 可能出现类似于次生灾害的多次反复, 一定要重视后期工作, 不让危机事件再次抬头。

7 做好科学预警应对管理

组建危机管理小组, 负责危机监测、相关信息资料加工处理等工作。而负责人由企业主要领导担当, 所有成员应把危机管理视为自己日常工作的一项职能。建立完善的危机处理制度, 对存在的和潜在的危机进行分析研究, 对一些高危环节加以重点关注, 制定各种具体预案和策略, 让全体成员有章可循, 在危机发生时把握先机。要根据企业特点, 对企业外部环境信息进行收集、整理和分析, 同时重点关注企业生产、经营、市场、开发等发展变化的内部信息, 根据分析结果找出企业经营过程中出现的各种问题和可能引起危机的先兆, 获得企业危机的先兆信息, 进而采取有效的措施规避和控制危机。做好危机预控, 针对引发企业危机的可能性因素, 采取应对措施和制定各种危机预案, 以有效地避免危机的发生或尽量使损失减少到最小。

参考文献

[1]Hermann, Charles F.ed.International Crisis:Insights From Behavioral Research.New York:Free Press, 1972.

金融危机下企业危机管理体系的建立 篇9

一、危机消减系统———减少危机滋长的土壤, 化危机于无形

危机消减策略贯穿于整个危机管理的过程, 对任何有效的危机管理而言, 危机消减管理是其核心, 通过降低风险, 减少时间浪费, 改善资源管理等危机消减措施, 可以大大消减危机的发生及其冲击力。中国企业可以通过以下几个方面来提升自己的危机消减能力:

1. 做好风险评估, 消除危机根源。

要进行有效的危机管理, 第一步就是要确认危机的来源。中国企业历来对风险评估不太重视, 因为风险评估既费时又费力。然而, 忽视风险评估, 往往会使企业对自身存在的危机隐患毫无察觉, 一旦危机爆发, 损失的往往是几十倍甚至几百倍的风险评估费用。通过风险评估, 就能使企业了解可能会使企业陷入危机的因素, 这其实就能解决中国企业管理者危机识别能力不足的缺陷。管理者一旦识别出危机可能出现的根源, 就可以采取相应的行动, 把危机扼杀于摇篮之中, 从而使企业避免陷入危机的漩涡。

2. 积极管理风险, 莫让风险成危机。

通过风险评估, 找到企业的风险所在后, 管理者就要采取有效的措施对风险进行管理。企业可以运用排除、消减、转移等方法积极主动地管理风险。风险的消减和排除可以用以下方法来实现: (1) 远离———使风险源远离工作环境或使工作环境远离风险源; (2) 改善———通过更坚固、更安全的设计和构造原料来改善工作环境; (3) 相容———使设计和构造原料符合工作环境的要求, 从而减少风险。

3. 提高企业素质, 减少危机发生。

提高企业素质, 关键是提高企业领导及员工的素质。通过领导者素质的提高, 可以加强企业对危机的预见和掌控能力;对员工进行危机预防教育以及团体合作训练, 提高员工的警觉和反应能力, 使企业在突然爆发危机时能进行快速的组织协调, 迅速应对危机。

二、危机预防系统———危机防范胜于危机处理

“隐患险于明火, 预防胜于救灾”, 在企业的危机管理中, 防范危机胜于处理危机, 危机防范是成本最为低廉的危机管理方式。不同的企业应该根据自己的特殊情况采取灵活多样的防范措施, 而下面四条措施有助于提升中国企业预防危机的能力:

1. 中国企业要组建自己的危机管理团队。

一个有效的危机管理团队应该包括决策层负责人以及企业各部门 (如公关部、人事部、保卫部、财务部、技术部等) 的主管或优秀人才, 还可外聘公关专家, 组成一个智囊团。这些人才在企业常态时除了干好本职工作外, 还起着防范和预警企业危机的作用, 当企业一旦出现危机他们就应该在高级管理人员的组织和协调下快速起到处理危机的作用。当企业出现危机时, 高层管理人员应该具有快速直接调用相关专业人员的权利和能力。危机出现时, 能否快速组建成一个高效的危机管理团队, 很大程度上取决于企业平时的人才资源储备情况。

2. 建立危机预警系统是中国企业的当务之急。

最好的危机管理是对危机进行预警, 避免危机的发生。危机管理关注的不仅是危机爆发后的各种危害, 还包括爆发前的征兆。危机的爆发对企业的损害是十分巨大的, 而且危机对企业的影响只会越来越严重。因此, 企业必须建立起健全的危机预警系统。通过危机管理预警系统, 中国企业可以及时识别、评价企业中的薄弱环节以及外界环境中的不确定性因素, 及早进行必要的防范, 努力确保企业的薄弱环节不至于转变为危机, 不会扩大到影响企业经营的地步, 并对其可能造成的危害进行评价。然后及时、明确地做出决策, 对危机进行处理。

3. 企业危机管理应变计划必不可少。

虽然说预先识别出危机并将危机“扼杀”于无形是成本最低的危机管理方式, 但是, 任何一个企业即便防范措施做的再好, 也不能保证“万无一失”, 保证危机绝对不会发生。因而企业应该“未雨绸缪”, 超前决策、精心策划出全面的危机管理计划, 以便一旦危机真的来临时能够从容面对, 不至于措手不及地去打无准备之仗。危机管理计划对企业应对危机是十分重要的, 危机管理计划能够在危机爆发时, 减轻决策的压力, 使企业迅速采取行动处理危机, 对中国企业提升自身的危机处理能力具有重大的意义。

4. 进行危机管理的模拟演练, 使中国企业临危而不乱。

训练和演习也是增强中国企业危机预备力的重要方式, 企业通过组织训练和演习, 可以使每个员工熟悉自己在危机中的任务和位置, 提高组织的团队能力, 使任务的执行更为务实和实战, 当危机真正发生时, 有利于管理人员节余大量的时间。模拟训练应包括心理训练、危机处理知识培训和危机处理基本功的演练等内容。定期的模拟训练不仅可以提高企业危机管理常设机构的快速反应能力, 强化危机管理意识, 还可以检测已拟定的危机应变计划是否切实可行。总之, 训练和演习可以提高组织成员对危机的熟悉度和提高危机的处理能力, 使中国企业的危机管理预备力得以提升。

三、危机应对系统———临危不乱, 有条不紊地化解危机

一旦危机发生, 第一时间反应是十分重要的。危机对企业造成危害的大小, 以及企业能否转危为安, 都取决于危机反应的有效程度。要使企业能顺利地化解危机, 中国企业的领导者必须掌握危机处理的一般步骤, 并根据本企业的特点和当时的环境, 做出合适的反应策略。

1. 加强分析, 尽快确认危机。

包括正确将危机归类和收集与危机相关信息, 以确认危机程度。企业在危机归类时往往只注意技术层面, 而忽视对一些利益相关者 (客户、投资者、供应商、企业成员、公众等) 的影响, 而往往危机的根源就在于利益相关者的感觉。在危机程度的确认方面应该通过利益相关者影响分析 (Stakeholder impac analysis-SIA) 收集各方面的资料。

2. 采取行动, 立即隔离危机。

一般情况下, 企业的危机首先在某个局部地区发生, 但企业是个整体, 各部分之间联系紧密, 局部危机很可能会迅速蔓延, 使整个企业陷入危机, 所以通过将危机隔离, 可以将危机的影响缩减至最小范围。

3. 有条不紊, 迅速化解危机。

危机产生后, 企业要迅速做出反应, 制定处理步骤, 企业在处理危机的时候, 可以运用沟通管理、媒体管理、企业形象管理等手段, 尽快消除危机, 降低危机的影响。在处理危机时, 特别要注意一些要点: (1) 由公司高层统筹对外沟通, 必须持开放态度、及时回应并让外界容易接触; (2) 把外界的看法看得与事实同样重要; (3) 在最初几小时, 迅速和果断地行动; (4) 考虑可能的“最坏情况”; (5) 任命一支高层工作小组作出和执行决定; (6) 考虑所有受众; (7) 除了传媒, 还要利用不同沟通渠道和工具。

4. 痛定思痛, 事后总结危机。

危机过后, 组织应当对危机事件以及危机处理工作进行全面的总结。包括对危机时间生成原因的全面认识, 对自己在危机中的行动进行评价, 分析各种对策、措施的效果, 就危机事件提出应吸取的教训;提出今后的防范措施和管理办法、思路等。

总之, 危机产生后, 企业要迅速做出反应, 制定处理步骤, 在处理危机的时候, 可以运用沟通管理、媒体管理、企业形象管理等手段, 尽快消除危机, 降低危机的影响。

四、危机恢复系统———迅速进行恢复, 将危机转化为机遇

1. 制定计划, 逐步完成恢复工作。

危机一旦被控制住后, 管理者就需要着手于组织的恢复工作, 尽力将组织的财产、设备、工作流程和组织中的人恢复到正常状态。

中国企业在经历危机后, 往往只是通过单一的广告宣传来恢复企业形象, 其实这只是恢复工作的一个部分而已, 要使企业迅速走出危机的阴影, 就要集中企业剩下的资源, 有步骤、有计划的完成恢复工作: (1) 对危机管理小组的成员进行调整, 使其转变为危机恢复小组, 其主要职能是进行危机恢复决策。小组成员包括企业负责正常运作的领导、各部门主管、必要的技术人员和部分危机处理人员。 (2) 对危机的损失和影响进行调查、分析、评估和归纳, 为危机恢复提供决策依据。 (3) 根据对危机损失的全面认识, 进行危机恢复决策, 确定危机恢复的目的、危机恢复对象 (包括所有潜在对象) 及其重要性排序。 (4) 制定危机恢复计划。该计划以在日常危机管理中制定的危机应对计划 (“危机恢复”部分) 为参考, 结合危机损失的实际进行补充修订而成。计划内容包括:危机恢复对象及其重要性排序, 各种危机恢复对象的财务预算、资源分配和人员配置, 危机恢复中的权责划分、协调沟通、激励和保密措施等。 (5) 在危机恢复计划指导下, 由企业各职能部门和各级组织全面展开危机恢复行动。

2. 把握危机带来的机会。

危机在给企业带来危害的同时也带来了新的机会。危机恢复的重要目的之一, 就是要抓住危机带来的机会, 使企业获得新的发展。比如: (1) 可以借机缩减臃肿的管理层, 裁减冗员, 调整组织机构, 实现企业的变革, 其阻力和成本会比正常状态下小得多; (2) 在危机中, 企业内部一般都会一致向外处理危机, 员工的团结会空前高涨, 这就为企业解决一些重大和困难的问题创造了机会; (3) 在企业经历过危机后, 管理者们会进行自我反省, 深刻思考企业存在的问题和薄弱环节, 从沉重的危机代价中获得许多有益的教训和启示, 把坏事变成好事; (4) 危机的妥善处理将充分体现企业的综合素质和实力, 危机中企业社会责任感的良好表现, 更是企业形象的有力展示, 企业知名度和美誉度将大大提升, 由此而带来的无形资产的增值有时甚至远远超过危机造成的损失; (5) 要在稳定时期调整行业内的次序是非常困难的, 原先处于劣势的企业一旦抓住大范围行业危机带来的生产要素和市场重组的机会, 常能因祸得福, 获得意外的发展或为新的崛起创造条件。

危机既可给企业带来损失, 也可以给企业带来启示和机遇。从危机中得到的教训往往是深刻的, 而从危机中获得的经验也往往是非常宝贵的。危机过后, 企业如果能够吸取经验和教训, 从危机中发现自身弊端、看到自身应该改进的地方, 采取措施为今后的发展扫除障碍, 那么, 危机就有可能成为企业的转机。

论企业的危机管理 篇10

在激烈的市场环境下, 一个企业要创立、生存并发展下去殊非易事。这取决于两大类因素:一类因素是正面的、有利于企业的因素, 如拥有具有相对优势的核心竞争力;完善而又合适的有效管理;天时地利人和等机遇。另一类是负面的、不利于企业的因素, 如缺乏核心竞争力;管理不善;企业对面临的风险、突发事故、事件的危机管理不当等。这类因素的处理就涉及到企业的危机管理。这两类因素都是企业创立、生存、发展所必需拥有或者必须正确应对和处理好的。其实, 这两个方面的因素在许多情况下是互为镜象的, 做得好则可成为企业成功的有利因素, 反之则可以演变成危机。如拥有核心竞争力, 可使企业获得相对竞争优势, 获得市场垄断地位, 从而获得稳定足够的销售收入和利润以支撑企业生存发展下去;反之则可能因销售困难导致企业陷入困境。又如企业有正确的发展战略并长期坚持, 则容易获得成功;反之则可能因没有战略或战略错误而使企业出现危机陷入困境。这也提示, 企业应对危机之道, 其中重要的一条就是:首先要把事情做正确、做好。

一、基本概念

企业危机管理已有较多的文献, 但至今尚未形成有关危机的统一、明晰的相关概念。这对危机管理研究是不利的。本文认为, 危机是指危险、风险、事故、事件已经发生或爆发, 致使企业处于一种非常危急的状态, 企业必须采取非常规的手段断然予以处理应对, 否则有可能导致企业解体。

1、危险

危险是指和企业相关的自然灾害。它和企业的业务性质有关, 如道路结冰, 对于交通运输业、快递业等可能就会形成危险, 这些企业就必须予以注意。但对于金融企业则不成为其危险。

2、风险

风险是与企业从事的业务性质密切相关的危险、不确定性或企业存在的不足与缺陷。它的特点是具有系统性、整体性, 是潜在的、固有的、可以预见的。主要分为两大类:一类是行业风险, 包括企业经营环境的不利变化, 如从事海上石油勘探, 那么可能发生漏油就是行业风险;国家开征新的房地产税也是房地产企业面临的行业政策性风险。另一类是企业内部的, 如管理问题、人事问题、财务问题、品牌战略问题、技术问题、供应链问题、投资新项目风险等等。

3、事故

事故一般是发生于企业内部操作层面上的, 因误操作而使意外发生。事故发生的概率可事先评估, 但其发生时机却是无法预料的。事故刚发生时通常是个案的、局部的, 但如处置不当则可能蔓延而致“千里之堤溃于蚁穴”。

4、事件

事件一般是来自外部的, 与企业的业务性质联系不太紧密, 具有宏观性, 发生于企业的外部环境中。如2008年所发生的美国次贷危机对于中国出口企业的冲击、2011年发生的地震和海啸对于东京电力公司来说就是突发事件, 而不是事故 (当然, 这之前东京电力就已存在一些风险和事故) 。

通过对以上概念的详细定义, 可以将导致企业危机发生的原因大体上分为两种, 即内因和外因。内因是指企业自身内部相对可控的风险、事故因素, 外因是企业外部环境相对不可控的危险、事件因素。不难注意到, 在2008年金融危机爆发时, 同类企业中有的发展良好, 有的却濒临破产。这说明外因显然不是企业危机的决定性原因, 内因才是企业危机的本质来源, 外部灾难事件只是导致危机爆发的导火索。那些发展良好的企业正是自身有着优异的组织建设和风险管控, 在面对外部环境的变化时也能应对有序、安然度过危机。而那些濒临破产的企业则是自身不注意组织建设和风险管控, 企业风险越积越大, 那么在外部突发事件发生时, 其危机一触即发。导致企业危机爆发的具体危险、风险、事故、事件是千差万别的, 如果只为危机的表面原因所迷惑, 而没有洞悉其本质原因, 那么对于危机的管理也只是治标不治本, 捉襟见肘。因此, 只有对危机产生的本质原因和形成过程有一个清晰的认识, 才能从源头上消除危机。

二、危机的形成机理

古语有云:“冰冻三尺非一日之寒”, 企业危机也不是一下形成的, 是在企业内在问题和外部环境变化共同作用下, 经过量变到质变而形成的。本文认为, 企业时刻处在各种风险中, 只是风险处在运营安全线以内, 而如果企业自身不注意风险控制, 管理不妥、处置不当, 使得风险不断积累超出了安全线之外, 则将陷企业于隐性危机之中, 此时若企业再不注意危机管理, 将危机扼杀于摇篮中, 转危为安, 则可能弱不禁风, 一经外部灾难性事件触发, 企业危机开始爆发, 由隐性危机转为显性危机, 其经营运作将受到巨大的威胁。企业危机的形成机理具体如图1所示。

这里将企业的危机划分为隐性危机和显性危机状态, 是为了让企业清楚自己的状态, 并采取相应的措施应对。在隐性危机状态下, 危机潜伏, 企业表面上看似没有危机, 但却处处需要对危机进行监测和防范。而在显性危机状态下, 企业形象和利益严重受损, 甚至威胁到企业生存, 此时企业必须采取比隐性危机管理更强有力的措施, 可以暂时抛开成本约束, 动用一切资源, 快速出击, 拯救企业于危难之中。从图1中危机的形成机理可看到危机的发展一般分为4个时期。

1、潜伏期

天下事, 常成于未成之时, 败于未败之际。危机也是有一个从量变到质变的过程。如果说危机是突发的、难以预测的, 那么导致危机爆发之前的危险、风险、事故、事件却往往是有征兆的, 大多可以预见的, 此时企业已处于隐性危机状态, 表面看似正常经营, 内部却危机四伏。

2、爆发期

危机的爆发期就是企业缺乏危机意识, 对于潜伏的危险、风险、事故、事件长期忽视, 或心存侥幸, 又没有健全的危机管理机制去及时监测和处理, 以至于累积到一定程度, 出现触发因素而致危机爆发, 企业危机由隐性危机转为显性危机。这时, 企业可能立即陷入危急状态。

3、持续期

危机一旦爆发就不可能立即过去, 这时通常有两种走向:一种是由于企业应对良好, 危机得以控制, 甚至化“危”为“机”;另一种走向就是企业应对无方, 危机一发不可收拾, 最后企业解体。

4、平息期

危机总是要过去的。但它可能就此改变了事物发展的进程, 其后果可能永久存在。

三、企业危机管理

1、企业危机的特点

(1) 突发性、不确定性。危机往往都是不期而至, 令人措手不及, 危机发生的时候一般是在企业毫无准备的情况下瞬间发生的, 给企业带来的是混乱和惊恐。危机的爆发是难以预测的, 如果能够预测则就可以事先化解, 危机也就不会爆发了, 所以这是危机的基本特点。

(2) 危害性。危机爆发后都会给企业带来比较严重的直接和间接的物质损失和负面影响, 严重时甚至可导致企业崩溃、解体。

(3) 急迫性。危机的突发性特征决定了企业对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫, 任何延迟都会让危机更难控制, 带来更大的损失。

(4) 后果影响的长期性。危机爆发后, 无论处理得多好, 其后果的不利影响要很长时间才能消除, 或者根本就无法消除并就此改变事物发展的进程。

(5) 信息资源紧缺性。危机往往突然降临, 决策者必须做出快速决策, 在时间有限的条件下, 混乱和惊恐的心理使得获取相关信息的渠道出现瓶颈现象, 决策者很难在众多的信息中发现准确的信息。

(6) 公众暴露性。危机的爆发往往具有新闻性, 会引起各大传媒以及社会大众的兴趣和关注, 使得企业必须立即进行事件调查与对外说明, 与媒体沟通。企业在正常情况下也许不为公众所知或关注, 但一旦爆发危机, 那就往往会“好事不出门, 坏事传千里”。这也往往会使一些缺乏经验的企业应对无方, 越描越黑。

2、企业危机管理

通过以上对危机特性的分析, 由于危机发生具有突发性、危害性大等特点, 为了应对和处理危机, 预防或减少危机发生时造成的损失, 因此企业需要进行危机管理。总的来说, 危机管理应当包括两部分内容:一是防患于未然;二是对于危机的应急处理, 具有这两方面内容的危机管理才是真正完整的企业危机管理。具体地说, 对应于危机发展的四个不同时期, 将危机管理相应地分为四个阶段。

(1) 监测预警阶段。这一阶段主要包括设立危机管理机构;监测预报;准备预案并预案演练;危机教育;企业管理诊断。

(2) 识别预防控制阶段。这一阶段主要包括科学收集和分析主要信息, 第一时间识别危机;启动停止机制, 构筑防止危机进一步扩散、升级的“防火墙”;对危机进行预控, 将危机消除在萌芽中。

(3) 综合处理阶段。这一阶段主要包括启动应急预案, 实行全方位处理;调查评估, 要注意调查人员不能和危机有利害关系, 实行回避制度以及调查评估要及时展开, 一般是和应急处理同时进行;注意处理好各种关系。如局部与全局的关系, 受影响业务与未受影响业务的关系, 企业与公众、媒体、政府的关系, 企业与股东或利害关系人的关系等等;采取非常规手段和措施。

(4) 恢复重建阶段。这一阶段最为困难, 主要是要将企业形象重塑并消除心理阴影, 同时还要善于变危机为机遇, 并重新调整企业的发展战略以及各种时间周期的计划。

3、企业危机管理机制的建立

根据上文中危机管理的思想, 企业危机管理机制应当包括“建立危机应对机制, 包括危机应对预案”和“建立危机评估总结制度, 形成企业危机管理机制闭环系统”这两部分内容。现有文献虽然对这两方面都有系统的论述, 但还应注意如下问题。

(1) 停止机制。危机爆发时, 事先制定好的危机应对预案即应启动。这时应该注意的是许多危机是我们始料不及的、全新的。所以预案不太可能全部派上用场, 但总的来说, 至少下列的工作要在第一时间同时做出:报告有关负责人, 决定启动何种应急机制;对危机做出一个大致的总体判断;成立机构;除了有力量用于针对处理危机本身外, 还必须有一定的力量用于关注如何让危机停下来, 把失控变为可控, 让危机不再蔓延、扩大和升级。如发生火灾时, 除了灭火之外, 同时也要做好隔离和疏散工作。这时, 需要运用到“沉落成本”、“弃卒保车”等理念。

(2) 在危机处理过程中, 要注意避免存在这样的倾向:危机发生初期往往是局部的, 但其处理则非由最高层领导并动员整个组织的力量不足以应对。这几乎是所有重大危机的共性。由于初期发生于局部且觉得似乎局部可以应付, 出于对被追究责任的恐惧, 局部的负责人第一时间想到的是要在局部范围内解决危机, 期望解决之后可以不上报或再上报可以不受或减轻处罚。殊不知这往往会贻误战机, 最后一发不可收拾。为了消除这种心理, 在企业的危机管理机制中要强调分清两种责任:引起危机的责任要追究;但危机爆发后正确应对, 为危机的解决争取时机、做出贡献应给予奖励。

(3) 对受害方的补偿可考虑“矫枉过正”的策略。危机发生后, 如有受害方, 通常其情绪是比较激烈的。媒体也会刨根究底地追问, 产生扩大效应。这时, 企业可以设法探清楚对方的“底”, 然后在企业能承受的程度内, 主动给予受害方以超出其预期的补偿;对于媒体则可以考虑主动揭自己的短 (媒体尚未掌握的) , 当然这要把握好分寸。只有这样才能让对方相信企业的诚意, 恢复对企业的信心。

企业危机管理是一个动态的过程, 其思想的精髓就在于“未雨绸缪”、“防患于未然”, 即在企业危机尚未形成之前, 及早地发现企业潜在的危机因子, 并将这些危机因子消灭在萌芽中。因此要做到防患于未然, 这里建立的危机识别预警机制要做到:一是对本企业可能存在、发生、面临的危险、风险、事故、事件进行全面的检视, 然后进行梳理、分类, 并建立日常检查机制 (最好由各部门先自行检查, 将其作为各部门日常工作的一部分) ;二是发现苗头及时纠正处理;三是建立对于风险、事故、事件进行预研判的机制, 然后根据预研判的结果制定处置预案;四是对处置预案和危机应急预案进行演练;五是有相应的财务预算, 建立合理的、适当的应急物资储备。通过这些日常的、制度化、规范化的工作, 努力化解危险、风险, 预防和及时处置事故、事件的发生, 不让它们累积、演变成为威胁企业生存的危机, 防患于未然。当然, 在这样做的同时也要防止草木皆兵, 花费不合理的成本和精力, 以至于影响企业的日常运转。这就要在总结经验、借鉴他人经验的基础上, 摸索出规律, 找出重点, 掌握好平衡点, 建立适合于本企业的企业危机管理机制。此外, 这里提出企业危机的动态循环管理机制 (见图2) , 需要企业高管人员以及员工的参与, 并在信息系统的协助下才能实现。

图1危机的形成机理

四、案例分析

2008年爆发的震惊中外的“三鹿奶粉事件”, 在2008年9月, 甘肃、宁夏、陕西、江苏、山东、湖南、湖北、江西、安徽等地相继出现患“肾结石”病症的婴幼儿, 罪魁祸首直指“三鹿”奶粉。三鹿集团一开始推诿, 直到卫生部证实, 三鹿奶粉中的三聚氰胺造成婴儿的泌尿系统结石, 三鹿集团见搪塞不过, 才发出声明, 决定将2008年8月6日以前生产的三鹿婴幼儿奶粉全部召回, 并且还不忘推卸责任, 将此事解释为, “奶农为获取更多的利润向鲜牛奶中掺入三聚氰胺”。据卫生部通报, 截止2008年12月底, 全国累计报告因食用三鹿牌奶粉和其他个别问题奶粉导致泌尿系统出现异常的患儿共29.6万人。多么惨痛的教训!最终这个享有“中国驰名商标”、“中国顶尖企业百强”乳品行业第一位的三鹿集团宣告破产, 三鹿集团原董事长田文华被判无期徒刑。一个具有60多年历史的国内知名大企业为何会在短短的几周内被危机事件彻底打垮?

三鹿集团会遭此灭顶之灾, 看似偶然, 实则必然。这是因为三鹿集团在危机初步显现时并没有做好预警防范, 无视存在的风险、事故、事件, 对它们没有进行良好的管理和妥善的处理, 使它们一步步累积成为危机而爆发, 又由于缺乏完善的企业危机管理机制, 在危机爆发后不能正确应对, 进而成为一场灾难, 最终导致企业崩溃并给社会带来巨大的公共危害。其实早在2008年3月中旬, 三鹿公司就接到消费者投诉, 有婴儿吃了婴幼儿奶粉后, 竟然表现出肾结石症状。当时, 面对消费者对三鹿奶粉的质疑, 三鹿集团负责人表示, 已委托甘肃省质量技术监督局对三鹿奶粉进行了检验, 结果显示各项标准符合国家的质量标准, 因此三鹿奶粉质量是合格的。这件事就这样应付过去了, 并未引起三鹿集团足够的重视。之后, 据财经网消息, 三鹿集团的销售代表在6月份就明确获悉奶粉被污染, 然而并未采取公开的挽救措施, 仍然照常出售。三鹿集团忽视婴幼儿生命安全, 更是激起民愤, 没有危机防范意识, 也错失了将危机扼杀于摇篮中的良机。

随着三鹿的危机, 导致了整个乳品行业的多米诺骨牌效应, 事件迅速波及蒙牛、伊利、光明等国内乳品业巨头。有数据表明, 2008年乳品企业上市公司中, 除北京三元集团外, 其他均为亏损。且北京三元集团在2009年, 以6.165亿人民币成功竞购三鹿集团部分破产资产, 对它自身来说, 是一个从地方品牌做成全国品牌, 从北京市场向全国市场扩展的绝好机会。那么北京三元集团是如何化危机为时机, “逐鹿”成功呢?

正如上文提到的, 企业应对危机之道, 其中重要的一条就是:首先要把事情做正确、做好。首先, 北京三元集团坚持做好奶源基地建设, 抓好食品安全工作, 防范食品安全风险, 在2008年9月16日晚, 国家质检总局公布, 有22家乳品企业69批次产品中检出三聚氰胺, 包括伊利、蒙牛等乳液巨头, 而北京三元集团并不在其中。其次, 北京三元集团注意企业内部危机意识教育和培训。早在2007年10月19日, 北京三元集团就已邀请“企业危机管理与风险控制体系”创始人殷俊老师为其公司进行《企业危机管理与风险控制》培训。最后, 北京三元集团注意建立危机预警机制, 对预警信息实时监测, 适时预控, 防患于未然。在中国应对“问题奶粉事件”期间, 北京三元集团也委托东方剪报为其做“三元媒体报道每日适时监测”。2008年9月20日, 生活报记者笔误, 错误报道了一则“发现蒙牛、伊利、光明、三元等知名品牌企业生产的液态奶含有三聚氰胺”的消息。当天下午4点27分, 该文章刚在网络发出, 4点30分, 东方剪报媒体监测中心就监测到了这一负面报道信息。中心监测人员立即电话通知了三元, 很快引起了三元领导层的高度重视, 果断的采取了紧急措施。生活报也于2008年9月22日在头版公开向三元及大众做了“诚恳致歉”, 并重新刊登了正确的文章。此次危机预警, 帮助三元挽回了一次严重的舆论危机, 要知道面对食品安全问题, 消费者往往是宁可信其有, 不可信其无的心理。

以上两家乳业危机管理的不同结果相对比表明了企业自身做好正确的事, 对危机识别预控以防止危机进一步恶化, 防患于未然的重要性, 对于食品行业更是如此。首先, 因为食品行业危机具有滞后性的特点, 在出现安全事故征兆时, 事实上往往已有相当数量的消费者受害, 那么再有效的危机控制处理措施也难以挽救既成的伤害事实。另外, 食品安全危机的事情可控性是较强的, 因为通过自身生产、质检技术的完善以及法律、道德的约束, 企业完全有可能通过控制减少甚至杜绝其发生。最后, 对于食品, 消费者容易形成“一朝被蛇咬, 十年怕草绳”的心理定势, 所以企业一旦发生食品安全危机, 则需要将消费者的利益放在首要地位, 且将面临着用十倍, 甚至百倍的努力才能挽回消费者对本企业食品安全的信任。

虽然, 未雨绸缪在任何时候都会比亡羊补牢高明, 但是并非所有的危机都是可以避免的, 当危机已成现实的时候, 那么有时“亡羊补牢, 为时未晚”, 危机的应急处理便成为首要任务。企业应立即以主动、客观、坦诚、负责的态度积极着手危机的处理和沟通, 恢复消费者的信心。可是, 三鹿集团却在危机发生后, 没有积极地采取应对措施, 而是先坚决否认, 然后百般抵赖。实事上, 他们并非真的认为自己的产品没有问题, 而是怕影响自己当前的利益, 企图蒙混过关, 不注意消费者的利益、生命安全。最终, 三鹿在危机中消亡也就是必然的。

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