人才管理：如何面对核心员工流失

人才管理：如何面对核心员工流失（精选8篇）

篇1：人才管理：如何面对核心员工流失

一边是海水，一边是火焰

虽然现在大学生就业越来越难了，但是对于那些掌握核心技术、具有丰富实践经验的经营管理人才来说，则是供不应求，极为抢手，曾经遇到不少国营企业的老总感叹：“我们辛辛苦苦培养出来的技术人才，被竞争对手高薪挖走，我们一点办法都没有。”有人说，国营企业就好像一个大的“培训学校”，不少外资和私营企业里的高级人才，都是从国营企业里挖来或者跳槽过来的。

一方面是国营企业急需各种高级技术人才和经营管理人才，另一方面又是国营企业落后的观念和机制，导致人才大量流失。面对激烈的市场竞争，国营企业究竟应该如何应对这样的被动局面？

问题的根源在哪里？

其实说到问题的根源，所有国营企业的管理者们恐怕都心知肚明，国企的问题说到底还是机制的问题，包括产权机制、分配机制和用人机制等等。这对于国营企业来说，要等待国家的经济改革政策，自己无法做主，所以往往很无奈。

其次是观念的问题，我们先不说企业进行“变革”或者“再造”这样的大手术，那么“改革”或者“改良”可以吗？我们是否可以认真学习现代企业的管理思想和方法，正确认识知识、技能、信息、资源这些要素对企业的贡献？既然是有贡献的，那么企业在分配机制上就应该向那些拥有企业核心技术、知识、信息和资源的核心员工倾斜，给予他们相对较高的福利待遇，给予他们更多的工作支持和生活帮助。

最后才是方法的问题，方法其实是由机制和观念决定的，比如在薪酬制度上，如果没有改变观念，没有认识到薪酬水平应该是由一个员工为企业创造多少价值来决定的，那么就无法导入现代的人力资源管理方法，包括岗位分析、岗位评价、薪酬体系设计等。对于核心员工来说，如果没有较好的薪资福利和工作氛围，留住他们基本是不可能的。

虽然面对这么多问题，但国营企业还是国家经济的支柱，还需要生存和发展，而且在市场竞争日益激烈的情况下，更需要大量的技术和管理人才，那如何来解决核心员工流失的问题呢？

如何解决核心员工流失

一、情理法的综合运用

1、动之以情，

中国人很讲人情，所以有“义结金兰”之说，只要感觉对了，情投意合，就可以为朋友“两肋插刀”。企业与员工也是这样，如果觉得是雇主与雇员的关系，那很难形成发自内心的感情。欧美的企业这些年一直在倡导企业文化，其实也是意识到他们以前的管理对人的关注太少，而现代企业之间的竞争本质是人才的竞争，是文化的竞争，企业管理的最高境界是“文化管理”，所以优秀的企业无一不对企业文化推崇有加。企业文化的实质是凝聚人心，把企业与员工紧密的结合起来，实现员工与企业的双赢。

国营企业尤其应该加强企业文化的建设，在生活和工作上关心员工，企业高层领导要多与核心骨干进行沟通，了解他们的困难，并及时给予解决。另外，领导还要多发挥个人领导魅力，宣扬企业文化，提倡艰苦奋斗和创新精神，让核心骨干感觉到一种使命感和责任感，激发他们的斗志和热情，并形成对企业的强烈归属感。

2、晓之以理。

中国人是个讲“理”的民族，我们说“法不容情”，可如果说“法不容理”，那就没人敢同意了，所以中国人说谁“不讲理”是对他人格的侮辱，是很难让人接受的。企业对员工也是这样，要“动之以情”，但也要“晓之以理”，要跟那些要走的员工讲讲道理，比如说“如果你走了，你的工作没人代替，会给企业带来很大的损失”之类。

如果一个核心员工决心要走，企业领导者在动用感情无效的情况下，就要考虑用说理的方式来尽可能的挽回损失和留住他。我曾经接触过一个老总，他曾经成功的留下了一位本已打算离职的技术骨干。当他知道那位骨干要走的时候，就亲自找到那位员工，并在下班后一起吃饭，先是谈心，问他这几年的工作感受，有什么困难等等，然后问他为什么想走，这个经理说自己在这里干了这么多年了，薪水也不高，有个外企挖他，他也想让老婆孩子过得好些。这位老总听后，先是“动之以情”，讲了很多企业在发展阶段，有很多困难，可能有些待遇方面无法与外企竞争，但企业的确需要向他这样的人才支撑，如果这个企业没有了他们这些人才，可能就有更多的人要下岗、失业。但是这名员工好像并未所动，去意已定，老总于是就“晓之以理”说：“如果你真的要走，那我们也尊重你的选择。不过目前你的职位短期内无法有人替代，所以希望你能再继续工作三个月，把工作认真的交接一下，培养出一个能够胜任你的人，这样也算是对企业有点回报。另外，如果将来在外面工作的不痛快，还想回来，我们的大门随时向你敞开。”那位员工当时非常感动，于是决定先留下来，最终还是没有走，还升任了副总，在企业独当一面。国企的确面临很多的问题，激励机制不完善，但是“人非草木，孰能无情”，每个人都有使命感、责任感，都希望能为企业做出贡献，都希望自己能有所成就。

篇2：人才管理：如何面对核心员工流失

目前企业普遍采用的一种办法是要求员工在接受培训前要签订《培训服务协议书》，规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求流动，应补偿企业的培训损失。这对保护企业的培训投入起到了一定的作用，但并不能挡住人才流动，竞争对手一旦瞄上了哪个人才，完全可以为他支付培训补偿费。问题的关键并不在于培训的投入，而是由于人才流失造成的职位空缺一时难以补充合适的人选，给公司业务带来严重的影响。同时，“卖身契”式培训方法会严重伤害员工的自尊心，一旦他的才能得到社会认可，很容易被 “卖身契”激走。因此说，靠“卖身契”一类的感性捆绑手段，是很难成功留住人才、赢得人才的心，进而激发他们的创造热情的，到头来落得个鸡飞蛋打的结局也不为怪。下面结合一些著名企业的做法介绍一些有效地措施工企业参考：

1．培训开发和职业生涯管理相结合员工的职业发展离不开企业的发展，员工需要在企业提供的工作和学习机会和环境中提高自己的职业技能，以求得今后的发展。

要使人才培训后不是流动，而是更加稳定，关键是把培训与企业的发展和员工个人的发展相结合，培训者要从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，使员工接受培训后能够在企业实际应用培训成果，提供自己的职业技能和自身的市场受雇价值。要帮助员工规划自己在企业的发展途径。让员工感觉到在公司他的前途是看得见摸得着的，而且要实打实地兑现的。例如，北京麦当劳有限公司对经理人的培训就是与职业发展密切联系的。例如，麦当劳有限公司对见习经理有一套4－6个月的基本应用技能培训，主要采用开放式、参与式讨论，培训不同的行动能力；升到二副时有一套5－6天的基本管理课程培训，升到一副时有一套中级管理课程培训；当了三年餐厅经理后，就有机会送往美国接受高级的应用课程培训；继续升迁，就担任营业督导，同时管理几家店；再上升是营业经理，管一个地区等等。培训和晋升总是联系在一起，既针对个人的具体情况，又体现公司的总体规划，同时具有挑战性，使受训人才与企业紧紧联系在一起。

2．通过企业理念培训凝聚人才

联想认为，如果你忽视了对人才的忠诚培训，无论你出多高薪酬，都会有人出更高价钱将他挖走，最根本的还是从企业理念和综合环境入手。“办长久公司的根本大计是百年树人问题”。在联想，不论是管理培训，还是技能培训，始终贯穿其中的是企业文化的培训。公司认为企业成功的关键因素是企业文化在公司的每个角落的贯穿和执行，无论大学毕业生，还是有经验的员工，包括高级经理加入公司之后，都要进行为期一周的“入模子”培训，就是将联想的企业精神“拷贝”到员工的潜意识中去，将员工的思想行为方式纳入到联想的企业文化理念和行为规范中来，通过理念和文化凝聚人才。

3．通过建立雇主声誉吸引人才，赢得回报

在一份京、沪、穗、深职业经理人的总体情况调查报告中，涉及了薪酬、福利、企业认可度、个人满意度、生存状况等情况的对比。其中在福利的调查项中，85.7％的经理人反映，与医疗、住房等其它方面的福利相比，他们更看重培训进修。相关调查表明，完全由企业出资提供的培训是吸引年轻有为的求职者的关键因素之一。

篇3：国企如何避免核心员工流失

所谓核心员工是指保证企业经营策略成功实现的关键岗位上的关键人员, 他们具有不可替代性或是替代成本高、培养周期长的特点。现代企业中这些人群不仅限于企业的高层管理者和技术研发人员, 还应包括重要岗位的管理人员和关键岗位的操作员工。

为达到企业利益最大化的目标, 合理、高效地利用人力资源, 核心员工的配置一般遵循二八原则, 是这些核心员工引领和带动其他员工进行企业的经济生产和建设, 是企业利润的直接创造者, 在企业中起着极为重要的作用。

核心员工一旦非计划离职, 将会对企业的正常生产、经营带来困难, 将会带走企业沉积成熟的管理经验、重要客户、先进技术、甚至流动到竞争对手一方, 为企业发展带来不利, 对企业内部的稳定, 对企业的管理制度带来冲击, 核心员工的流失是企业巨大的损失。

2 分析流失原因、查找管理漏洞

分析国有企业核心员工流失的原因, 主要可以概括为以下三方面。

2.1 企业内部管理原因

公司老总对人才使用和发展的态度是避免核心员工流失的决定因素:国企由于体制原因, 人才使用取决于领导的决策, 决策是否得当, 不仅是发挥员工积极性和潜在能力的关键, 而且也是人才能否留住的重要原因。

企业的管理制度是否健全、合理、高效、是避免核心员工流失的重要措施:管理制度是否为核心员工发展创造条件, 是否有利于培养和激励员工, 管理制度上的漏洞是否为员工流失创造了条件, 这些原因都需人力资源管理工作者悉心研究本企业的实际情况, 为老总拿出切实可行的管理建议, 最终使管理制度成为激发员工努力工作和制约核心员工流失的重要保障措施。

基层管理者的管理能力和洞察力是避免核心员工流失的基础保障:员工的直接上级是员工工作部署和业绩评价的最直接的管理者, 是员工一切动向的最先感触者, 他们具有良好的管理能力和敏锐的洞察力可以适时对员工的成绩给予鼓励, 对员工的过失给予帮助和辅导, 对员工的离职想法在萌芽阶状态时给予纠正。

2.2 员工自身原因

对企业的发展前景缺乏了解和认同:员工应了解企业的发展规划和各时期的主要工作目标, 看到企业的发展前景才能做好自身的职业安排, 做不到这点, 就很难与企业的发展保持高度的一致。造成核心员工的盲盲目流失。

对现享有的薪资和福利待遇不满意或满足不了需求:国企的薪酬制度相对于外资或私营企业缺少灵活性, 薪酬水平也远远落后, 工作成绩与薪酬待遇不能达到相对的统一, 使核心员工对现享有的薪资和福利待遇不满意。加之一部分人受攀比思想和高消费观念的影响或是子女上学, 父母就医等家庭负担过重的等实际情况, 现有的薪资和福利待遇已满足不了需求, 造成核心员工的流失。

职业发展受限, 缺乏个人成就感:国企人才相对集中, 人才梯队建设和员工的职业发展通道不顺畅, 加之管理滞后等原因造成一部分员工的优势难以发挥, 贡献与职业升迁不匹配, 未能因才施用。使员工职业发展受限, 缺乏个人成就感, 为实现自身价值和发挥潜力引起核心员工的流失。

诚信度、忠诚度下降

一些员工诚信度差, 对企业的忠诚度下降, 缺乏职业道德, 抵挡不住优厚条件的诱惑, 置劳动合同和签订的各类协议于不顾, 无视企业规章制度和国家的法律规定, 非法跳槽, 造成国企核心员工的非计划离职。

2.3 社会外部环境, 市场经济要求生产各要素都要合理配置,

外部人才市场和企业对各类人才的需求, 使国企业面临巨大的人才流失危机, 哪家企业不重视人才的培养和使用, 他的核心员工的流失就会严重, 造成的经济损失也就越大。

现代企业竞争到了人才就相当于提升了经济效益, 一些企业采取不正当的竞争手段, 来吸引和掠夺人才, 国企业面对这样的人才外部环境只能是无力回天。

3 采取补救措施、吸取经验教训

3.1 事业留人

事业留人就是要做好员工的职业生涯发展规划, 使员工在职业发展各个时期能够在满意和略带压力的情况下工作, 使其工作在压力和动力并行, 欢乐和向往同在的氛围中, 以保证工作的最高效。

事业留人在员工职业发展顺畅的情况下可按纵向去发展, 在遇到困难或纵向空间狭小的时候可考虑横线发展, 使员工始终处于我很重要, 企业很需要我, 我必须用努力工作来回报公司领导的自我亢奋状态, 使其获得事业上的成就感和荣誉感。

3.2 感情留人

人是有感情的, 特别是对他工作和热爱过的企业, 当一个人计划离开工作过多年的企业时, 内心的感情是相当复杂的, 既有对企业的留恋, 也会有对自己的选择的犹豫不决和自责, 这时就要求企业从感情的角度来挽留员工, 与其回忆他与企业共同走过的艰辛和取得的成绩, 分析他在企业的重要作用, 明确企业对他的需求, 从企业角度替他解释他的离职是遇到了困难, 企业会尽最大努力来帮助解决, 即便短期内无法解决, 企业领导还是把他的困难记在心里的, 他的离职不是对企业缺乏感情, 而是处于无奈, 通过这些让他感觉到领导的关心和企业的需求, 产生一种使命感和责任感, 形成对企业的强烈归属感和依赖感。最终放弃离职的打算, 努力振作去工作。

3.3 待遇留人

为核心员工建立与同行业, 同地区具有竞争力的薪酬分配体系, 扩大浮动薪资的比例, 加强绩效考核, 使核心员工成为贡献大、收入高的人群, 同时也激励和鞭策其他员工努力工作。引入股权、期权、沉淀式福利等中长期激励方式, 让企业的中长期发展与核心员工的实际利益紧密联系起来。使核心员工的离职成本加大, 避免核心员工的流失。

3.4 制度留人

遵守国家法律法规, 建立合法的企业内部管理制度, 做好劳动合同的签订工作, 遵守国家保险福利制度、薪酬保障制度, 休息休假制度, 在发生核心员工非正常离职时, 运用国家法律和企业管理制度对其进行处理, 限制离职用制度留人, 保护企业的合法权益。

4 坚持持久管理、形成企业文化:

避免企业领导者的阶段性工作行为:很多企业领导在发生核心员工流失时, 往往都很重视, 并且积极带领人力资源部门想办法找对策, 但危机一过, 便往往忽视, 一些政策制度执行的力度和程度下降, 不能坚持长久, 阶段思想严重。

提高人力资源管理者的职业敏感度:要求人力资源工作着在执行公司政策、法规基础上还要具备高度的职业敏感性。要时刻关注各个时期国内、国外人力资源市场情况, 针对本企业人才情况与各级领导做好沟通, 将核心员工离职情绪控制在萌芽状态, 做不到这点, 工作便是失职, 这样才能避免核心员工流失。

加强劳动者对企业文化的认同思想:建设企业文化是为了发展企业核心凝聚力, 提升企业竞争力, 加强员工对企业文化的认同就会把企业与员工紧密结合起来, 实现员工与企业的双赢。

篇4：如何面对核心员工的集中流失

然而，春节过后上班不到一个月的时间里，接二连三的有好几位中层经理提出辞呈，而且业绩最好的北京地区的李经理首先提出辞职。在过去的一年里李经理负责北京市场的销售，业绩翻了一番，年终的红包也属他的最鼓，他为什么辞职呢？是嫌红包发得小，还是抱怨今年给他负责的北京市场销售再翻一番的任务指标？要说这两年刘老板对他不薄，从一名普通的销售代表，逐步提升为销售主管、最重要的北京地区销售经理，而且经常表扬他，给予他了充分的肯定。他这一走，占据公司整个销售规模40%的北京市场由谁来做经理呢？刘老板尽管苦口婆心地挽留，但李经理去意已决，最后答应再坚持一周，完成交接工作。

谁来接替北京地区的经理呢？刘老板想到了比较熟悉北京市场业务情况的培训部的张经理，但又考虑到原计划在二月中旬招聘一批业务员，由张经理负责培训，刚好三月份销售旺季来时用得上，让他既负责培训又负责北京地区，刘老板担心两下都耽搁了。正当刘老板犹豫之际，万万没有想到培训部张经理在李经理提出辞呈的第三天后突然提出了辞呈，理由是自己要去充电学习，并且去意坚决。刘老板顿时火气涌上心头，但强压住没有发作，心想是自己做错了什么？作为培训经理，张经理的2000元年终红包是比李经理少了许多，而且平时的月度奖金也比李经理少，可张经理确实干得不错，去年业绩翻番与他有效的培训是分不开，而且张经理还是名牌的师范大学本科毕业，而李经理只不过是普通院校的大专生，是否张经理嫌薪金待遇低？刘老板心中揣测，试着探问，做一下薪金调整，但张经理一口拒绝。刘老板问了很多，都没有得到张经理肯定的答复，张经理究竟为何辞职，刘老板一头雾水。

接下来又有位业绩不错的负责山西和内蒙市场的郑经理辞职，两周之后，又有三四位业绩非常优秀的销售主管和销售代表提出辞呈，刘老板一下子脑袋都大了。他原计划准备尽快与负责河北及天津市场的业绩一直不理想的高经理谈一次话：“要再这样下去，要么走人，要么调换岗位，降职使用。”但面临众多的核心骨干员工的辞职也只好暂时作罢。

刘老板尽管学历不高，但非常聪明好学，经营上有其独到的思路见解和方法，就比如做A公司产品的北方区总代理一事来说，就是在众多非常有实力的经销商的竞争中靠自己出众的经营思路以及良好的谈判口才和公关能力于两年前一举拿下。然而，刘老板就是不太走人这根筋，属于经营有方，管理无路，带人不灵的那一类老板，他也曾聘过一位副总经理，可能是由于刘老板性格脾气比较躁的原因，那位副总经理只干了四个月就辞职了。多亏他的岳父大人退休后帮助管理一下行政事务，但他的岳父大人过去做的是技术活，不是专职做人事工作的，只是年纪大了有些朴素的瞧人经验。再说去年销售业绩翻番，刘老板正年轻气盛，春风得意，岳父大人的话也不怎么听进去。

刘老板春节过后不到一个月时间，办公桌上堆了六七位核心骨干员工的辞呈，心情坏极了，同时还担心其他员工的离职，搞得他神经紧张兮兮，有时员工一敲他的办公室的门，他就担心是否又有人来辞职了。春节期间运筹的宏伟计划是不可能如期执行了，雄心锐减。“再招新人，愿干的人有的是。”有时他与自己赌气，但又一想，新招的人还有个熟悉的过程，新招的人也不一定留得住。但他思前想后、耿耿于怀的是不明白员工为什么辞职？他很想知道，冠冕堂皇的辞职报告上写的原因有多少可信的成分。

以上只是我遇到的大量的案例中的一个。在我接触的案例当中，经销商效益的不稳定和营销团队最终的散伙大多与核心员工的离职不无关系。许多经销商老板感慨万千，深感人心难测，觉得自己对员工尤其对核心员工非常好，员工为什么还离职呢？而且也奇怪，普通员工反而倒相对稳定？

其实，几乎所有的经销商，都有一个非常头疼的问题，就是业绩不错的员工经常流失，甚至是自己好不容易培养出来的核心骨干员工经常流失，而流失的方式异彩纷呈，令经销商防不胜防。这是作为经销商的老板不太懂得人、人性、人心，这是因为经销商的老板一般都是经营的高手，而不是人力资源的专家。其实，不仅是做经销商的，大多数的老板都是处在这一层次，只是经营上的高手。

那么该如何留住核心员工呢？答案是作为老板要想长期留住核心员工，应掌握六个字：观心、关心和艺术。

人的天性是懒惰的，从天性上来讲，没有一个员工原意主动跳槽，因为跳槽是要付出巨大成本的，之所以仍有那么多员工频繁跳槽是因为失望离开，怀着希望加盟到新的单位，至于到新单位后能不能弥补失望，实现希望那将另当别论。频繁跳槽的人往往是奔着希望而去，尔后又失望离开。

篇5：人才管理：如何面对核心员工流失

1、增加企业成本

根据美国管理学会的报告, 替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的30%, 对于重要的岗位, 替换一名员工的成本则要相当于其全年工资收入的1.5倍。可见, 企业人才流失成本已成为人力资源管理中的一个黑洞, 它不断地吞噬着企业的利润, 削弱企业的竞争力, 使原本在同行竞争中就没有优势的中小型企业承受更大的压力, 影响员工的士气和企业生产率, 成为企业利润的无形杀手。

2、无形资产损失

关键人才、核心员工的流失会给企业带来各方面的损失。企业中、高层管理人员是企业的脊梁, 其离职会削弱企业的管理能力, 还可能会使企业的内部机密和商业秘密外泄;技术精英是企业的中坚力量, 其离职可能使企业的产品质量难以保证, 技术开发工作停滞, 关键技术流失;市场销售人员的离职可能会带走客户资源, 导致市场份额下降;其他核心员工离职也会改变企业与竞争对手的实力比, 若是集体式跳槽, 对中小型企业来说则有可能是致命的打击。

3、损害企业形象

优秀人才的流失经常会造成企业内部管理的混乱无序、外界对企业发展力的质疑, 导致企业内部人心涣散, 从而削弱和影响企业的凝聚力和士气, 甚至会引起“多米诺骨牌效应”, 导致集体式跳槽, 从而严重影响企业竞争力和可持续发展能力。

二、中小型企业人才流失的特点

1、人才流失的方向性

中小型企业人才流失主要呈现为:小型企业向大中型企业、外资企业流失;夕阳产业向朝阳产业流失;内地城市企业向沿海等经济发达地区企业流失。主要是因为没有好的人才发展平台, 薪酬激励制度欠缺等原因。

2、人才流失频率加快, 年龄层次降低

通过调查分析发现, 员工流失高峰主要发生在两个阶段:第一阶段发生在员工进入企业初期, 发现企业现状和自己的期望值不一样, 或者对企业文化或工作不适应, 于是很快选择离开企业。第二阶段发生在员工为企业服务5年左右, 这时的员工积累了较丰富的工作经验, 开始谋求更大的发展机会, 如果企业不能给予其相应的发展平台, 他们也会很快选择离开。3、人才流失呈现“集体”意识

近年来, 企业人才流失另一大特点莫过于核心员工的“集体跳槽”。2004年4月, 北大方正助理总裁周险峰率30位技术骨干集体加盟海信数码;5月, 健力宝销售公司总经理蒋兴洲率20多位销售经理集体离职。一些中小型企业的核心员工更是纷纷流向专业对口、待遇丰厚的大型企业和外资企业。

三、中小型企业人才流失的原因

1、社会因素

社会经济体制的不断完善, 为人才流动提供了宽松的环境。国有企业、外资企业、民营企业等都加人了人才竞争的行列, 一些企业为吸引优秀人才加盟, 开出优厚的条件加以猎取。人才市场的发展和各种有关人才流动法律政策的出台, 为人才流动提供了政策保障, 从而促进了中小型企业人才流失的加快。

2、企业原因

激励机制不健全。许多中小型企业薪酬制度和分配制度不合理, 论资排辈、平均主义现象较为严重, 这种企业内部收入分配的不合理, 造成了人才心理不平衡。而且, 许多中小型企业都没有建立有效的评估体系和合理的晋升机制, 人才的价值得不到认可, 从而导致人才的流失。

企业管理模式不科学。许多中小型企业由于规模小的原因, 基础设施建设不完善, 管理制度不规范, 企业文化缺失, 没有公平合理的激励体系, 企业领导者缺乏管理经验等, 从而导致人力资源管理不善, 人才需求缺乏科学、准确的预测和分析, 造成人员配置的不合理, 从而导致企业人才队伍的不稳定性。

缺乏良好的企业文化。企业文化是企业的精髓和灵魂, 是企业吸引和留住人才的内在动力, 它能使员工形成强大的凝聚力, 能够让员工产生持久的忠诚度, 激励员工不断和企业共同成长。但在一些中小型企业, 人际关系复杂, 官僚主义盛行, 领导和员工缺乏有效沟通, 任人唯亲, 最终迫使人才“败走麦城”。

3、个人原因

许多人才将中小型企业当作自己职业生涯发展的一个跳板, 主要是为了积累工作经验或是学习相关技术, 一旦时机成熟, 他们就会选择待遇高、发展空间大的大中型企业。另外, 对现有工作缺乏兴趣、对现有薪酬不满、企业内部冲突等也是人才流失的重要原因。

四、人才流失的危机管理策略

所谓人才流失的危机管理是指企业为避免或减少人才流失所造成的损失, 针对可能发生的人才流失危机情境所做的管理措施与应对策略。

(一) 危机发生前的管理

1、从人力资源管理的各个环节加以控制。

企业人力资源的各项基本职能对于吸引人才、留住人才都非常重要, 在防范人才流失的危机管理过程中起着举足轻重的作用。企业人力资源管理部门通过对人力资源战略规划、招募、培训、绩效考核、薪酬福利管理、员工职业生涯规划等环节加以严密控制, 制定合理的薪酬体系, 实施有效激励, 开展员工培训, 帮助员工规划个人职业生涯, 以达到预防人才流失危机发生的目的。

2、培养人才危机意识。

企业管理者要居安思危, 未雨绸缪, 时刻怀有一种人才危机意识, 审时度势, 及时调整留人政策。企业管理者的人才危机意识表现在日常工作中就是注重营造“以人为本”的企业环境, 尊重人才、关心人才、充分体现人才的价值, 增强人才对企业的认同感。

3、组建危机管理团队, 拟定危机管理方案。

企业应在危机发生前就组建一支危机管理小组, 小组成员应该是管理经验丰富、对危机较为敏感的管理人员。危机管理小组成立后, 应分析过去或者同行其他企业发生的类似危机事件, 吸取其中教训, 拟定一套具有可操作性的危机管理方案。

4、建立人才危机预警管理系统。

建立人才流失危机预警管理系统, 首先必须设计相应的预警评价指标。如工作满意度、工作压力感受率、人际冲突频率、员工对公司认同感等。随后, 确定预警临界点, 加强日常监控。一旦发现某些指标超过了相应的临界点, 系统立即发出预警信号。此时, 危机管理小组应马上展开分析调查, 分析原因并评估其影响程度, 然后在此基础上做出相应的管理决策。对不正常状态进行调查整合, 及时控制危机的爆发。

(二) 危机发生时的管理

1、危机沟通管理。

主动与离职员工进行面谈沟通, 真诚地同其交流, 了解其离职的真实原因, 晓之以理, 动之以情, 争取以情留人。同时, 通过与离职员工的交流, 可以了解企业存在的不足, 找出员工跳槽的原因, 为日后改进与完善提供依据, 以留住其他优秀人才。

2、运用人才储备。

人才流失危机发生后, 危机管理小组应马上动用人才储备, 迅速物色合适人选来接替离职人员, 从而保证组织的正常运作。人才储备应建立在工作分析的基础上, 对于那些技能要求不高、替代性强的岗位, 在需要时企业可随时从外部劳动力市场招聘;对于技能要求较高、替代性较弱的岗位或者关键岗位, 则主要在企业内部加以培养, 一旦人才流失, 可以很快地填补。

3、危机损失的控制。

员工离职时, 企业应积极采取措施, 防止商业或技术秘密、客户资源、业务网络等资源的流失, 查清离职员工是否有未了结的义务或者债务等, 避免企业遭受更大的损失。

(三) 危机发生后的管理

1、总结经验教训。

人才流失危机控制后, 企业应对人才流失危机预警管理系统的各方面工作进行全面的调查和评价, 列出危机管理工作中存在问题, 并对问题进行分析, 逐一提出整改措施, 加以改进, 防范人才流失危机的再度发生。

2、调整组织管理。

人才流失危机控制后, 企业必须重新审视整个危机过程, 对组织结构和人力资源管理活动进行诊断并借此契机, 进行大刀阔斧的改革, 如调整组织结构、完善薪酬激励机制、实施员工职业生涯管理、提拔新人等。通过这些举措, 既可以使组织结构更加合理, 人力资源管理更加规范, 又可以使在职员工的个人职业生涯得到发展, 从而对企业充满信心。

3、离职员工管理。

员工虽然离职了, 但仍是企业的一笔潜在资源。资料表明, 雇佣离职员工所花费的成本往往只有招聘一名新人所需费用的一半, 而且离职员工对业务较熟, 其工作效率通常比新人高出4 0%左右。所以企业应加强离职员工管理, 建立离职员工数据库, 保持联系上的畅通性, 适时提供相关职位和条件鼓励优秀离职员工回归, 继续为公司服务。

摘要：本文分析了中小型企业人才流失的后果和特点, 探讨其成因。并在此基础上, 引入人才危机管理理论, 提出对人才流失所引发的危机建立预警机制, 实施事前预防、事中处理、事后管理等一整套管理方法。

关键词：人才流失,危机管理

参考文献

[1]、罗帆, 佘廉.企业人力资源危机的预警管理.工业工程与管理, 2003.4

篇6：人才管理：如何面对核心员工流失

在许多企业，关键岗位员工的离职就意味着知识资本的流失。如何对知识进行管理正在成为中国企业乃至中国社会发展的关键问题之一

半年前，谢先生加入某省级公司网络部。现在，他仍然觉得不能够独立、有效地开展工作。

谢先生的职责是网络故障处理，需要在最短的时间内找到处理故障的最优方案。但是他本人在这个岗位上没有得到正规的训练，而且他的前任也没有系统的总结供他参考，只有一些没有归类的文档，找起来很麻烦。因为工作效率低，经常受到领导批评，谢先生开始怀疑自己是否选择了正确的岗位。

谢先生的问题并非个别现象，不少公司的很多部门都有类似情况。由于缺乏知识保留和知识总结机制，没有专人进行知识管理，整个公司的知识资产处于分散、不共享的状态，所以，关键岗位员工的离职就意味着知识资本的流失。如何进行知识管理，即实现知识获取、总结、共享、利用、再总结正成为中国企业乃至中国社会发展的关键问题之一。

知识和知识管理

知识管理（knowledge Management, KM）是一个组织创造新知识，发现、获取、共享和利用现有知识以实现竞争优势的能力。知识管理使得公司能够更有效地定位、创造、分享和再利用它的员工、客户、合作伙伴和其他关键要素的知识。

知识分为显性知识和隐性知识。显性知识是指可以被有效地获取和以文字形式记录的知识，它很容易在“知识载体”如书本、文件、邮件、演讲和报告中展示出来。显性知识提供了足够的内容使得接收者可以不需要知识发送者的额外帮助就能理解。流程图和软件说明书就是显性知识的例子。隐性知识是较难被获取和以文字形式记录的知识，需要其他帮助才能理解。如头脑中的知识就是隐性知识的典型例子，我们不可以直接得到，只有通过知识拥有者的语言表达，或者通过互动讨论、观察等方式才能有效获取或共享隐性知识。

评估知识管理能力

每个组织的知识管理状况千差万别，因此，在具体进行知识管理设计前，需要首先评估知识管理能力。

我们使用完整的评估工具对一个公司知识管理现状进行全面测评。该评估工具包括10个纬度：领导支持，知识战略，知识管理流程，知识管理考核指标，知识管理文化，员工知识环境，使用技术，知识来源，知识产生和知识利用。这一评估工具对每个纬度分为5个级别，最高为5分，最低为1分。可以根据组织知识管理职权划分的不同分别进行评估：若组织的知识管理职能统一，则作总体评估；若不同部门有各自的知识管理职能，且各部门知识管理水平相差较大，则对各部门分别进行评估。

构建知识管理体系

通过知识管理能力的评估，企业掌握了自身的知识管理现状，在此基础上，为了弥补可能的关键知识的流失，企业需要进行规范化的知识管理，建立完整的知识管理体系。我们以A公司为例说明如何构建知识管理的战略、组织、流程、技术及知识管理的指导原则。

知识管理与业务战略保持一致

为了清晰描述战略与知识之间的联系，首先必须有清楚的战略目标，发现实施战略所需要的知识，揭示现状与战略目标间的差距。

每个企业都会以自己特定的方式进行运作。业务战略可能来源于一个清晰、重要的决策，也有可能来源于一些小决策的累加。甚至有的企业可能是事后总结式——经过一段时间在市场中的摸爬滚打后才总结出什么是最适合自身发展的策略。但是不管策略形成的方式如何，任何一个企业都要有清晰、可执行的战略，这是知识管理的基础。

很多长期生存的公司能够将业务战略与知识管理战略紧密结合，他们意识到像其他生产要素一样，知识也是一种关键的公司资产和十分重要的经济资源，对战略的执行至关重要。他们会问自己“为了构建和实施战略我们需要知道什么?”，“我们知道了什么？” 和“竞争对手知道什么？”，以便了解自己的现状和差距，知道差距究竟在哪里——产品、服务，技术还是流程，明确需要采取何种行动去填补差距，据此决定哪些是企业的关键知识，从而制定相应的知识管理战略。

例如，A公司的业务战略是：围绕网络一流、业务领先、服务领先、服务优良、管理高效的目标，向世界一流通信企业迈进。结合上述业务战略，其知识管理战略总体目标被确定为：促进公司从“粗放型”管理向“精细化”管理过渡，全面提高公司核心竞争力和经营管理水平。

建立明确的知识管理组织

分工明确的知识管理组织是知识管理得以推行和良好运作的基础。一般的知识管理组织包括以下角色：

知识管理委员会：推动并规划企业知识管理。具体职责包括：制定知识管理总体规划；审批知识管理组织架构和项目计划；各部门高层协调知识管理推进中的问题等。

知识管理员：知识库管理，文档上传、分类、权限控制，过期知识归档，配合主题专家组织知识交流；收集本部门知识管理新闻等。

部门知识主管：培训部门员工使用知识管理系统，推动部门知识管理活动，协调知识管理员和主题专家在本部门的工作，进行知识管理的考核激励。

主题专家：负责本主题的答疑解惑；审核预备录入知识库的文档；组织召集主题社区的技术交流会；定期提出知识总结的议题；评估知识库内知识、标注过期知识、本主题员工能力评估等。

知识管理组织中的角色可以是全职或者兼职。知识管理初期，在人力、物力资源不到位，同时工作量也较小的情况下，知识管理组织可由兼职成员组成。随着管理体系的完善，IT系统的建成和工作量的增大，组织中的某些重要成员可单独设岗，如知识管理员。

设计知识管理流程，实现知识的抽取与利用

知识管理流程是以业务驱动力为出发点，以利益相关者价值为最终导向，从知识的角度设计的管理流程，其中包括知识的抽取流程和知识的利用流程2个子流程。

知识的抽取流程可以分为发现、抽取、组织和共享4个环节。首先，员工在工作中产生新知识或累积现有的知识；随后确定并总结知识和知识来源，对其进行分类和存储，以便相关的人能够找到相应的知识。

知识的利用流程则分为访问、分析、应用和改进4个阶段，使用者首先访问知识库中已有知识或专家/员工信息，然后对比分析现有知识与既定任务，确定是否有可借鉴之处，随后应用现有的知识完成既定的任务，最终在应用知识的过程中不断总结并加以改进，形成新的知识。

公司不同部门的知识管理流程可能不尽相同，A公司在业务流程基础上，设计了自己的知识管理流程。下面是其实施知识抽取流程的实例：客户服务中心人员蔡某接到客户对网络优化问题的投诉并进行处理；处理完毕后蔡某将问题和处理经验总结成文档；文档发送给主题专家审核，之后知识管理员将此文档根据客户种类，故障类型等进行分类；知识管理员将最终文档录入知识库，设定权限供相关人员共享。

知识利用流程一般如下：网络部故障处理人员李某遇到网络优化问题，按照“网络优化”字段搜索知识库，查到蔡某的文档；李某分析自己遇到问题的特点并与蔡某的情况进行比较分析，发现有共同点，可以借鉴蔡某的经验；李某按照蔡某的经验解决问题；解决问题过程中李某发现了更好的办法，并将自己的经验汇总，形成新文档，作为蔡某文档的补充，发送给主题专家和知识管理员，存入知识库。

充分利用知识管理技术

知识管理可以通过某些媒介完成知识的抽取与交换，这些知识管理技术也可以更有效地加强员工之间，员工与主题专家间的互动式交流。知识管理技术多种多样，主要包括知识抽取技术和知识交换技术。

知识抽取技术侧重于与员工个人协作，获取隐性知识，并以一种更为明确和可读的形式表现出来，包括简单的书面文件或多媒体形式，其目标是以某种存储状态的形式保留员工个人的知识。知识抽取技术包括专家系统、主题专家面谈、事后总结和知识地图。

知识抽取技术的重点是将隐性知识转变为显性知识，而知识交换工作的重点是帮助员工联系到主题专家。知识交换的设计用途是将知识搜索者和知识源集中在一起，这样，他们就可以交互、有效地共享隐性知识。这类计划使得员工个人可以讨论经验、参与复杂的问题解决过程并贴身观察实际工作活动，从而弥补了公司知识的损失。知识交换技术包括实践社区、专家定位、同行协助、职前培训和培训。

A公司知识保留计划的一部分是“巡讲”制度。每一季度，市场部各区会选出本区业绩最好的5位客户经理，安排其花一周时间在各区向客户经理们宣讲，内容主要是自己的成功销售经验。由于演讲内容是实战经验，而且是一种“讲故事”的方式，因此听众们感同身受，互动性很高。在演讲的同时进行录像，音频和录像带都放到了公司内部网站相应的分类中，供员工检索和学习。

篇7：人才管理：如何面对核心员工流失

一、国有企业核心员工流失的不良影响

国有企业的核心员工是企业利用大量时间和精力精心培养的人才, 是企业的核心动力, 是企业创新的根本要素, 他们的流失带给企业的损失是难以用数据来衡量的。人才流失加大了企业的发展阻碍, 核心技术员工的流失会减缓企业生产进度, 生产技术难以开发, 生产质量缺少保障, 企业任务难以达成;具备优秀管理能力地人才流失, 则会直接影响到企业的管理力度, 打消员工工作热情, 有损企业形象, 更存在企业机密被泄露的隐患;销售人才的流失, 将会带走大量的客户群体, 企业商品失去外销市场, 企业利润受到严重损失, 企业经济直接面临危机。核心员工的出走, 也会对其他员工的心理造成巨大波动, 他们会降低对企业的信心, 集体荣誉感下降, 对自己的发展前途担忧, 消损工作热情导致工作效率降低。

二、国有企业核心员工流失原因分析

1. 国有企业管理观念落后。

直至今日, 一些国有企业仍没有充分意识到人力资源管理的关键作用, 忽视了人才管理的重要地位, 受限于传统的管理思维, 管理模式存在漏洞, 导致核心员工流失。部分国有企业过分偏重集体观念, 甚至有时不顾及员工感受, 为了集体利益牺牲个人利益, 对于员工缺乏激励, 打消了员工的工作热情。有些国有企业忽略了企业发展与员工发展的必然联系, 在管理体系上过于僵化, 没有考虑到个体的差异性进而实行针对性管理, 员工无法充分发挥与众不同的才能, 因此自身价值难以体现, 和企业的发展方向出现偏差, 最终导致员工与企业不欢而散。

2. 国有企业对于核心员工薪资待遇偏低。

虽然国有企业给予员工的薪资待遇不断提高, 但仍不及私有企业、外企的高额薪资。国有企业员工规模庞大, 薪资难以大幅提升。而且国有企业体系中, 人们更看重资历而非能力, 导致很多技术与管理能力兼备的年轻人才还不及能力平庸的老员工, 所谓的公平原则成了一句空话, 造成企业年轻人心里不平衡, 进而导致工作积极性的削减, 甚至萌生去意。如今的市场经济时代, 企业竞争日益激烈, 对于人才的争抢是市场竞争中最为重要的环节, 人才流动率不断增加, 私有企业和外企为了迅速加快公司发展, 凭借先进的管理理念, 不惜投入大量资金引进优秀人才, 相比之下, 国有企业核心员工自然会选择待遇优厚、发展空间充足的私营企业或外企, 因此导致了国有企业的人才流失。

3. 国有企业管理机制不完善。

不合理的管理机制难以展现公平原则, 资历与“关系”在国有企业体制内往往比能力和贡献更加重要, 国有企业不断引进人才却不重用, 人才的才能得不到发挥、自身价值难以体现, 落后的用人机制无法满足先进人才的发展需求, 他们就迫切需要去找寻更加广阔的发展空间;国有企业对于员工的鼓励机制也不完善, 赏罚不分明, 无法满足满足员工的发展需求, 无法积极调动员工的工作积极性和创新的热情, 缺少归属感使员工无法将自身的发展与企业发展紧密联系在一起, 员工目标与企业目标反倒相互背离, 最终这些核心员工只好选择转投其他企业。

三、国有企业留住核心员工的管理对策

1. 提高人才薪资待遇。

要从实际情况出发, 结合不同工作的重要程度、技术要求和工作强度等因素, 合理制定员工的薪资标准, 根据员工的工作效率和贡献量来确定员工的工资水平, 并以此来激励员工的工作热情, 是国有企业的薪资待遇逐渐达到私企、外企的标准, 加大国有企业的人才竞争能力。不仅要在工资方面鼓舞员工, 还要为核心员工提供与时俱进的教育培训, 提升员工认知能力和管理技能, 员工在实现自我价值提升的同时也会加深对于企业的归属感, 将自身的发展与企业的发展紧密结合在一起, 实现自我与企业的共同进步。

2. 完善人才管理机制。

国有企业应加大对于人才的重视程度, 打破传统的用人机制, 将能力置于资历、学历之上, 讲求实用主义, 着重国企核心员工的综合素质培养, 将公正公开落行到实际, 为人才营造广阔的发展空间, 提升优秀员工, 对待态度消极、工作能力不足的员工实行退出机制, 树立员工的危机意识, 提高员工工作效率。对于优秀员工的晋升过程要公开、公正, 拒绝“潜规则”, 可以采用投票方式, 公开竞争规则, 让参与竞选的员工发表演讲, 其他员工投票选择。晋升后要经过试用期, 期满合格者准予提升。在思想方面, 制定完善的规章条例, 结合国家法治对员工加以约束, 规范员工的思想行为, 促进企业与社会的和谐。企业还要具备战略发展的眼光, 从基层挖掘人才, 尽早开展合理有效的人才培养计划, 培养具备生产技术和管理能力的复合型人才。

3. 打造优秀企业文化。

不同的员工有着不同的价值观念, 离职原因有所不同, 但是国有企业员工基数庞大, 不可能为每名员工设定专属的保留方案。所以, 企业可以用企业文化来规划企业与员工的共同目标, 让员工对企业有归属感和认同感, 激发员工对企业和工作的热爱。国家企业要坚持人本观, 加强文化建设, 形成优秀的企业文化。企业文化可以营造出一个和谐的工作环境, 有效地通过多种途径将企业员工团结在一起, 形成强劲的企业凝聚力, 进一步提升员工工作热情, 将企业与个人的发展目标有机的结合在一起, 共同前进。企业也要讲感情, 深切体会员工的思想感受, 了解员工的发展需求, 提升员工归属感, 使员工能为企业尽心尽力的作贡献, 确保企业稳定经营, 加速企业经济发展, 企业的富强又可以提升员工的薪资待遇, 改善生活水平, 企业与员工共同进步, 达成双赢的和谐局面。

四、结语

核心员工是国有企业在市场竞争中的关键动力, 国有企业应重视核心员工流失问题, 深入剖切核心员工流失原因, 认识到核心人才的发展要求, 给予员工晋升空间, 提高薪资标准, 建立人才激励机制, 加强员工思想道德建设, 打造良好企业文化。国有企业要留住核心人才, 才能不断提升企业竞争力, 确保企业持续平稳发展, 进一步促进我国经济水平的提高。

参考文献

[1]何永贵, 田晓景.新常态下创新型中小企业核心员工流失问题研究[J].技术与创新管理, 2016 (1) .

[2]丁敏.新形势下国有企业人才流失成因分析与对策研究[J].山西经济管理干部学院学报, 2016 (4) .

[3]雷冰, 胡宇.国企人才流失的原因及对策[J].企业文明, 2014 (7) .

[4]万合清.国有企业人才流失问题的分析与对策[J].东方企业文化, 2015 (2) .

[5]王斌.国企核心技术人才流失问题及对策[J].企业改革与管理, 2014 (8) .

篇8：人才管理：如何面对核心员工流失

当人才流失成为企业管理的危机时, 当80、90后的年青员工成为主要流失人群时, 这已经不是一个简单的人力资源流动规律, 而是一个新时代和旧时代的更替, 是一代人和另一代人的对话, 是中国社会经济发展的挑战, 是企业管理模式和理念的革新。80、90后是怎样成长的一代, 他们有何与众不同之处?他们接受着怎样的教育?又是什么原因导致他们在企业之间徘徊?他们面临怎样的巨大压力, 他们的思想和价值观在如果变动?他们离自己的梦想到底有多远?人才流失, 是企业之殇, 同时也是变革之机。本论文, 将就时下年青一代人才在企业中严重流失的问题进行剖析和讨论。

2 80、90后人才流失的原因分析

造成人才流失的原因有三:个人原因, 企业组织原因和外界原因。

2.1 个人原因。

每一个人都有对于梦想和人生的追求, 对生活的无限渴望, 渴望接触更为新鲜的事物, 渴望接受更有价值的挑战。而在当下这样的社会压力之下, 一个职业人, 必然会对其职业生涯有着细致的规划。他们非常清楚在这条职业道路上, 什么是学习经验, 什么是过渡阶段, 什么是点到为止, 而什么又只是作为起跳的跳板。同时, 对于物质的欲望, 其实早已成为奋斗打拼的最佳动力, 无需冠冕堂皇也更无需掩饰。

2.2 企业组织原因。

企业在人才流失问题中应该承担一定的责任, 因为从组织结构上讲, 员工离职的根本原因在于企业的管理。

总有那么一些企业, 管理层并不知道年青人在想什么, 盲目的下达着工作任务;也有那么一些企业总裁, 总希望以最少的投入, 带来最大的收益 (这里指工资) ;还有一些企业, 在风雨飘摇之中, 忘记了是谁支撑着他走到今天, 从未对员工进行过任何关怀;还有那么一些企业, 为培养忠诚度, 常常进行一些冠冕堂皇员工培训, 其实是“洗脑”;甚至有一些企业, 员工在工作中极度压抑, 选择自杀, 却没有看到一丝的人性回归。

从某种意义上讲, 企业管理者素质不高、管理方法不科学、员工激励机制、绩效评估体系、薪酬结构不健全, 未建立针对核心员工的长期职业发展规划, 这导致对企业拥有关键作用的员工不能看到在企业中的前景, 看不到长远的希望;而企业的文化氛围, 给员工在工作状态, 工作心理上会造成极大的影响, 特别是80、90后的员工, 如果一个企业的文化氛围过于陈旧, 过于传统规矩, 必然会导致年青人们难以舒畅的投入到工作中。

2.3 外界原因。

这是一个极力竞争, 甚至不择手段的时代。在市场经济猛烈的洪流中, 每一个身在其中的企业就像一只航行其中的帆船, 必须让自己拥有足够而且强大的船员, 拥有更高水平的舵手, 打造更为坚硬的甲板, 升起更耐经吹打的风帆, 创造更与众不同的航向。这就造成了企业与企业之间的竞争, 有时甚至是恶性的。

没有哪一个企业不希望自己拥有大把的优秀人才, 没有哪一个企业不渴求高素质的人才给自己效力, 也没有哪一个企业管理者不希望手下的员工对自己的企业忠诚, 对工作充满激情。

3 80、90后人才流失的原因分析解决策略

3.1“喜”人的薪酬分配。

打破“大锅饭”的分配制度, 建立健全体现人才真实劳动价值的薪酬制度, 以业绩和效益为基础的分配制度。薪酬分配制度应该向关键岗位和特殊人才倾斜, 真实、客观地反映人才的价值。薪酬制度的内容可以结合企业实际多样化操作。比如实行多元报酬结构的年薪制、风险抵押、人才持股、期股激励等多种形式分配形式, 做到人才报酬与企业的资产增值相联系, 与企业的发展和企业的利益相联系, 使人才体会到企业对其工作业绩的认可, 并在待遇上得到有效的体现。让员工在工作任务完成后, 拿到心满意足, 真正“喜”人的薪酬。

3.2“服”人的用人机制。

长期以来, 一些企业还是徘徊在“论资排辈”的用人机制中。资历在工作中固然有其一定的优势, 但在变化如此迅速的商业运转下, 谁有拥有更有效的工作方法, 更具效率的技术手段, 打破常规的有效工作理念, 才是一个企业真正需要的。在年青的人身上, 拥有一股对于事业理想的锐气, 也拥有永不认输的信念, 他们相信创新和现实的考研, 而非“经验”的主导, 他们渴望得到企业的认可和激励, 而非漫长的时间考验。企业在制定用人机制的时候, 必须能够让原有的“老人”信服, 也必须让信心满满的“新人”知道自己的位置。

3.3“爱”的激情和挑战。

喜欢选择自己“热爱”的行业, 喜欢接受不同刺激的挑战性工作, 爱将不可能变成可能, 爱让自己影响身边的人。这是80, 90后的自信自我, 开放自由的表现, 对于工作他们当然不会按部就班, 不会安于既定的环境, 他们渴望实现自己的人生价值, 发挥自己最为擅长的地方。如果一个企业能够给予他们这样的机会和条件, 那他们工作起来将充满激情, 无畏任何挑战。

3.4“乐”的氛围和文化。

一些公司企业的办公室, 走进去是死板的白墙方桌, 无精打采埋头工作的员工, 环境装修没有一点色彩或是创意;而每天同处于意见办公室的同事, 可能整个上午或下午互相不说一句话, 在工作时间内除了电脑键盘的和接听电话的声音没有任何一句笑语, 没有一句玩笑, 没有一次交流。这样的工作氛围只会让人觉得工作是在煎熬, 久而久之甚至会让身在其中的员工产生对于上班的恐惧感。为什么企业不能有自由轻松的言论?为什么不能有开心快乐的工作氛围?为什么不能主张一个极富人情味的企业文化呢?

就80、90后人才流失的特点而言, 企业更多的是需要从年青人的角度去出发, 去理解他们所肩负的压力和他们成长的经历, 以及去体会这一代人的生活方式和价值取向。企业管理者要想留住优秀的人才, 发挥年青人才的最大能量, 就必须站在员工角度去思考人才管理之道。

摘要：文章以80、90后员工为雏形, 分别从个人原因, 企业组织原因和外界原因三方面研究当前企业人才流失的现象, 并提出可行性改进策略。

关键词：80、90后员工,人才流失,企业管理

参考文献

[1]林新奇.国际人力资源管理实务[M].大连:东北财经大学出版社, 2012.02.

[2]宋海峰.企业管理制度手册[M].呼和浩特:内蒙古人名出版社, 2010.04.