工程项目管理的执行力

工程项目管理的执行力（共6篇）

篇1：工程项目管理的执行力

工程项目部执行力，是指项目部按照施工项目规划设计要求，贯彻执行上级的决策和工作部署，完成预定目标和任务的能力。工程项目部是建筑施工企业管理执行的最基层管理组织，项目管理人员的执行力强弱，直接关系到项目能否按期优质完成。因此，坚持不懈地加强工程项目部管理人员的执行力建设尤为重要。本人就如何提升项目管理人员执行力谈几点认识与思考。

一、项目部管理人员执行力存在的主要问题:

1.执行速度不快。有的项目管理人员作风疲沓，工作主动性较差，不推不动，本来办的事，非要“看一看”、“等一等”、“拖一拖”，没有雷厉风行的办事风格。

2.执行力度不大。对上级的决策部署不能一以贯之、坚决贯彻，对待工作拈轻怕重，以种种借口敷衍塞责；有的执行工作前紧后松、虎头蛇尾；有的说起来重视，执行起来走样，没力度，没效果。

3.执行标准不高。创先争优意识、效益意识不强，工作满足现状，满足于一般化。有的没有按照工程项目管理标准化的要求，实施动态、量化、科学的系统管理和控制，而是简化程序、减少环节，执行标准不高。

4.执行办法不多。缺乏驾驭全局和处理复杂问题的能力，当抢工期或高期望值生产任务指标时，研究不出一整套行之有效快速执行的方案，缺少办法，没有章法，常常完不成预定目标。有的长期以来对协作队伍管理缺乏有效的管理约束，既发挥不了协作队伍的管理效能，又易引发纠纷和法律风险。

5.执行动机不纯。有的错而不改，对存在问题，不高度重视，不改进措施，不汲取教训，致一些问题反复出现。有的对出现的问题，怕影响政绩，私压瞒报，乃至酿成不可挽回的损失。也有个别人员利用职务之便与合伙人承包工程谋取不正当利益，有的管理人员收受与工作关系人的回扣、红包等谋取私利。

二、项目部管理人员执行力存在问题的原因分析:

造成项目管理人员执行力问题存在的原因是多方面的，既有客观原因，也有主观原因。主要有以下几个方面：

1.一些客观因素致使项目管理人员难于执行。一是政出多门执行难。项目部接受企业内部上级组织及建设方、监理方、地方政府等多个机构及部门的多头领导与监督，虽然目标都是一致的，但也确实存在安排部署多、检查多、评比多的现象，项目管理人员执行任务疲于应付。二是政策模糊执行难。有些部门出政策、下文件，脱离项目管理实际，造成项目执行时无所适从，难于执行。三是人员配备不足执行难。有些项目部为了压缩成本，人员配备不足，面对繁重的生产与对外接待，执行起来力不从心。

2.个别管理人员贯彻执行力的责任意识不强。一些项目工期严重滞后、安全质量事故多发、效益低下甚至出现严重亏损，一个最重要的原因，就是项目管理人员特别是领导人员责任意识不强、责任不落实造成的。一些管理人员沉迷于吃喝应酬，思路、计划、措施停留在嘴上，工作随随便便，浮于表面；有些项目领导好人主义严重，一般布置了事，不注重执行细节监督和结果检查。有的责任心不强，对可能引发事故的苗头，重视不够，警觉性差，以致酿成大的事故才亡羊补牢。有的本位主义严重，将自己的职责范围奉行“我的地盘我作主”，合意的执行，不合意的就不执行，执行结果就无从谈起。

3.部分管理人员贯彻执行力的执行能力不高。执行能力的强弱是决定执行成效的核心因素，执行者能力不强，执行效果就可能“大打折扣”。一些项目领导人员平时不注重学习研究，对项目施工新技术、新装备、新工艺、项目管理标准化、协作队伍管理等新知识掌握不深，对上级的政策缺乏领悟力，决策时拍脑袋；有的创新能力不强，缺乏处理技能，遇到问题束手无策，执行效果“严重缩水”；有的缺乏有效的沟通协调能力，做工作不深、不细、不严谨，出差错找不到源头，追责任找不到“疑犯”。

4.相关业务主管部门贯彻执行力的监督检查不实。往往执行力不到位，最根本的原因就是监督检查不深入。有些上级部门检查项目时，检查不科学，方法不实际，只注重听听汇报、看看资料，不查细节、不找关键因素，检查成“走马观花、旅游项目”。有的检查问题时，碍于情面，看到问题不指正，不批评，只提表面，不点深层症结，查找问题成“蜻蜒沾水”，触及不深。同时也存在监督检查机制问题，象征性监督多，有针对性、实质性处理意见少，事后监督多，全面监督控制少的现象。

5.有关组织对贯彻执行力的责任追究不力。一些领导对出现的安全质量事故或违纪违法案件，怕影响企业声誉，本着事情内部解决、不露外人知的心态，不敢自我“揭短”，对失职渎职人员执法失之于宽、失之于软，缺乏制度执行力，削弱了惩前毖后的威慑力，放任了执行不力的行为。

三、提升项目部管理人员执行力的对策:

项目管理人员的执行力体现着一种文化，一种精神状态、一种素质能力、一种工作作风。因此，要提高项目管理人员执行力，就应对症治本。1.加强引导，锻造执行文化，强化执行的正确理念。提高执行力，理念要先行。项目部面临工作环境差、劳动强度大、管理环节多、协调难度大的实际情况，要提高执行力，必须加强管理人员的教育引导，锻造好的执行文化，用好的文化来引领执行力。首先要加强项目党建工作，把项目的生产经营目标融入到党组织的工作目标中，把党组织的活动载体融入到项目管理和制度的框架中，改进和完善党组织的领导方式和工作方式，把项目党员培养成执行的骨干，把骨干培养成党员，使项目党组织贯彻执行力的战斗堡垒作用得到更充分地发挥，项目管理人员的执行力得到进一步提高。其次要教育管理人员树立“赢在执行”的管理理念，大力倡导“高标准、讲科学、不懈怠”的工作理念，始终保持强执行力的工作纪律和工作作风。第三，要积极营造“艰苦不怕吃苦”的执行氛围，大力倡导求真务实的作风，反对敷衍塞责的行为；大力倡导雷厉风行的作风，反对推诿拖拉的行为；大力倡导勤奋严细的行为，反对懒散漂浮的行为；大力倡导令行禁止的作风，反对各行其是的行为。通过行之有效的抓作风建设，用优良的作风打造坚实的执行文化，增强各级管理人员等不起的紧迫感、慢不得的危机感、坐不住的责任感，转变工作态度、提高执行效率，在抓落实上见分晓、比高低、论英雄。

2.加强班子建设，建设学习型组织，提升领导人员的执行力。“其身正，不令而行，其身不正，虽令而不从”。项目领导人员是项目执行力的带动者，领导班子只有出实招、办实事、求实效，以榜样的力量带动其他人，才能出战斗力。要把加强项目领导班子建设作为提高执行力的着力点，从创建政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好班子”入手，首先要选好、配好项目经理、党工委书记为主的项目领导；其次要抓好领导班子的业务、管理及执行力学习，建设学习型组织，进一步改善知识结构，强化素质，用学习创新的成果充实执行力；三要抓好班子的执行监督，促使项目领导班子成员带头发扬严谨、务实、深入、自律之风，树立争当第一的志气、攻坚克难的勇气、贯彻执行的习气，下功夫增强执行力，切实履行好工作职责。

3.加强培养，注重工作实践，全面提高员工执行的素质能力。执行力是多种素质的展现，执行者只有加强学习，参与实践，才能提升自身的素质与能力。要借助工程项目标准化管理为契机，加强项目领导人员和管理人员的培训力度，培养管理人员树立正确的执行习惯、创新先进的执行思维、推行严肃的执行理念，提高他们把握政策的领悟力、增强组织执行的统筹力、培养解决难题的创新力，做到讲效率、讲科学、讲质量，使执行更科学、更顺畅、更彻底。

篇2：工程项目管理的执行力

——巨亭项目部总工的

作为建筑产品的工程项目，投资和耗用的人工、材料、能源都相当大，投资者付出巨大投资，要求获得理想的、满足适用要求的工程产品，以期在预定的时间内能发挥作用，为社会主义建设和人民物质文化生活需要做出贡献。如果工程质量差，不但不能发挥应用的效用，而且还会因质量问题影响国计民生和社会环境的安全。因此，建筑工程质量的优劣，不仅关系到工程的适用性，而且关系到人民生命财产的安全和社会的安定，直接影响着国家建设的速度，而施工项目的质量，是决定工程建设成败的关键。同时施工项目也是建筑施工企业对外的窗口，是企业面向市场，参与市场的连接点，在市场经济条件下，企业的生存与发展靠竞争，竞争靠信誉，信誉靠质量，因此，工程质量的优劣也关系着企业的兴衰存亡，它是企业的生命线。

施工是形成工程项目实体的过程，也是形成最终产品质量的重要阶段，为了确保合同、规范所规定的标准，在施工过程中，作为工程质量责任者的项目总工，就要认真组织采用一系列检测、监控措施、手段和方法进行质量控制。由于项目施工涉及面广，是一个极其复杂的综合过程，再加上建筑产品的特点，影响产品质量的因素很多，施工项目的质量控制难度很大，因此，要把施工阶段的质量控制工作作为工程项目质量控制的重点。

任何一个工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成，而工程项目的建设，则是通过一道道工序来完成，所以施工项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量和系统控制过程，也是一个由对投入原材料的质量控制开始，直到完成工程质量检验为止的全过程的系统控制，在这个过程中，任何一个环节，任何一个人的工作质量，都会影响工程质量，所以要针对影响施工项目质量的主要因素的人、材料、机械、方法环境，制定对策和措施，事前严加控制，这是保证施工项目质量的关键。要自始自终坚持“质量第一，用户至上”，以“预防为主”的方针，把质量的事后检查把关，转向对工作的质量检查，对工序的质量检查，对中间产品的质量检查。一.做好人的思想教育工作

要搞好项目质量控制，项目总工必须组织做好一系列基础工作，其中最直接，也是最重要的是质量教育工作，首先作好人的思想教育工作，直接参与施工组织，组织和操作者的人，是质量的创造者，因此，质量控制必须以人为核心，把人作为质量控制的动力，充分调动人的积极性、创造性、增强人的责任感，树立“质量第一”观念，提高人的素质，以高效率的工作质量，确保工序质量，促进工程质量，所以项目总工要把质量教育工作，作为“第一道工序”来抓。搞好质量教育关键在领导，要坚持始于教育，终于教育的原则，结合单位实际，工程特点，从确保工程质量出发，因地制宜，因人施教，注重形式的多样化，针对各类不同人员，进行不同的教育，并经常化、制度化，使其熟练的掌握和运用质量管理的方法和技术，增强全体人员的质量意识，形成人人关心质量，个个做好本职工作。同时建议项目经理在使用人的问题上，要因才施用，从政治素质、思想素质、业务素质、身体素质等方面综合考虑，全面控制，严格禁止无技术资质的人员上岗操作，对不懂装懂，工作不负责任，图省事，碰运气，有意违章的行为，必须及时制止。二.建立建全现场质量责任制

建立质量责任制度是项目质量管理的一项重要工作，要明确各项管理人员在质量工作上的具体任务、职责、权限，使质量管理工作做到事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查，检查有考核，以此把同质量有关的若干项工作和职工的积极性结合起来，形成一个严密的质量保证体系。在建立质量责任制时，要围绕建筑产品的生产，形成全过程中各个环节的质量职能及各类人员在质量管理活动中的任务、责任和权力，尽量做到条例化，明确有关质量和数量的标准，使职工明白，自己该做什么，怎样做，应负什么责，做好工作的标准是什么，人人心中有数，只有这样，才能为提高产品质量提供基本保证。为保证质量责任制的贯彻执行，避免“制度订在纸上，挂在墙上”，要根据项目工程实际，严格奖罚措施来保证。三.标准化工作

建筑产品是给用户使用的。建筑产品质量好坏，最终以使用效果来衡量，从这个意义上讲，用户的要求和满意度就是标准，对项目总工来说，执行标准时着眼于生产优质品以满足用户要求为出发点，在项目质量管理工作中，一方面要从工程开工，原材料进场直至竣工交付使用等各个环节都要有标准，而且有工作标准、管理标准，使那些影响工程质量的有关因素和工作都实现标准化（就是要把设计要求、技术标准、操作规程等形成具体而明确的质量要求），建立一个完整的标准化体系，没有标准，质量管理工作就搞不好。另一方面，在施工全过程中，要始终坚持标准，严格检查，一切用数字说话，质量标准是评价产品质量的尺度，数据是质量控制的基础和依据，产品质量是否符合质量标准，必须通过严格的检查，用数据说话。四.计量工作

计量工作（包括测试、化验、分析、计量等）是保证产品质量的主要手段和方法，为了有效的控制工程项目质量，工序质量，就要有先进的计量检测方法，项目总工要根据工程项目的特点，提出并落实各种量具和化验分析仪器，由于计量工作对生产技术的发展和产品质量都有直接的影响，因此，经常对职工进行计量工作重要性和爱护器具的教育，对各种计量器具、试验仪表都必须实行严格管理，定期进行检查、鉴定和维修，确保器具、仪表完整无缺，准确一致，充分发挥其质量管理工作作用，没有准确的量值，工艺过程就不能正常控制，生产就无法进行，提高产品质量也就成了一句空话。五.质量信息工作

质量信息是反映质量和产、供销各个环节工作质量的基本数据，原始记录，以及产品在使用过程中反映出来的各种情报资料，质量信息是质量管理的耳目。整个工作项目的质量管理活动，从本质上讲，就是质量信息的流动过程，项目管理的对象是人、财、物和各种原始记录数据，而管理活动的职能则是计划、组织和调节，所谓调节，其实质就是信息的反馈与控制作用，影响工程质量的因素很多，搞好质量控制，提高工程质量，关键要对来自各方面的影响因素有个清楚的认识，做到心中有数，质量信息是搞好质量控制不可缺少的重要依据。项目总工要想掌握产品质量的运动规律，必须要掌握大量的第一手资料，即来自各方面的信息。要使这些信息能在质量决策、控制及改进管理工作中发挥作用。

在项目质量管理过程中，有关质量方面的信息很多，有内部的质量信息，有来自上级、同行、外协单位、市场和用户的质量信息。有反映工程质量的信息，也有反映工作质量的信息。从外部来讲，项目总工一方面可通过来信、来访、上门修理或访问用户，搜集各种批评意见和有着质量情报资料，从中了解产品的实际使用情况，找出问题。另一方面，可通过各种会议了解本企业和其他同行业的质量情况，为改进和强化管理提供依据。从内部来讲，项目总工可以通过施工过程，即：从原材料、外构件进场的质量检验，施工生产过程的操作记录，检验记录等方面搜集有关工作质量和产品质量信息，从而为分析项目工作质量或工作质量方面存在的问题，为改进质量管理工作提供可靠的第一手资料。实践证明，如果一个工程项目的项目总工重视质量信息，重视现场班组的原始记录，处理信息准确、及时，这个项目质量管理基础工作就扎实，管理水平高，产品质量就好，可以这样说“质量管理的艺术在于驾驭信息”，质量控制与质量信息反馈。六.开展质量管理小组活动

质量管理小组活动（简称QC小组活动），一个施工项目如果仅仅依靠少数几个专职质量管理人员把质量管理工作搞好是不可能的，一定要发挥群众参加质量管理，实行专业管理与群众相结合，使专营成线，群营成片，根据施工项目的质量目标，围绕提高工程质量，降低消耗、文明生产、改善管理和为用户服务等方面选择课题，建立QC小组，按PDCA循环分析法，应用质量管理方法，手段解决质量问题，这样，才能使项目质量管理工作落到实处。七.把握工程质量的验收和评定

一个工程项目完工后，必须对其质量进行全面的、符合客观实际的验收评定，正式的验收评定，往往是短时间的、仪式性的、走马观花地看一下，真正的质量验收评定是在现场施工管理中进行，并且是以各分项工程的质量来综合鉴定分部工程的质量，以各分部工程的质量来鉴定单位工程的质量，因此，分项工程质量的评定是分部工程和单位工程质量评定的基础，对此，现场施工管理应认真、仔细、严格把关，对分项工程的质量保证项目、检验项目和实测项目应尽力进行检查，不合格的，督促施工单位返工，返工合格的方可签字，达不到合格标准的不能予以验收。这样，一方面控制了工程质量，另一方面又促进施工单位提高管理水平。总之，项目工程的现场管理是对提高人员的技术素质、保证工程质量和进度，控制成本及为重要。对于现场施工管理人员必须具有高度的政治责任感，以及具有吃苦耐劳、兢兢业业、一丝不苟的工作态度，这样才能使工程项目的投资发挥更大的经济效益和社会效益。项目总工是创建文明施工的关键人物，直接负责整个施工现场文明施工管理工作中最关键的部分——工程质量。项目总工是质量控制的直接负责人，更对工程项目的质量控制起到关键作用，在当今技术信息大变革，建筑业新技术层出不穷的时代，控制工程质量，除了从以上的方面着手外，项目总工个人素质的提高至关重要。项目总工应加强业务学习，熟悉现行各种建筑法律、法规、规范标准，同时，要与时俱进，善于跟踪和搜集质量信息，把握最新施工技术动态，不断在实践中吸收和改进施工工艺，增加工程科技含量，努力提高工程质量。

巨亭项目部

篇3：对项目执行过程中工程索赔的理解

索赔一词的英文Claim, 本意是主张自身权益, 指一方受到损失时向另一方提出补偿自身的损失, 它是一种正当权利的要求, 并不意味着对过错方的惩罚。

2 索赔认识

建设工程项目中, 工程索赔一般是由于非己方原因导致工程产生局部或部分工程停工、误工、返工、材料浪费、设计变更、质量下降、质量事故、安全事故、政策变化、违规等事件影响引起的人工和机械设备费用增加、工期延误、成本金和利息增加、外部环境变化、产品物非所值、出现连带损失和由此造成的其他费用增加等的损失补偿。

3 索赔的准备工作

3.1 制定预案

承包商在收到招标文件后, 应全面研究工作范围、进行风险评估, 列明在工程执行过程中可能出现的问题、风险及应对的措施并制定适宜的项目执行方案、索赔预案等对策。

3.2 材料搜集整理

合同签订后, 应认真研判合同, 列出合同约定的索赔条款, 在承包商制定的项目执行文件中强调各专业工程师在项目实施过程中应注意对索赔依据的搜集整理。

国家法律法令文件、工程检验记录、工程照片、施工日志、来往信件、各种会议纪要、合同变更文件、工程洽谈记录、建筑材料及设备采购订货的有关凭证等都可以成为索赔的依据, 这些资料应及时记录、整理和完善以供需要时选用, 而不是发生索赔后再去收集。

3.3 建立台账

建立索赔台账。台账中应明确记录索赔原因、索赔预估金额、索赔工期、当事人意见以及业主确认的索赔金额和该项索赔完成时间等各项内容。

3.4 工程索赔时限要求

FIDIC合同条款中关于索赔过程中承包商应严格遵守时间上的规定来做好索赔, 因为这关系到能否掌握索赔权利, 是索赔的前提。

3.5 处理好反索赔工作

业主也会利用FIDIC条款对承包商提出反索赔, 为了保护自身利益承包商也必须依据FIDIC条款, 正确地组织履行合同, 从雇主利益出发提改进建议, 实事求是地处理好反索赔, 把反索赔减少到最低程度。

4 索赔工作流程

4.1提出索赔申请

在发生可以被认定为索赔的事件后, 承包商应按照合同约定的索赔程序在合同约定的期限内 (一般不超过28 天) 向业主提出索赔申请, 并报监理及相关方备案。

(1) 索赔分类及处置方式。1输入文件未按约定提供的索赔:当未按合同约定时间收到经业主确认的施工文件时, 承包商应立即提出工期索赔。索赔结束日为业主正式提供文件之日。若施工机具已进入现场的, 还应按台班费用提出窝工费用补偿。2不可抗力引起的索赔:在发生诸如战争、严重火灾、洪水、台风、暴风雪和地震等不可抗力事项时, 承包商应立即采取一切可能的措施减少和避免不可抗力的影响, 同时还应把不可抗力情形以及不可抗力对合同工作可能造成的影响等情况报告业主。同时按照合同有关工程保险的条款准备相应文件向保险机构提出索赔申请。3工程变更引起的索赔:业主或监理单位在施工过程中提出修改意见并以书面形式下达。承包商在收到经业主确认的书面指令后, 应立即分析并估算该业主变更对工期和成本的影响, 并以书面形式提交工期补偿+费用补偿的索赔要求。4外部因素引起的索赔:非承包商原因, 由于外部因素影响 (如征地纠纷、业主接受调查等) 致使工程无法继续进行, 导致窝工。在出现此种情况时, 承包商应立即协调业主处理, 并收集整理索赔资料, 以书面形式提交人员及施工机具窝工的费用索赔。5不可预见引起的索赔:由于按合同要求提供的技术资料不全面或不符合实际情况 (如地勘报告与实际情况不相符) 导致承包商无法按计划推进工程时, 承包商应及时调整施工计划并要求业主提供满足施工需要的文件, 同时对因此引起的工期及费用提出补偿要求。

(2) 索赔文件构成。索赔文件应包含:1索赔申请。索赔申请中应列明事件发生时的现场状况及对项目造成的不利影响;对造成对人员窝工、机具闲置、工期延误的程度进行描述;提出工期索赔或费用补偿的具体要求。2索赔清单。按照人员窝工、施工机具窝工、返工工程量、新增工程量等分类记录并提交索赔清单。3索赔金额组成及付款进度建议。按索赔清单注明各类分项价格及当期索赔总额, 并对索赔付款的进度提出合理建议。4现场照片、录像资料。提供可说明情况的现场照片、录像资料, 并对各项资料进行详细描述。5其他证明性文件及票据等。

4.2 补充报告

若非己方原因导致工程无法正常执行的事件未停止且仍在持续影响中, 承包商应对提交索赔文件后发生的工期及费用损失进行补充报告。同时将该报告抄送相关单位。

4.3 业主回复

业主及监理单位在收到承包商提交的正式索赔文件后, 提出认可或驳回的书面意见。承包商可针对业主提出的质疑另行补充完善索赔申请。最终由业主与承包商经协商并达成一致意见, 将最终的索赔处置意见以书面答复承包商。

4.4 最终报告

承包商在收到业主对索赔申请的书面回复意见后办理工期延长或索赔费用申请的手续, 在完成上述工作后形成最终索赔报告并提交各相关方存档。最终报告包含: (1) 编制说明。对索赔事件的起因、进展及最终处理方案进行描述。 (2) 承包商索赔文件。主要包括业主指令、索赔申请、索赔清单、索赔金额及付款进度建议。 (3) 业主对索赔文件的回复意见。 (4) 附件。应包含与本项索赔相关的往来文件、变更图纸及工程量清单、索赔计算依据、现场照片及其他证明性文件等。

5 工程索赔存在的问题

承包商怕影响双方合作, 不敢对业主索赔。国内的工程建设环境是施工单位多, 建设项目少, 竞争激烈。承包商为维持与业主的长期合作关系, 不敢对业主索赔, 担心影响后续合作。

(1) 合同意识淡薄, 认识不到索赔是自己的权利。部分承包商签署合同后, 只关注于合同工期要求、合同结算方式及合同中约定的双方权利义务, 但疏于研究合同变更调整等与索赔相关的条款, 对索赔权利的认识不到位。

(2) 索赔经验不足。经验不足会导致索赔工作拖延甚至索赔不成功。如承包商不重视对业主、监理单位的往来文件的收集整理;提交索赔文件后不重视跟踪;不重视索赔过程中证据收集的针对性、完整性及准确性;不重视索赔时效性等。

6 提高索赔水平的对策

(1) 组建相关部门。公司应设置法律事务部、风险控制部等相应部门, 配备具备工程经验、合同管理经验及谈判经验的人员。 (2) 员工索赔意识的培养。在员工培训中增加工程索赔的专题讲座, 树立正确的索赔意识。 (3) 索赔文件的多工种协调。在编制索赔文件时, 应组织法律事务部、风险控制部、财务部人员配合工程现场人员编制, 集各家经验所长。

7 结论

索赔是承包商减少损失的合理手段, 是承包商正确履行合同权利与义务的体现, 是合同管理的重要环节, 也是一项繁重而复杂的工作。与国外企业相比较, 国内的工程索赔仍处于起步阶段。应不断学习国内外索赔的成功案例, 总结索赔的经验, 累积索赔工作的技巧, 切实维护企业的正当权益。

参考文献

[1]任寿城, 龚定蔚.浅谈国际工程合同 (FIDIC) 的应用与管理[J].化工建设工程, 2002 (2) .

[2]陈贵民.建设工程施工索赔与反索赔[M].北京:中国建材工业出版社, 2008.

篇4：工程项目管理的执行力

关键词：工程项目管理 细节管理 执行力

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）006-178-02

工程项目管理是施工单位经过多年的摸索整理而成一种系统性的管理办法。随着科技的日益发展，工程项目市场的竞争也是日益激烈，客观上对管理措施的要求和其严谨性提出了更高的要求。项目执行中细节无处不在，而细节说到底即是执行力的问题，施工方管理层往往因某些较为细致的工作落实不当而导致整个工程执行受阻的现象随处可见。笔者试图通过刍议工程项目管理中的细节管理和执行力，对进一步提高工程项目管理水平具有重要意义。

1 工程项目管理中细节管理

1.1 建立严格严谨的项目管理制度规则

俗话说：无规矩不成方圆。一项工程项目的顺利进行须得有相关严格严谨的项目管理制度作为支撑点之一。通常，企业单位依据《建设工程项目管理规范》和自身的具体实际情况制定相关合同、质量技术管理条例、施工安全操作要点、物资采购计价原则、职工队伍建设及工薪分配制度等一系列的管理制度，以便在施工过程当中做到有章可循，有条可依，有责可查，违章必罚。

1.2 落实资源优化配置原则

工程项目管理是一项事无巨细的，涉及面广，内容繁杂且高效率、高速度的管理工作。项目施工部的三个一次性特点（一次性法人授权管理、组织机构、成本核算），客观上要求按照资源优化配置原则，注重相关人力资源合理有效的运用，务必使编制人员中无零冗闲散的，机械的使用率达到最大化。落实资源优化配置原则可表现为：对业主履行所中标的合同要求，从而确保工期和质量；对组织内部，可采取人才兼备，全员聘任方式，选聘项目经理等职位，按照政绩成果分配工薪；采取承包租赁方式将任务、设备、权力以及风险责任等包干到个人，从而形成精干且高效的管理明细。

1.3 建立和完善项目经济承包责任制，明确企业目标

企业始终是以盈利为其根本目的。建立和完善相应的项目经济承包责任制，则需要做到：（1）开工前应逐项分析合同内容，并将其分解归类组合，使其分项包干，在满足要求为前提下节约分成且超支不补；（1）采购过程中可采用竞标选材选价，从而更好地获取价廉物美的原材料；（3）鉴于项目施工部的三个一次性特点，可严格控制精简其组织结构，在减少其管理费用支出的同时达到“精干高效”的效果；（4）适当的压缩相应的地界拆迁费、包干费等也可实现企业利润最大化；（5）分工明确，包干到个人，严格控制职工的工薪，按劳取酬，多劳多得，不仅能激发职工敬业奉献的精神，也能实现企业“形象、效益”双到位。

1.4 外协施工管理到位，实现文明施工

改革开放，建筑市场的竞争日益激烈，市场与现场的关系就显得更加密切，有效的管理一支综合素质高的外协施工队伍，实现文明施工成为了迫在眉睫的客观要求。因此在管理上应把握的原则有：（1）尽量的选择具有一定资质、能力和有信誉的专业施工队伍，将其收编入经理部实行统一管理，以便逐步实现企业职工与民工待遇上平等，管理上零差距；（2）按照先签合同后进场的原则，根据相应合同的中标价格，提取相应比例的各种费用（如税金、设备租赁费等），签订合同，一包到完期，且按照工程进度分批次计价结算，保证完成工程后能及时退场；（3）经理部应该通过工程各进度、原材料的采购、现有资金的状况等严格有效控制工程的计价，做到笔笔账目清楚透明，切忌超支。（4）杜绝工作中乱、脏、满地跑、野蛮等现象，严谨地工作秩序和良好的工作环境是增强企业的“内功”，也是投标中标过程中一股无形的力量。

2 工程项目管理中的执行力

执行力根据其所覆盖范围和所站的看待问题的角度分为个人执行力和企业执行力，当然，工程项目管理中的执行力也包含这两种，合适贯穿整个项目的始末，又称项目管理执行力（Project Management Executive Ability，PMEA）。项目管理执行力的书面定义是在项目管理者的组织和领导下，项目团队具有完成实现该项目所有预期目标的能力。它和项目管理之间的看待和处理工程问题的层次不同、侧重点也不同，但是两者却是相互影响，相互制约的。提高项目管理执行力，笔者认为可以通过以下途径实现。

2.1 明确项目目标

众所周知，凡事预则立，不预则废。执行项目前，明确项目的范围、质量预期目标、进度完成时间以及相应的人力安排可以起到事半功倍的效果。根据明确的项目目标，组织邀请实践和理论经验富足的专家对其量身制作出相应的规章制度以及可行性强的计划实施方案，从源头上能有效杜绝阻碍项目进行的意外发生。此外，不同的企业单位其项目管理流程不尽相同。为了更有效完美的落实整个计划方案，重新提出新的管理流程（不确定性较强）不是一个明智的选择，只能对已有的进行局部优化，可以将执行过程中未知的意外发生可能性降到最低，或者即使发生意外，也有经验依据可供参考。

2.2 提高管理者的综合素养

管理者的执行能力虽然只是参与与否的问题，但却在团队中起到表率作用。管理者执行力不到位，将导致管理层甚至基层工作者工作涣散，项目难以顺畅继续。当管理者从较细小的环节入手参与到执行过程中，通过对工程的深入了解，同时也根据自己对项目执行的理解角度提出问题，并且与团队成员一起解决，从而无形中树立了榜样，也树立了管理者的执行威信。管理者要提出自己的理解需得有扎实且高的业务知识基础，强烈的时间观念等综合素质。管理者只有在强烈的时间观念（项目工段开始、结束时间）敦促下，才能雷厉风行将项目进行下去，从而保质保量的按期交工。此外，优秀的管理者必须亲为项目计划制定、团队建设以及过程中监控三件事。

2.3 强化团队协作精神

项目执行过程中，团队成员的知识、能力技能也在不同程度上决定着其执行力。成员知识面广、业务技能强，应对基础的常规项目执行问题能手到擒来，相反，就会拖延工期，耽误工程的执行。拓展项目团队的知识、技能能力一般可以选择合适的培训方式进行专业培训（如需求分析的培训、目标确定的培训等）可达到。然而调动团队成员的工作热情途径较多，如管理者可以本着员工足够鼓励和信任，适当的授权，将权利和责任包干到人，幕后跟踪监督，以便更早发现问题解决问题；员工也可以在竞争中发扬敬业、勤奋、服从的工作精神。此外，工程项目管理环节多，团队成员能相互信任，协作，就能顺畅的执行项目，项目才能在较短的时间内完成。强化团队成员的协作精神需先深化其顾全大局项目优先的意识，其次则是增强成员之间的沟通、默契。

3 结束语

无论是国有企业还是私有企业，是股份制企业亦或者外资企业，其工程项目管理过程中细节引发的事故时时都有发生，项目在执行的过程中受阻、工程延期执行、违约、经济纠纷等的现象也是司通见惯，追究其原因包括主观因素和客观因素两个方面。然而要想使企业处于不败之地，工程项目进行的顺畅，完成成果尽美，只能着手强化其细节管理和执行力的落实。

参考文献：

[1] 李世阳.对工程项目细节管理与执行力的思考[J].黑龙江科技信息，2009（24）.

[2] 尹强，徐鹏，王朝阳.浅谈项目管理执行力[J].项目管理技术，2006（01）.

[3] 刘镇.工程项目管理细节与执行力的思考[J].铁道工程企业管理，2007（02）.

篇5：工程项目如何加强执行力文化建设

【 摘要 】执行力是工程项目管理的核心竞争力，是达成计划和目标的必然途径，执行力文化将影响管理层、协作队、作业层都能认真负责的开展工作。

【关键词】项目管理 执行力 文化建设

随着建筑市场的激烈竞争，只有加强管理现实安全、质量、进度等全方面可能才能达到项目增盈，确保各项目标可控的需要解决执行力因素，只有执行到位，各项目标才将确保。因此，如何提高执行力、构建项目执行文化成为当前面临的一大课题。

一、提高项目管理水平重在领导执行能力建设

面对复杂多变的市场形势，着力创建学习型、责任型、效能型、服务型、节约型、廉洁型项目团队，模范遵守公司管理制度，令行禁止，大力加强项目团队执行力文化建设，重点扎实抓好以下几项能力建设。

一是突出班子执行能力。班子作为项目部的领导者，首先要明正思想，树立领导班子执行能力建设的正确理念。理念是行动的指南，正确的执行理念体现正确的方向。当前在各项工作中执行力不强的因素主要表现在：少数干部表率作用差、作风不够深

1入，安排部署多、身体力行少，不愿面对矛盾，做事不够踏实。因此，在执行力文化建设中，项目班子是关键，只有坚决贯彻上级会议精神，及时传达到基层，快速落实到一线。遇到难题，不等不靠，多想办法，多发挥主观能动性。加强全过程控制，加强风险源排查，消除安全、舆情隐患；注重全面预算和质量、进度、成本方面的管理，做到环节可控，重点掌握。

二是提升部门管控能力。项目部门是各生产、管理要素中的重要管控部门，是管理的监督、指导、执行机构，工程好坏，直接影响到项目的正常运转。在项目管理中，个别部门在落实工作中本位主义思想时有显现，尤其是在工作职能的交叉部位，使全局性工作的发展合力、执行力明显衰减，工作得不到最佳成效等。各级领导干部尤其是项目领导必须带头解放思想，不断强化执行意识，提高认识，使执行理念不断得到提炼升华，抓大事、谋大局，不断提高总揽全局的领导能力。因此，强化系统管理意识，讲求投入与产出效果，提高整体工作效率。要有前瞻性，符合施工一线实际，能够帮助解决施工生产中的具体困难。

三是强化现场合规能力。现场即可以是作业层，也可以是最基层的管理层，这理称之为现场管理。施工过程中投入与产出均经由他们这控制，过程的好坏直影响到安全、质量、进度、成本的最终结果。对于现场管理，要严格合规能力建设，充分认识和

准确把握各项工作的内在规律，做到完善内控体系，严格遵循程序，认真按照施工方案、技术交底，标准规范作业，提高施工作业的安全性和科学性。

二、执行文化建设重在建章立制

在项目施工生产过程中，工作的推进、任务的完成、创新活动的实践均离不开管理规章制度，好的管理制度能确保执行文化的推广和执行到位。

一是将建立“执行文化”与学习紧密结合。在项目管理中，仅有领导和中层管理人员具有执行力是远远不够的，还必须把执行力烙进职工的思想意识中去，要建立一种项目执行文化。在企业执行文化建设中，要大力倡导工作学习化，学习工作化，把所学知识转化为专业应用的能力。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能实现“三心合一 ”（员工的责任心、部门的上进心、班子的事业心）。项目领导应该有意识地倡导规范管理、规则至上的文化观念，营造有效执行力的氛围。

二是将执行力与绩效考评激励机制相结合。执行力文化建设时期，推进工作绩效考核，建立有效的激励机制，对管理层和作业层进行指标评价工作，业绩考核干部，坚持对员工负责，只有充分调动和保护每一位职工的积极性和创造性，鼓励员工积极进取，埋头苦干，进一步提高员工的执行力度。为了有效确认执行

力度，通过考核验证管理人员完成任务的指标，考核要真正发挥导向作用，避免人为因素干扰和处罚措施要严格执行不能估息。对表现突出的要给予激励，肯定他们的成绩。激励要做到“三个到位”，即：力度到位、描述到位和兑现到位。

三是将解决问题程度与执行力相结合。施工生产中，问题随时都会出现，将解决问题推进工作正常运行作为执行到位的标准放在一个突出位置来抓好、抓实，将有效改善执行不力现象。建立良好地处置现场合规问题的程序、方法、制度，现场出现问题及时高效的予以解决，保证施工优质高效，谋求项目平衡高效的发展环境。

三、提高执行能力重在真抓实干

执行力就是战斗力，对项目来就创效能力，提高执行力建设就是要真抓实干、令行禁止。公司将今年定为“执行力建设年”项目围绕目标，很抓执行力文化建设，从施工现场实际，着重抓好以下五方面的工作。

一是强化全面预算管理重控成本。全面预算管理是项目确立目标指导管理，实现成本管控。成本管理是项目管理永恒的主题，要建立涵盖调度、设计变更、施工进度、安全质量、设备物资、资金管控等全过程的全面成本管理责任制。

二是注重材料物资管理避免浪费。材料物资在工程成本中所

占比例众所周知，严控材料物资的采、供、用，将有效关注浪费、降低成本。材料物资的使用管理是一个系统的工作，涉及部门较多，加强过程控制考核，建立好分部定限额发材料台帐，并进行严格考核，避免浪费。

三是注重安全质量管理控制到位。在施工过程中安全质量也需要加强管控，安全质量事故一旦发生，直接投入和间接成本不可估量，所以不发生安全质量事故是最大的节约成本，所以不能小视安全质量事故的影响，要做到环节把控，重点部位旁站，不轻视、不忽视每一个细节。

四是狠抓绩效考核强化队伍建设。项目管理中，加强队伍绩效考核工作，将有效提高管理能力和执行能力，对部门和队伍实施全过程的培育、跟踪和考核工作，充分调动优秀技术人才在技术岗位上的工作积极性与创造性，鼓励员工积极进取，埋头苦干，进一步提高员工和队伍的执行力度；

五是做到全员参与执行力文化建设。执行文化是项目全体员工认同并在贯彻的战略思想、目标计划和制度法规中的执行意识、执行作风、执行能力、执行速度、执行质量的综合反映。因此，要在员工中大力培养快速反应、雷厉风行的执行意识和“言必行、行必果”的工作作风，消除拖拉、懈怠的不良习气。要建立和健全强有力的考评、考核制度，将工作任务细化、量化、具

体化的精细化管理理念贯穿到企业各项工作之中。

篇6：工程项目管理的执行力

【摘要】加强廉政建设、提升工程项目监管执行力，是新时期反腐倡廉的重要内容，必须在实践中创新方法和手段，在创新中逐步增强工作能力，以此推动廉政建设和监管执行力不断上新水平。文章通过分析廉政建设与工程项目监管执行力之间的关系，以及目前工程项目监管过程中执行力不强的现象和原因，提出了加强廉政建设、提升监管执行力的有关对策。【关键词】廉政建设 工程项目 监管 执行力

2012年6月1日，国家审计署公布了对15家中央企业2010财务收支等审计结果，被审出来的5家企业招标违规金额达21亿多元。虽然从国家到企业层面的各种法律和规章制度都很健全，但目前不论在哪个行业，“违规招标”、“暗箱操作”等腐败问题长期存在，“豆腐渣”工程层出不穷。究其根源是腐败导致监管执行力弱化，一些工程项目造价高昂而质量低劣。

廉政建设与工程项目监管执行力的关系

抓好廉政建设是提高执行力，是实现工程项目科学管理、精细管理和规范管理的重要保证。工程项目廉政建设和监管执行力建设的主体都是代表投资方对工程施工全过程进行监督管理的干部员工，廉洁自律是对他们的基本要求。如果监管人员做不到廉洁自律，甚至向施工单位索要贿赂，就会因“吃人家的嘴软”和“拿人家的手软”而丧失责任意识，对“偷工减料”、“拖延工期”、“劣质施工”，甚至严重违反施工合同的作法，不闻不问、放任自流，最终会造成安全和质量事故。

只有监管人员严以律己，廉洁从业，严格按施工合同和各项类工程标准、规范开展监管，才能以强有力的执行力保证工程施工实现科学管理、精细管理和规范管理，进而为安全、优质和快速施工提供保障。工程项目执行力建设是廉政建设的切入口，也是廉政建设的重要内容。抓廉政建设首先必须抓执行力建设，进而落实廉洁从业的各项规章制度，廉政建设才能在干部员工的具体监管行为和各项具体工作中得到充分体现。

廉政建设与工程项目监管执行力相互影响、互相依存、互相促进。从上述分析可以看出，一方面，廉政建设抓好了，工程项目的监管执行力就会增强；廉政建设抓不好，执行力就会削弱。另一方面，工程的监管执行力强，干部员工遵章守纪，廉政建设自然就好；监管执行力弱，监管人员吃拿卡要，对施工问题睁一只眼闭一只眼，廉政建设就差。二者相互影响、相互依存、相互促进。

廉政建设不力造成工程项目监管执行力不强的种种现象

按市场经济规律运作的力度不够，招投标过程存在“暗箱操作”现象。市场运作的原则是公开、公平、公正。从形式上看，我们的工程项目似乎严格按“三公”要求进行招投标。而实际上，这个“三公”在一定程度上是掺了水的，有感情的、面子的和关系的因素，极少数和个别项目还存在权钱交易和利益交换。有了这种种见不得阳光的东西，公开、公平和公正原则就大打折扣，个别的其实就是“暗箱操作”。

监管过程中存在有法不依、有章不循现象，造成安全和质量事故。工程项目实施全过程的监管，虽有合同规定、各种法律和规章制度作为依据，监管的法制体系是健全的，但是由于监管人员责任心、能力和水平不够，甚至因为“吃人家的嘴软”、“拿人家的手软”，有章不循，有法不依，工程实施过程中安全和质量事故时有发生。

对因监管不到位造成的施工质量和安全问题，责任追究不坚决，处罚不严厉。由于工程项目招投标过程中的“暗箱操作”，可能选择了素质能力差、技术水平低的施工队伍；由于收受了施工单位的钱财，因而对违章、违规和违反合同的操作不敢大胆监管，等等，都可能造成工程质量和施工安全事故。一些得了施工方好处的领导干部和一些“老好人”思想作祟的领导干部怕得罪人，在对事故责任人执行责任追究和处罚时，不敢动真格，仅限于谈谈话、提提醒，给个警告或通报批评，处罚失之于宽，失之于软，没有严格按党纪国法论处，严重影响了制度的威信和员工群众对反腐倡廉的信心。

此外，诸如“事不关己，高高挂起”、“大事管不了，小事不想管”、“当面不敢说，背后胡乱说”等，都可能是廉政建设不力造成监管执行力不强的表现。造成工程项目监管执行力不强的有关廉政建设方面的原因分析

监管体制不完善。有些工程项目现场监管人员，吃住行由施工单位全包，施工单位为了达到自身利益目的，不择手段收买监管人员，这样，监管人员很可能被糖衣炮弹打垮。监管从业人员廉洁自律意识不强。“有权不用过时作废”、“你不要别人会要”等社会上流行的不良观念，不同程度地影响着工程项目监管人员的廉洁自律意识，个别存侥幸心理的监管人员就可能放松了反腐倡廉的弦，向施工单位吃拿卡要。

监管从业人员因收受乙方的小恩小惠而丧失责任心。有些监管人员习惯于吃乙方，拿点小礼品，收点小红包，监管过程马马虎虎，该检查的不检查，该提醒的不提醒，该落实的措施不去督促落实，基本丧失了监管执行力；有的监管从业人员不思进取、不求上进，不学习新技术和新方法，不了解现场的施工进展、施工流程、施工技术，现场的事自己搞不清楚，弄不明白，以这样的低素质去监督施工单位，无异于“瞎子摸象”。加强工程项目廉政建设，增强监管执行力的具体措施

加强廉政制度建设，规范监管行为。以落实岗位责任制为抓手，完善重点监管工作制度。建立从立项、设计、招投标、监理、安全质量监督、采购、施工、检查、验收等各环节的有效监督和制约机制，尽可能减少自由裁量空间，将制度中的弹性降至最低，人为操作空间压至最小；着重完善各施工关键节点的防范措施和工作制度，进一步健全违规责任追究制度；同时认真制定“一级抓一级、一级对一级负责”、“谁主管谁负责”的责任措施，细化责任，分解明确奖罚办法，保证工程项目建设有法可依，执法必严，违法必究。廉政制度建设要做到“实用”、“管用”、“好用”和“可行”。“实用”是指能够满足实际工作需要的实实在在的规矩，而不是华而不实的形式和空泛内容。“管用”是指在实际操作中要管得住人，管得住事，管得住权。“好用”是要简单、明了、易记、易行。“可行”是指制度既有实体性要求，又指有程序性规定，可操作、可执行，针对性强。

完善监管体制，形成独立的监管闭环系统。工程项目监管的主体是监管人员，客体是施工人员。监管过程其实就是监管人员对施工人员行为正确与否的确认，并督促其及时改正错误的过程。

严格监管的实质就是要强化监管者与被监管者的主客体关系，而不是模糊他们的关系。简单地讲，监管者的吃住行等各种消费及收入不能和被监管者混在一块，至少应该是各有正当来源，这样才利于监管者严格执法。所以工程监管体制的设计需要强化监管者和被监管者之间的监管和被监管关系。

借鉴闭环管理理念，形成监管与被监管者之间明晰的责任管理流程，即“现场监管人员发现漏洞→监管和被监管人员共同确认→被监管人员制定整改措施实施整改→监管人员检查验收→一轮流程结束”。在项目施工过程中，这种现场监管的闭环系统无限循环，直到整个工程结束。

为防止工程项目监管人员以权谋私，在这个监管循环中要着重解决对现场监管人员的监管问题。工程投资管理方除应对自己派驻现场的监管人员实行严格的检查、考核、奖罚制度外，还要落实措施，彻底将现场监管人员的消费和收入，与施工方脱钩，为他们严肃执法奠定基础。

加强廉政文化建设，增强廉政和监管责任意识。工程项目投资方要按照廉洁文化进项目的要求，结合自身实际完善工程项目实施过程中的教育、制度、监督和惩处“四位一体”的惩防体系建设。要以先进典型引路，警示教育震慑，大张旗鼓宣传为手段，认真抓好干部员工的思想政治、廉政意识和权力观教育，培养干部员工正确的人生观、价值观和权力观；要从维护企业利益、加强“权、钱、人”管理、强化内部监督、规范从业行为等方面完善工作制度，形成用制度管权、管事、管人、管物、管案的长效机制；要进一步加强领导干部、监管人员、工程施工全过程特别是关键节点的监督，全方位加强内部监督；要以“零容忍”的态度严肃查处各种违法违规行为，纯洁工程监管队伍，努力建设“忠诚、严肃、清廉、文明”的工程监管队伍。

加强从业人员能力素质培训，增强监管执行力。从业人员能力素质的提升是增强工程项目监管执行力的重要一环。目前，派驻施工现场的监管人员大部分都具备相关经验和技术，素质相对较高。但是随着施工施工技术的进步和工艺流程的改善，监管人员只有不断增强各方面能力和素质，才能适应不断发展的形势需要。