沃尔玛运营管理模式

沃尔玛运营管理模式（共6篇）

篇1：沃尔玛运营管理模式

沃尔玛防损手册

防损、安全、忠诚培训提纲

目的

让每位员工了解防损的基本知识，消防知识及安全工作程序，为顾客/员工提供安全的购物环境和工作环境，并能达到控制损耗，维护营运，减少事故，降低成本，增加利润的目的。1．损耗控制 2．安全 3．诚实 4．问题/测试

#时间安排

1．防损培训：

2、5小时（1）实施损耗控制计划（2）关于商场小偷的政策（3）退货/退款政策（4）购买破损折价商品政策（5）关于破损商品的处理（6）安全传呼

（7）店内使用商品的管理（8）钥匙的管理

2．安全培训：

2、5小时（1）风险控制计划（2）正确的搬运商品知识（3）意外事故（4）叉车的安全使用（5）紧急代号及处理方法（6）消防知识（7）卡板安全（8）塑料缠绕薄膜（9）戒刀的使用

（10）手动叉车的安全使用 3．诚实培训：1小时（1）诚实（2）礼品和小费（3）职业道德

（4）购物广场特别工作原则（5）吸烟规定

（6）会员卡（7）破损商品

4．回顾/测试 1小时

*开场白

1．培训课堂纪律规则

2．培训评价-----中途提问，小纸条

3．我们工作的最终目标-------如何衡量我们的工作业绩 4．防损与保安的区别，理论联系实际

防损培训提纲 一．实施损耗控制计划 1．什么是损耗？

损耗：查不出原因丢失的钱、商品和财产 损耗的本质：侵占了我们的利润 2．为什么会发生损耗？

（1）未被发觉的输入错误-----收货部、前台收银（2）破损商品的不当处理---损坏商品、折价商品（3）内/外偷窃

（4）商品编号转换不当、标错价（5）扫描错误（漏扫描）（6）不开票据的商场用品（7）私用公司财产---电话、纸张（8）意外事故（9）回扣

（10）泄露商业机密

3．损耗带来的影响-----恶性循环

（1）商场的利润下降（2）商场的成本增加（3）商品的价格上升 4．如何控制损耗？--------全员防损意识（1）对高损耗的商品进行定期连贯的盘点

（2）制定所有店内商品的盘点政策------核对电脑内反映的库存量与商场里是否一致（3）运用“三米问候”防止偷窃

（4）及时做无销售商品报告和负库存报告（5）作好价格变更工作

（6）严格执行移-----扫-------查------装的收银程序（7）每个两周扫描检查所有的商品（8）BOB-----BOTTOM OF THE BASKET

LISA-----LOOK INSIDE ALWAYS 指查看商品内部，但绝不是打开包装看一看那么简单。形形色色的LISA：

*台灯上的灯泡*电钻上的钻头*衣服的口袋*童车的坐垫*牙膏盒的里面*调换商品包装*电饭锅、垃圾桶的夹层*小孩身上的童装童鞋*棉被、毛毯的夹层*枕套里的枕头*牙膏价格标签（服装、食品、鞋）*单卖的商品成对买走（哑铃、球拍）*商品中夹带配件（电池、胶卷）*戴在身上的墨镜、发夹、帽子、围巾、领带等）*雨伞的里面*图书里的贺卡*自行车上的锁和车篮*轮胎的里面*小孩手里的玩具和食品*用“买一送一”的胶带*顾客腋下的图书*小件商品握在手中``````` 寻找更多的LISA。二．关于商场小偷的政策

扒手的定义：未经许可拿走属于商场的任何有价值的物品，有意剥夺商场拥有物品的所有权。1．捉拿小偷的四大要素：（1）看见小偷从货架上拿取商品

（2）看见小偷所拿商品的名称、样式、颜色及隐藏何处（3）100%的视线跟踪，及时通知经理（4）小偷未付款，走出收银台

2．什么人可以捉拿小偷-----经过培训的防损员及授权人员 3．防止偷窃的办法（1）三米问候

（2）警讯、广播、商场告示（3）CCTV闭路监控系统

（4）前区工作：移---扫----查----装程序

入口处为退货商品贴上退货标签 BOB和LISA的使用

5）每天有规律的巡视重点商品区域（6）做好钥匙的管理工作（7）规律性的库存盘点 4．小偷的处理政策

（1）按偷窃商品价值的十倍罚款

（2）不接受处理或情节严重的交派出所处理（3）对少年偷窃者，应通知其家长对其进行教育（4）员工偷窃将被立即解雇，情节严重的叫派出所处理 三．退款/退货政策

1．如果会员有发票或小票，商品完好，在规定的期限内可以退换商品 2．如果会员没有发票，不能退换，特殊情形须由经理决定 3．退换商品，须经有关部门的检验，所有商品不能缺件

4．员工退货/退款须得到经理同意 四．购买破损商品的处理

1．什么是破损商品？-----已破损而不能按原价销售的商品 2．破损商品的摆放区域

3．员工购买原则：员工不允许购买破损商品 五．关于破损商品的处理 1．捡起掉落的商品

2．包装破损的商品重新包装归还货架 3．破损商品送索赔办 六．安全传呼

1．安全传呼的内容：

监控器请扫描6号区域

17号区域的员工请注意你区域的安全······ 2．功能：

（1）警告潜在的偷窃者我们正在注意他们（8）提醒每一位同事检查周围有无异常情况 七．店内使用商品

1．种类：计算机，文件夹等其它办公用品

2．所有店内使用商品须征得总经理同意，并开具票样 3．使用程序：

（1）部门所需用品须部门经理审核批准，将商品及编号递交行政部统一申领

（2）行政部到财务部取得商场内使用商品登记表，填写商品的编号、说明、价格、部门和姓名（一联存现金办，一联由行政部存档）（3）须经防损员工核对检查商品（4）自用商品要求贴上标签 八．钥匙管理

1．原则：统一集中，统一管理 2．要求：

（1）任何接收钥匙的员工，必须每天做登记工作，上班签出，下班签进（2）不得私自将公司的钥匙带回家中

（3）不得随意将钥匙借给其他人使用（特殊情况须经过经理同意）

安全培训提纲 一．风险控制计划

1．作用：识别、控制不安全隐患 2．目的：

（1）给会员/员工提供一个安全的购物环境/工作环境（2）控制损耗，降低营运成本

3．内容：

（1）识别不安全隐患（2）控制不安全隐患

4．组建安全小组（风险控制小组）（1）组成：*来自各部门的基层员工

*小组长由员工担任 *有一名经理作为支持者（2）目的：销售“安全“意识（3）工作内容：*每周例会

*发现、控制、整改不安全隐患 *消防培训

5．工作态度：积极、认真，宁可听骂声，不愿听哭声

要求：铜头、铁脚、飞毛腿、橡皮肚、婆婆嘴 6．风险控制信息交流中心 二．正确的搬运商品姿势 1．绿色区域 2．黄色区域 3．红色区域 三．意外事故 1．意外事故分类：（1）人的意外事故（2）物的意外事故 2．什么是事故？

事故：个人或集体在为实现某一意图，而采取行动时间过程中，接触了与周围有关的外来能量，致使人的生理机能部分或全部丧失的的现象。3．什么是伤亡事故？

伤亡事故：个人或集体在行动过程中，接触了与周围有关的外来能量，致使人的生理机能部分或全部丧失的现象。4．什么是工伤？

工伤：在工作时间内，在工作区域内，在从事与生产有关的活动中，所发生的事故。

5．按事故的严重情况分为：微伤、轻伤、重伤、死亡、多人事故、急性中毒、重大伤亡事故、特大伤亡事故

6．按事故的特性分为：因果性、易然性、偶然性、规律性、潜在性、再现性、预测性 7．事故分析：管理缺陷-----人的不安全行为-----事故隐患-----意外事故-----伤害 8．事故的处理---------立即上报

（1）人的事故：到人事部领取〈〈顾客/员工意外伤害第一时间报告表〉〉，填写完整，原件交人事部，复印件交总经理，防损部和安全小组。2）物的事故：到防损部领取〈〈事故报告〉〉，填

写完整交防损部。

（3）三不放过：*事故原因分析不清不放过

*责任者和周围群众没受到教育不放过 *没有防范措施不放过 四．叉车的安全使用

1．只有经过培训合格有上岗证的人员方可使用 2．非叉车司机禁止使用 3．叉车不用时，务必取下钥匙 4．叉车司机要穿上桔黄色的背心 5．认真观察行驶道上有无障碍物

6．叉车在转弯看不到前面通道或有员工/会员经过时要鸣喇叭 7．在营业时间内使用叉车

（1）至少有两位叉车向导，一前一后（2）用黄绳围封叉车行驶通道

（3）叉车升降卡板货物时，围封周围区域，确保周围区域无员工/会员（4）叉车司机和向导要穿上桔黄色背心 五．紧急代号及处理方法

1．小孩丢失-------绿色------不疏散 2．恶劣天气-------黑色------不疏散 3．火警-------------红色------疏散 4．炸弹危险-------蓝色------疏散

5．员工/会员发生意外-------白色------不疏散 六．消防知识

1．安全门（紧急出口）2．红外线报警器 3．消防栓 4．1211灭火器 5．119报警知识

（1）火警电话119-------当发现火情，首先通知管理层及防损部，并组织扑救工作，如果火情难以控制，发展迅速，确需报警，由管理人员拨火警电话119。

（2）具体公司名称及地点------告知公司名称及地点，以便消防车及时准确赶到现场，为营救工作节省时间。

（3）起火的原因及性质-------告知起火的原因及性质，以便消防员采取相应的方法及补救器材。（4）起火建筑物概述------告知建筑物是高层起火还是低层起火，如果是高层起火，以便消防队准备好高层抢救设备。

（5）火场内是否有围困人员--------告知火场内是否有人，如果有人，以便消防员及时抢救人员。

（6）留下报警人员的电话及姓名--------留下报警人员的电话及姓名，以便消防警车找不到目标，及时与公司取得联系，迅速赶到现场及备案。七．卡板安全

1．卡板平放，不能竖放。

2．有商品的卡板堆放时，应重物在下，轻物在上。

3．堆放商品卡板距照明灯应保持0、5米距离，防止发生火灾事故。八．塑料缠绕薄膜

1．作用：防止卡板上的商品倒塌 2．注意事项：

（1）缠绕薄膜不能绑在卡板上，以免商品与卡板一起掉落。（2）应从卡板上的商品下端开始缠绕。（3）到顶端的薄膜要塞入商品里面。九．戒刀的使用

十．手动叉车的安全使用

*当叉车放下使卡板完全平放于地面时，方可进行搬运工作。

诚实培训提纲 一．诚实

任何不诚实的行为都会立即遭到解聘。二．礼品和小费

作为一名员工，在任何情况下，不得从与我们有生意往来的人那里收受任何有价值的东西。与我们有生意往来的人包括：现在、过去或将来潜在的供应商和顾客。

礼品、小费包括：礼品、赠品、服务、用餐、小费、旅行、回扣和货物样品等。三．职业道德

1．总纲：全体员工在任何时候都必须遵守国家法律、法规和职业道德，做到诚实、正直、公正，做不到这一点或见到明显的犯法或违反职业道德的行为，不立即举报者可能被解聘或实施相应的纪律处分。2．应酬及往来小帐

商场员工，无论职位高低，在跟我们的供应商或购买商或在其它任何方面跟商场打交道的人交往中，一律不能为个人利益而收受礼品、样品或现金。3．商业机密：

商业机密定义为：

（1）商场在其业务中使用的任何信息（2）为商场提供竞争优势的信息（3）由商场作为内部信息对待的资料

*在未得到总经理许可情况下，任何员工均无权将商业秘密或内部信息泄露给外部任何人。

跟供应商的关系

4． 管理层、员工跟所有的供应商之间应保持正常可以接受的关系，对待供应商应保持尊重、公平和诚恳的态度，跟供应商不得有社交往来，除非先征得上级管理人员授权。5．公司财产

公司任何财产、员工不得以任何理由占为己有，否则将视为不送礼行为。6．举报违规行为

商场每位员工都有义务举报事实上违反商业道德或任何不诚实行为，所有举报将被立即调查并采取相应的纠正措施或纪律处分。公司将为举报的保密工作负责。四．行为道德

1．骚扰：公司的准则是提供并维护一种没有骚扰，不受任何性质的威胁或利用的工作环境，公司内的任何骚扰行为都是不可容忍的。

骚扰包括：工作场所出现的挑衅的语言、姿势、身体接触等，致使环境有威胁或其他性质的侵犯行为，假如认为他/她已成为骚扰目标，应立即报告公司。2．工作场所不宜行为

为了避免在员工中形成亲疏，管理人员不得跟他/她的管理下属单独约会或进行浪漫接触。3．酗酒/吸毒

工作环境受酗酒/吸毒的影响对安全和健康都构成严重的威胁，公司规定任何人上班前不允许喝酒，吸毒是国家法律所不允许的行为。4．聘用家属

公司规定员工不能直接受亲属监管。五．购物广场特别工作原则

1．不得在工作时间包括用餐时间购物。2．不允许藏匿商品，推迟付款。

3．不得在你的亲属、朋友和你自己购物时，标低货价。4．收银员不得为其亲戚、朋友收银。六．吸烟规定

任何人不得在商场内吸烟，应在指定的区域内吸烟。七．会员卡

同事购物也要凭会员卡。八．破损商品

商场员工不允许购买破损折价商品。九．问题/回顾/测试

附录一：防损、安全、诚实测试卷 一．名词解释（每题20分）

1．损耗 2．事故

3．盘点

二．选择题

1．安全工作是 的责任。

A安全小组 B顾客 C经理 D每个人 2．我们极力做好工作，谨防 发生。A事故 B损耗 C以上都是 3．所有意外事故应。

A在下班后报告 B看过医生后报告 C立即报告 D有时间才报告 4．顾客在接受退款时需有。A身份证 B理由 C收据 5．区域是安全搬运区域。A红色 B绿色 C黄色 6．火警的代码是 代码。

A红色 B黑色 C白色 D绿色

7．当一名顾客在商场内受到伤害，你如何处理。A尽可能令受伤的顾客感到舒适 B立即同志管理人员 C无须向顾客交代或负任何责任 D如有必要通知医护人员。三．判断题：

1．运用三米问候可以防止偷窃。

A对 B错

2．员工经总经理批准均可接受任何供应商的礼品与赠品。

A对 B错

3．员工上班期间购物，是违反公司政策的。

A对 B错

4．工作中不注意安全的人可能导致解聘。

A对 B错

5．每位同事都应对安全负责。

A对 B错

6．营业时间，任何人都可以操作叉车为会员服务。

A对 B错

7．员工可以购买破损折价商品。

A对 B错

四．回答题

1．紧急代码及处理程序？

2．列出捉拿小偷的四大要素？

3．请写出控制损耗的两个专用术语？

篇2：沃尔玛运营管理模式

零售兼批发百货、食品（烟酒零售）、副食品、纺织品、针织品、节目录、像带、五金交电（不含无线话筒设备）、日用杂品、家具、狩猎用具、工艺美术品（零售黄金饰品、不含银饰品）、絮棉，从事进出口贸易、来件装配（法 律、法规需前置审批的项目除外）、柜台租赁；购销防盗保险柜、百货连锁经

营、超市管理服务、美容美发。

沃尔玛经营理念及管理模式

拥有45年历史的沃尔玛如今在全球拥有4150家连锁店，其2001财政的收入超过了2200亿美元。2008年7月11日在美国《财富》杂志公布的2008年世界500强排行榜中，沃尔玛以3780亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。在过去的20年中，沃尔玛以每年20％的增长速度膨胀，业务迅速扩张。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯Sears，雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995美国最大企业排行榜上名列第四。2001年，沃尔玛一跃而成为《财富》500强排名的第二名。相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人咋舌。

它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。这是因为他有着不同的管理模式和经营策略。

一、管理模式

店面设计标准化。所有新开业的零售店的店址选择都按统一标准，店铺面积大小、店铺装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等等都由公司统一规定。店铺的内部装饰、店面商标要求及商场货架尺寸都由公司统一设计和制作。为了顾客挑选商品时观看价格标牌的方便，公司一律要求所有商品的价格标牌都挂在货架上。组织结构扁平化。公司根据业务单元分为四个事业部，事业部下设区域总裁、区域经理和店铺经理。沃尔玛按业务分为折扣店事业部、购物广场事业部、山姆会员店事业部和家居商店事业部。事业部总裁管理所有区域总裁，每一个区域总裁管理12个区域经理，一个区域经理管理所在区域的店铺经理，管理责任层次分解，但从下到上的反馈信息是没有级别和层次的。沃尔玛老总的办公室从来不关门，鼓励和倡导公司员工与公司老板对话。

管理程序规范化。沃尔玛在管理上要求三个标准：一是日落原则，即今天的工作必须于今日日落之前完成，对客户的服务要求在当天予与满足，绝不延迟；二是比满意更满意的服务原则，给予客户更好的服务，这种服务超过客户原来的期望；三是“10英尺原则”。要求员工无论何时，只要顾客出现在你10英尺距离范围内，员工必须看这个客户的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮助。

二、经营策略

沃尔玛通过倡导低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想。那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？⒈消费者定位策略：

沃尔玛折扣店、购物广场是针对低家庭收入阶层消费者而开设的；山姆会员店是面向小企业主和其他需要进行大众购买的个体消费者而开设的仓库型大商场，其运作方式就是通过交一定的会员费，成为山姆会员店的会员，然后根据一次性消费的多少或多次累计消费的多少来享受不同价格折扣。而家居商店主要针对中上层家庭消费者，这种销售模式在市场细分上是对前三种零售业态一种的补充。

⒉商品结构策略：

沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），其主要靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底退佣及资金占用费等所取得的收益。

3.企业文化：

“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”是沃尔玛企业文化的精髓。利用“利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划”将员工视为合伙人，从而将员工利益与公司利益有机地结合在一起，造就了员工的献身精神和团队精神。凡是每年在沃尔玛工作不低于1000小时的员工，均分享到公司的部分利润，并且鼓励员工购买公司的股票，让员工融入到沃尔玛这个大家庭中来，体会到公司收益的实惠。沃尔玛60%以上的经理（店面经理以上）是从内部员工提升上来的，这极大促进了员工积极进取的敬业精神，所以各个业务价值链的流程不断得到优化，员工素质不断提升。

沃尔玛经营特点

一、沃尔玛简介

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过4900家商场，员工总数150多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。

沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店以来，经过7年的发展，目前已经在包括北京、哈尔滨、长春、沈阳、大连、天津、济南、青岛、南京、南昌、长沙、福州、厦门、昆明、深圳、东莞、汕头在内的17个城市开设商场。

二、沃尔玛店类型

1、购物广场，又称超级购物中心

2、山姆会员商店

3、社区折价商店

三、沃尔玛经营内容：

⊕范围：生活日用品

⊕商品部类：

购物广场：新鲜食品、熟食品、电器、成衣、百货、文具等

山姆会员商店：五金家电、日用品、办公用品、保安设备、保健美容品、新鲜和冷冻食品

四、沃尔玛经营模式：

购物广场：总营业面积为1.7万m2，共3层，不实行会员制。采用超级市场方式经营，款台集中在一楼出口处。为使顾客免受干扰，沃尔玛实行夜间收货制和夜间理货制。

山姆会员商店：商店营业面积1.4万m[2]，加上停车场则有3.5万m[2]，只有一层。只对会员开放，非会员不让进店。任何团体和个人，需要交纳会费，才可成为山姆商店会员，享受会员价格。

五、沃尔玛经营特点

1、流通规模大，采取统一采购配送，订货批量大，从而降低了费用，实现了低价位经营。

2、企业经营中的科技含量高，沃尔玛公司在美国的总部，拥有仅次于美国联邦政府的最大的民用卫星通讯系统。拥有包括客户管理、配销中心管理、财务管理、商品管理和员工管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态，对市场的应变能力很强。

篇3：沃尔玛创建供应链管理新模式

食品安全是当下关系到民生的重要话题,也是沃尔玛非常关注的领域。我们沃尔玛建立了生鲜配送中心来确保食品的安全。供应商加工好的生鲜食品,要确保最快在24小时内送到沃尔玛各地的门店。所以在沃尔玛可以通过FDC配送系统实现从产地到卖场的环节。公司的发展方向是要加大优质食品的采购,这个需要FDC冷链物流系统的支持。

这个图是我们传统供应商供货的方式,比较低效,而且会增加成本,这种运营模式相信是很多企业目前正在做的。我们通过让所有的供应商发货到供应中心,然后我们再统一发货。我们在所有供应链体系中,产品从各个原产地运往到经销商,再流转到卖场中,如果在二三线城市的话,这样的过程使得我们的货品不断流转,在这个过程中我们损失了食品的新鲜度。现在我们通过FDC的搭建,有效减少中间环节,产品直接从产地到卖场,在最短的时间内把产品送到卖场,保证食品的安全,品质如一。同时也意味着沃尔玛可以加速生鲜食品的标准化,并为顾客提供具有价格竞争力的产品和品质如一的产品。

接下来我给大家看的FDC在中国的分布情况。这张图大家可以看到没有颜色的部分是沃尔玛没有成功进驻的省份,基本上是西北地区、新疆、甘肃、西藏,这些地方还没有沃尔玛的门店,除此之外所有的地区都有沃尔玛门店。我们在中国内地设立11个鲜食配送中心,通过这11个FDC,基本上可以确保覆盖到沃尔玛拥有门店的各大省份。沃尔玛的FDC为食品的安全提供了确实的保障。

下面谈一 下F D C的配送优势。在沃尔玛,每个FDC都配有严格的温度控制和非常严格的监测,通过设置一个快速检测实验室,配备检查人员和检查设备,到货的食品都在FDC进行监测。供应商必须按照双方商品的品质送货,每一批商品都必须要检验。质检的数据也可以分析食品的不同季节的变化,更好选择不同产地的产品,FDC有一个科学和严谨的商品体系,建立产品的农药残留、是否畸形等标准,凡是不符合标准的,FDC会拒收。在沃尔玛根据自己的要求,对于摆上展台的商品可以达到品质、形状和色度的一致,或者很大程度趋向于一致。这个看似不可实现的理念,但是在沃尔玛是可以实现的。这个保障实现的方式就是严格的FDC的标准。

我们检测的信息反馈到源头供应商,推动整个生鲜食品标准化进程。在沃尔玛与供应商努力下,生鲜食品的品质有望进一步提高。

篇4：沃尔玛运营管理模式

[关键词]运营管理 发展模式 本土化问题

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，其已经成为全球最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。让我们从沃尔玛的运营管理角度对此进行分析。

一、顾客至上的服务战略

1.以顾客为中心的顾客至上服务战略，保证顾客满意。沃尔玛“顾客至上”的原则可谓家喻户晓，它的两条规定更是尽人皆知。第一条规定:“顾客永远是对的”；第二条规定:“如果顾客恰好错了，请参照第一条!”更为与众不同的，沃尔玛的顾客关系哲学是——顾客是员工的“老板”和“上司”。

为使顾客在购物过程中自始至终都感到愉快，沃尔玛要求它的员工服务要超越顾客的期望值；永远要把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指，或是告诉他们商品在哪儿；熟悉你部门商品的优点、差别和价格高低，每天开始工作前花五分钟熟悉一下新产品；对常来的顾客打招呼要特别热情，让他有被重视的感觉。

2.沃尔玛坚持天天平价为顾客提供更多的实惠。沃尔玛通过开店将“天天平价”的销售理念介绍到欧洲、亚洲、拉丁美洲，已被广泛地接受。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群的，即中等收入和低收入的阶层，因此，它具有普遍性，也成为连锁业的基本经营方针。连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能实现向顾客提供低价格、高质量商品的要求，赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。

二、卓越的供应链管理

沃尔玛的管理模式已经跨越了企业内部管理和外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。

沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面投入了大量资金，因此始终在这方面处于世界领先地位。沃尔玛投资四亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门市店通过全球网络可以在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门市店，不会发生缺货情况。

沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统，由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美。其高效率的物流过程具有以下几个环节:首先由采购员向供货商采购商品，通过资料输入发出订单→供应商将商品统一地送到配送中心→配送中心经过处理之后由卡车运去各个商店，摆放在商店内让顾客购买→商店通过电脑系统要求补货。如此不断地循环。

沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心，配送中心面积一般在大约10万平方米左右，可以同时供应700多家商店。配送中心每周作业量达120万箱，每个月自理的货物金额大约在5000万美元左右。全部配送作业实现自动化，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。

三、优秀的成本管理能力

1.进货成本控制战法。这是零售连锁企业成本控制的关键，沃尔玛采用中央采购制统一进货，买断进货并固定时间结算，从生产企业直接进货，在大批量进货、大批量销售的强力支持下，实现了营销良性循环最大化。

2.物流成本控制战法。这是影响零售连锁企业经营成本的重要因素，沃尔玛建立了快捷的信息反馈系统和高效的物流管理系统，不仅大大降低了存货量，而且大大加快了资金周转速度，使得物流费用率比同行低60%以上，游刃有余地实现了物流、商流、信息流的优势互补。

3.营销成本控制战法。沃尔玛90%的商品均从生产厂商直接进货，并拥有了35%以上的自有品牌，促使分销成本降至总销售额的3%以下，从而形成了无与伦比的竞争优势。低价质优的自有品牌一经建立，便成为沃尔玛顾客的钟爱商品，而且这些商品只有在沃尔玛商店才能买到。

4.广告成本控制战法。沃尔玛认为“天天平价，始终如一”就是最好的广告，消费者的嘴巴和耳朵就是最好的传媒。故而，他们总是大做平价商品“实物广告”，广告费用在同行中最低，仅相当于同行的1/3；而销售额却最大，比同行高出1倍。要延续“天天平价，始终如一”的市场定位持久性，就要与时俱进变革营销手段，通过信息化促进企业E化。

5.降低营业成本，实行“反损耗战”。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车旅馆；而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理。为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。

四、优秀的客户关系管理能力（战略能力管理）

1.营销互补共生共荣的厂商模式，实现了厂商的双赢。沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置，沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。

沃尔玛与P&G的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。1987年，沃尔玛跻身为P&G的主要零售商。此前，P&G对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测其最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，P&G也无法制定有关沃尔玛未来需求的计划。此后，双方一同制定了长期遵守的合约，P&G向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向P&G传达，双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信息的方法。

沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系，而且从一开始就产生了很好的效果。这种合作关系可以让P&G更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本；此外，还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉、种类丰富，从而让顾客受益。

2.与员工关系形同伙伴、同仁，赢得了企业强大的凝聚力。沃尔玛与员工的关系是一种真正意义上的伙伴、同仁关系。在沃尔玛的员工中建立平等的伙伴关系，这仅仅是革新的开始。很快，沃尔玛开始面向每位员工实施其“利润分红计划”、购买股票计划”、“员工折扣规定”、“奖学金计划”等等。除了这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假、节假日补助、医疗、人身及住房保险等。

根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛连锁店、沃尔玛购物广场和沃尔玛美国HyperMart连锁店购物时，许多种正常价格的商品可以打10%的折扣。对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃尔顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。

员工们在沃尔玛的激励下贡献着自己的力量。他们为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。

五、沃尔玛在中国发展所暴露出来的问题

1.天天平价的低价策略在中国经营过程产生了一些问题。沃尔玛与低成本的黑工厂合作，带来一系列问题和不良影响。第一，当与低成本的黑工厂合作而实行“天天平价”的沃尔玛商店在中国大地遍地开花，其周围的许多服装店、五金店、建筑材料店、杂货店、鞋店、珠宝店和百货商店会关门歇业，会新增许多失业，导致人们的购买力下降，而购买力下降的人们又是沃尔玛“天天平价”政策的积极拥护者。同时，这些店面的关门会阻断很多企业的销售渠道，迫使许多有实力的企业不得不放弃自己开店的计划，要么被沃尔玛控制，要么陷入恶性循环。

第二，从不给劳动者购买保险、拖欠工资、偷逃税款的角度看，游离在法律之外的黑工厂许多是悲剧的创造者。沃尔玛与这些企业合作，实际上是有力地支持了悲剧的产生，而沃尔玛用其庞大的终端网络推广这些黑工厂的产品，又导致了正常市场秩序难以维持。

第三，沃尔玛供应链管理的能力尚未能在中国有效地利用。由于沃尔玛与一批黑工厂合作，而黑工厂往往信息化水平较低，沃尔玛所崇尚的商品信息共享的功能并未能真正实现，实际对其管控成本存在一些影响。

2.低价商品存在质量问题隐患。对沃尔玛的商品质量问题的反映显得五花八门，尤其是食品，消费者反映，沃尔玛的特价牛奶有过期现象，鲜橙多、糕点有变质现象，而且大部分消费者反应熟食区的气味太难闻；卖肉区的速度太慢，窗口太少，肉价太高；无公害产品价格太高，而且此类产品没有明显标识，不能让消费者信服；购物袋不环保，熟食的袋子达不到卫生标准；还有消费者认为沃尔玛蔬菜的更新速度较慢，部分蔬菜有质量问题；个别商品找不到商标，条码不全。

在员工待遇问题上，调查显示，在中国的沃尔玛连锁店能拿到2000元以上月工资的员工较少，大部分员工表示其工资收入对家庭有影响，并对薪酬的偏低普遍表示不满，表示希望可以适当加薪。低工资收入影响了员工的忠诚度。

3.对中国法律的对抗。中国的《工会法》规定，每一个达到一定规模以上的企业都要建立工会，可是沃尔玛自1996年进入中国以来一直没有建立工会。直到2005年，利用从事地下工作的方法，员工在沃尔玛泉州分店成立了第一个工会，沃尔玛才终于向全国总工会低头。但由于沃尔玛的抵制，沃尔玛的工会很少发挥作用，尤其是在中国新《劳动合同法》公布实施的2007年底，沃尔玛在中国的四个采购中心开始了大裁员。虽然沃尔玛一再否认此举在于抵制中国的新《劳动合同法》实施，但舆论普遍认为这是这家公司抵制法律的又一个行为。

4.沃尔玛的选址策略与中国国情和消费习惯不完全相适应。沃尔玛的选址一般在相对郊区，但由于中国家庭的汽车还不是非常普及，且公共交通尚未很完善，除非路过，舍近求远为了沃尔玛商品价格上的一点便宜专程去沃尔玛采购的人毕竟不多。

综上所述，沃尔玛之所以能用短短的40年时间发展成为稳居世界零售业的霸主，是其强大的供应链管理和成本管理、顾客至上、利益相关方多赢等一系列成功的运营管理战略、理念及具体管理模式强有力支持的结果。但我们也要清醒地认识到，沃尔玛在中国的发展远没有达到与其世界霸主地位相适应的水平，沃尔玛在中国本土化经营过程中所暴露出来的与企业发展规模、发展阶段不相适应的问题和隐忧，需要引起沃尔玛管理层和业界同行的高度重视。沃尔玛只有将现存的问题都解决了，才能真正在中国、日本等亚洲国家走出与其地位相适应的发展之路。

参考文献：

[1]刘周平,庄贵军,周筱莲.跨国零售企业在中国的经营战略研究[J].管理世界,2004(8).

[2]孙靖.我国零售企业面对外资挑战的胜出对策[J].经济论坛,2004(5).

[3]杨红武.我国零售企业的物流配送模式[J].中国物流与采购,2004(16).

篇5：沃尔玛标准管理

前言

随着经济发展一体化和全球化，标准化是现代化大生产的必要条件和科学管理的基础，能调整产品结构和产业结构的需要，是扩大市场的必要手段，能够促进科学技术转化成社会生产力和推动贸易发展，而标准化管理在企业中的运用更是能为企业赢得更多的利益和利润，可见标准化管理已成为企业管理的一个发展趋势，已经渗透到企业的各个发面，为企业的成功管理带来了巨大的效益，并简化了管理流程，降低了管理成本，促进了企业的发展。1.研究对象分析—沃尔玛简介[1] 企业名称—沃尔玛公司全称为“沃尔玛百货有限公司”，是由传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。

主营业务—主要涉足零售业，商品种类繁多，涵盖了服装、食品、日常用品等多个部门。

企业规模—在全球开设了超过10000家商场，下设69个品牌，主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。

三大信仰——尊重个人、服务顾客、追求卓越

经营法则——控制成本、利润分享计划、激励你的同事、可以向任何人学习、感激同事对公司的贡献、允许失败、聆听公司内每一个人的意见、超越顾客的期望，他们就会一再光临、控制成本低于竞争对手、逆流而上，另辟蹊径，不墨守成规。

成功之道——价格便宜、高效率和反馈、捐赠公益、一站式服务、店面全面覆盖、品牌效应及供应链管理。2.标准化管理分析 2.1标准化管理的概念

标准化管理就是在企业管理中，针对管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人本为核心，制定细而又细的科学化、量化的标准，按标准进行管理。2.2标准化管理的意义

标准化管理，可以使企业从上到下有一个统一的标准，形成统一的思想和行动；可以提高产品质量和劳动效率，减少资源浪费；有利于提高服务质量，树立企业形象；更重要的是标准化经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功地进行“复制”或“克隆”,使企业的经营管理模式在扩张中不走样，不变味，使企业以最少的投入获得最大的经济效益。2.3标准化管理的类别

企业标准化管理可以从基础标准、管理标准、信息标准、技术标准、服务 标准等方面来管理企业。本文重点分析沃尔玛的管理标准。

3.沃尔玛管理标准分析 3.1管理标准的概念 管理标准是指对标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准，是 管理机构行使其管理职能而制定的具有特定管理功能的标准。

3.2管理标准的分类

在实际生活中，通常按照标准所起的作用不同，将管理标准分为管理基础 标准、技术管理标准、经济管理标准、行政管理标准和生产管理标准。

4.沃尔玛管理标准的标准化分析过程 ［2］ 4.1核心原则的管理标准

第一：“天天平价，始终如一”，在沃尔玛连锁店越开越多的时候，始终没有丢掉这个法则；

第二：坚持“顾客永远第一”，在沃尔玛经营场所，总是醒目的写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条”，此外，客户服务原则和三米微笑原则，都是为“顾客第一”而推出来的；

第三：充分发挥内部数字化系统，沃尔玛在较早的时间就开始运用数字化系统，来超越竞争对手。4.2开店筹划的管理标准

第一：为避竞争，开店先从小镇开始，远离了大城市的残酷竞争； 第二：尝试新店铺模式，打造业态舰队，主打业态是折价商店、山姆会员店和社区店的连锁经营模式，覆盖了所有层次的目标消费者； 第三：店面选址，应考虑地利为先，选纸原则是从连锁发展计划出发、选择经济发达的城镇、独立调置门店、选择城乡结合部； 第四：科学设计能牢牢吸引顾客的卖场，每一家店都经过严密分析而最终确定的；

第五：确定富有竞争力的商品结构，采用“一站式”策略，让顾客在最短的时间内采购所需的商品；

第六：灵活的商品定价策略，采用低价渗透策略、尾数定价策略、错觉定价策略、整数定价策略和招徕定价策略等，吸引消费者购买； 第七：“会员制销售”创造奇迹，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列；

第八：最少的钱，最好的广告效果，企业认为最好的广告是顾客的口碑，所以沃尔玛基本上不打广告，全部让利给消费者； 第九：精简机构以求高效运作，创始人沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本。4.3连锁扩张的管理标准

第一：从新的领域寻找新的增长点，努力发掘中国和其他国家的发展模式的独特优势，借助本土化策略站稳脚跟；

第二：以低成本策略赢得竞争优势，压低进货价格和降低经营成本，取得价格优势；

第三：推动沃尔玛股票上市计划，利用自身优势迅速推行全球化，收购兼并成就国际化之路；

第四：全部实行直营连锁发展模式，公司采取纵深似的管理方式，直接经营连锁店，通过吞并、兼并或独资、控股等途径，发展壮大自身实力和规模；

第五：不耻于学习竞争对手的长处，知己知彼，方能赢得竞争； 第六：创新，从细微之处着手； 4.4顾客服务的管理标准

建立标准化的顾客服务准则，沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标。对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”；强调全员行动，才能提供优质服务；提供无时间点服务和无障碍退货。4.5员工关系的管理标准

吸收并留住最适合公司发展的人才；以行动诠释“员工是合伙人”；“店中店”理论的授权实践；形式多样的员工培训方式；推行一种“开放式”的管理模式；有效地激励，激发员工最大的潜能。4.6物流采购的管理标准

建立自己的配送中心，保证送货；依靠自己的运输车队实现高效配送；建立一个“无缝”的物流系统；产销合作；发挥多种采购模式的优势；与众不同的供应商管理方案；设立专门的“工厂认证”计划；确保整个采购流程透明、公正；以最低价格将商品采购进来；成为推动OR运动的主要力量；与供应商建立合作伙伴关系；不断优化供应链，创造更多价值。4.7信息技术的管理标准

实现企业经营与信息技术的结合；开发强大的数据仓库，实现信息共享；充分发挥联合预测补货系统的作；领先运用电子数据采集技术；动用卫星随时控制库存和进货。4.8运营管理的管理标准

进行自有品牌的开发、运用和自有品牌的营销，通过制定适当的价格、合理的成列商品和选择适当的促销手段，来营销自有品牌。4.9企业文化的管理标准

营造欢乐愉快的工作气氛；举办体现沃尔玛轻松文化的周六例会；独特创举——沃尔玛式欢呼；坚持一切“以人为本”；时刻保持谦虚经营的准则；让股东们了解一个真实的沃尔玛；时刻关注社会，开设环保商店；回报社会，赢得美誉。5.沃尔玛管理标准的问题及建议[3] 5.1沃尔玛管理标准的问题

在管理基础标准方面，虽有一些成文的管理标准，但不够具体，无法让企业员工按部就班的实施。例如：没有向肯德基、麦当劳一样，规定食品加工时间、加工程序和食物盘点，导致发生了一些“过期板鸭”、“绿色猪肉”等信誉危机。

在技术管理标准方面，在质量管理安全管理、环境管理标准等方面所做的工作不够完美。例如：在质量管理安全管理这一方面，出现上述提到的食品危机；在环境管理标准，虽说沃尔玛打着营造良好的购物环境和“一站式”购物，但购物广场内部商品陈列没有标准化，店内布局也比较杂乱，有些地方的沃尔玛购物广场甚至还没有国内步步高等一些购物超市那样陈设漂亮，布局结构清晰。在经济管理标准方面，在劳动人事、工资、奖励、津贴和劳保福利标准等方面还有待提高，尤其越到公司底层，在这方面的标准化所做的努力越少，加剧了企业人才的流逝，近年来更为严重。沃尔玛购物广场店员工的新酬并不高,打击进取心，还给员工施加一种压力，难以找到立足之地的满足感。

在行政管理标准方面，在连锁扩张、开店经营方面，没有做好和当地政府的良好沟通，没有成文的契约，导致沃尔玛在包括中国以内的国家进行全球经营时，受到地方保护政策，不准许开店经营。

在生产经营管理标准方面，在市场调查和市场预测标准方面还有不足。例如：在中国的二三线城市，盲目开店，高估了这些城市的消费能力，导致在二三线城市的店面盈利少，成本高，最后不得不采取关闭的决定。

在物流管理标准方面，虽说沃尔玛将信息技术与战略的高度整合，拥有以自我开发为主的管理信息系统和以卫星通讯为核心的高效配送系统，正是凭借这些技术支持，使得沃尔玛能实现快速的商品周转和高效的物流配送。但在扩张连锁方面，没有将物流管理标准本土化，没有因地制宜的设计一些适合其他国家的物流管理标准，导致在如中国等发展中国家反而物流成本增加，物流管理过程变得更难控制。由于在其他国家的店面过少，导致在当地建立的配送中心的资源没有得到充分利用，很多闲置资源。在巴西的圣保罗地区，道路拥挤的状况使得及时供货遇到问题，供应商达不到沃尔玛要求的包装质量标准，不满沃尔玛的低价要求，这些都是管理标准没有本土化，还没有市场分析具体，就盲目进行扩张连锁。5.2沃尔玛管理标准的建议

在探讨沃尔玛标准化进程中，发现了沃尔玛在管理标准的一些问题，故此提出一些相关的建议和措施。

第一、质量管理安全管理发面，重新制定一些质量管理标准，具体细化，简洁明了，对质检人员和食品安全控制人员进行定期的培训，严格把控食品安全质量关。

第二、在人才留住方面，制定详细的工资、福利、奖金考核制度，不论是上层领导还是底下员工，都必须严格遵守，形成良性竞争，给员工营造稳定的感觉，让他们虚心为公司工作。

第三、在全球连锁扩张时，制定成文的标准，不会引起当地政府的反感和地方保护主义，和当地政府签署一下相关的协议，让企业扩张更加顺畅。

综上所述：沃尔玛公司在标准化管理中所做的努力值得肯定，也成为了其他零售业学习的典范，但很多管理标准虽以成文，但不便于具体实施；同时，对这些管理标准的实施，没有考核标准，不知道实施的程度和结果如何，无法评价和测量。

第四，在物流管理方面，尤其是海外扩张店面的物流管理，改变选址策略，不要影响其物流系统的发挥；保持与供应商的良好关系，和供应商之间制定详细的订货管理标准，实现双赢，而不是为了“天天平价”而使得供应商无利可图；同时，加快在海外市场的扩张，让物流配送中心的资源得到充分利用，降低物流成本。第五，在价格制定方面，并不是低价策略就一定会带来利润，不能将在美国成功的低价策略照搬到其他国家，可以根据总的低价策略管理标准，在分别对每个国家，每个城市甚至每个商场分别制定具体的价格管理标准，因地制宜，促进发展。6.总结

零售企业实现标准化，一旦整理出来，成为大家的标准，新人很快就会上手，按照标准行事，同时可以固化优秀的人的工作方法。虽然标准化的东西看似遥远，但实际上只是一步之遥，可能目前很多企业也或多或少的在进行，只是程度上还不够而已；虽然由于业务的灵活性，不可能实现100%的标准化操作，但是只要化为标准化的东西，就会减少企业的内部沟通或者其他的成本；虽然标准化的工作量很大，是个细活，但过程中也促使各个部门进行对自己业务标准化、业务操作的方便性等进行思考。沃尔玛在标准化管理方面虽然依旧存在一些问题，但基本上都实现了标准化，也成为我国一些起步晚、发展慢的零售业的目标和学习的对象。本文以沃尔玛为研究对象，发现沃尔玛标准化管理的特别之处和存在的不足，并提出改进的措施，也为我国零售业的发展提供一些参考。参考资料：

篇6：沃尔玛物流配送模式

现在，几乎所有的人都知道沃尔玛在全世界的成功源自其物流模式的成功，然而，是什么支撑了沃尔玛物流配送模式，使其配送中心的实践和其物流的卓越理念转化为无与伦比的竞争力？答案是物流信息技术。

20世纪70年代，沃尔玛建立了物流管理信息系统，负责处理系统报表，加快了运作速度；1983年，沃尔玛采用了POS机，销售始点数据系统的建立实现了各部门物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR快速反应机制，快速拉动市场需求。凭借包括物流条形码、射频技术和便携式数据终端设备在内的信息技术，沃尔玛如虎添翼，得到了长足的发展。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，建立全球第一个物流数据处理中心，使采购、库存、订货、配送和销售一体化，例如，顾客到沃 尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人

以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。在物流信息实时反应的网络条件下，物流各环节成员能够相互支持，互相配合，以适应激烈竞争的市场环境，正是信息技术，成为现代物流企业核心竞争力的典范。

沃尔玛从经济实惠的角度进行定价，并且每天的定价都不一样。庞大的采购数量使其拥有足够的讨价还价能力，从而使自己的产品定价更有竞争力，并将这种优势转换成消费者的受益。相对于其它零售商来说，沃尔玛提供更高的折扣优惠，同时，他们也从“薄利多销”的经营理念中获得了可观的经营效益。

可以肯定的是，物流并不会像生产企业一样直接创造利润，而是从内部缩减成本，在整体上达到提升利润的目标。沃尔玛的实践充分证明了物流成为继原材料资源、人力资源之后的企业第三利润源。

作者：*发表时间：2010-3-31 15:36:50浏览人数：1428回复此发言 1

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