沃尔玛市场环境分析

沃尔玛市场环境分析（精选6篇）

篇1：沃尔玛市场环境分析

中国地质大学江城学院实训报告书

题目：沃尔玛百货有限责任公司市场营销环境分析

学部：经济与管理学部

专业：营销与策划

年级：大二

指导老师：李检根

完成日期：2013年6月23日

目

录

一、内容摘要 ·················································································· 3

二、关键词 ······················································································ 3

三、正文 ························································································· 3 ﹙一﹚沃尔玛简介 ···································································· 3 ﹙二﹚宏观环境分析 ································································ 4 ﹙三﹚微观环境分析 ································································ 5

一、消费者分析 ··································································· 5

二、竞争对手分析 ······························································· 6 ﹙四﹚SWOT分析 ·································································· 11

一、沃尔玛的内部优势 ····················································· 11

二、沃尔玛的内部劣势 ····················································· 11

三、沃尔玛的外部机会 ····················································· 12

四、沃尔玛的外部威胁 ····················································· 12

四、结论 ······················································································· 12

五、参考文献 ················································································ 13

一、内容摘要

目的：主要从宏观，微观环境及运用SWOT分析法几个主要方面对沃尔玛百货公司进行市场营销环境分析，来以此了解沃尔玛公司的营销方式及它的优势，劣势，机会，威胁及消费者选择沃尔玛的原因、来此的频率等，从而分析消费者对沃尔玛的看法，为下一步对沃尔玛提出建议提供事实依据。

成果：通过对沃尔玛的各种角度分析得出，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，致力于以“天天平价”为顾客提供品种齐全的优质商品和友善的服务。同时，沃尔玛公司本着发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来的原则，得到了广大消费者和同业人士的推崇和信赖。

意义：通过沃尔玛的调查，我们分析得出它的种种优势和劣势，其中，对于它的缺点，我们有以下建议：

1、超市应该为消费者提供宽松的购物环境

2、为了说服新消费者，吸引他们的注意力，超市应该正确地确定自己的广告营销策略

3、通过给予消费者的超值满意来提高他们的信任度

4、应确立以诚信为本的营销导向

5、应实行品牌化策略

二、关键词

SWOT分析

宏观环境

微观环境

建议

三、正文

﹙一﹚沃尔玛简介

沃尔玛百货公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私营雇主和最大的连锁零售商，在全球14个国家开设了7，000多家商场，员工总数超过200万人，每周光临沃尔玛的顾客达1.76亿人次。与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于

开好每一家店，服务好每一位顾客，致力于以“天天平价”为顾客提供品种齐全的优质商品和友善的服务。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十二年的发展，目前沃尔玛已经在全国共63个城市开设了115家商场，在华创造了超过50,000个就业机会。

﹙二﹚宏观环境分析

总体经济环境分析——武汉零售业分析

1、商品流通规模不断扩大，经济结构进一步优化，为零售业的快速发展提供了良好的宏观环境。武汉消费品市场繁荣稳定，2001年4月份共完成社会消费品零售总额48.83亿元，假日消费已成为人们用来旅游、休闲、购物、娱乐消费的大好时机。同时假日消费也给交通、旅社、餐馆、零售商业带来了历史罕见的活跃繁忙局面,带动着消费品市场销售的快速增长。目前，全武汉市仅大型购物中心就有17家（其中包括武昌沃尔玛所在的销品茂购物中心），全市商贸业实现消费品零售总额854亿元，比上年增长10.9%，在全国19个副省级以上省级城市中列第五位。

2、武汉市消费层次多样化、个性化，为武汉市零售业提供了更广阔的发展潜力和空间。近年来，武汉市消费水平有了逐步提升。从居民的消费理念和购买力情况来看，武汉市居民的购买力水平在逐步攀升，人们的消费理念在逐步适应和追逐世界先进国家的商业消费观念。

3、各商贸集团特别是大型零售卖场整合资源优势，突出品牌经营，整合百货公司、超市、专卖店等多种经营形态。武汉商贸业特别是大型商业的零售卖场都在致力于整合人力、物力等资源，突出品牌经营优势，有的引进地方品牌，有的引进国际和国内品牌。如徐东销品贸购物中心经营业态包括百货公司、超市、专卖店、影院、餐饮、娱乐、书店等，其中超市即为国际超市巨头沃尔玛。

4．现在，武汉零售业以超市为主力面临着新一轮的扩张。武汉，正逐步成为一个国际性的零售业大超市，同时也面临着新一轮零售业的扩张。而这轮扩张是以超市作主力，将由外资商企与本土商界“四大天王”来扮演。虽然本土商界的“四大天王”即武商、汉商、中百、中商，在本土发展占有极大优势。外资零售业，包括了沃尔玛和麦德龙等世界零售业巨鳄，经过几年的发展，无论是从数量、规模，还是从其占我市社会消费品零售额的比重来看，其在我市零售业中的地位日益提高，对我市商业发展的影响越来越大。武汉市零

售业内竞争逐渐白热化。

﹙三﹚微观环境分析

一、消费者分析

对于徐东沃尔玛消费群体分析，这里主要从地域范围和顾客来源两个方面来分析。

（一）从地域范围来分析：

我们以商圈为单位，将徐东沃尔玛的消费群体分为三部分： 1．核心商圈

核心商圈是最接近购物中心并拥有高密度顾客群的区域，顾客光顾很方便，核心商圈顾客一般占销售额的55－70％。我们统计为车行15分钟的路程。包括杨圆、徐家棚、余家、岳家嘴、三角路等地的居民消费者。2．次级商圈

次级商圈是位于核心商圈以外的邻近区域，顾客需花费一段时间才能到达，这部分商圈顾客应该占购物中心销售额的15－25％。这样规定的：他们是车行15-30分钟路程的居民，包括汉口的黄浦路、永清街等和青山的任家路、钢花新村等附近的居民。3．边际商圈

边际商圈位于次级商圈的外围，属于较远的辐射区域。他们的辐射区域较广，可以为武昌、汉口、汉阳和武汉周边的县市居民。附近公交车辆比较多，有通向整个武汉市的交通条件，附近商业相对比较发达，有徐家棚商场、武商三角路量饭店、伯汇商场、徐东平价广场。

（二）从超市服务对象，即顾客来源来分，我们将其消费者分为三类： 1．居住人口

指居住在团结附近的常住人口，这部分人口具有一定的地域性，是核心商圈内基本顾客的主要来源。徐东新村、和平新村、逸村小区、徐东小区、昌友小区、电力新村等居民区，他们 是基本的客户来源。徐东路沿线住宅区分布密集区：逸居园700多户、徐东电力小区一期700多户，兴隆小区700多户，徐东花园小区700多户、华中电管局小区900多户等共5700户居民，另外有沙湖花园、鹏程花园、团结花园、兆丰苑、世纪花园、金银岛花园；武青三干道沿线分布密集区：其中石化小区300多户，铁院小区512户，千禧园600多户。此外还有和平大道周边杨园小区、杨园新村、柴林小区、建设小区、建设新村、毛纺宿舍、二桥小

区和不断扩建的武钢住宅万套工程等各类小区及住宅 2．工作人口

指工作地点在徐东附近的人口，这部分人口中不少利用上下班就近购买商品，他们是次级商圈基本顾客的主要来源。附近有武汉理工大学、湖北大学、铁道部武汉工程机械厂、铁道部第四科研设计院、武昌车辆厂、省电力局、华中电管局、万吨冷库、轻工机械厂、服装厂、武铁材料厂、保险公司、通用设备厂等。在此商圈内工作人口比较多，潜在的顾客数量较多。3．流动人口

徐东沃尔玛所处的销品贸购物中心，位于徐东路和武青干道的交叉口，它是联系青山、武昌、汉口的交通要道。它的对面是武汉著名的徐东平价广场，那里有极好的人气聚居，算是属于商业繁华地区。来此购物和休闲的流动人口很多，这部分人口是徐东广场主要顾客来源，是构成边缘商圈内顾客的基础。这些流动人口选择消费场所的随意性较大，忠诚度较低，从而较易受到商业竞争对手的影响。

二、竞争对手分析

(一)主要竞争对手：中商徐东平价广场 1.相同点：（1）选址

长江二桥南桥头的第一个十字路口，占尽先机。截住了车流，留住了人流。（2）经营策略——平价

徐东平价一贯坚持“货真价实，天天评价”的经营宗旨。徐东平价也因实实在在的“平价”二字几年来赚了个盆满钵满。平价已成为武汉的一种特有的经济现象，是价廉物美的象征。沃尔玛提出了“天天平价，始终如一”的口号，其平价策略正不断为自己创造着竞争优势。2.不同点：

（1）大环境下的优劣对比 ① 徐东平价的优势

一是本土优势。本土超市熟悉地情、商情，能根据顾客不同需求迅速调整经营方向。近年来，中百仓储、武商量贩、中商平价为迎合武汉人的饮食习惯，竞相到省内外挖掘地方特产摆到了亮堂的超市。

二是本土超市善于在学习中创新。六年前家乐福进入武汉时，大家齐呼“狼来了”。换个角

度看，洋超市携雄厚资金、先进理念及管理经验在我们家门口开业，为我们提供了最方便、快捷的学习榜样。徐东平价经过市场熔炼后，已从开始的盲目学习中懂得了创新，形成自己的特色。武汉市中商平价连锁公司与武汉15家旅行社初步达成联盟意向：预计在9月左右推出“旅游超市”项目。根据设想，届时在中商平价徐东店，游客既可品尝、购买到户部巷早点、精武路鸭脖子等武汉特色小吃，也可选择东湖等武汉特色景点游览。我们注意到，本土超市的成长也让洋超市不敢小觑，渐渐开始入乡随俗、融合当地的文化特色。最典型的是，一直坚守不变会员制度的麦德龙，现在也能灵活地提供一张临时会员卡方便顾客购物。刚刚开业的沃尔玛经营则显“清一色”的武汉人格局。② 沃尔玛的优势

经营规模大，品种齐全，价格低廉，是沃尔玛争夺客源的总体优势。具体而言： 首先，沃尔玛企业经济实力极其雄厚，充足的资金能够保证其在黄金地段设店投资； 其次，运用高科技和先进的采购分销信息系统功能，应用现代化的营销技术和管理模式，对企业的资金流和物流配送进行实时监控，有效控制成本；

第三，沃尔玛与制造商、供应商建立了良好的合作关系，其商品结构领先于消费者的需求和变化；

第四，沃尔玛十分重视人力资源的开发，注重培养高级管理人才。劣势对比 ③ 徐东平价的劣势

第一，作为中资企业，资金始终是制约其与外资企业抗衡的瓶颈，使其技术创新也难以跟上沃尔玛的脚步。

第二，与世界企业五百强之首的沃尔玛严格和完善的管理相比，徐东平价也显得相对逊色。第三，作为超市最重要的供应链管理和网络化物流配送体系的建立，徐东评价也由于技术和资金的不足而难敌沃尔玛。

第四，超市与供应商之间的“讨价还价”门类繁多，最突出的表现一是搞空手道，实行代销制；二是只提供场地收取租金，由供应商自行销售；三是乱收宣传费、庆典费、过节费、入场费、赞助费、上架费等。因而形成一方面供应商由于费用增加而变着法子提高价格；另一方面零售商为了赚钱千方百计提高价格，把本应属于供应商和零售商应付的费用统统转嫁给了消费者。这在沃尔玛是绝对不允许的。④ 沃尔玛的劣势

第一，对于进驻中国历史不久的外资企业沃尔玛来说，在与当地企业抢占市场中，本土化仍然是其最大的竞争劣势。

第二，沃尔玛自身行之有效的物流管理和供应链模式在中国却遭遇到瓶颈:首先是国内多数供应商的信息系统远远比不上沃尔玛高效、先进，国内的网络信息化环境也不可和美国同日而语。沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台，目前国内供应商很少能与其相适应，致使供应商很难获得较好的利润，进而使供应商在供货上出现问题。

第三，我们也看到，沃尔玛在中国所开店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。在武汉亦是如此（2）卖场特色比较

沃尔玛以宽阔明亮、现代感十足为特色；在沃尔玛卖场，物主通道宽达7米，感觉比许多超市要宽敞。通道中间，没有摆列堆货的花车，却放上了休闲座椅。宽敞的通道被蜂拥而至的人群挤得水泄不通。卖场1.8万余种商品中，许多都是沃尔玛自营或自有品牌。①食品区的诱导：中国人一般是步行购物，他们的房子比较小，冰箱也比较小，所以一次购物的量较少。他们习惯一两天去一次商场。所以沃尔玛在中国的超大型购物中心的食品区很大。②喧闹空间的刺激：沃尔玛的经理们还发现，中国的消费者喜欢喧闹，把商品重新摆放在商场中间的空地上往往能刺激消费。③零售娱乐：购物形式也是沃尔玛的创新之一。商店为当地的学校团体提供表演场地，为老年人组织活动，欢迎附近的居民来闲逛并享受免费的空调。这种精明的销售策略可能具有长期的利益：如果沃尔玛能成功地与城市居民融合，就可以避免出现形象问题。

徐东平价买则汉味十足、结构略显紧凑。面积上不敌沃尔玛，而且商品摆放略显杂乱。据了解，徐东平价今年推出了“汉味平价”概念：不仅在超市中卖旅游产品，还要凸现超市的民族特色。一中一西、一土一洋，双方兵器也带着各自的特色：沃尔玛有大量西式面点，东平价曾举办汉味小吃擂台赛，还邀请过吉庆街民俗艺人现场表演。（3）经营理念与文化差异 ① 徐东平价

徐东平价的经营理念涵盖全面，条目繁多，包括八项服务承诺：

1、诚实守信。

2、拒售假货。

3、明码标价。

4、信誉退换。

5、便民措施。

6、规范服务。

7、环境优美。

8、热线服务。另外还有“五优、五无忧”、“六好”、“八到位”、“十满意”服务。中国式的四字成语让人易懂易记，但不免让人产生做样子，充门面之嫌。而且在表述上毫无新意，在中国的服务行业可随处见到此类标语。与沃尔玛相比，它缺乏系统的企业文化和理念建设，企业形象个精神内涵有待充实。② 沃尔玛

沃尔玛公司重视企业文化建设，不是体现在墙上挂标语、对外搞宣传，而是体现在企业上下实实在在的行动之中。公司有一套十分健全的企业文化制度，保证了“口号与行动一致性”，这可以从以下几条原则看出。

(1)日落原则。这是沃尔玛公司的标准准则，它指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟。(2)“比满意更满意”原则。即要向每一位顾客提供比满意更满意的服务。(3)“十步服务”原则。沃尔玛公司要求员工：只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。(4)“薄利多销”原则。降低价格，刺激销售量，进而提高整体盈利水平。(5)持之以恒的微笑服务。“请对顾客露出你的8颗牙”成为每一位沃尔玛店员的自觉行为。(6)“尊重每个员工”沃尔玛的成功发展实践再次证明，企业文化是企业生存和发展的精神支柱。可以断言，不管企业的力量是强是弱，文化的运用在整个企业中都有着深刻的影响，实际上是影响着企业中的每一件事，决定着企业的成败。众所周知，我国零售企业与沃尔玛的差距十分明显，除了规模不大、竞争力不强，技术上的落后，员工整体素质不高等原因之外，企业文化建设的落后甚至缺乏恐怕是一个不可忽视的瓶颈。总结沃尔玛公司的成功经验，为进一步促进我国零售业的发展提供了有益的启示。(二)次要竞争对手： 1．家乐福 ① 不同的店址：

家乐福更多的把店开在闹市区、最繁华的商业中心。沃尔玛购物广场徐东大街分店位于武汉市洪山区徐东大街18号销品茂地下一层，把目光投向了具有发展潜力的商圈中心附近或边缘带，避免与家乐福在同一商圈范围内。② 不同的规模

沃尔玛是全球第一大零售企业，在武汉却只有两家分店。家乐福是全球第二大零售企业，在武汉就有四家分店，据资料显示，它3年内，还将在武汉增开4家店，目前2家选址已基本敲定，另2家正在洽谈。③不同的经营模式

在中国市场，沃尔玛通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制门店执行”体系；而在家乐福，则采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销售体系，店长拥有极大的经营决策权。在沃尔玛配送体系无法发挥效益的现实环境中，家乐福单店“盈采合一”的模式显然更具灵活性。

④不同的市场操作风格

家乐福在拓展方面就更具有“冒进”性，敢打“擦边球”；而沃尔玛则中规中矩。在对待供应商上，家乐福不得不面对“千夫指”，而沃尔玛则明确表示不征收任何额外费用。在价格上沃尔玛的口号是“天天低价”，而家乐福则是阶段性地宣传“超低价”产品。⑤不同的卖场氛围

沃尔玛认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同，所以它店内大部分商品都是标准化的，很多门店都根据总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头。而家乐福则认为每一个商店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。而这种灵活性的劣势就是增加成本，无法形成规模优势。所以家乐福更看中毛利率，而沃尔玛则希望靠规模取胜。⑥不同的可信程度

从家乐福近来频频发生的“事故”，和对事故处理的态度来看，它并没有把“可信度”当回事。而这种“可信度”的影响力会随着消费者的成熟度增加而增加。家乐福在退换货方面的得分远远低过沃尔玛。他们的墙上经常贴着“促销产品，概不退换”等不符合消费者权益法的条款。即便是正常产品的退换货，在家乐福也需要若干人员的签字。而沃尔玛却在今年3·15消费者权益日围绕“诚信·维权”开展了一系列丰富有趣的活动。它精心策划的“沃尔玛顾客服务日”也得到了众多购物者的响应。正是因为它这种努力，沃尔玛获得了当地的“百城万店无假货”活动示范店和“百姓最喜爱的超市”多项荣誉。2．麦德龙 ①经营理念不同

沃尔玛的销售理念是针对零售业最广大的消费者，即中等收入和低收入的阶层，因此其经营大幅度降低管理成本，坚持微利原则，贏得最广大的消费群，获得可持续发展。麦德龙的定位比沃尔玛的定位更为清晰，将目标锁定在具体客户和专业人士的消费上，属于仓储式场，其针对的顾客主要是一些专业客戶和公共机构，例如中小型企业、餐厅、酒店、娱乐场所、学校、医院、中小零售商，而不面向普通的个体消费者。②经营业态不同

德国麦德龙在中国的名气似乎略逊于美国的沃尔玛，这可能与麦德龙的业态有关。沃尔玛包括购物广场、大卖场和山姆会员店。购物广场是沃尔玛公司的主要经营业态之一，其理念是以“天天平价”为顾客提供物美价廉的商品；通过员工的“盛情服务”为顾客提供一流的购物体验；通过近两万种商品类别为顾客提供独特的一站式购物，为顾客节省时间和开支。全

球最大的零售商沃尔玛2001年成了全球500强之首，使沃尔玛名声大震的同时，沃尔玛也跟随着中国入世的脚步加快了在中国的抢滩。在武汉，继家乐福1998年进入，目前已在汉口开设四家分店；麦德龙2000年进入，现已开设二家分店；普尔斯马特、易初莲花等外资企业也悉数进入江城的同时，沃尔玛的加入使世界超市三“强龙”在武汉展开了激烈的角逐，究竟谁主沉浮，我们拭目以待。

﹙四﹚SWOT分析

一、沃尔玛的内部优势

1.沃尔玛拥有由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。

2.沃尔玛的一个重要战略是人力资源的开发和管理。培养优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素。

3.管理高度规范化，经营理念科学化。沃尔玛所有管理均通过信息技术来完成，所有的工作人员都是按照计算机的指令工作，绝不会随意行事。

4.营运促销具有特色。沃尔玛的卖场布置非常活性化，在商品演示、限时促销、和商场的娱乐性促销活动等方面都具有独特之处。

5.美国品牌商品价格优势明显。这一点不表现在价格签上，而体现在其取得的采购回扣上。6.沃尔玛是著名的零售业品牌，头上戴着世界第一的光环，而且物美价廉、货物繁多。

二、沃尔玛的内部劣势

1.沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其经营规模不断扩大，导致对某些领域的控制力不够强。

2.因为沃尔玛的商品种类繁多，涵盖了服装、食品等多个部门，可能在较集中的某一领域与竞争对手相比没有优势。

3.该公司是全球化范围不够广，目前只开拓了少数几个国家的市场。4.国内工资福利待遇不公正的情况很普遍。集团内部分歧较严重。

5.沃尔玛公司迄今为止，所有当地分店内，高级主管仍然是由总公司派去的，只有中层以下是当地的员工，这与沃尔玛公司的未来本土化全员发展，相互矛盾。

三、沃尔玛的外部机会

1.拓展国外市场，可以带来大量的机会。

2.沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。

3.沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。4.规模经营，低价战略为沃尔玛创造了更多的机会。

5.采取收购，合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场

四、沃尔玛的外部威胁

1.沃尔玛在零售业的霸主地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。2.沃尔玛的全球化战略可能在它的业务国家遇到政治上的问题。

3.多种消费品的成本趋向下降，主要原因是生产线转移到生产成本较低的地区。4.文化差异，民族差异响到沃尔玛的运作。

四、结论

通过从宏观与微观环境方面及运用SWOT分析法对沃尔玛公司进行了全面的市场营销环境分析，使我们对沃尔玛公司的各方面有了进一步的认识。沃尔玛公司本着发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来的原则，得到了广大消费者和同业人士的推崇和信赖。

同时对于沃尔玛的劣势，我们的建议有：

1、超市应该为消费者提供宽松的购物环境，因为时间的缺乏会使消费者在拥挤的购物环境中产生压力和紧张感。当新消费者在收款台前漫长等候的时候，或者不能迅速找到某一特定商品的摆放位置时，他们宁愿放弃购买，因此，为使购物环境宽松，商家一方面应加强硬件建设，如增加收银台，购进新展柜等；另一方面，应该培养一批高素质的营销人员和服务人员，通过他们的高素质服务避免消费者排队，同时引导消费者找到他们所需要的产品。

2、为了说服新消费者，吸引他们的注意力，超市应该正确地确定自己的广告营销策略。

信息时代所带来的信息爆炸，各种信息充斥着消费者的耳朵，但如果仅仅依靠自己的名声而不持续有效的宣传自己的形象会容易让消费者比较容易淡化对自己的印象。另外，新消费者尽管缺乏时间，但其生活中同样存在着无聊时间，如在洗手间、车站候车室、机场候车室等场所对时间的消磨，沃尔玛可以据此有针对性地设计广告。这样做，一方面可以引起消费者在这些特殊场合对广告的专注，另一方面能够与消费者进行非常到位的交流。

3、通过给予消费者的超值满意来提高他们的信任度。由于新的消费者以一种高期望值和满足即时需要为行为特征，当他们决定花掉自己辛苦赚来的钱时，他们会显得相当挑剔。因此，要赢得新消费者的信任就必须让他们极其满意。

4、确立以诚信为本的营销导向。一般来说，超市的诚信问题主要表现在以下两个方面：一是经营的商品质量未达标，如上述商品缺斤短两或质量低劣现象。二是在价格和促销上的欺骗，如商品标签价格模糊不清、标签价格与收银价格不一致、截留厂家赠品而将赠品另外计价销售等。在商品交换过程中，由于信息的不对称性，消费者始终处于弱势地位，如果相应的制度环境不健全，要保护消费者的权益则只能依靠商家的自律。有远见的超市经营者应该意识到这一点，要树立百年品牌，则必须加强自律，确保经营诚信，把诚信作为其制定市场竞争策略的指导思想，树立诚信经营规则，成为经营诚信的典范。随着消费者购买能力增强，辨别真伪能力提高，这样超市最终必将获得消费者的信赖与忠诚。

5、品牌化策略。超市要提高消费者的忠诚度，必然要走品牌化之路。沃尔玛这样一个国际零售业的巨头之所以能够越做越大并且生机勃勃，和它无限的品牌价值是分不开的，在它的企业文化中也一向注重品牌建设。但在国际品牌本土化的过程中，如何让这样的品牌价值得到充分发挥和不断加强才是至关重要的，为此必须不断强化品牌意识，并且通过目标市场差别化，市场定位差异化，营销组合创新等具体的营销方式使品牌效应落到实处。

6、营造特色营销文化。随着消费者感性消费趋势增强，超市营造特色经营文化，满足顾客高层次的心理和精神需求，可以凝聚和增加顾客。超市营造特色营销文化要符合中国传统文化、节日消费文化的特性，也要抓住民族文化的特征。如中国人传统的走亲访友、尊老爱幼的亲情文化便可以成为超市营造营销文化的独特卖点。在发扬本身企业文化的同时更要适应本土文化。

五、参考文献

市场营销学书籍，百度文库，道客巴巴

篇2：沃尔玛市场环境分析

沃尔玛已经成为了全球最大的零售商，地球人都知道。如今，它已经拥有了2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中国、南非、印度尼西亚等地。沃尔玛（Wal-Mart）2000年的营业收入达到了1,650亿美元，2002年更是达到2,178亿美元，跃居“全球500强”首位。它在短短几十年里中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业一个奇迹。

沃尔玛为什么要实行全球化？因为国内市场的饱和，因为国际市场的广阔，还因为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间。

为了拓展全球市场，沃尔玛采取了一系列措施来使自己打入别国的零售市场中，它在这个过程中利用系统的方法进行决策，获得利润并降低了风险。

首先，要了解各国的营销环境，如各国的贸易制度。其次，要考虑国外销售额占其总销售额的比例，和在多少个国家做生意，以及进入何种类型的国家。第三，选择特定的市场。因此要分析投资报酬率和风险程度。第四，确定如何进入市场。第五，公司应建立有效组织以便于国际营销。

沃尔玛依据以上几条决策，有条不紊的把自己壮大成全球零售商。

在1993年，沃尔玛完全通过整体收购进入加拿大市场。这一选择的合理性主要来自三个方面：首先，加拿大是一个成熟的市场，从头开始创建独立的经营系统无利可图，增加新的商店只会加剧当地已经非常激烈的竞争。第二，美国与加拿大市场在收入与文化方面情况极为接近，因此沃尔玛几乎不需要积累什么新经验。第三，当时的加拿大市场上正好有一家经营不善的零售商Woolco，完全可以低价收购。它把在美国国内市场中积累的文化与经营模式成功地移植到海外的经营部门，在与当地对手的竞争中占据极大的优势。

随后，沃尔玛着手进入墨西哥的市场。而在打入墨西哥市场时，沃尔玛考虑到美国与墨西哥市场在收入与文化方面差异较大，采取了另外一种方式。当时，企业需要深入了解当地的市场状况，并根据当地的环境对经营手段进行调整。因此，沃尔玛与墨西哥最大的零售商Cifra通过对等投资组建了一个合资企业，依靠Cifra提供的经营经验，应对墨西哥动荡多变的经营环境。

沃尔玛在墨西哥获得成功后，又开拓了南美市场，打开了巴西与阿根廷的零售业大门，但是却发现巴西和阿根廷的经济并不景气，并且有家乐福在此与之竞争，最终导致沃尔玛栽了一个跟头，它的一些优势如全球采购等不在起到作用，反而在此立足已久的家乐福占据上风。此时，沃尔玛另辟蹊径，争取在客户服务上超过家_乐福。在选择销售产品的广度和精度上下功夫，把改进的重点从美国转移到当地。以此超过了家乐福，巩固了巴西市场。

然后，在进入亚洲市场的时候。首当其冲的是中国这个超级人口大国，沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试，寻找最受顾客欢迎的商店形式。其中之一就是深圳超级购物中心，它采用了一种集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式，既采用会员制销售，同时对非会员提供“当日特价商品”。此外，沃尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进行试验，力求把握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购物习惯。要想在新打入的市场立足，企业首先必须了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营模式中有哪些部分可以原封不动地保持下来，哪些需要进行本地化，还有哪些必须彻底改变，沃尔玛很好的做到了这点。

紧接着，沃尔玛又把眼光对向了欧洲市场。1997年，沃尔玛最终打入欧洲市场，收购了拥有21家商店的Wertkauf超级连锁店系统。由于德国马克币值稳定，德国消费者购买力较高而且消费者群体规模较大，以及德国在欧洲的地理中心位置，沃尔玛打入德国市场，为未来在欧洲大陆上的拓展提供了坚实的基础。

然后，是英国市场。当沃尔玛进军英国市场的时候，英国的零售市场早已发展成熟，因此必须通过兼并的方式进入。1999年，沃尔玛收购了英国的Asda集团。这是一家实力强大、管理完善的连锁超级市场集团，是英国零售业的巨头之一。尤其是Asda与沃尔玛的风格非常接近。实际上，Asda集团很久以来一直在借鉴沃尔玛的经营宗旨与经营模式，因此几乎根本无需进行任何企业文化方面的改造。Asda的一些经营理念与沃尔玛如出一辙：例如当日特价制，无促销，积极销售独有品牌的产品，重视客户服务，把员工称为“同事”等等，就连服务口号“乐于助人”都与沃尔玛的“顾客至上”非常相似。

需要注意的是，沃尔玛在进入德国和日本市场时候，并没有获得所期望的成功，销售额低于预期，原因在于这两国的居民虽然属于高消费能力公民，但是同时他们对产品的要求很高，对于服务要求是苛刻的。而在诸如中国、巴西、墨西哥等地取得了佳绩，是因为他们适应当地现状开设了邻居市场，让人们出行购物方便了很多，因地制宜，因势利导。

篇3：沃尔玛市场环境分析

一、SWOT分析介绍

SWOT分析法最早是由美国旧金山大学的国际管理和行为科学教授海因茨·韦里克提出的, 它又称态势分析法, 是将与企业密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等, 通过调查举例列出来, 并依照矩阵形式排列, 然后结合企业经营目标把各种因素相互匹配起来进行分析, 从中得出一种正确的经营战略。2SWOT分析法是企业发展战略和分析竞争对手情况常用的方法之一。 (见图1)

S代表优势 (strengths) 、W代表劣势 (weaknesses) 是内部因素, O代表机会 (opportunities) 、T代表威胁 (threats) 是外部因素。通过SWOT矩阵图的分析, 企业可以清楚的将自身的资源和行动积聚在强项上, 同时也可以趋利避害, 化劣势为优势, 化挑战为机遇, 从而降低企业的经营和投资风险。

二、吉利收购沃尔沃的SWOT分析

吉利收购沃尔沃经过几年的磨合, 如今已成声势, 是国内民营企业跨国并购成功的少有案例。吉利公司在汽车行业短短十八年的发展, 远超国内一大批国有汽车企业, 获得世界知名汽车品牌的臣服, 一方面得益于并购双方的自身因素, 也受惠于国内外宏观和行业环境。

(一) 优势分析

1. 优秀的企业品牌形象和经营理念, 使得公司规模迅速壮大。

浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进军汽车行业, 其给中国消费者的承诺是“造老百姓买得起的好车”, 让这个新兴汽车企业在中国迅速发展, 成为家喻户晓的品牌。“造最安全、最环保、最节能的好车, 永远让顾客满意”的质量方针, 不仅迎合了时代发展的需求, 更是“低碳、环保、安全”这个世界主题的目标。这使得吉利连续三年进入世界500强, 连续十一年进入中国企业500强, 连续9年进入中国汽车行业十强。

2. 丰硕的企业自主创新成果, 使得公司技术突飞猛进。

吉利集团拥有帝豪、全球鹰和英伦等三大汽车品牌10多款整车产品及1.0L-2.4L全系列发动机及相匹配的的手动/自动变速器。企业为新技术应用合作平台制定了配套政策和实施细则, 优化自主创新环境、营造创新氛围, 建立专项资金用于奖励创新成果。目前拥有各种专利10000余项, 被列为“中国企业知识产权自主创新十大品牌”, 是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。

3. 雄厚的企业人力资源和外聘团队, 使得公司并购胜券在握。

(1) 掌舵人李书福个人魅力的作用贯穿于整个并购过程, 是吉利并购成功的支柱。2002年吉利开始了对沃尔沃长达8年的深入了解, 2007年起李书福洞悉到并购沃尔沃的可能性, 多次亲临福特总部进行协商, 虽屡遭拒绝, 但决心不移, 终于事在人为。正如李书福所说:“改变自己的命运只有靠自己的努力。”

(2) 吉利现有员工近18000人, 其中工程技术人员900余人, 近几年从国内外知名汽车公司引进的一大批高级技术人才和高级管理人才, 成为吉利汽车后来居上的重要保障。

(3) 拥有培养研发团队的学校是企业人力资源不断强大的后盾。吉利拥有北京吉利学院、三亚学院、浙江汽车工程学院、浙江汽车职业技术学院和湖南吉利汽车职业技术学院五个人才培养基地, 为吉利培养高层次、实用型、复合型汽车技术及管理人才。同时, 吉利汽车联手吉利教育启动GM1000计划, 即吉利认可的千名研究生人才培养计划, 主要有面向高潜力后备人才的“熊猫”计划, 面向中基层骨干人员的“金刚”计划, 面向高效运营团队的“帝豪”计划, 以及国际化人才的“全球鹰”计划, 为企业提供高潜力人才梯队。3

(4) 有两次国际并购案的经验。2006年吉利控股英国锰铜, 2009年全资收购全球第二大的澳大利亚自动变数器公司。这两起并购活动中不乏技术知识产权、供应商体系等谈判, 同时在资金运作、文化冲突等方面的处理积累了宝贵的并购经验。

(5) 在并购过程中聘请国际顶尖顾问团队。吉利汽车聘请的外部并购团队, 包括洛希尔投资银行、德勤财务顾问、富尔德律师事务所、中国海问律师事务所、瑞典Cederquist律师事务所和博然思维集团等, 每个顾问团队都各司其职, 攻坚并清除并购过程中的所有难关和风险。这些团队在国际并购活动中拥有较高的知名度和口碑, 这对吉利成功并购增加了很大的保险系数。事实证明, 吉利在短短五个月时间里完成中国汽车企业在海外最大并购的核心工作, 其效率效率十分可观。

4. 创新的企业生产和销售模式, 使得竞争实力持续增强。

吉利通过并购自动变速器厂, 实现了汽车核心零部件自动变速器的生产。公司通过采购平台公司采购相应汽车零部件, 采用基地集中生产模式, 既有贴近销售市场的考虑, 又依据原料产地的布局, 以最大限度利用区位优势, 降低运输成本, 亦为不同区域消费者需求差异做准备, 形成以浙江为中心向全国辐射的生产网络布局。销售模式从强调网店数量到强调质量的转型;进入分网营销阶段;产品向上延伸, 销售重心转移到一线城市。这让吉利在2013年达到净利润26.63亿元。

(二) 劣势分析

1. 吉利缺乏高端品牌管理的经验。

我国民营企业实力有限, 经营规模不比国有企业。吉利公司进入汽车行业以来, 主打中低档汽车的生产销售, 面对沃尔沃是一家生产和销售高端豪华车的世界级品牌的汽车公司, 吉利的管理经验无疑是空白的, 这也将会成为吉利并购成功后对沃尔沃公司管理的一大弊端。

2. 资本实力较弱, 并购和后续发展资金压力大。

市场经济条件下, 资金是民营企业发展的重要制约因素, 吉利虽有在香港证券交易所上市, 拥有较强的造血功能, 但对于年净利润不足2亿美元的吉利而言, 18亿美元的并购资金需求, 收购门槛不可谓不高。况且购后的发展需要大笔资金, 更是一个不可小觑的难关。

3. 跨国经营人才缺乏。

涉外经营人才的稀缺是制约我国民营企业海外拓展的一大瓶颈。吉利同样面临这样的处境, 这些国际化人才需要熟悉中西方法律、精通业务, 懂管理、会外语的复合型人才, 并购后更是需要熟悉沃尔沃经营理念, 将其与中国吉利完美融合实现互利共赢, 共同发展的管理团队。

(三) 机会分析

1. 政府政策的鼓励和支持。

2009年国家出台《汽车产业调整和振兴规划》体现了对汽车产业的重视, 内容包括为培育汽车消费市场、推进汽车产业重组、支持企业技术改造、实施新能源汽车战略、支持汽车生产企业发展自主品牌等五大方面。2010年国家大力实施“走出去”战略, 鼓励有条件的优势企业积极开展对外投资和跨国经营, 并进一步改革境外投资管理体制, 推进境外投资便利化, 这为吉利并购沃尔沃提供了良好的政治和经济环境。

2. 海外并购成为获取竞争核心技术的最新选择。

信息化发展迅猛, 中国经济不断地与世界接轨, 无形资产, 特别是知识资本的市场价值上升, 核心技术的竞争正是“科技是第一生产力”的真实体现。而通过海外并购获得沃尔沃百分百知识产权正是吉利的最佳选择。

3. 吉利的品牌知名度可以提升, 优势互补。

吉利在中国长期占据着中低档汽车市场, 想要突破“草根”形象比较困难, 而并购沃尔沃正好可以填补了企业在国内市场豪华高端产品的空白, 从而带动吉利整体品牌知名度提升, 为吉利战略转型为对技术和品牌的诉求打下基础。

4. 中国汽车市场消费需求潜力巨大。

中国经济快速发展, 国民可支配收入不断提高, 消费理念和结构不断完善, 对于汽车的需求量在未来还会呈现持续增长的趋势, 再加上沃尔沃品牌给中国消费者一种高端稳重安全环保的印象, 进驻中国必将会受到国内市场的欢迎, 这也未吉利并购沃尔沃增加了本地优势。

5. 全球性的金融危机为民营企业海外并购提供了机会。

经济危机爆发后, 美欧市场的汽车销量锐减, 08年北美汽车市场创造了17年来最大的下跌记录。通用、福特、克莱斯勒三大汽车企业已经到了可能面临被迫申请破产保护的境地。福特陆续出售阿斯顿·马丁、路虎和捷豹品牌, 而福特花64亿美元收购沃尔沃后一直经营不善, 并没有获得相应的回报, 金融危机蔓延后, 沃尔沃更是出现了巨额亏损, 成为福特的巨大包袱。在汽车市场萎靡时期, 福特只能以18亿美元低价出售, 这为吉利并购提供了极大的可能性。

(四) 威胁分析

1. 中国市场高端品牌竞争激烈。

中国市场上现有的奥迪、宝马、奔驰这三大高端豪华汽车生产占据了其中93.4%的份额, 吉利收购沃尔沃以后想要在高端市场中分得一杯羹真是不小的难题。且沃尔沃市场主要集中在北美和欧洲, 想要转战亚洲地区, 很多不确定因素还有待攻克。

2. 中西方文化的差异导致经营管理理念的不同。

我国企业遵循“顾客至上”的经营服务理念, 吉利公司按照市场需求的定位标准, 满足消费者需要大排量、长轴距的物美价廉的汽车;而沃尔沃公司强调低碳环保, 拥有高贵个性的物美价也美的汽车。不同的企业经营管理理念会成为吉利牵手沃尔沃同行的不小障碍。

3. 强势的工会让劳资双方的矛盾增强。

近两年国外工会强硬的作风对中国汽车人来说已不陌生, 上汽并购双龙在某种程度上可以说是败在与国外工会的关系上。早在2009年7月吉利还是一个潜在购买者身份的时候, 沃尔沃强势的工会就反对吉利收购, 之后又在正式和非正式场合质疑吉利。提出的不裁员、不转移工厂等苛刻条件也为并购设置了重重障碍。能否让工会接纳吉利并能和平相处, 对吉利来说是一个必须面临的大课题。

三、结论

用SWOT理论分析具有代表性的吉利并购沃尔沃案例, 我们可以感受到吉利并购拥有强大的内外部优势, 但面临的威胁和挑战也是巨大的, 在这个充满诱惑的并购目标面前, 吉利公司选择了冒险出击, 在备受争议的“蛇吞象”并购活动终以成功落下帷幕后, 留给民营企业吉利更多的是如何去规避劣势和风险, 在后期如何去实现“沃尔沃为我所用”, 提升吉利的品牌地位, 将沃尔沃和吉利融合在一起, 最终实现“双赢”的目标。

参考文献

[1]周.民营企业海外并购SWOT分析及对策[J].财会研究, 2010 (9) 第19期, P60-62

[2]刘荻.浅论我国民营企业海外并购的内外部条件及对策[J].经营管理者, 2010 (1) , P173-174

[3]李晨睿.收购何以成功——浙江吉利收购沃尔沃案例分析[J].旅游经济研究, 2011 (6) P124

[4]程浩、李旭等.吉利收购沃尔沃案例分析完美版, 百度文库, http://wenku.baidu.com/link?url=IUAgorppjtFxCuocamfudrjTFepHlzVXI MCOI0xWPymRNfsJMRtGqNyKt2vv2qk6sXcH3xNoyF47kPCRkzr1kTdbVd7J23Xdhb6D3cULyAS, 2011.3.23

[5]贾琼.吉利收购沃尔沃的SWOT分析, 百度文库, 2012.8.2http://wenku.baidu.com/view/a9a13b110b4e767f5acfcef6.html

[6]佚名.吉利成功收购沃尔沃的环境分析, 百度文库, 2012.11.4http://wenku.baidu.com/link?url=dtmPLW_LqGmGn7x0x9EMEBdixL3zv5_lUxfJrA4KceiNl9ITeLA8cuUcDwSitLZHOM3Vd6MY chehkBft9p3OC90D6rWrQhA7FFD4Uhmsvm

篇4：沃尔玛市场环境分析

有沃尔沃的天天低价，也有戴尔的快速供货，还有亚马逊的超酷购物体验。

正像迈克尔•西尔弗斯坦在《女人为什么购买》一书中提醒的那样，忽略女性市场就等于忽略零售商业的未来。在2008年准备创业之初，于刚和自己的团队进行大面积拉网调查后，准备将自己的B2C业务押宝在“钱景”最诱人的白领女性人群上——25岁～45岁之间，大专学历以上，对生活有一定品质追求，而业务的主题则是解决这些女性生活中每天都要发生的“小事”——超市购物。

沉重的米袋子，不好意思提上公车的新拖把，勒红了手的购物袋，还有因为事务繁忙没有时间购物造成的生活不便等等，也许是每个女人都要经历的生活小插曲。家庭购物的60%以上都由女性完成，虽然常常抱怨还必须日复一日地进行。

“我一直在想，是否能够改变这种情况呢？帮她们送到家，价格也更加便宜！”于刚说话的语气不急不缓。当初作为戴尔中国区的高管，他和刘峻岭同时外出创业，曾经引起了外界很大的反响。而和他曾供职的两家公司戴尔和亚马逊一样，“1号店”也将商业模式的创新定在了流通渠道环节。

与一般的B2C企业不同，1号店从开始就启用了类似大型商超的供应商联盟营销模式，必须有一定品牌效应和规模的供货商才能向其供货。以宝洁为例，1号店目前已经成为其国内10大渠道合作商之一，而对品牌和质量的严格把控和类似网上沃尔玛的经营模式，1号店开张3年已经从最初的400多万销售额达到了目前超过8亿的销售额，连于刚本人也感到有些意外。而对于这样的成绩，他觉得最重要的一点，还在于敏锐捕捉了终端消费者的需求。

用什么来吸引女性客户？

刚刚过完五一小长假，1号店正式宣布：中国目前最红的电视青衣“海清”成为自己的形象代言人。在于刚看来，选择海清其实正是为了迎合其终端顾客的喜好。海清所塑造的都市女性往往比较乐观、执着，还有那么点小泼辣，在充满压力的社会空间中辛苦奔波，却依然带着对未来美好生活的期待和向往。这分明就是中国城市女性生活的真实写照。

与其他国家女性不同，中国的城市女性，工作强度往往更大，还要照顾家庭和小孩，并且掌管家庭财产，其付出的劳动和艰辛可想而知，因此她们对于产品的品质和价格方面的因素往往都比较敏感。“为什么我们没有去做C2C？为什么我们要严选供货商？其实就是看准了她们的心理，希望更方便快捷划算地解决生活问题，而且获得的体验还不错，她们就会长期购买！”于刚解释道。

其实从一开始创业，1号店就对自己的角色有了准确的定位——搬运工。他们不想去重塑消费者的心智，而更希望消费者能够迅速喜欢并且依赖上他们这个平台。同时在主打消费者熟悉和喜欢的大众品牌之余，为了让消费者获得超值的购物体验，他们使用了超市的一些促销措施如：夜市抢购、限时抢购、热卖超低价推荐等方式。与其他的一些B2C企业相比，1号店实际上真的更像是沃尔玛的网上克隆升级版，优质的价格加上超级低价，日日抢购，简单到底的商业逻辑。

“我和刘总都出身于戴尔，当初做1号店的时候，很多人会质疑：2008年早已经不是做零售最好的时间了。可是我们通过调查，并不是这样的，中国国内的货品供应很充足，但还是很难满足消费者希望低价优质和快速的要求，所以我们做了1号店！”于刚直言，戴尔的模式给了他们很多启发。毕竟同类产品质量不变的情况下，价格即便只是低于同类产品的3%，也会对顾客造成极大的吸引，而如果购买数量增加再加上特价精选，一次性购物就能省上数十元到数百元，对于CPI高企的今天，打动女性客户自不待言。

精益管理大师詹姆斯•沃迈克在其《精益解决方案》中早已提到：未来企业将从生产更好的产品变身为提供更满意的解决方案，这是公司与顾客共同创造价值与财富的时代，让消费者买得放心和舒心很重要。

于刚很认同这个概念，消费者的消费需求在增长，而原有企业所提供的服务却是滞后的，所带来的市场空白自然就会涌现新的商业模式和企业。在他看来，1号店除了要提供更加优质低价的产品之外，最重要的一个脉门还在于改变供货的物流体系！

改写供应链

从2006年担任戴尔全球采购副总裁的数年间，于刚掌管着高达180亿美元的采购业务和物流管理，供应链管理的每一个环节他都要涉及，工作压力之大可想而知。

而从2008年创业开始，1号店已经成为注册会员高达800万人次、销售商品高达7万种的网上综合型商超时，他陡然发现：此时的感受比当日还要严阵以待。“我们估计的还是有点保守，毕竟2010年中国的B2C客户发展已经过亿，当初我们觉得和美国相比中国的市场仅仅只是初生牛犊，现在想来当时的估计太保守了。”于刚回忆道。他们当初甚至没有估计到销售额会上得这么快，前两天光是帮宝适的尿不湿就卖掉了几万个，照这个规模下去，1号店目前1800名员工数量还要不断增长。

实际上3年来，供应链平台成为了于刚和搭档费心最多的领域，仅是软件开发部门就有200多个研发工程师，不久这个数字将增加一倍。通过开发自己的软件系统平台，1号店不仅可以轻易抓取顾客的需求还能够迅速解决后台供应链的多个环节合作的难题，从仓库管理、到配送到客户管理再到营销管理，每一个环节都值得精细打造，比如：智能定价系统会自动根据竞争对手的价格情况，对所售商品的价格进行实时对比和调整，保证1号店的价格优势；库管和配送管理等系统可以保证在尽可能短的时间内完成一个订单的拣货、装箱、配送过程；客户关系管理系统可以及时追踪顾客日常搜索和购买商品的信息，建立顾客行为分析模型，为提供精准化营销和个性化服务提供支持。

通过自己开发的商业软件，他们将全中国划分为200万个区域，这些分区比中国的邮政编码还要细腻。比如：将类似上海南京路这样的长线路按号码的大小再细分为静安区段和黄浦区段两个配送站。使得配送的准确率可以大大高过自己的同行。目前1号店在北京、上海、广州和深圳的物流配送人员达到500多人，设计处理能力达到每天3万个订单。这一点则可以保证他们的速度能够快过竞争者。

于刚表示：2万个SKU单位的货品是线下普通中等超市的水平，而1号店目前已经可以做到7万多个SKU，在一线城市从电器建材到厨房菜品再到数码用品和生活必需品，种类之繁多已经可以媲美真正的大型超市了。而更快的速度和一站式购物的体验也使得他们获得了更多消费者的青睐。

“我们目前在10多个城市有50多个配送站，今年还将在30个城市建立数百个配送站，大概有70%的货品由我们自己负责管理，这也保证了送货的速度和质量！”于刚表示，和许多B2C企业一样，这三年来他们主要研究的方向就是物流。作为一个平台零售品牌，要想获得持续的回头客，就必须在物流供应链领域里下功夫，否则一切不过都建立在流沙之丘上。

“上万种商品，不同的保质期、不同的价格，历经采购、到货、入库、上架、出货以及可能的退货诸多环节，什么时候该启动库存预警？什么时候该进行补货？资金流动状况如何？所有这些都环环相扣的，非常复杂。还好我们在创业之初，就想到了这些问题，因此构建了自己内部一整套的供应链软件系统，否则根本没法做到有效管理和可持续性的业务扩展。”于刚说。在这个过程中他们犯的错误甚至比获得的成功还要多。他觉得这就像他最爱的一本书《赢》当中写的那样：必须不断努力坚持，有赢的理念才能获得赢的现实。

“中国企业受制于物流成本高企的痛苦，已经不是一天两天了。如何更好梳理自己的供应链，如何与供货商达成战略联盟，如何训练和管理自己的配送人员，这是目前B2C企业面临的一道坎。”于刚认为。他是50后生人，一直有一种危机感，这也使得他更加喜欢直面痛苦和问题，1号店高速成长的背后真是这种感觉挑战的决心。

超级体验的背后

当然，如此重视整个供应链环节管理，也与于刚创业之初针对的聚焦市场有关，女性客户相比男性对于服务的期待和憧憬往往会更高，而由于女性的工作和家务繁忙的特点，也使得她们难以费时等待。如今1号店在上海市场提供的一站式购物体系，除了日常的家庭必须用品的配送，还与第三方合作进行蔬菜、水果、鲜奶等生鲜货品的冷链配送，并在上海实现了所售商品及时送达，更好地兑现足不出户满足客户一切需求的定位。这一点，于刚内心也有自己的想法，目前处于中国B2C行业的爆发时期，很多成功品牌都出现了克隆自己的新进入者，要想留住客户的心，就必须在购物体验上做文章。

“我一直讲，我们要以亚马逊和沃尔玛作为标杆。他们是真正以客户为中心，而不是满足于一时间的暴利，所以我们应该真正了解客户的需求和想法。”于刚表示。女性消费者在购物过程中更加重视体验环节，对此他们也有很多量化考核来保证这种体验。这其中包括运营中的配送成功率、及时到达率、数据及时回传率、货物破损遗漏率等各种指标。同时他们每天都会收集顾客反馈的良好结果进行汇总，从而在第一时间做出相应的改进。

于刚坦承：从建立之初，他和高管团队就十分重视口碑营销，他们甚至自己上街到地铁站去发传单、做调查、接听投诉电话等等。“B2C行业有自己的运行和发展模式，就像我们内部是一个扁平的组织机构，使得我可以迅速了解终端的需求，进行技术和服务上面的改进”。正是基于这一点，1号店相继推出了“最后一公里”跟踪送货物流服务、“半日达”指定地点时间送货服务、现场开箱验货送达服务，以及利用手机订货的“掌上1号店”等特殊服务。甚至由于总部地处上海，为了满足当地顾客的季节性需求，之前他们甚至还在大闸蟹的主产区承包了100亩水域满足他们的特供需求。除此之外，在上海和部分重点城市，1号店还已经开始在线上经营水电煤费缴纳、充值以及信用卡还款、银行转账等虚拟增值服务，并且独家代理了上海福利彩票的线上销售业务。

这些特色服务的背后，于刚认为是1号店建立之初就曾经提到的核心经营理念——做消费者心中独一无二的店。1号店依托于家庭生活，聚焦于女性受众，满足她们的消费要求就是最重要的事情。而这个过程中可能会遭遇很多挑战，但回头来看，似乎真的非常值得。

责任编辑：化 石

专家点评 方少华

（管理咨询顾问，工商管理博士）

篇5：沃尔玛市场环境分析

一、财务分析体系的主要指标

环境会计中有一些可以货币计量的定量和非货币计量的定性因素，本文借鉴传统财务分析评价体系的比率分析思想，设计了如下指标以反映该类因素。

在定量指标中，包括企业环境活动总体情况、企业环境支出结构、企业环境收益结构、其他环境管理情况。这四大类指标各自包含一些具体的指标。本文对其分别给予不同的权重。设四类指标的总分数为100分，具体如表1所示。

注：(1)环境活动总体的投资比率、收益比率能综合反映环境经营状况，故权重较大;(2)预防性环境支出比率较之处罚性比率等更能反映企业长期环境投资的能力有利于企业的持续生产经营发展，故权重较高;(3)间接环境收益比率反映出企业的主动环保意识，其实现的效果会更好，其比率高一些好;(4)为两个定性指标。

(1)环保投资比率=环保设备投资额/设备投资总额×100%

这一指标是衡量企业对环保设备的投入情况。

(2)环境收益比率=环境收益/环境费用成本总额×100%

其指企业的直接环境收益和间接环境收益的总和，该比率可以明确企业在环境方面的投人效率，也可以将之理解为企业的环境投入产出比或者损益比。

(3)直接环境收益比率：直接环境收益/环境收益总额×100%

企业的直接环境收益主要是一些直接减少自然资源的消耗以及提高生产效率和环境管理效率之后减少了支出而形成的收益，以及由这些收益所引起的一系列连锁的其他收益，这样的企业所取得的环境收益是一种被动的收益。

(4)间接环境收益比率=间接环境收益/环境收益总额

间接环境收益中有相当一部分是由于企业事先对可能产生环境污染或者造成环境损害的事件采取了预防措施，或者是将传统意义上的废弃物重新利用，从而取得的收益。通常，企业的间接环境收益比率应相对高一些。

(5)资本性环境支出比率：资本性环境支出环境费用成本总额×100%

企业的资本性环境支出包括企业购置环境设备支出、建造环保设施支出、购置环保用专利支出、改造现有设备支出、改善生态环境支出以及清理污染物支出等。

(6)收益性环境支出比率=收益性环境支出/环境费用成本总额×100%

收益性支出是指计入净损益的、使某一时期收益或者是与某一时期相联系的支出。用收益性环境支出比率，来考察在企业的环境费用成本总额中，这种收益性的环境支出占有多大的比率。

(7)处罚性环境支出比率=处罚性环境支出/环境费用成本总额×100%

政府部门收取处罚性费用的目的是为了对企业的违法、违规以及超标行为进行警告和惩罚，企业的处罚性环境支出越少越好。用相对比率来表示，就是处罚性环境支出比率越低越好。

(8)预防性环境支出比率=预防性环境支出/环境费用成本总额×100%

预防性环境支出既包括企业的资本性环境支出(环境设备支出、建造环保设施支出等)，又包括企业收益性环境支出(环保机构运行支出、改进生产工艺支出、改进有毒有害材料支出等)。通常，企业的预防性环境支出比率越高，说明企业的环境意识越强，企业的计划以及目标实现可能性也就越大。

除了上述评价指标外，对于难以完全用货币计量的企业环境活动，这些指标的构成因素不再(或者不全是)以货币计量，即定性化指标。这些指标可以进一步评价企业的污染防治和环境保护以及环境管理的情况，通过对其进行综合分析之后所得出的结果，对定量化指标起到很好地辅助和补充作用。

环境法律法规执行率=企业已经执行的相关环境法律法规数/相关环境法律法规总数x100%

主要污染物排放达标率=主要污染源达标排放的主要污染物项目数/主要污染源排放的主要污染物项目数×100%

商品回收利用率=回收使用的商品/企业生产经营活动所产生的废弃物总量×100%

单位收入耗用能源=能源耗用总量，收入(或总销售额)

结合定性指标和定量指标评价，可以比较全面地反映企业的环境保护和环境管理状况。通过表1计算，可以得到一个分数来表示企业的综合环境状况，并据以划分不同的`层次，如表2所示。

二、财务分析体系构建――以Epson公司为例

日本是较早在经济管理中引进环境会计的国家，经过多年的探索、实践与发展，环境会计规范逐步完善，目前在世界上处于领先地位。日本的精工爱普生集团(以下简称Epson公司)的环境经营理念及环境报告的信息披露体系堪称典范，可以说是环境会计最为先进的日本企业之一。本文以Epson公司2003年度和2004年度环境会计报告披露的内容为模板进行财务分析体系的构建。其该年度具体环境经营数据如表3、表4所示(注：以下资料均根据精工爱普生集团公布的相应年度环境报告数据整理得出)。

三、案例说明

由于资料的缺失，在本文中是以Epson公司2003年的各项数据作为行业标准进行比较和评价的，可能对最终的评价结果会产生一定的影响。评价的最终得分，可以看作是企业与行业平均水平的差距。因此，在上述案例中，Epson公司2003年的最终得分为87.64分，也说明其2004年的生产经营活动整体情况(包括与环境相关活动)与2003年的整体情况基本相似，具有一定的连贯性。如果能够获得行业内的平均数据标准(包括各项传统财务数据以及环境信息数据)，能够更加准确的反映企业在行业中的相对综合发展状况。在案例中，为了减少数据不足的影响，采用了沃尔评分法作为传统的财务分析评价方法的代表;在实际使用中，如果有必要的数据，还可以采用其他综合性评价方法，以增加整体评价结果的准确性。

在企业的实际生产经营活动中，涉及到环境方面的问题是众多的，除了上面这些因素，还有一部分环境因素是难以计量的，如厂区绿化总量以及绿化率;污染设施运行率;环保职工人数;环保设备水平;管理人员环境意识等，可以考虑将其他因素归纳成为一些比较明确的问题，获得全部问题的答案的总分数后，然后再根据行业内的平均水平，将这些分数再分成不同的档次给予评价，并作为环境会计报告的附表部分进行完整披露。将定性分析与前面的定量分析相结合，以得到一个比较全面而综合性的分析评价体系。

篇6：沃尔玛超市市场调查报告

调查题目：观察超市布局和货架陈列，对消费者购物的影响

调查地点：钦州年年丰广场沃尔玛超市

学院：商学院

专业：市场营销

AK之组成员：

指导老师：

日期：2012日9月

调查目的观察超市布局和货架陈列，分析其对消费者购物的影响，并提出可改进方案。

重点：通过观察分析消费者（家庭主妇）的购物习惯，间接了解影响家庭主妇的购物的因素；从消费者角度出发，超市应采取何种有效措施，提高消费者满意度。

调查消费者在超市购物品类，分析超市今后主要零售方向（即超市利润最集中商品的销售）。

超市布局分析

优点

将消费者常常购买的品类布局在二楼，给顾客带来了方便，节约了消费者的时间成本和体力成本

食品区与用品区分布合理，各品类布局清楚、易于客户寻找 出口与收银台相连，便于出入和超市的有序管理

不足

收银台与入口处人流较大，此区域空间狭小、秩序混乱、导致顾客购物后满意度下降

不同品类分布散乱，不利于顾客购买

手推车和提篮放置地点较少，不方便顾客使用

洗手间只有一处，导致顾客不便

货架陈列分析

堆货货架、给消费者带来“特价”de 印象，吸引顾客购买

进口产品，合理的灯光、布局达到高贵的效果，满足顾客高端消费需求，提高销售率。

特价商品集中售卖，把特价商品布置成为一个商品区集中销售，提高消费者关注度，提高售货率。

奶类、肉类、糖类一般价格高的放在中层，便宜的放在下层（与利润度和消费者购买心理相关）。

产品放置中，清洁类产品、中高价位放在货架最上方或最下方，低价位放在中层（干货、五香类与此相同）。

超市布局与货架成列改进方案

拓宽收银台的空间，提供舒适的购物环境，提高顾客满意度。

对于某些特殊品类，如特价类、进口类产品，注意铺货策略（包括货架结构、灯光设计等）。

手推车、提篮、洗手间的设置应该更人性化：

根据小孩特征设计一款手推车，既不影响主妇购物，又能让主妇照顾孩子。

手推车、提篮放置在客流最多的地点、方便取用。

增设洗手间和休息区、方便顾客。

家庭主妇一般不在超市购买家电、服装、书籍、美容护肤等专有商品，在超市只购买食品类、日化类用品，如水果、零食等较易售出。如有陪同人员一起购物，购物者一般会与陪同者商量是否购买，如果其中有一方反对购买，那么这次就很难交易成功。

带小孩的家庭主妇一般会尊重孩子的购买意愿，但也有例外，这需要售员的积极引导和产品对孩子的吸引程度。

极少家庭主妇的丈夫会陪妻子一起购物，即使是周六

消费者对进口类产品情有独钟

多人购物时，总有一位主导者，是否购买该产品，由主导者决定 据观察，大多数家庭主妇喜欢使用手推车。

针对以上问题，提出如下方案：

根据家庭主妇的年龄、心理特征着力销售适合这一目标群体的品牌（质优价廉，如宝洁的中低端产品），适时促销.抓住年轻主妇喜购价高、质高产品的心理，超市应加强高端产品的投放，稳定和发展这一高利润群.针对我国通胀恶化，食品类、日化类产品价格不断攀升、导致顾客购买率下降；另外，食品安全问题也成为消费者的心头病这两大问题，超市应该与供货商制定稳定的价格策略，加大广告宣传、使顾客安心购物.针对食品类、日化类产品易出售，而家电类、服装类等边缘性产品无人问津的情况，超市应突出重点、个性宣传

对于儿童专属产品的投放，如奶粉等，应重视进口品牌产品的陈列

对于家庭主妇购物时的陪同人员（亲友），售员要从旁引导，始终保持微笑、诚恳的服务态度，着力说服购物主导者.知己知彼，百战不殆，了解竞争对手的最近动态，即使掌握市场信息，制定合理营销策略

超市今后主要零售方向

食品类民以食为天

日化类使用频率大、购买便捷，易携带

总结

总之，现在很多顾客对进口产品需求量大，须重视！！