沃尔玛、家乐福、麦德龙比较分析报告

沃尔玛、家乐福、麦德龙比较分析报告（共6篇）

篇1：沃尔玛、家乐福、麦德龙比较分析报告

沃尔玛、家乐福、沃尔玛、家乐福、麦德龙的比较分析报告

一、沃尔玛、家乐福、麦德龙情况简介 沃尔玛、家乐福、

1、产生时间及所属国家：
沃尔玛于 1962 年在美国创建，家乐福于 1963 年在法国诞生，麦德龙于 1964 年在德国开 业。

2、经营规模：
1）沃尔玛：在全球 15 个国家开设了 8400 家商场，下设 55 个品牌，员工总数 210 多万 人，每周光临沃尔玛的顾客 2 亿人次。2）家乐福：成立于 1959 年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零 售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有 11,000 多家营运零售单位，业务范围 遍及世界 30 个国家和地区。3）麦德龙：是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦德龙和万客 隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数 DAX 的成分公司，世界 500 强之一，分店遍布 32 个国家拥有 670 家门店。

3、经营业绩： 1）沃尔玛：2010 财经（2009 年 2 月 1 日至 2010 年 1 月 31 日）销售额 达 4050 亿美元，2010 财年慈善捐赠资金及物资累计超过 5.12 亿美元，09 财年增长 20%。比 2010 年，沃尔玛再次荣登《财富》世界 500 强榜首,并在《财富》杂志 2010 年最受赞赏企业 调查的零售企业中排名第一，营业收入达到 408，214 百万美元。2）家乐福：在《财富》2010 年全球 500 强中排名 22，营业收入 121，452 百万美元。3）麦德龙：在《财富》2010 年全球 500 强中排名 57，营业收入 91，152 百万美元。

4、进入中国经营的时间及在中国经营的店数： 1）沃尔玛：1996 年进入中国在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至 2010 年 8 月 5 日，已经在全国 20 个省的 101 个城市开设了 189 家商厂。2）家乐福：1995 年在中国开设了第一家大卖场。截至 2010 年 1 月 20 日家乐福中国 内地门店总计 157 家。3）麦德龙：1996 年在上海开设了第一家商场。截至 2011 年 01 月，麦德龙在中国 的 35 个城市共有 44 家分店。

二、沃尔玛、家乐福、麦德龙经营的相同点 沃尔玛、家乐福、

1、品种多，质量多。
三大巨头经营商品的品种有几千甚至上了万种，可以让你一站购足所需的货物。同时，商品的质量也是比较有保证的。

2、最大限制地满足消费需求。
他们建立了完善的销售服务体系，实行包换、包退制度。善待顾客的优良服务品质，以 及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使他们赢的了顾客的 信任。

3、管理手段的信息化。
三大巨商成功的另一因素是监控采购、管理服务等成本在内的信息系统的综合优胜。

公司总部与全球各家分店，各个供应商通过共同的计算机

系统联系。他们有相同的 EDI 条 码系统，相同的库存管理系统，相同的会员管理系统，相同的收银系统，这样的系统便于从 一家商店了解全球商店的资料，同时给采购员、商店员工以及供应商带来了很大的方便。

4、本土化策略。
人员本土化（员工绝大数都是来自东道国的优秀人才），采购本土化（90%的商品在东 道国本地采购），经营方式的本土化（根据当地居民的消费能力、习惯，调整销售方式，如 大件商品也要送货上门）等。

5、实行会员制
1）沃尔玛实行会员制，比较突出的是山姆会员店，对会员会比较优惠，2）麦德龙的会员主要是企事业单位、中小零售商、宾馆、酒吧等法人团体，3）家乐福也会鼓励顾客办会员卡，顾客购物达到一定的金额后，可以享受打折的优惠 或者可以得到一些小礼品。

三、沃尔玛、家乐福、麦德龙他们的区别： 沃尔玛、家乐福、

1、选址上
沃尔玛商店多半是坐落在市郊；家乐福也多坐落在市区或郊区人口稠密的黄金地段旁 边；麦德龙通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近，这样既避免了市中 心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。同时，选址还适应 了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径通常为 50 公里。

2、服务对象
针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场、只针对会员提供各项优惠及服 务的山姆会员商店、以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等；家乐福做 零售，主要客户是分散零散的小规模消费者；麦德龙的主要客户是中小零售商，业务是并兼 零售。

3、国内外市场的布局上
沃尔玛以开拓国内市场为主，四千多家连锁店中，有三千多家处在国内，国外以英、德和拉美为主。家乐福以海外市场为主，九千多家连锁店中，有五千多家在海外。麦德龙三 千多家连锁店中，大多分布在国内，向外延伸到英国、等 20 多个国家。

4、经营形式上
由于在信息系统方面的优势，沃尔玛沿袭在美国的成功模式，实行集中管理，所有分 店的采购、销售等信息都能及时到达总部，一般的决策都由总部做出。家乐福的采购与运营 等主要经营权限很大程度上有各个门店自行掌握，因此，家乐福门店经理们的权力很大。麦 德龙在每一个国家或地区范围内统一销售、统一采购、统一结算、统一开发、统一配送、各 种商场分散经营，严格实行各级、各岗位的目标责任制。创造了国际商业界“规模出效益，管理出效益”的典范。

5、商品的排列上
沃尔玛与家乐福排列大概相似，货架的造型基本统一，目的是为了造成一个整齐、

有秩 序的环境，提供适合购物的良好气氛。尺寸一致、材料一致、形式特征一致(主要表现在顶、脚、角、面)、色彩一致，使货架取得统一感。麦德龙从外观看就像一个现代化的大仓库，内部结构比较简单，通常采用高 4.5 米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的 陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作 用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅 速补货的工作。

6、物流配送方面
沃尔玛物流配送中心一般设立在 100 多家零售店的中央位置，也就是配送中心设 立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足 100 多个附近周边城市的销售网点的 需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以 320 公里为一个商圈建立一 个配送中心。家乐福采用供应商直供的模式，为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的 利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助 此原则的实现。麦德龙以中央采购为主体，总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确 定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成 本。

7、管理理念
1）沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还 向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的 原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。2）家乐福以采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品 和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物” 等理念已经深入人心。3)麦德龙是为专业客户和商业客户服务的现购自运制商场。麦德龙以尽可能低的价 格，为专业客户提供高质量的商品和商业方案。

8、公司宗旨、服务及销售模式
沃尔玛： 沃尔玛 1）提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺； 2）公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则； 3）推行“一站式”购物新概念； 4）每种类别的商品总有一款被贴有 “本店同类商品最低价”的标签。家乐福： 家乐福 ： 1）强调“超低价格” “天天低价” ； 2)特别重视本土化工作，从员工、商品、购物环境等都实行本土化。麦德龙： 麦德龙： 1）提出“限购自运”购物模式 2）一律凭“会员证”入场购物，禁止 1.2 米以下的儿童近日卖场 ； 3）除商场的设计、商品的包装和经营管理都服从于法人团体消费

者服务外，麦德龙在 商品信息和经营咨询上都给予会员单位无偿的服务； 4）商品采用一对、一打、一箱的出售方式，时候批发零售商的进购。

9、自有品牌
沃尔玛： 沃尔玛

品牌名称

品牌特性

涉及品类

宜洁 equate

美好、有价值、健康

护肤及美容用品 糖果、饼干、小吃、巧克力、酒类、冷藏食品、冷冻食品、干活、纸巾、清洁用品、灯泡等。

惠宜

有价值、买得起的必需品

Simply Basic

舒适、超值、大方、必需

男女童服装、棉袜、丝袜、女性内 衣、手袋及配件、男装、女装、婴 儿用品、鞋类 毛巾、床上用品

Select Edition

经典风格、时尚、美观

Penmans

大方、休闲、舒适、易打理、性价比高 有趣、多样、可靠、安全、必 需

男装、女装、棉袜

Kid Connection

玩具

Mainstays

功能性强、简单、基本、传统、家居用品、箱包、床上用品、毛巾、好用 五金工具 活力、运动、专业、舒适、出 色 青春、乐趣、潮流、个性化、前卫、男装、鞋类、棉袜、女装、运动用 品

Athletic Work

725 Originals

男装、女装、棉袜

劲量

可靠、持久

电池

家乐福： 家乐福

麦德龙：（核心自有品牌）麦德龙 宜客：特为商贸客户开发的低价品牌，旗下共设 400 种食品类和 200 种非食品类 基础产品，可满足客户的日常所需。荟食：专门向便利店、杂货店、服务站和独立的食品零售店的全新品牌系列，设 有有机食品及高档食品系列。H 牌：集个人清洁护理用品类和非食品类产品之大全，为医疗和餐饮行业提供一 体化解决方案。厨之选：提供品质上乘的食品类和非食品类产品，为餐饮客户的专业厨房所需提 供解决方案。瑞吧：专营酒吧、咖啡馆、茶坊和酒店用品。喜迈：涵盖了所有办公基本用品。大中型城市中大型综合超市是现代超商业态中最主力的业态，其在市场上的份额也逐步 占据主力地位。美国沃尔玛超市、法国家乐福、德国麦德龙这三个全球零售巨头，在中国市 场上，各自施展着才能，尽管他们始终坚持本土化策略，但终究不如我们自己了解自己。中 国零售商要善于抓住机遇，取长补短。

篇2：沃尔玛、家乐福、麦德龙比较分析报告

导论：沃尔玛和家乐福分别是世界两大零售超市，并且雄踞世界500强前列，那么在成功的背后分别拥有强大的采购系统，针对于世界两大零售超市沃尔玛和家乐福的采购模式来进行比较和分析：

关键字：沃尔玛、家乐福、采购模式、异同点

正文：

第一：沃尔玛的采购模式

1：简介

沃尔玛的全球采购部创建于2002年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。

作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况：

1.)沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准

2.)沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统

3.)沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格

2：沃尔玛的采购模式

在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。

一：压低自有品牌价格

全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。

在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。

“绕开品牌代理商的阻力很大，沃尔玛会先在自有品牌采购商处先行。”业内人士认为，为了实现统一采购和减少供应链成本，沃尔玛可以通过压低自有品牌价格，使其向上游贴牌商转嫁压力，再通过庞大的销售渠道使自有品牌迅速流通。

二：减少中小中间代理商

面对冗长的供应链，沃尔玛磨刀霍霍。剔除中间商、降低采购成本一直是沃尔玛的目标。

在2002年之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都

由代理商采购。为了提高商品利润，沃尔玛在2003年左右就开始计划加大与生产商直接采购的比例。沃尔玛的直供比例曾一度达到60%-70%，后来由于生产商的“不配合”和实际操作中的矛盾，这一比例又开始逐年下降。

2010年1月6日，对直采“情有独钟”的沃尔玛宣布新一年的全球采购整合计划，扩大直接采购比例，减少供应商或第三方采购等中间环节，要在全球整条供应链上节省5%-15%的成本。

为了整合全球采购活动，减少对供应商或第三方采购公司的“依赖”，目前沃尔玛已成立了4个全球一般商品和服装采购中心，其中包括中国在内的新兴市场。同时，沃尔玛正在转向全球直接采购新鲜果蔬，绕过中间供应商环节。三：区域采购部将取消

由于物流中心太少，沃尔玛现在在每个区域都设有独立的区域采购部，此外由于食品等商品由于地域性太强，统一采购的难度变大。与此同时，地方采购的效率不高也一直是沃尔玛的忧虑所在。比如，地方采购部门规定门店所有货品不准拒收，但有的易腐坏商品在半个月内卖不完就必须进行损耗丢弃。

沃尔玛的中国高层始终没有放弃统一采购的设想，他们认为实现这一目标的前提是加快开店速度，扩大采购量、降低成本。

第二：家乐福的采购模式

对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。至l999年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。

一、集中配送

家乐福发现地区有建立配送中心的显著需要，但在选择具有熟练配送经验的设施设备服务商的时候却没有很大的选择余地。

由于其规模庞大，家乐福需要的不仅是可储存充足产品的基本仓库，而且需要复杂的仓库管理系统。新的物流服务商通过整合零售商、世界其他地区消费品配送专业技术，开发自己的仓库管理软件，解决了库存管理系统越来越难以适应家乐福日益扩展的商业网络需求的难题，同时方便了与当地客户的联系。

二、经营业绩考核

家乐福经营中，有两个配送中心保持紧密联系。每月都要在分析评估本月的经营业绩，业绩衡量标准有以下13个：

1、质量检查。对基本设备和家用电器，家乐福检查所有产品并确定99.99%合格后才运往商店，对纺织品、玩具、快运食品，检查20%的产品并确定99.99%合格后运输；

2、生产力。以每人每小时计算；

3、配送时间间隔。以每天实际发车量计算；

4、规定时间内完成运输任务的能力。实际统计以24、48小时、或更长时间计量；

5、平均每车装载量，以车辆最大容量计；

6、货车预计接发货物数量及实际接发货物数量；

7、从供应商处得到的货物数量及需求的货物数量；

8、运至商店的货物数量及商店的需求量；

9、货车装载时间，分货车及货物类型计：

10、由供应商提供的单一商品和混合商品的数量和比率；

三、库存作业准确率

据主要负责人说，到目前为止，配送中心库存作业准确率非常高。由于采用条码技术，库存管理准确率达99.97%，外向物流订单处理准确率达99.89%。此外，尽管配送中心对商品库存量和商品积压值不能提供确切数字，但库存量和商品积压确实很少。其中最重要的是，由于产品现货供应能力、客户服务水平以及库存管理可见度的提高，商品销售量持续增加。

通过集中配送，家乐福实现了拥有少量库存，但却增加了存货的项目分类。尤其在那些占地很大的商店，这点很重要，所以商品必须被分类存储在各个商品架上。通过条码扫描技术提供的食品信息能保证供应新鲜产品并准确除去原有商品架上过期产品而将指定的产品分配到相应的架上。

此外，家乐福也保留了从分销中心到商店运输的垂直管理。零售商与5个运输公司直接合作而且以后也将继续保留这种合作关系。

四、精益的采购

家乐福的精益的采购主要表现在以下的几个方面：

1、进价调整

各公司一般都会在第一次与家乐福签订合同的同时约定，产品的进货价格是固定的，如有改动，新的供货价格必须提前书面通知。

当商品的进货价格需要调整时，通常的流程是：供货商与家乐福商品部沟通，提交商品价格调整通知，在双方商定的时间内，家乐福总部在系统中更新进货价格、建议零售价、生效日期等。然后供货商须及时与家乐福门店的部门课长或助理跟进，确认零售价同步调整，避免家乐福门店毛利损失及市场价格影响。

2、价格维护

家乐福设定的经营原则之一是“每日低价”。家乐福一般会按门店覆盖商圈内最低零售价销售商品。但是，家乐福一般不会低于该商品的进货价格销售，如遇到跌破进货价的情况，门店会知会总部解决。家乐福的商品根据零售价格控制权限，分为绿色单品和红色单品。绿色单品的零售价是固定的，仅总部有权修改；而红色单品在门店系统即有权修改。比如某某饮料，在上市3月内，被家乐福总部定为绿色产品，全国统一零售价为人民币2。6元，任何门店都无权修改；但是在北京，由于某仓储超市该商品的零售价为人民币2。1元，在北京各家乐福的销售受到很大影响的情况下，总部特别设定该单品在北京某某店为红色产品，即该门店有权对其价格进行调整。

3、回款管理

家乐福与供货商品粮在合同中约定结款方式，如现款结算或月结30天、60天等。供货商须在增值税发票开具给家乐福门店的当月内，与家乐福相关的部门会计对账，确认家乐福应付款与发票一致。家乐福门店财务部在每月下旬结账日前，提交确认的应付款申请到总部付款中心。家乐福总部付款中心在下月5日前，通知对应银行签发付款，并将付款明细表特快传递到相就分销商联络地址。

4、发票处理

供货商与家乐福总部在合同中约定具体商品发票交付期，比如7天等。供货商在送货后核对家乐福收货单，确认商品数量、供货价格无误，并减除退换商品金额后，开具增值税发票给家乐福门店财务部，增值税发票由相关人员（签收备查。

5、费用扣除

如果没有约定，家乐社在回款的时候，可能会直接把相关市场费用扣除，而供货商或分销商直到收到货款才知道。这样将使供货商、分销商和家乐福之间财务账

目处理复杂化。

篇3：沃尔玛、家乐福、麦德龙比较分析报告

跨国扩张中存在多种风险, 不同的扩张模式也有不同的适用条件。因此通过分析国际零售商在中国市场的扩张模式, 从扩张路线、选址布局、业态选择、市场定位等几个方面来研究合适的扩张模式、控制扩张的风险和实现利益最大化就显得尤为重要。

一、国际零售商在华扩张的背景

近两年, 在全球金融危机、全球销售下滑的背景下, 几家最大的国际零售商却正在中国市场推进其雄心勃勃的扩张计划。相对而言, 中国市场仍算是一个亮点。尽管当前中国消费者信心呈现明显下滑趋势, 零售额依然保持良好增长势头。饱受发达国家市场消费低迷困扰的外资零售商们, 将中国的二三线市场视作他们扩张的主要阵地。

法国的家乐福和美国的沃尔玛等公司依然看好中国消费者的长期潜力, 加速推进在中国的扩张。

二、沃尔玛和家乐福在华扩张模式的比较和分析

(一) 扩张模式的比较

当沃尔玛和家乐福, 这两个全球零售巨头在中国这个世界级的零售业市场“狭路相逢”时, 他们都在努力尽快建立各自的竞争优势, 上演一场世界级的竞争。

1、从进入市场的方式和扩张路线看。沃尔玛进入中国, 选择深圳作为自己的落脚点, 然后逐步向全国伸展。而家乐福将总部进驻上海, 并以上海为中心, 迅速向全国辐射。

沃尔玛选择在深圳开店和设立总部会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司, 这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。而在1995年, 家乐福采取“制度营销”, 用打“擦边球”的方式进入中国。它先抢占上海, 最直接的原因就是总部设在上海有利于它们全国市场的战略展开。家乐福占据地利优势, 加上它比沃尔玛先进入中国市场——1989年就进入了台湾市场, 这对家乐福储备本土人才、理解消费者的需要作了很好铺垫, 它一进入大陆市场就能快速扩张, 正得益于此。

2、从选址布局看。在进入中国市场以后的10年发展过程中, 家乐福一直注重抢占一线城市市中心的繁华商圈, 且在华北、华东经济发达地区店铺最为集中;沃尔玛则由于多方面的原因, 最初一直偏居华南一隅。

沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区, 公共交通还不够方便, 结果限制了来店的客流量。重庆的情况颇具有典型性, 家乐福两家店分别落户在人气很旺的解放碑和观音桥, 而沃尔玛则选址在人气不足的西郊三村。相比之下, 家乐福的开店选址就更适应当前中国城市居民的购物活动规律。

3、从业态选择看。家乐福进入中国后, 主要采取的是大型超市中的主力业态——大卖场;沃尔玛在中国的业态类型包括购物广场、山姆会员店、社区店和惠选折扣店。

以天天低价为明显特征的廉价量贩店是非常适合像中国这样的处于高速发展期的国家的。可以说, 大卖场这种业态的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店, 又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市, 这不能不说是家乐福的成功之处。然而沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态。这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市, 沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势, 但是这种优势却被深圳万佳抑制住了。以至于后来, 沃尔玛就基本上停止了购物广场的模式, 而改为向竞争对手家乐福学习, 仅就从购物广场到大卖场的转变, 沃尔玛变又落在了后面。

4、从市场定位看。从目标客户定位来看, 家乐福瞄准工薪收入的大众消费群体, 将超市建在交通发达、人口稠密的地段, 贴近普通百姓的日常生活消费。而沃尔玛把更多眼光投向了中高收入消费群体, 多将超市建在市郊。尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体, 但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费, 毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。

5、从与供应商关系看。在供应商管理上, 一方面, 家乐福向供应商收取各种费用, 同时在进货上采取一定的政策, 吞吃供应商的流动资金;另一方面, 家乐福给经销商以回报, 在压下货品供应价格的同时提高一次采购量。因此很多供货商为了实现规模效应, 愿意和家乐福合作。与家乐福非常强势的作风相比, 沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商, 以降低供应商的运营成本, 以合作态度对待供应商。加上每年在中国市场的巨额采购, 沃尔玛与很多供应商保持了较好的关系。这无疑有利于公司在中国市场的进一步发展。

6、从物流配送看。沃尔玛采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略, 并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。但由于受中国国内的网络环境较差和受政策上的限制, 沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用。而且, 沃尔玛在中国由于店面较少, 围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥, 反而增加了沃尔玛的物流成本。

家乐福选择的却是相反的商品配送模式。由于其选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市且强调的是“充分授权, 以店长为核心”的运营模式, 因此商品的配送基本都以供应商直送为主。与沃尔玛相比, 家乐福采用的供应商直供模式主要有送货快速、方便的优势。由于供应商资源多集中于同一个城市, 上午下订单下午商品就有可能到达, 将商品缺货造成的失销成本大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率, 超大卖场基本都采取“小批量, 多频次”的订货原则, 同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。

8、从本土化战略看。沃尔玛认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋于相同的, 所以店内绝大部分商品都是标准化的, 包括按照采购统一规划的图纸摆货架和放置堆头;而家乐福则认为每一个商店周围的顾客群都是独特的, 它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。

9、从发展形势看。由于受中国市场环境的限制, 且处在市场适应期, 沃尔玛优势的发挥受到了限制。但随着中国零售市场的开放程度的提高, 对沃尔玛的束缚会逐渐减少, 其后程爆发力将日益显现。相反, 家乐福的长处则慢慢受到抑制, 一个明显的表现是竞争者的模仿。众多垂涎家乐福客流的零售商正在围攻家乐福, 在沈阳、大连、上海等地, 台资超市都在分流家乐福的客流。

(二) 小结及启示

最后综合来看, 家乐福虽然在价格方面占有优势, 但是在可信度和购物的方便性却是沃尔玛领先。近年家乐福在中国某些城市成为消费者投诉最多的企业, 几乎频频发生一些“事故”, 且在对事故处理的过程中也并非把“可信度”当回事, 可这种“可信度”的影响力会随着消费者的成熟度增加而增加。而沃尔玛的问题在于如何迅速扩大规模发挥供应链的优势, 真正做到“天天低价”。

不难看出, 全球零售业的巨头们依然会相继争夺抢占市场, 所带来的直接结果是大型零售业持续迅速大规模地发展。在结合了价格、规模、成熟的运营策略和供应链的优势后, 国际零售商会做得更好。

三、总结及建议

根据对沃尔玛和家乐福在华扩张模式的比较和分析后, 可以总结出国际零售商在跨国扩张时需要注意的问题及改进的方面, 从而选择一个合适的扩张模式。

制定明确的扩张战略。包括扩张速度, 尤其是扩张的区域重点。对进行全球扩张的国际零售企业而言, 在扩张过程中首先应充分占领中小城市的零售市场, 并发挥分销中心的作用, 围绕核心大城市一个接一个地建立起强健细密的省级网络。这样既可以得到消费者的认可, 又可以提高物流的有效性。

选择适当的物流。逆向物流、商品的退换货, 是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。如果采用的是供应商直送的商品配送模式, 零售商与供应商的联系与接触非常频繁, 因此商品退换货处理也非常迅速, 但如果采用中央配送模式, 逆向物流所经过的环节大为增加, 因此速度也相对变缓。

在扩张决策前进行综合性市场调研。在扩张之前, 零售企业应进行长期周密的全方位扩张环境的调研分析, 将拟投资区域的政治、经济、文化、法律、市场等经营环境研究清楚。这一点可以从沃尔玛在进入中国市场之前长达六年的调研及法国家乐福进入中国市场前的大量第一手调查得到印证。

适度开拓多样化的经营模式。不同零售业态的生存方式和竞争策略应各不相同, 不同零售业态的目标消费群体各有侧重, 也互有重叠。因此, 对于已拥有核心竞争能力的零售企业而言, 最根本的快速增长形式并不是简单地克隆业务流程, 更重要的是创造出非常灵活且充满活力的业务流程以使同一套业务流程能够为许多不同的业务服务, 这一结论在沃尔玛对其各种业态的快速渗透的事实中得到了充分的验证。

构建供应商自由竞争和双赢机制。零售企业应与供应商建立共生共荣的战略伙伴关系, 构建供应商自由竞争和双赢机制。为此必须解决以下关键问题:1、能否将部分商业数据与供应商共享, 与其共享数据风险和收益。2、能否严格采购流程, 取消以人情关系为基础的采购方式, 杜绝腐败。3、对经营品牌实行“末位淘汰制”。

参考文献

[1]、杨宜苗.《沃尔玛、家乐福在华扩张策略比较及其启示》.《现代管理科学》, 2007年第06期

[2]、卢泰宏、邱斌.《零售之王沃尔玛》.《中国经营报》.2002.2.19

[3]、赵凡禹编著:《零售巨头沃尔玛——零售业连锁经营的成功奥秘》, 民主与建设出版社, 2003;

[4]、肖明超.《家乐福与沃尔玛的中国博弈》.《中国中小企业》, 2005, (8) :13-15.

篇4：沃尔玛、家乐福、麦德龙比较分析报告

物流管理包含仓储、运输、包装、配送等多方面内容，对任何零售企业来讲，每个环节的精细化管理都至关重要，而其中商品配送环节的管理对于主营绩效的提高具有重要意义。

一、沃尔玛以其物流能力而闻名随着世界500强之首――沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。人们通常把快速转运、VMI（供应商管理库存）、EDLP（天天平价）当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：独特的历史背景1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆·沃尔顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。获得成功后，又迅速复制该运营模式。而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。

强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头――美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI（电子数据交换系统）及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹。

门店数量众多目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，不少业内人士认为与其完全照搬美国本土的运营模式有关。美国本土的商店选址大都位于小镇，而在中国开的店大都位于中心城市，大量的供应商可以提供专业化服务，集中配送反而难以体现高效率。

二、家乐福却采用供应商直供的模式沃尔玛的商品配送模式是绝大部分国内企业都无法模仿的。与沃尔玛不同，另一艘世界零售航母――家乐福，选择的却是相反的商品配送模式。由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，这样做的好处主要有以下几方面：送货快速、方便由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。

相对而言，沃尔玛的许多商店坚持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。

便于逆向物流商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。

三、根本区别在于地域不同沃尔玛与家乐福的商品配送模式，基本代表了目前国内零售企业的两种不同经营思想。由于各有利弊，因此较成熟的零售商大都根据自己企业的特征制定了相应的商品配送方案：可见，零售业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店是否配有内仓等，都是影响零售企业商品配送模式的重要因素。概括起来，主要可以从以下几方面进行考虑：中心城市宜直送：我国现阶段物流行业发展不成熟，东部与西部、沿海与内陆经济发展水平相距较大，相关法律法规不健全，部分地区地方保护主义思想较为严重，各地消费者商品偏好差异较大，物流行业又尚未完全对外资开发，加之门店数量不是非常多，这些因素都导致进行全国性的商品分拨与配送会产生低效率。家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商，核心竞争力就是以店长经营绩效为中心的管理体制，由此而产生的能迅速适应市场变化的本土化经营方式。

但采用供应商直送的商店，较容易产生的一个问题是商品结构的同质化。目前基本所有国内中心城市的商业竞争都进入了白热化阶段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均从当地采购，商品的差异化将难以体现。因此中心城市的零售商在坚持本地采购为主的同时，还应适当保持部分中央采购的商品，这部分商品可占到商品总量的20％-30％之间，主要以进口商品、自有品牌及一些时尚商品、应季商品为主。

二线城市宜配送：二线城市的供应商资源较为有限，主要以生鲜和一些地方特色的食品供应商为主。如果大部分商品不能从中心城市配送，该门店商品对当地消费者的吸引力必然会大幅下降。因此，联华等大零售商选址一般都先在中心城市开店，中心城市的采购队伍及供应商资源较为成熟后，再向二线城市扩张，这样能较为有效地从商品结构上确保连锁经营的特色。当然，在选择仓储与运输方式时，又有自营与外包两种模式可以选择，这主要取决于本企业的资金实力以及是否有丰富的物流管理经验，如果本企业没有足够的资金建设仓库及运输车队，或者自营效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，就可考虑把上述业务外包给第三方物流公司进行，充分利用社会化分工带来的成本节约。

社区店、折扣店须有高效配送中心：社区店、折扣店一般面积较小，主要经营生鲜、食品、洗化等日用消费品，购物的便利性是这类小店生存的基础，如果缺断货，必然会对这类商店的销售带来巨大影响。因此补货的及时性成为这类商店最重要的工作之一。但这类商店由于面积及空间极其有限，不可能进行大量屯货，因此配送中心能否及时补货构成了这类商店成功的关键。为了达到此项目标，通常可以采用以下手段：正确的配送中心选址，可以缩短送货的时间，提高商品配送的效率。试想一下，如果迪亚折扣店在北京的门店数量达到300家，一天送一次鲜奶等日配商品，每家配送中心的选址能带来一个商店节约10分钟的效果，那对保证到货的即时性意义是非常重大的。

确定合理的配送路线，对于布点较多的社区店有较大帮助。具体可以采用方案评价法进行定

性分析，也可以采用数学模型进行定量分析。当然同时还要考虑门店对商品品种、规格、数量、时间的需求，配送中心现有的可支配运力等诸多因素。

进行合理的车辆配载。各门店的销售情况不同，订货也就不大一致。实行轻重配装，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，大大降低运输费用。

建立完善的计算机管理系统。在社区店的物流作业中，分拣、配货要占全部劳动的60％以上，而且较容易发生错误。如果在配货中运用计算机管理系统，就可以使拣货快速、准确、高效，从而提高生产效率，节省劳动力，有效降低物流费用。

篇5：从沃尔玛到麦德龙让顾客安心?

对于中国的消费者来说, 麦德龙显然没有像沃尔玛、家乐福那样被人们所熟知, 但后者们在中国市场强势攻城略地时, 其不得不面对这样的事实:他们的同业——麦德龙, 不仅取得了2008年奥运会、2010年世博会和亚运会以及第14届国际泳联世界锦标赛的指定供应商资格, 而且还在持续深化与政府的合作。其在食品安全的独具特色的把控也值得同行们认真学习。

沃尔玛绿色猪肉门反思

近期, 沃尔玛重庆10家门店因涉销售假冒绿色猪肉而被罚款269万元并停业15天, 业界保守估计其因此而遭遇的营业额损失将达约4500万元。

10月18日, 外交部发言人刘为民面对此表示:“外资企业在华需适应形势变化, 不能像以前那样仅仅依靠优惠政策。希望外资企业能够努力提高自身竞争力并遵守中国的法律法规。”这次事件已经得到了相关部门的关注。

就在沃尔玛受罚后不久, 沃尔玛中国总裁兼首席执行官陈耀昌辞职。虽然沃尔玛方面一再强调, 此次陈耀昌的辞职是个人原因, 但是不能否认的是, 在沃尔玛进入中国的15年来, 此次重庆事件使其名誉上受到的最大一次打击。

该事件的背后折射的是一个整体链条的问题。

“有时候店长根本就不知情。一个门店有5万多种商品, 假如小部分供应商和一线人员作假, 真是难以察觉, 即便是检查工作, 那也是抽查, 这也充分体现出零售业的琐碎性造成的管理漏洞。”某外资零售企业的店长王群无奈地表示, 正因为如此, 时常会延后了将情况上报总部的时间。

于是, 从采购到店内销售人员、店长等各个环节的管理缺失形成了整体链条的不良循环。

沃尔玛此次事件同时也折射出行业问题——检测机制的缺失。

“此前的染色馒头事件、瘦肉精风波以及此次的假冒绿色猪肉事件等, 其实都是认证和检测制度的缺失, 没有通过检测, 则缺乏质量监管, 对绿色的定义也无从谈起, 对于违规的食品添加剂也无从知晓。”王群指出, “应该建立完善合理的第三方检测制度, 让零售企业放心销售, 让投机者无空子可钻。”

运营目标 从供应商到客户

麦德龙深知失去客户的信任对于企业意味着什么, 因此, 其正积极地做着调整。

锦江麦德龙现购自运有限公司的德籍总裁蔡天乐 (Tino Zeiske) , 要感谢历位前任给他留下的一笔宝贵的财富, 那就是麦德龙 (中国) 已经打响了招牌并获得了中国市场的信任。

作为世界500强企业和四大零售商之一, 1995年第一次涉足中国市场的麦德龙已经找到了在中国市场的发展模式, 就是从“供应商为中心”的运营模式, 转变为“客户为中心”运营模式。

除了将采购权向当地前移, 实现农超对接外, 蔡天乐的行动是, 将店长权力前移。让店长像一个企业家, 根据客户需求主动做出决策。这种类似倒金字塔式的管理模式, 让各市场的门店, 零距离实现“客户为中心”的战略目标。

实现“客户为中心”运营目标, 麦德龙必须和客户之间建立超出一般买卖的信任关系。但信任何来?

熟悉欧美商业秩序的麦德龙, 虽然也焦急于规模上的扩张, 但不想放弃“考克斯圆桌商业原则”。这一诞生于1992年的欧美商业原则主要核心思想是, 生存不是公司的唯一目标, 公司必须兼顾顾客、股东和利益相关者的福利, 勇于负责, 用健康的商业活动影响所在社区的未来。因此, 麦德龙在发票凭证上也着重体现出透明化, 无论企业采购员购买多少商品, 麦德龙都会开具增值税发票, 且罗列出购物明细, 百分百的消除企业采购中任何潜规则行为。也许麦德龙在中国市场坚持的原则立场, 让它在商业上看起来很执着, 但正是这份坚持获得了奥运会、世博会和亚运会的合作者身份。

供应链倒逼机制

今年3月, 麦德龙集团首席执行官埃克哈德·柯德斯 (Eckhard Cordes) 公开表示:“到2015年, 麦德龙在中国的门店 (现购自运商场) 将从目前的49家的基础上扩大一倍。”蔡天乐担心的并非百家门店的指标最终是否完成, 而是单店盈利。

企业客户为什么一定要到麦德龙来采购, 而不是选择其他同行的商场?这是蔡天乐一直在问自己的问题。他表示:“那些能让每位员工以顾客为中心并齐心协力一致向前的企业, 将会在众多竞争对手中脱颖而出。”

策略上, 蔡天乐认为盈利质量的关键点在于供应链管理。相比其他品类, 食品供应链管理是目前最严峻的课题。

在中国发生的一系列食品安全问题, 让蔡天乐不敢松懈。零售企业, 必须摒弃过去只专注于自己经营范围的封闭思维, 将管理线延伸到规范上游供应商行为。蔡天乐认为要抓生产源头, 形成供应链的倒逼机制, 即食品可追溯机制。

食品可追溯机制来源于欧盟在2005年执行的《178/2002号法案》。这项欧洲法案规定, 凡在欧盟销售点食品必须带有可追溯信息标签 (存有生产源、加工、运输、配送和零售等信息) 。类似的机制在中国2007年也尝试推行, 但没有形成强制法令。

食品可追溯机制在中国不会停止推行步伐。麦德龙决定以企业的身份, 在自己的网路系统中率先开展。

给食品“身份证”

蔡天乐的第一步是设立严格的食品准入机制。

首先按照国家法规要求的对供应商进行索证索票, (营业执照、生产许可证、卫生许可证等) , 除此之外, 麦德龙规定食品供应商必须通过国际食品标准 (GFSI认可标准) 审核, 建立和实施HACCP体系, 由麦德龙委托的专业认证审核机构审核, 如果审核结果不好, 供应商还将接受专业咨询公司的质量培训, 以便达到麦德龙的质量要求。另外, 追加了质量风险动态监控机制, 比如每月至少对300种以上在售商品进行抽检 (2011年1至7月) , 定期评估和监控供应商的风险水平。

蔡天乐的第二步是成立一家叫“麦咨达”的农业咨询公司, 构建食品可追溯系统。为此, 蔡天乐聘请了瑞士的农业专家来管理这家全资子公司。

在构建食品可追溯系统过程中, 麦咨达的团队先挨家挨户地进行考察, 对农场的种植和养殖环节、国际食品标准 (IFS) 和操作规范 (GMP) 等标准对生产到包装等环节进行评估。

从实效角度, 这些程序看似增加农户成本, 但麦咨达在给农户提供欧洲农产品质量与安全体系之外, 也为他们引进了标准化种植管理经验。比如, 安徽一家番茄厂商在引进麦咨达管理体系之后, 改善了农药使用, 不仅使得番茄农药残余指标达到欧盟标准, 产量也提高了近100%。因此, 农户付出相应的咨询费用, 但换来了销售额翻番, 甚至有了降价空间;安徽省长丰县的3万多户草莓种植户, 在麦咨达推荐下使用饼肥改善草莓口味, 还专门设计了缓冲包装以便长途运输。“如今长丰草莓销售额攀升, 产品供不应求。”长丰县副县长胡成玉表示。

在麦德龙商场, 顾客可以看到不少包装上标有“麦咨达可追溯产品”的商品。如果选购有这种标志的产品, 就算只买一个苹果、一棵青菜, 也可以通过商品上的可追溯条码, 在卖场内的信息终端或是在互联网上查询到它们的“前世今生”, 能知道这个苹果是谁种的, 在哪里种的, 什么时间种的, 后续加工环节如何等等。

“目前, 可追溯食品包括禽类、果蔬、水产、乳品和综合这5大类, 其中涉及来自80多家供应商的2000多种商品。”蔡天乐强调说额外的信息和服务, 并没有让这些产品卖得比同类产品贵, 有些甚至还更便宜。

保证生鲜有绝招

每一个走进麦德龙商场生鲜区的顾客, 都会觉得这里要比别的超市更冷, 买猪肉和奶制品的地方更是达到“冻人”的效果。

“生鲜食材要保证品质, 温控是最关键的一环, 我们在超市里为每一种商品设定了最佳保存温度, 就是为了保证食品的品质和新鲜。”在麦德龙商场的生鲜销售区, 每个区域都挂有标准温度指示牌, 接受顾客监督。比如, 蔬菜的最佳保鲜温度在18摄氏度以下, 水产品的最佳保存温度在16摄氏度以下, 酸奶、鸡蛋的存放区域温度一直控制在4摄氏度～10摄氏度, 肉类的存放区域始终保持在0摄氏度～4摄氏度, 所以顾客买肉时一定要穿棉袄。

麦德龙还把无缝低温环境覆盖至整条供应链, 每一批生鲜食品从备货、包装、储存、运输等各个环节都保持在最佳保鲜温度内, 每批起运的生鲜食品冷藏车都有铅封, 防止在运输过程中出现冷链的破坏。商品售出之后, 麦德龙还为这些食品的温度问题继续操心, “如果顾客把我们的生鲜食品买回去不注意控制保存温度, 也容易使得食品变质, 因此我们还为客户准备了购买后的冷链解决方案, 有各种不同规格的冷藏柜和冷藏袋供顾客选择。”

麦德龙商场里一个有意思的现象是, 不同的生鲜食品区域, 货架、墙壁、灯光的颜色都不同, 该区域的所有用品颜色也不同。例如, 面包销售区是橙黄色的, 蔬菜销售区是绿色的, 水果销售区是蓝色的, 肉类销售区是统一的红色。每个区域里的菜刀也不一样, 4把菜刀有4种颜色, 一看就知道是哪个区域用的。

“这是我们严格控制食品安全的措施之一, 通过颜色区分各个区域的用品, 包括切割工具、卫生用具、转运用品等。”麦德龙商场负责人介绍, 商场通过了危害分析与关键控制点认证。这个体系的本质在于通过对食品安全过程的各个环节进行危害分析, 找出关键控制点, 采用有效的预防措施和监控手段, 比如食品分色管理、卫生清洁控制、温度控制等, 使危害因素降到最小程度。

麦德龙有关人士表示:“为了保证食品安全, 一切投入都是值得的, 我们希望每一位来到麦德龙商场的顾客, 都能买到最放心的食品。”

篇6：沃尔玛、家乐福、麦德龙比较分析报告

Agryris和Schon (1978) 正式提出组织学习的概念, 并将其定义为组织成员发现错误, 通过重新构建组织行为理论来改正错误并重塑组织规范、政策和目标的过程。在这一过程中, 组织内不同层次隐性知识和显性知识相互作用与转化会促进知识创新。de Holan和Phillips (2004) 提出组织遗忘模型, 并将组织遗忘分为主动遗忘与被动遗忘, 其中主动遗忘包括规避陋习和忘却学习, 被动遗忘包括无法捕捉和记忆磨损。组织遗忘与组织学习并不矛盾, 组织遗忘是组织学习的一个过程, 组织学习经常依赖于组织遗忘, 尤其是主动遗忘会对组织学习和创新起到积极的促进作用 (曾俊健, 2010) 。

零售专业技能跨国转移则是零售企业在实施国际化战略时, 将母国市场上的专业技能组合调整为适应东道国市场环境的过程 (汪旭晖, 2008) 。由于母国市场上的零售专业技能不能完全标准化复制, 尽数运用到东道国市场上, 有些专业技能在转移的过程中需要被丢弃或者调整, 最终东道国市场上的零售专业技能包括标准化复制的母国的技能、本土化和创新的技能。零售专业技能跨国转移的过程可以看作零售企业进行知识学习的过程, 在海外市场的动态环境中, 在零售专业技能的转移过程中, 企业不能墨守陈规, 必须试着忘记那些不适应市场、过时的技能, 只有迅速遗忘过时观点与行为, 组织才能很好的吸收新知识与新技能。

二、案例分析与讨论

本文选择沃尔玛、家乐福和宜家在华子公司为研究对象, 探索组织学习、主动遗忘和零售专业技能跨国转移效果的关系。

(一) 在华子公司主动遗忘能力的分析

1. 在华子公司规避陋习能力的分析

规避陋习是指新知识进入组织系统前, 组织有意识地过滤这些知识, 及时将有害知识摒弃, 以免被组织记忆库存储, 损伤组织的竞争力。对零售企业子公司而言, 规避陋习实质就是不过分依赖母公司的零售专业技能。

从外资零售企业进入中国初期情况看, 沃尔玛将母国许多零售专业技能, 如“农村包围城市”的店铺选址策略, 简单大方的店铺环境布置, “天天平价”的价格策略, 以人为本的企业文化, 以配送中心为核心的物流配送体系大部分都被照搬到中国市场。但由于许多技能推广受阻, 才开始不断探索本土化的道路。相比之下, 家乐福在中国没有完全照搬母国的经营方法, 而是根据中国的实际情况, 有选择的进行复制, 比如积极打造中国家乐福, 在文化中积极吸纳中国元素, 打破全球的统一制度, 权力下放, 在中国实行特色的门店管理, 以及市中心的选址策略和分散采购策略。宜家在世界范围内长时间推崇标准化的经营, 对母国的零售专业技能几乎不做甄别、筛选, 在中国市场上没有及时引进与公司相适应的管理工具和新的管理流程, 而是把母公司家居文化和经营理念, 店铺与品牌策略、特色服务措施尽数复制到中国市场。由此可见, 家乐福在华子公司甄别、过滤母国技能的能力最强, 沃尔玛次之, 宜家最差, 也就是说, 家乐福在华子公司规避陋习能力最强, 沃尔玛次之, 宜家最差。

2. 在华子公司忘却学习能力的分析

忘却学习指的是组织有意识地丢弃或过滤有碍组织发展的知识。面对动态复杂的环境, 过去成功的知识有可能成为企业发展的阻碍, 削弱组织的竞争力。因此, 有选择地忘却以往成功经验或失败教训等旧知识, 有利于提高组织的学习效果。

在零售专业技能跨国转移的调整阶段, 沃尔玛对专业技能做了很多调整:如抛弃“农村包围城市”的选址策略, 改为选择大城市的市中心地带;商品种类和包装更趋于中国化;价格上从“天天低价”改为“高低差价”;改变“商业就是商业”的理念, 努力改善与政府关系;在分销渠道上, 由完全直购形式转变为富有弹性的直购等。但这些调整并没有很好的满足单个店铺的需求, 仍需进一步努力, 才能真正实现“中国沃尔玛”。而家乐福是彻底的实施本土化战略, 基于单店铺管理策略的实施, 使家乐福能够根据当地消费者的不同需求及时调整原有的经营方, 比如根据不同地区的消费习俗, 以及所辐射人群的差异, 每个店铺所提供的商品略有差异, 而且为了使各个店铺商品完全满足当地消费者需求, 所有店铺都是与当地供应商联系, 由当地供应商直接将产品供应到各个店铺;在经营理念上, 充分理解了母国经营理念, 并结合中国市场国情, 2010年推出了全新企业口号“福到家”, 代替了此前“开心购物家乐福”标志, 此标志内涵更为丰富, 更加贴近顾客, 更加融入当地。虽然宜家一直坚持全球标准化的经营方式, 但在中国也经历了专业技能的调整阶段, 比如增聘中国优秀的设计人员, 尽可能采用中国本土化生产的商品, 争取提供更多中国消费者喜爱的商品;在中国一直都努力实行降价策略;适当增加了店铺服务人员;取消完全DIY的做法, 在中国商场配备了较多送货车辆, 提供低费用的运输和安装服务。宜家目前在中国消费者心目中仍停留在“价格偏高”适合白领阶层购买的家居店, 为消费者提供的服务仍不能完全满足要求, 所以说宜家关于零售专业技能的调整存在很大的改进空间。

可见, 家乐福在中国是根据每个店铺的具体需求, 对过时的知识和技能进行阶段性处理, 以防其阻碍企业发展, 所以说在批评和调整不适应的零售专业技能方面家乐福做得比较彻底和细致;沃尔玛对大部分的技能进行了调整, 而宜家只是在标准化经营的前提下有选择的对部分技能做出调整。故家乐福在华子公司忘却学习能力强, 沃尔玛次之, 宜家最差。

(二) 在华子公司学习能力分析

组织学习能力是企业吸收、消化、创新知识的能力, 与组织绩效相关。沃尔玛进入中国市场的早期, 公司高层并不倾向变革, 统一的管理使员工实验和改进工作方法的空间很小, 不能很好的学习本地的技能;而且子公司对于母国完全开放、明主的员工管理方法难以掌握, 文化上的差异阻碍沃尔玛在华子公司理解、掌握复制过来的各项专业技能, 虽然子公司为了能消除文化隔阂真正理解母国专业技能, 通过会议, 视屏、商务邮件等各种形式加强与母国之间的交流和沟通, 但由于理解能力不强, 子公司通过不断的沟通经历近十年的缓慢发展阶段才逐渐掌握初始的零售技能。家乐福在中国推行本土化的战略, 公司高层倾向变革, 有公开接纳新思想和新观点的氛围, 鼓励员工发现潜在问题, 改进工作方法, 鼓励员工向其他企业学习, 每进入新的地区时都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系, 比如与上海百联集团、江苏的悦达集团的合作, 知识共享氛围浓厚。虽然法国和中国消费文化存在比较大的差异, 但由于家乐福子公司前期借鉴了在台湾经营的经验, 文化差异对其对知识的理解和消化能力的负面影响较弱, 而且家乐福子公司也采取了多种沟通渠道促进消化转移过来的专业技能。宜家中国的高层害怕变革, 不肯轻易接受新的思想和观点, 再加上北欧与中国市场消费文化存在较大差异, 宜家在中国发展的头5年并没有急于在中国市场进行店铺扩张, 而是认真消化和理解已标准化复制在中国店铺的各项零售专业技能。但是宜家在中国一直保持着母国的经营模式, 前期一直坚持“统一商品、统一定价”, 后来虽然在服务方法和具体价格上做出了一些调整, 但仍不满足中国消费者的根本需求。可见, 家乐福的组织学习能力最强, 沃尔玛次之, 宜家最低。

(三) 零售专业技能转移效果分析

沃尔玛、家乐福、宜家在中国市场的绩效, 可以在一定程度上反映出零售专业技能跨国转移效果。本文对沃尔玛、家乐福和宜家在中国市场的经营绩效从销售额和平均市场占有率两方面进行了具体分析, 总结并对比三个企业的经营绩效, 得出结果:家乐福的专业技能转移效果和经营绩效最好, 沃尔玛次之, 宜家最差 (如表1所示) 。

(四) 在华子公司的组织主动遗忘、组织学习与零售专业技能跨国转移关系

(表2) 显示了三家外资零售企业主动遗忘、组织学习与零售专业技能跨国转移效果的情况。

三家外资零售企业进入中国市场, 由于有着不同的规避陋习能力, 因此对适合中国市场的零售专业技能的识别能力不同, 结果沃尔玛复制了大部分专业技能, 而许多不适应中国实际的技能阻碍其快速发展;宜家中国对母国专业技能几乎没进行识别, 完全复制了母国公司专业技能, 造成其在中国的发展停滞不前, 长时间维持2个店铺的境况;家乐福对技能识别能力最强, 规避了大部分不适合东道国的技能, 以至于能迅速打开的发展的局面。所以规避陋习对零售专业技能的转移效果有正向影响。

沃尔玛子公司对转移过来但不适合中国实际的专业技能的识别速度十分缓慢, 以至于不能迅速遗弃不适合的技能, 忘却学习能力较弱, 导致其用了十年时间才完成对专业技能的调整;宜家中国对外界反应速度最慢, 迄今还有很大的零售专业技能调整空间;只有家乐福很快掌握运用了适应中国市场的各项专业技能, 因此忘却学习对零售专业技能转移效果有正向影响。

家乐福子公司规避陋习和忘却学习的能力都较强, 这使得其有很大的空间学习本土的新技能, 从而促进了其学习能力的快速提升;而沃尔玛和宜家由于自身盲从母国的专业技能, 长时间固守着现有的思维模式和解决问题的方法体系, 很难形成新的组织文化和价值观, 固然难以学习本土技能和创造新的技能, 其学习能力相对弱化。因此主动遗忘对组织学习能力有正向影响。

家乐福在华子公司有着良好的学习机制, 而且家乐福子公司积极与各地区本土零售商合作, 充分吸收本土技能, 能够实现零售专业技能的共享, 有利于创造出适合中国实际有着中国特色的新的技能, 例如单店管理模式, 最终提高了零售专业技能的转移效果。沃尔玛子公司与宜家中国不善于模仿、学习中国本土技能, 没有十分良好的学习机制, 对环境的适应能力也较弱。所以组织学习能力对零售专业技能转移效果有着正向的影响。

根据上述案例分析结果, 可得出概念模型如图1所示, 主动遗忘不但直接影响零售专业技能跨国转移的效果, 而且还通过组织学习间接影响零售专业技能跨国转移的效果。其中规避陋习主要通过对直接转移的专业技能和吸收的有益的本土技能的甄别、选择来影响技能转移效果, 忘却学习主要是在技能调整阶段通过甄别, 丢弃过时技能来提高技能转移效果。而组织学习在零售专业移技能转移的整个过程中, 无论是对母国直接转移的技能、吸收本地的技能, 还是创新出的技能都有很大的益处。

三、结论与建议

本文发现主动遗忘、组织学习与零售专业技能跨国转移正相关, 规避陋习和忘却学习不但直接促进零售专业技能跨国转移, 而且还会通过作用于组织学习, 进一步提高零售专业技能跨国转移的效果和企业绩效。本文对于零售专业技能跨国转移机制的研究做出了一定扩展与补充, 对我国零售企业自身的发展, 以及在国际化过程中零售专业技能的转移具有一定的指导意义。首先, 零售企业为规避陋习, 需要注意不过分依赖母公司以及别的企业的成功或失败经验, 在零售专业技能跨国转移的开始阶段, 零售企业应根据自身能力和环境要求辨别、挑选出母国所形成的, 能体现出竞争优势的专业技能, 摒弃那些不适应或者落后过时的技能;在向合作企业学习之前, 零售企业也需要对合作企业专业技能进行鉴别, 避免吸收过时的、无益的知识。其次, 面对动态复杂的环境, 零售企业在发展的过程中需要不断有选择的忘记以往的成功经验或失败教训等旧知识, 不断识别和摒弃无益的技能, 以更好的满足市场的需求。再次, 零售企业在经营的过程中, 还应注重培养组织学习能力, 需要树立广泛认可的目标愿景, 给各门店的员工足够的权利, 实现充分的知识共享, 鼓励员工试验以改进工作方法, 以一种公开的氛围接纳新思想和新观点, 这样才能确保组织成员的知识不断更新、扩充、提高, 进而确保零售专业技能的有效转移。

参考文献

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