关于沃尔玛可以推行低成本战略原因的分析报告

关于沃尔玛可以推行低成本战略原因的分析报告（通用3篇）

篇1：关于沃尔玛可以推行低成本战略原因的分析报告

关于沃尔玛推行低成本战略原因的分析报告

班级：经管系09级（1）班 组名：T8023 组员：陈雄 王少波 邢豆 赵健康 朱盛东 时间：2011/3/27

案例：沃尔玛经过40多年的苦心经营，从乡村走向城市，从北美走到全球，成为全球最大的零售商，其成功的法宝是：低成本战略、优质服务和强劲开拓业务的手段。沃尔玛直接从工厂进货，从而消除中间流通环节，实现总部统一订货、统一分配，享受比其他零售商更低的批发价。据统计，沃尔玛的商品运往商店的成本只占商品价格的3%，而竞争者则需要4.5%~5%；一般零售商的利润都在45%左右，而沃尔玛只要求30%。

问题：结合相关资料分析，为什么沃尔玛可以推行低成本战略？

分析方法：关于沃尔玛能够推行低成本战略模式，我们采用比较分析法，比较其在同行业中所具有的优势和有利条件。

时间：2011/3/26

地点：思贤楼508教室 人物：全体组员

主持：邢豆

记录：陈雄 朱盛东

打印：赵健康 王少波

沃尔玛分别在以下几方面优于其它超市，降低了费用：

购货环节：沃尔玛直接从工厂进货，实现点到点的货物流通方式，从而消除中间流通环节，实现总部统一订货、统一分配，进货量大从而和厂商之间有充分的讨价权和谈判权，进而享受比其他零售商更低的批发价。

信息物流环节：充分利用了现代物流与现代化的信息系统相结合的新型销售模式。沃尔玛自身拥有完善的信息系统，能够实现对各大超市的信息化管理；沃尔玛采用自身拥有车队的方法并辅助全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满载的运输状态。据统计，沃尔玛的商品运往商店的成本只占商品价格的3%而竞争者则需要4.5%~5，从而降低了运输成本。

存货环节：合理布局商业网点，建立了高速运转的配送中心，实现了最短距离货物供应并且设法降低库存，从而使存货环节的费用降低。

日常经费环节：沃尔玛严格控制日常经费，严守办公、销售等各个环节的费用，日常经费只占营业额2%，远远低于同行业平均水平，从而降低了费用。

企业文化：沃尔玛在长期的发展中形成了一套自身的企业文化，沃尔玛的员工勤劳、节俭、活跃、创新，他们热爱沃尔玛，默默地为服务顾客的事业而奉献，这也从另一个角度阐释了沃尔玛的低成本路线，给企业职工灌输了“天天平价”的思想，从而实现了企业的低成本战略。

分析结论：沃尔玛能够推行低成本战略模式，其根本是建立在沃尔玛从各个环节降低费用的基础上。

篇2：关于沃尔玛可以推行低成本战略原因的分析报告

对现代企业而言，企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，那么其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以真接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵消，成本优势就会带来超额的收益。

低成本竞争的战略价值取决于它的持久性。低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。如果不能持久的改善企业的相对成本地位，那么企业只能是保持成本等价或成本近似，企业要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。企业的低成本优势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结内性因素，包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互选择、整合、时机选择、自主政策、地理位置以及机构因素等等。这些结性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可能实现低成本竞争的战略优势。本文介绍并分析保持低成本竞争的优势的两个成功案例，从全面成本管理的角度对企业低成本竞争战略作一阐述。

一、两个案例

（一）沃尔玛案例

1962年，山姆·沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL-MART）商店。迄今为止沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《幅布斯》杂志的估算，1989年山姆·沃尔顿家族的财产已高达90亿美元并且沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛51位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在是让人惊叹。

沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客服务优质上乘。

沃尔玛始终保持自己的商品的售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下工夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切可能的办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供货商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美一共有16个供货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到—天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运送到各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家两场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发山购买信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排得井井有条，有条不紊。商场发出 订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速了资金周转，降低了资金生成本和仓储成本。

压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50-100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客购买1美元的东西，就得承担20-30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。

沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率力2%，从而使沃尔玛降低大量成本。

沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。沃尔玛成功运用低成本竞争战略。在激烈的市场竞争中取胜。

（二）邯钢案例

我国的邯郸钢铁总厂(简称邯钢)是1958年建成的老厂，目前是中国钢铁企业前10名的国有大型企业。1990年邯钢生产28种钢材有26种亏损。1991年开始实行低成目标管理略，以“模拟市场核算、实行成本否决”为核心，加大了技术改造力度，加强了内部经营管理，坚持走集约化经营的道路，勤俭节约使效益大幅度提高，使得实力迅速壮大。

“模拟市场核算”的具体做法：首先是确定目标成本，由过去以“计划价格”为标准的“正算法”改变为从产品的市场价格为依据的“倒算法”，即将过去从产品的原材料进价。按厂内工序逐步结转的“正算”方法。改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目标成本等项指标真实地反映市场的需求变化。其次是国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，近而每一个产品部定出科学、先进、合理的目标成本和目标利润等项指标。再次是针对产品的不同情况，确定相应的目标利润，原来亏损但是有市场的产品要做到不亏或微利。原来盈利的产品要做到增加盈利。对成本降不下来的产品，坚决停止生产。最后是明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。

“成本否决”的具体作法：一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和个人，使厂内每一个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。全厂28个分厂、18个行政处室分解承包指标1022个，分解到班组、岗位、个人的达10万多个。目前全厂2.8万名职工人人身上有指标，多到生产每吨钢材负担上千元，少到几分钱，个个当家理财，真正成为企业的主人。二是通过层层签订承包协议，联利 2 计酬，把分厂、车间、班组、岗位和个人的责、权、利与企业的经济效益紧密结合起来。三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位和个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。四是为防止成本不实和出现不合理的挂账及待摊，确保成本的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日由分厂自己校对，3日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门抽调人员深入到分厂查账。账实不符的，重新核算内部成本和内部利润；成本超支、完不成目标利润的，否决全部奖金。

调整内部机构设置，保证低成本目标实现。一是精简机构，1990—1995年总厂和分厂的管理科室从503个减到389个，管理人员从占职工人数14%减到12%.二是充实和加强财务、质量管理、销售、计划、外经、预决算、审计等管理部门，进一步强化和理顺了管理职能。三是实行“卡两头，抓中间”的管理方法。一头是严格控制进厂原材料、燃料的价格、质量，仅此一项，从1992年以来总共降低成本9000万元；另一头是把住产品销售关，坚持集体定价；抓中间就是抓工序环节的管理，不仅抓生产过程的“跑、冒、滴、漏”，而且将各项技术经济指标进行横向比较，以同行业先进水平为赶超目标。

二、比较分析

（一）从行业竞争角度分析

低成本竞争战略有力地抵抗了买方讨价还价的威胁。顾客在购买商品过程中，其还价顶多只能将价格压到市面上的最低价格。沃尔玛的每周五的经理会议如果发现别的商店同种商品价格更低的话，经理们有权决定立即降价，保持沃尔玛商场商品价格最低的地位。邯钢坚持以市场价格为依据，确定自己的目标成本，而在实际经营中，其实际成本大大低于目标成本，在同行业中获得成本优势，而且沃尔玛和邯钢都始终坚持之，从而长期保持低成本优势，确定他们的竞争优势地位。

邯钢、沃尔玛的低成本战略招徕了大量顾客，从而使邯钢、沃尔玛销售量大，进货量相对增多，增强了邯钢、沃尔玛的讨价还价能力，使供应商不能轻易涨价。如果供应商涨价，可能有失去强有力的经销商、销售渠道萎缩、市场销量下降、市场占有率下降的风险。在正常情况下，供应商是不会冒此风险的。而且供应商也会计算由于邯钢、沃尔玛信誉好、销量大，可以在增大的销量中补偿单位利润的下降，使总利润不减少。

沃尔玛、邯钢低成本竞争优势的战略地位形成也归功于规模经营。邯钢1990年钢产量110万吨、1995年增加到215万吨；利润1990年100万元，1995年增加到7亿元。沃尔玛1997年的销售额1193亿美元，净利润35.3亿美元。规模经营使邯钢和沃尔玛的低成本竞争战略成为可能。

邯钢、沃尔玛的低成本竞争战略不同于一般意义上的降价策略，它的低成本是加强管理、3 苦练内功的结果。

（二）从价值链角度分析

邯钢是一个钢铁联合企业，其价值链构成是内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、售后服务。内部后勤是指与接收、存储和分配相关的活动，如原材料采购、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。在这一价值链中原材料价值是关键，邯钢抓住这个关键环节，在采购上严把原材料、燃料进货关，为了降低成本，采购供应部门下达最高采购限价（经预测的市场价格），只准低买不许高进，同时严格质量和数量检验，堵住管理上的漏洞，与奖惩紧密挂钩，降低采购成本给予嘉奖，超支惩罚，把进货成本压到最低。

生产作业是指与将投入转化为最终产品形式有关的各种活动。在价值链的这个环节上，邯钢通过全员、全过程的全面成本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有设备潜力上，使主体设备从烧结机、高炉、到炼钢转炉、连铸机、轧钢机等的利用效率都达到和超过设计能力。其次放在技术改造上，如邯钢三轧钢，1993年下半年投资46万元对线材生产线进行改造，轧钢的产量从1993年的15万吨提高到1994年的22万吨，比目标成本降低了510万元。邯钢自建60万吨的棒材生产线，除主体设备外，辅助设备全用原有的设备改造而成，即保证了质量又不影响生产效率，同样的生产线有的钢厂投入6亿元，邯钢只投入2亿元，赢得了成本优势。第四放在工序环节的投入上，邯钢把烧结、焦化、炼铁、炼钢、轧钢按炉、机型号分类，以全国同行业、同炉、同机的主要技术经济指标的前三名为目标。经过两年的努力，在43项可比的主要技术经济指标中，邯钢有40项进入前10名，其中9项指标进入前3名。同时，在生产过程中，人们从节约一度电、一升油、一个螺丝钉做起，全面节约，杜绝浪费，在生产工艺上保证低成本。

外部后勤是指与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。在价值链的这个环节上，邯钢人通过加强库存管理，及时调度、发运，降低产品成本。

市场销售是指与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，如报价、定价、渠道选择、渠道关系、销售队伍、促销等。邯钢在这方面严把产品销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格，任何人无权降价，鼓励在不降低市场占有率的前提下尽可能以较高的价格出售，从而使低成本的价格溢出转化为企业纯收入。

沃尔玛是商品销售业，其价值链构成是内部后勤（采购、运输、储藏）、生产企业（营业经营）、市场营销（广告、服务）和高度发达的分销体系。沃尔玛在价值链的每个环节上都保证了低成本。尤其是高度发达的分销体系和计算机网络系统，使采购及时，库存即不积压也不断货，保持在一个合理水平。沃尔玛培养职工勤俭节约，杜绝浪费，从小事做起，使沃尔玛的商品损耗率只有1%，降低了营业成本。另外，沃尔玛节省广告开支，节约了费用。

由此可见，一个企业必须找准自己的价值链，在价值链的每一个环节上下功夫，降低产品成本，使企业真正实现低成本优势，在竞争中取胜。

（三）从成本驱动因素角度分析

1、规模经济。无论邯钢还是沃尔玛都存在规模经济，而且规模经济是这两个企业的重要成本驱动因素。规模经济对我们的启示，一是企业要取得恰当的规模形式；二是在对规模敏感的活动中制定政策加强规模经济；三是根据企业的偏好来利用规模经济的形式；四是重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动。

2、学习。一项价值活动由于学习提高其效率从而使成本下降，邯钢通过学习在制度改变、进度改进，劳动效率提高和使原材料更适合于工艺流程等方面使成本都大幅度下降。沃尔玛通过学习降低零售商店和其它设施的成本。学习对我们的启示，一是企业要利用学习曲线进行管理；二是保持学习的专有；三是向竞争对手学习。

3、生产能力利用模式。当一项价值活动与大量固定成本相联系时，活动的成本就会受到生产能力利用率的影响。邯钢固定成本比较大，如果不充分利用固定成本，改造陈旧设备，提高设备利用率，则必然增大产品的单位成本。生产能力利用模式对我们的启示，一是提高设备利用率；二是进行技术改造，减少产量波动造成的恶果。

4、联系。一项价值活动的成本常受到其他活动实施情况的影响。从价值链内部联系看，邯钢利用直接活动和间接活动（生产和维修）、质量保证和其他活动（检查和购买）之间的联系，沃尔玛利用协调活动（内部后勤和营业）、取得成果可以相互替换的活动（广告和各种推销）之间的联系等，都大大降低了成本。从与供应商和销售渠道的价值链之间的联系看，与供应商联系对成本影响重大，如供应商交货频繁度和及时性与原材料库存之间的联系，供应商的包装材料与企业的原材料管理成本之间的联系。联系对我们的启示，一是企业要充分利用价值链内部的成本联系，二是企业要充分与供应商和销售渠道合作。

5、相互关系。相互关系最重要的形式是当一项价值活动可以与一个兄弟业务单元共享时的相互关系。共享一项价值活动增强了该活动的生产能力。如果该活动的成本对于规模经济或学习是敏感的，或者如果由于不同的业务单元在不同的时间对价值活动提出需求而使共享改善了生产能力利用模式，如邯钢某些基础设施和某些经验在厂内共享，结果降低成本。另一种相互关系即在分离的活动之间共享专门知识也会降低成本，如沃尔玛各个分店共享的经验和专门知识。相互关系对我们的启示是共享活动可以降低成本。

6、整合。一项价值活动的纵向整合的程度影响其成本。整合可以采取不同方式降低成本。如通过整合可以使企业回避拥有较强讨价还价能力的供应商和买方，可以带来联合作业的经济性。如钢直接从炼钢工序运送到加工工序，就不再需要重新加热，从而降低成本。整合也可以避免利用市场的成本，如沃尔玛自己拥有强大的分销体系，拥有自己的车队，外部后勤成本就大大降低。整合对我们的启示是整合和解散整合都具有降低成本的潜力。

7、时机选择。一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择。有时，企业作为率先行动者之一可以获得捷足先登的优势，但迟后行动者也可以有所收益。如购买最先进的设备在钢铁行业就是一种优势。时机选择对于成本地位的作用可能在更大程度上取决于选择与经济周期或市场条件有关的时机。如钢铁业在工业周期低谷时购买设备，不仅可以降低买价，而 5 且对财务费用都有着巨大影响。时机选择对我们的启示，一是利用率先行动者和迟后行动者的优势；二是在商业周期中选择购买时机。

8、自主政策。一项价值活动的成本总是受到企业政策选择的影响。对成本影响最大的政策选择包括：产品的选型、性能和特点、所提供的产品组合与种类；所选用的工艺技术、独立性或规模、时机选择或其他成本驱动因素；所使用的原材料或其他外购投入的规格；生产速度安排、维修、推销队伍和其他活动的程序；其他人力资源政策，包括招聘、培训和雇员的激励；相对于普遍标准而言，为雇员支付工资和提供方便；所使用的销售渠道；市场营销和技术开发的效果，开发活动的费用比率；所提供的服务水平；所服务的买方；交货时间等。自主政策对我们的启示是，政策选择在决定成本中起关键作用，政策选择能立即产生增加或降低成本的效果。

9、地理位置。地理位置对所有的价值活动的成本都有影响。各种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置，通常对如工资、后勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。如对供应商的地理位置是内部后勤成本的一个重要因素，而相对买方的地理位置又影响了外部后勤成本。沃尔玛正是把握地理位置这一理论，在全美以及全世界设立分店，在各分店与供应商相对最短距离点上设立配送中心，从而降低成本。地理位置的启示是，企业应达到地理位置最优化。

10、机构因素。包括政府法规、免税、关税、财政刺激手段及本土化规定等机构因素构成了最后一个主要的成本驱动因素。在某些产业一项或几项机构因素就可能成为最重要的成本驱动因素。对于沃尔玛全世界分销店来讲，关税和本土化等机构因素就成为重要的成本驱动因素。对于邯钢来讲，财政刺激手段可能是最重要的成本驱动因素。所以说有利的机构因素能降低成本，不利的机构因素能加大成本。

三、小结

在沃尔玛和邯钢保持竞争优势的比较分析中，我们可以得出这样的结论：不同国家、不同行业的企业都可以采取低成本竞争战略，在竞争中取胜。

篇3：关于沃尔玛可以推行低成本战略原因的分析报告

关键词：百货商场,低成本战略,战略成本管理,购物中心

根据美国学者迈克尔·波特的竞争理论, 企业的基本战略只有三种———差异化战略、目标集聚战略和成本领先战略。在激烈的市场竞争中, 能否获得成本优势, 是企业立于不败之地的重要保证, 甚至可以说是企业稳步发展的必然选择。本文试从实施低成本战略的角度入手, 探讨中国百货商场良性发展的道路。

一、何为低成本战略

对于低成本战略, 我们可以这样定义:它是指企业在提供相同的产品和服务时, 通过内部成本控制, 使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手, 从而赢得更高的市场占有率或利润, 成为行业中的成本领先者的战略。

从这一定义中我们可以得知:首先, 低成本是一个相对概念, 需要通过与竞争对手的对比才能确定。其次, 低成本战略并不意味着放弃品质甚至以次充好, 恰恰相反, 它是建立在“提供相同的产品和服务”之基础上的。这也就意味着, 判断企业是否具备成本优势, 必须选取恰当的参照物。

百货商场也是如此。要对其实施低成本战略规划, 必须选取合适的零售业态作为参照物。超市显然不合适, 二者所经营的商品门类、档次价位截然不同。专卖店、专业店经营的品牌或品类较为单一, 不具备百货商场的规模效应, 也不适合用以比较。网络销售虽方兴未艾, 但目前终究无法提供如实体零售一般的沟通体验功能和信誉优势。因此, 笔者认为, 只有购物中心这一零售业态, 适合作为百货商场的参照物。

虽然二者的功能定位和运营模式不尽相同, 但所提供的商品档次、服务档次相接近, 且具备类似的规模优势和人流效应, 广大顾客往往将购物中心误认为扩大了规模的百货商场, 具备相互比较的基础。而从近几年零售业的发展趋势来看, 随着商业地产投资的不断升温, 集购物、休闲、娱乐为一体的大型商业综合体频频上马, 以其更胜一筹的规模体量和服务功能, 对传统百货业的零售主导地位发起了最有力的冲击, 成为了百货商场目前最主要的竞争对手。因此我们可以这样推论:当百货商场的经营成本和费用明显低于购物中心时, 才具备低成本优势。

二、百货商场和购物中心的成本比较

百货商场 (department store) 是指在一个建筑物内, 实行统一管理, 按楼层、区位和专柜销售若干类别商品, 并为便利顾客选购提供必要服务的零售业态。其经营的商品类别多, 各类商品的花色、品种、规格齐全, 实际上是汇聚众多专业商店的综合体。随着品牌商营销意识的提高, 中国百货商场逐步摈弃了自营的经营模式, 普遍实行引柜入店、联营代销。品牌商以专柜形式进驻百货商场, 商品按品牌陈列, 但需在一定程度上服从商场的管理。百货商场从赚取经销差价, 转变为与品牌商分享利润。

购物中心 (shopping-mall) 是多种零售店铺、服务设施集中在一个建筑物内或一个区域内, 由企业有计划地开发、管理、运营并向消费者提供综合性服务的商业结合体。购物中心是聚集若干零售商店的场所, 人们到购物中心, 不仅可以买到一切生活用品, 而且还可以得到吃喝玩乐的综合享受。与自发形成的商业街相比, 购物中心在开发、建设、经营管理上, 均是作为一个单体来操作:一般是物业公司建楼、出租场地, 专业商业管理公司实行统一招租、管理、促销, 承租户分散经营。

二者在运营模式的差别如下表所示:

从上表不难看出, 购物中心扮演的是出租人的角色, 百货商场扮演的是经营者的角色, 承担了更多的管理职能。因此, 在相同的体量规模下, 在税金、营销成本、物业成本、经营风险等各个方面, 百货商场的各项成本明显偏高。笔者认为, 百货商场的高成本问题主要来源于两方面。

一是高昂的人力成本。因管理职能少, 购物中心只需要较少的员工便可承担整幢建筑的运营管理, 而百货商场则需负担更多的营销管理人员、财务管理人员甚至几十人编制的收银员队伍等。因此, 对于3万平方米的购物中心而言, 员工数不会超过150名, 但同样规模的百货商场, 员工数可能多达三四百名。

二是更为高昂的交易成本。首先, 与购物中心里各店铺自行收款不同, 由于百货商场对商品销售款实行统一开票收银, 代管各店铺的营业收入, 因此更具谈判筹码。为了尽快回笼资金, 品牌商不得不忍受百货商场更高水平的扣率和收费, 甚至于某些经营主管的盘剥受贿。这固然在一定程度上弥补了百货公司的成本负担, 但这种“超额利润”最终要由消费者买单。其次, 由于百货商场的收益与销售额的关联度更高, 难免会对品牌商的经营业绩设置更为严苛的考核标准, 这在很大程度上影响了商场与业主合作的稳定性, 与此相对应的是经营风险、装修费用和“心仪”品牌的搜寻成本。第三, 管理者与被管理者之间存在天然的摩擦阻力。全面放弃经营职能的购物中心是品牌商的物业服务者, 而百货商场却会出于企业整体的利益形象考虑, 或多或少干涉品牌商的促销、用工、库存甚至专柜形象等各个方面, 难免引起品牌商的不满, 这种摩擦有可能演变为讨价还价、敷衍塞责、延迟发货、货品涨价等对抗性行为, 从而进一步推高商场的协调成本和货品的成交价格。虽然这些均为可转嫁的隐形成本, 但消费者势最终将支付更高的价格才能享受到同等质量的商品和服务, 长此以往必将削弱百货商场的吸引力。

综上, 百货商场不具备低成本优势。或许, 其高昂的显性成本可通过加大扣率和收费来弥补, 在个别几场促销活动中能提供购物中心无法提供的优惠价格, 但这种所谓“降本”行为往往是以增加流通成本、哄抬商品原价为代价的。考虑到百货商场往往不像购物中心那般集多方位服务功能为一体, 传统百货难免陷入了高成本、低质量的困境之中, 若不能有效解决成本问题, 未来发展前景堪忧, 必须实施转型。

三、解决方案

从上文的对比可以得知, 从功能定位而言, 购物中心是高档集市, 百货商场是销售企业。存在即合理, 企业之所以能独立于市场而存在, 自然有其过人之处。可在本文的例子中, 企业这一组织却完全没有发挥协调经营、优化配置、降本节支的功效, 反不如市场有效率, 这又是何故?笔者认为, 并非企业式经营不适用于零售业, 而是百货商场当前的运营模式存在天然缺陷。

目前, 国内百货商场普遍采用联营扣点、引店入柜的代销模式。在这种经营模式下, 商城的主营业务从原来的商品买卖, 转变为吸引品牌商来经营场地。厂商按品牌形象对柜台进行全面包装后, 派出自己的员工——厂方促销员 (营业员) 进驻柜台从事商品的销售, 货品的进、销、存转由品牌商规划、组织、结算并承担经营风险, 商场只为厂商提供柜台、后勤管理保障和一定的经营指导意见, 并按一定的比例定期与品牌商分配利润、结算费用 (包括水电费、广告费、促销费、管理费等) 。

因此, 百货商场虽然名义上扮演着经营者的角色, 行驶部分经营职权尤其是促销权, 分享着经营利润, 但由于商品、人员、资金不自有, 对实际的经营工作缺少话语权——只能更换品牌而不能直接调整商品。从本质上来说, 商场是名义上的销售者, 实际意义上的的场地出租人和品牌招商者, 因此, 其主营收入相当于一种变相的“租金”收入。附带少量经营职能的百货商场既不能突出经营的优势, 又无法像购物中心那般专心于物业服务本身, 杂而不纯的业务属性、重点不明的功能定位自然不可能带来精兵简政、降本节支的效果。从这个角度来说, 百货商场若想获得真正意义上的成本优势, 就不能采用传统的成本削减法, 而应从企业发展战略的高度着眼, 从调整主营业务的角度入手, 明确其功能定位和发展方向, 从根本上提升运营效率。因此, 我们可大致勾勒出传统百货商场决战未来的两条转型之路:

1.放弃现存的经营职能, 以场地租赁、物业管理为主营业务, 甚至升级为集购物、餐饮、休闲、娱乐为一体的大型城市综合体。这一发展路线固然有例可循, 因而相对容易操作, 但由于购物中心的扣率低于百货商场, 因而这种转型是以牺牲经济收益为代价的, 且在实体经济疲软、商业地产投资过热的大环境下, 硬件设施的扩张升级也同样面临严峻的经营风险和生存考验。

2.进一步突出商品经营的主营业务, 逐步放弃引柜入店、联营扣点的代销模式, 积极探索购销分离、买断经营甚至品牌自有的道路。这一发展方向能带来两方面成本的下降。一是流通费用的下降。百货商场的高价多年来为消费者所诟病——商品的柜台零售价是出厂价的数倍乃至数十倍。可令人难以置信的是, 百货商场早已告别了暴利时代, 其普遍净利率只有5%左右。巨额的流通利润被业务重叠、数量众多的各级经销商、代理商层层截留摊薄, 再加上日见沉重的人工房租和税负, 行内巨大的内耗使得广大工商企业只能低效经营、惨淡度日。在这种情况下, 能否整合流通渠道、压缩销售层级、与制造商各司其职分工合作, 是商业企业降本增效、决胜未来的关键所在。百货商场如不抛弃联营模式, 便不可能发起上述流通变革, 毕竟“房东”关心的只可能是地价的高低, 只有真正意义上的经营者才会关注流通效率。二是建设成本的下降。自营模式下, 商场可通过进货渠道直接调整商品, 而不必通过更换品牌的方式间接控制, 这将大幅降低商场的装修频率。而从另一个角度来看, 由于地价在一定时期内恒定, 增加经营面积是出租人提高收入的惟一手段, 因而难免陷入粗放式增长的沼泽, 可偏偏具有讽刺意义的是, 商场单店面积存在“规模不经济”的扩张陷阱——顾客对百货商场营业面积的生理最大承受量约为2.3万平方米, 心理最大承受量约为1.7万平方米。由于主营业务收入的来源不同, 自营式商场从经济效率的角度出发会适度约束单店的营业面积, 何况拥有自有品牌的百货商场还可选择商品专卖店、网络销售等低成本的扩张策略, 这些都将进一步降低百货商场的建设成本。总之, 百货商场倘若从联营成功转入自营, 其所提供的商品售价和服务成本将大幅低于租赁式竞争对手, 从而在消费者中确立低价优势。当然, 我们也应看到, 整个渠道的降本节支不等同于单个企业的低水平运营, 购销分离、买断经营的自营模式背后, 是强大的信息处理系统、高素质的管理者团队、先进的营销管理理念和雄厚的资金周转能力, 虽可通过利润率的提升来弥补成本的上升, 但前期的成本投入和经营风险的攀升也难免令经营者望而止步。

综上, 低成本战略不等于低成本投入, 更不代表低水平运营, 只有立足企业的长远发展大局规划业务、配置资源、合理投入, 做到人尽其责、物尽其力、才尽其用, 才能真正获取良性的低价优势, 从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1] (美) 迈克尔·波特.竞争优势.陈小悦译.北京:华夏出版社, 1997