沃尔玛的员工管理方式

第一篇：沃尔玛的员工管理方式

沃尔玛员工培训资料

名企之二：沃尔玛公司员工培训制度

一、总则

培训工作是沃尔玛人力资源管理中的重中之重。在培训中，始终推行员工培训与发展计划相结合的方式。公司为每一位员工制订相应的员工发展计划，同时根据员工各自的成长路线提供相应的培训。

二、培训内容

培训内容包括入职培训、技术培训、岗位培训、海外培训、女性员工培训等，所有管理人员还要接受管理技能与艺术方面的培训。 1.入职培训

(1)培训时长为3~6个月，培训时不确定具体的岗位，而是接受公司文化、信息系统、业务运营、管理政策等方面的培训。

(2)采取“1-30-60-90培训计划”，即在新员工入职的第1天、第30天、第60天、第90天分别会有一次侧重点不同的入职培训。 2.技术培训

对关键岗位员工进行技术培训，包括英语交流、谈判技巧、产品认知和产品促销等各种技能培训。 3.岗位培训

针对不同岗位和不同级别的员工进行培训，包括英语培训、岗位技能培训、管理艺术培训三个方面。 4.海外培训 培训对象：海外培训是培养和选拔高级人才的重要途径，培训对象为高管人员。 培训地点：在沃尔顿学院，高级管理人员会接受“国际领导艺术培训计划”。

培训内容：培训的主要内容是领导艺术和如何在店内做非常细节的管理。之后接受培训者接受高级领导艺术的培训，再送往卡内基学院进一步深造。 5.女性员工培训

女性管理者占公司总管理人数的41%，公司对男女一视同仁。公司采用“目标管理者加速培养计划”(简称TMAP计划)，该计划是针对有潜力并愿意成为公司高级管理者的女员工设立的。

三、培训方式

采用寓教于乐的培训方式对员工进行培训，具体培训方式有以下几种。 1.经验式培训

培训课上，采取故事、游戏、小表演相结合，真实地展现自己，协助参与者分析。这种方式既有趣又有效。同时采取情景培训，比如，在沐浴露货架上，什么品牌好卖，货架可以扩大一些。比如，在沐浴液旁边挂一些沐浴球，可能卖得更好等。 2.交叉式培训

交叉式培训是指一个部门的员工到其他部门去学习，使员工更熟练地掌握自己的职务，还能获得另外一种技能。这还有助于增强团队的灵活性和适应力，提高整体的工作效率。

四、培训效果

在对连锁门店员工进行培训时，培训师应注重自己和培训员工之间的关系、培训内容理论性和实操性之间的关系以及强制性培训与自主性培训之间关系的平衡，采取培训前、中、后“三步培训法”，提升培训效果。

(1)培训前——理论联系实际：培训内容是针对普遍的现象，但每个行业、每个终端门店都存在其特殊性;培训讲的成功案例和经验都是别人的方法，如何与该企业和门店员工的实际情况相结合是一个值得注意的问题。

(2)培训中——集中培训和日常培训相结合：提高员工的配合度是保证培训效果的第二个前提。培训可分为集中培训和日常培训两种方式。

(3)培训后——强化培训效果监管，树立“员工标杆”：培训就是培养和训练，本身带有一定的强制性。从强制性到员工的自觉行为，肯定需要一种以激励和愿景为核心的培训机制。 下面是三步培训法步骤图。

五、培训的意义

提高沃尔玛员工的职业技能和服务水平，获得高昂的士气和战斗力，塑造更完美的企业文化，强化员工的敬业精神，保证顾客的最大满意度，更有力地胜过竞争对手。

第二篇：沃尔玛的供应链关系管理

一、沃尔玛猪猪张实地考察供应商以确保及时交货

1、 订单要求：一张订单发出去，供应商必须在24小时之内给予确认，能不能按照订单上

面的时间送货，能不能按照订单上面的数量送货。如果不能，必须在24小时之内给予回复，沃尔玛就给你重新开订单。

2、 产品交付能力问题，供应商能否及时交货对于超市非常重要

二、沃尔玛与供应商合作的原则。

1、，沃尔玛规定采购人员不得接受供应商任何形式的宴请或者来自供应商代表的任何礼物。

2、沃尔玛对供应商进行了非常严格的资质认证。生产规模，资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性。

3、逐家进行深入实地调研，最终确定合格供应商和备选供应商。

4、沃尔玛对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，就是把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。具体做法如下：

通过计算机数据库，把沃尔玛所有门店的库存信息，销售信息，产品价格信息、客户反馈信息，内部经营计划计划信息等于供应商进行充分的实时共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时的市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。

在供应商把商品送到沃尔玛物流配送中心后，沃尔玛的检验部门还要运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验，防止假冒伪略商品进入门店，影响沃尔玛声誉。

连续三次不能满足沃尔玛订单需求的供应商，将被沃尔玛取消合作关系。沃尔玛供应商应向沃尔玛提供以下折扣：

年度佣金：商品销售总额的1.5%

仓库佣金：商品销售总额的1.5%-3%

新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助

新品进场费：新品进场首单免费。

第三篇：论沃尔玛超市的管理制度

张露诞 计信学院软件班 1015080138

摘要：沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈。也是符合马克思韦伯提出的官僚制度，合理的分工;层级节制的权利体系;依照规程办事的运作机制;形势正规的决策文书;组织管理的非人格化;适应工作需要的专业培训机构;合理合法的人事行政制度。

关键字：官僚制度分工人事行政制度沃尔玛

第一：首先，合理的分配员工在自己的岗位，所有的工作都在有条不紊的进行，比如谁在收银，谁在什么专柜，谁负责免品的推销，都有严格的人员分配，这正是马克思韦伯的官僚制度第一条的体现。官僚制度的这一条充分的应用在现代企业中，才能优化社会资源配置，不至于造成社会劳动资源的浪费，得到人才的合理运用。沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，但必须得到进货最低价。业内专家评价说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。在中国市场，天天平价也成了其成功之道。 关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的;第二，如

果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标。

第二：沃尔玛有层级节制的权利体系，每个部门的人员都有自己的工作，日常都是按照规程办事，才能保证超市的运作井井有条。每个人在自己的岗位上发挥自己特有的作用，不去越级或者忽略自己的责任。沃尔玛采用超级市场方式经营，款台集中在一楼出口处。商店组织结构为：总经理1人，常务副总、 副总各2人，财务总监1人，下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。每个部门都有自己的层级节制的权利体系，这才是一个大型企业所要有的管理制度。沃尔玛购物广场采用超级市场经营方式，卖场中营业员很少。为使顾客免受干扰，沃尔玛实行夜间收货制和夜间理货制。白天只做小量的收货、理货工作。这样就使现场十分清净，沃尔玛认为这是对顾客的尊重。沃尔玛实行进销分离的体制，总部采购部的20个人负责所有分店商品的采购，而各分店是一个纯粹的卖场。新品购进以后，采购员要注意顾客及商店营运回应，从第一个星期开始就要做跟踪，监控销售情况，然后根据不同商品的市场表现，增加有需求的品种，同时删除表现不好的商品，这样来减少供应商和公司的风险。

第三：沃尔玛组织管理的非人格化;也有适应工作需要的专业培训机构;合理合法的人事行政制度。在人才使用方面，坚信“人尽其才”，让员工在岗位上得到锻炼，以能力作为岗位要求，是脱离了人格化的任命方式。沃尔玛在员工培训方面所予以的重视和巨大投入。

沃尔玛的培训观念就是：我们认可每一位同仁的价值，并且对他们取得的成绩给予奖励。最重要的是，我们为同仁提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的。有这样合理合法的人事行政制度，才有了企业经营的合理化。

总的来说，官僚化是人类社会不可避免的进程,马克思韦伯的理想行政组织体系自出现以来得到了广泛的应用,它已经成为各类社会组织的主要官僚化理论，虽然不是管理思想的全新开创实践的理论总结,但我们在重温韦伯官僚制理论之时,不是为了赞美他在历史上的重大贡献,而是认同其思想对现代组织行为的现实指导意义.沃尔玛是世界上最大的零售业企业，那么究竟是什么使沃尔玛打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹?零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。员工被视为公司最大的财富，沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。符合马克思韦伯的官僚制度，是管理好一个企业的关键，是使管理合理化，分工合理化的关键。

参考文献：《经济与社会》马克思韦伯著

第四篇：Wal-Mart沃尔玛验厂员工访谈资料

Wal-Mart沃尔玛验厂

员工访谈问卷

重要提示:

1、为了确保验厂顺利通过,请各部门主管在验厂前安排专人对部门全体员工(包括不在验厂名单内的人员)进行问答培 训,培训后必须抽查全部通过方可,保证所有员工都记熟本问卷内全部内容;

2、此问卷严禁丢失/保留/复印及外传，5月3日15:00前由部门统一收集交回人事部,谢谢合作!

3、员工访谈抽样方法及回答技巧

抽样一般采取现场随机抽样和从员工名单上抽样两种方法;访谈是单独房间进行，有可能是一对一，也有可能是二对一;大家在回答问题的时候要沉着、冷静，不要害怕、不要紧张、不要信口开河。有些问题要想一想再回答，实在不知道怎么回答，就说不清楚、不知道。比如加班问题，他可能会突然问你你们上星期晚上加班几次?如你昨天几点下班，下班去干什么了;比如年龄问题，他可能会问你属相、姐姐年龄等等问题。

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一、员工回答问题的三大重要原则：

1、先弄清楚对方问题内容及用意再答，问什么就简单回答什么，跟问题或自己无关的话不可多说,如果对问题不清楚或不知如何回答时，宁愿回答“不记得”或“不清楚”也不要乱答;

2、回答时语气要坚定,不用害怕，其他人不可帮答(如果在场人发觉被问人答错时，要及时帮忙纠正);

3、要经得起查厂员用不同问话方式反复追问

二、员工回答问题一定要全部熟记且应答如流的两大方面内容:

第一方面:工作时间及休假时间:

1、 上班时间:

吹塑/注塑:早班7：30-15：30;中班15：30-23：30;晚班23:30-07:30.

其他部门及车间:上午7：30-11：30;下午:13：00-17：00; 加班: 18：00-20：00(2小时) 吹塑/注塑:早班7：30-15：30;中班15：30-23：30;晚班23:30-07:30.

2、每月正常上班时间为：星期一至星期五为正常上班时间

3、每月标准休息时间为：星期六和星期日正常休息,星期六偶尔加班按双倍计算工资

4、加班时间:星期一至星期五一般加班2小时/天

一般每月有2个星期六要加班,星期六晚不加班.

每月加班不超过40小时;

5、休假时间:逢星期天全厂休息;

逢法定假日全厂放假;

逢春节放全厂放年假;

6、法定假日:国庆/春节各3天，元旦/劳动节/中秋/清明/端午各1天，共11天;

7、年假:满1年未满10年的有年假5天;满10年未满20年10天;满20年以上15天;

8、其 它 假:婚假5天;丧假7天;产假90天(其中产前15天);

第二方面:工资/奖金/福利:

1、

2、工资计算公式: 底薪+岗位津贴+加班费+全勤奖+工齡奖+奖金津贴-代扣项目(此公式须熟记,共七项)。

3、基本工资：2012年：1160/月。

加班费标准:周一至周五加班费: 1160元/21.75天/8小时*1.5倍=10元/小时;

周 六 加 班 费:1160元/21.75天/8小时*2倍= 13.4元/小时

法定假日加班费:1160元/21.75天/8小时*3倍= 20元/小时

从2013年1月1日起工资上调为：1310/月。

加班费标准:周一至周五加班费: 1310元/21.75天/8小时*1.5倍=11.3元/小时;

周 六 加 班 费:1310元/21.75天/8小时*2倍= 15.1元/小时

法定假日加班费:1310元/21.75天/8小时*3倍= 22.6元/小时

5、福利:所有员工包吃包住(注意:不吃住者不补贴食宿费)。

6、法定假/年假/婚假/丧假/产假此五类假期都是有薪假(即:按底薪计工资).

三、员工访谈40问--六大部分(必须全部熟记):

第一部分:工作

1、公司实行几天工作制?每天工作几小时?

答：每周5天(周一至周五，其他时间上班均属加班)，每天工作8小时。

2、要加班吗?

答：星期一至星期五忙的时间晚上会加班2小时;星期六星期天不加班，我们加班都是自愿的。

3、具体哪一天加过班?

答：不记得了(一定不能回答哪天加班)

4、如果你这个月做的货特别多,你的工资是不是会高些(或你的奖金是不是会多些)?

答：我们是计时工资的,工资按上班时间计,跟货做多少没的什么关系,货做再多都是没有奖金的.

5、请问你昨天做的货件数多还是今天做货的件数多(或今个月做的货件数多还是上个月做的货件数多)? 答：做了多少货我也不清楚,我们是计时的,做货不用计件数.

6、如果你没有货做,管理人员会不会调你做其它工种的工作?

答：我们没有试过没货做的情况,货少时我们不加班,第二部分:入职

7、你是什么时候进厂的?答：X年X月X日(注意:按验厂入职花名册的入厂时间回答)

8、最小要满多少岁才能在这里工作?答：满18周岁以上。

9、你有没有试用期?如有，试用期为多久?答：新员工有1个月试用期，老员工没有。

10、你和公司有没有签订劳动合同?答：有，有没有合同副本?你的合同在哪里?答：有;在宿舍。合同签订年限是几年? 答：1-3年(到2011年12月31日止),满10年以上的签无固定期合同

11、入职你有过体检吗?答：有。进厂时必须体检。

12、公司是否有为员工购买保险?答：有。

13、入职时你是否要交IC卡、工衣、工具的押金或费用?答：不用，公司免费提供。

第三部分:制度及人权

14、工厂有没有厂纪厂规(举例说明)?答：有厂规。如违犯厂规会遭到罚款吗?答：不会。

15、违反厂规公司会如何处理?答：教育为主,另有口头警告、书面警告,严重的会被辞退。

16、你在公司食饭、住宿要不要扣钱的?答：不用,公司包吃住.

17、工时是如何记录的(或你们上班是如何打卡的)?答：打电子卡。

18、你是否试过上班打不到卡的情况?答：没有;工作时间与你打卡的时间是否相同?答：相同

19、加班是任意还是强制的?答：任意的，自愿加班;

拒绝加班会有什么后果?答：没有什么后果，不用受到任何处罚。

20、工厂有工会吗?答：有，工会主席是余继拉。工会代表是公司指定的吗?答：是员工选举的。

21、离开厂时你会不会被人搜身或搜查物品?答：不会被搜查。

22、主管是否对你们大声呼喝或使用武力?答：不会。

23、如遇问题或有意见，你可以告诉谁?答：主管/经理/厂长或把意见投入意见箱。

第四部分:工资/福利

24、你每隔多久领一次工资?答：一个月什么时间领工资?答：每月8号领上月工资

25、工资发放是现金还是银行转帐?答：发现金。 领工资要签名吗?答：要签工资表

发工资时公司有没有给你工资条?答:有工资条

26、你最近什么时候领了工资?答：2月28日领1月份工资(注意:2月份后入职的员工没领过工资)。

你的工資是多少?答：XXX元(注意:按工资条内金额回答); 工资内是否包括全部工作时间工资?答：是的。

公司每月会在你工资内扣多少钱? 答：除保险费外不扣任何费用,公司包吃包住。

27、公司都有些什么福利?

答：公司每月会为当月过生日的员工举办生日晚会、春节放假时发放购物卡，春节开工时发开工红包、 端午发入粽子和饮料、中秋发放月饼、水果、饮料等，我感觉这公司这些都做得很好。

第五部分:安全及教育

28、你有没有接受过逃生消防演习训练?如有，多长时间一次? 答：有，半年一次。

29、你是否懂得如何使用灭火器吗? 答：拉下保险栓,压下手把,手持喷头对着火的根部喷。

30、公司有没有发生过重大的工伤事故? 答：没有。

31、公司有没有对员工进行培训? 答：有，主要是质量要求、生产技术、安全、消防、逃生、反恐、疾病预 防等进行培训。

32、你们最近一次哪天培训的?答：不记得了。

33、你们公司有其他客户验过厂吗? 答：有客户来验过。

34、你们公司验厂，公司会不会提前教你们如何应付验厂人员提问? 答：不会。

35、你听说过《沃尔玛道德标准》吗? 答：上班入口处有张贴，公司在3月11日员工大会上也解释过。 第六部分:请假及辞工

36、你最近什么时候请过假?病假的工资是如何计算的?答:不记得什么时候请过假,病假是发底薪工资的.

37、今年春节及劳动节你们放了几天假? 答：春节放15天假(2月3日-2月17日);劳动节放1天

38、你是否可以自由离厂或随时和公司终止劳动合同?答：可以。

39、员工辞职有什么手续? 答：提前一个月上交辞工书。到期即可办理手续结清所有工资(包括急辞工人员,但没有急辞工情况)。

40、你觉得公司有没有其它不好方面的问题?你对公司印象如何? 答：没有问题，印象很好。

第五篇：物流案例分析：沃尔玛的物流与供应链管理

第六小组

物流案例分析：沃尔玛的物流与供应链管理

SAP基于全球成功经验的云计算解决方案SAP Business ByDesign是基于云计算和SaaS的一体化解决方案..IBM供应链管理案例解决方案智慧的中型企业首选IBM解决方案,帮您突破瓶颈,快速成长,即刻下载白皮书,了解丰..百度推广.沃尔玛百货有限公司(以下简称“沃尔玛”)由美国零售业的传奇人物山姆-沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。

沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。

苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。

一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用

稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。

沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求;另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。

沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大;里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。

在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来;一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。

配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。

公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货;通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。

经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。

2、沃尔玛配送中心采用的作业方式

配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。

交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。

800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。

商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。

沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构?

每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。

1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。

配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。

二、物流信息技术的应用

沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年(较竞争对手)将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理;20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网;20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统(GPS)，控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。

沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。

1. 建立全球第一个物流数据的处理中心

20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统(MIS)，负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展;1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。

2.沃尔玛物流应用的信息技术

射频技术/RF(Radio Frequency)，在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。

便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。

物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。

射频标识技术(RFID)，是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别(RFID)技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省83.5亿美元。目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。

凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。

三、“无缝”供应链的运用

物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。

在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售”。通过零售，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。

沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作

当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。

物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈，顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布，那么在他买了之后，这与配送中心联系在一起的系统就开始自动进行及时的补货，配送中心可以从供货商那里直接拿到货。配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。供货商可以把货物只提供给配送中心，减少很多成本。

沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。

沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中，每一个供应者都是链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本。在沃尔玛的供应链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。这样，整个链条、整个环节就可以节省不少钱。

沃尔玛的物流部门进行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。沃尔玛的产品卖得非常多，物流的支持是非常必要的，必须要确保这些产品是在不断地流向沃尔玛的商店，而没有任何停止的过程。沃尔玛采用一些包括零售技术在内的最尖端的技术，采用更加先进的、现代化的信息技术，这样可以有效的提高效率，节省成本。

案例分析

分析：沃尔玛的物流发展良好的原因。

答：原因1：沃尔玛拥有快速高效的物流配送中心。沃尔玛的配送中心一般都设在销售主市场。普遍运输半径较短且较为均匀。

原因2：沃尔玛的配送中心有强大的信息技术的支持。利用现代信息技术对商品进行管理。

原因3：拥有强大的运输资源。利用极可能大的卡车运送货物。并且装上了卫星定位系统。

原因4：沃尔玛实行快速配送。运到任何一家店面不超过48小时。

原因5：积极利用了许多新科技。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统。如利用UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统。

原因6：采用无缝点对点的物流系统。供应商可以进入沃尔玛的系统查询自己的销售情况。利于供应链的发展。

分析：沃尔玛的启示。

1建立一整套的先进高效的物流和供应链管理系统。

2加紧信息化正迎来物流建设，我国正逐渐成为全球的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。要加强物流的信息化。

3加强供应商的战略合作。形成统一的有竞争力的供应链。

总结：沃尔玛成功的秘诀在于：管理信息系统的投资强化了企业的核心价值。沃尔玛通过一系列的信息化投资，对企业的现货和现金流量进行了实时的管理，其目标就是加快商品的周转速度，减少存货损失，进而提高利润额。尽管信息化并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。

随着网络信息行业的迅速发展，我国各超市企业应根据自身的实际情况，并结合沃尔玛的成功经验，适时地引入先进的信息技术。通过信息化管理配合物流配送中心，建立强大的数据处理系统和管理中心，建立完善的供销货物系统，企业物流全程控制系统及零售终端系统等。实现连锁经营的信息化不仅可以解决成本管理的问题，实现目标成本控制，降低经营费用，而且可以使营销管理、财务管理、库存管理等均纳入到统一的规范化管理中，最终增强企业对市场变化的敏捷反应能力和核心竞争力。