沃尔玛成功的十大原则

沃尔玛成功的十大原则（共9篇）

篇1：沃尔玛成功的十大原则

第一，必须忠于你的事业。只有热爱工作，才会尽自己所能，把工作做到最好。并且可以通过对工作的热情，感染身边的每个人，也提高他们的效率。

第二，必须与员工分享利润。对待员工要象对待伙伴一样，这样员工也会把企业当成自己的合伙人。第三，要不断地激励员工，但不能只靠金钱，必须想一些新的有趣的办法比如设计一些有挑战性的目标来激励员工，同事鼓励竞争，并进行评分。第四，尽可能和员工进行交流。员工知道的越多，理解越深，他们对工作也就越关心，那么什么困难也不能阻拦他们。第五，必须感激员工为公司做的每一件事。沃尔玛会经常在适当的时机感激员工作出的贡献。沃尔玛认为，不管你是什么国家、什么背景、什么宗教信仰，当有人赞赏你的工作表现，你一定会感到非常高兴。第六，提倡要庆祝每一次成功，而且要在失败中寻找乐趣。无论什么时候都要充满激情，要在工作中寻找乐趣。第七，必须听取员工的意见。尤其在零售业，最了解信息的往往是最基层的员工。所以，听取他们的意见非常重要。第八，必须超出顾客的期望。这是沃尔玛一贯的努力方向。只要做到这一点，就可以不断地吸引顾客光顾，使销售额不断提高。第九，必须比竞争对手更加节约成本。必须严格地控制开销，控制损耗。既然天天平价是沃尔玛对顾客的不变承诺，那为了实现这一承诺，就必须要有低成本。第十，必须逆流而上、另辟蹊径，不要墨守成规。

[沃尔玛的十大成功原则]

篇2：沃尔玛成功的十大原则

第一，必须忠于你的事业。只有热爱工作，才会尽自己所能，把工作>做到最好。并且可以通过对工作的热情，感染身边的每个人，也提高他们的效率。

第二，必须与员工分享利润。对待员工要象对待伙伴一样，这样员工也会把企业当成自己的合伙人。

第三，要不断地激励员工，但不能只靠金钱，必须想一些新的有趣的办法比如设计一些有挑战性的目标来激励员工，同事鼓励竞争，并进行评分。

第四，尽可能和员工进行交流。员工知道的越多，理解越深，他们对工作也就越关心，那么什么困难也不能阻拦他们。

第五，必须感激员工为公司做的每一件事，

沃尔玛会经常在适当的时机感激员工作出的贡献。沃尔玛认为，不管你是什么国家、什么背景、什么宗教信仰，当有人赞赏你的工作表现，你一定会感到非常高兴。

第六，提倡要庆祝每一次成功，而且要在失败中寻找乐趣。无论什么时候都要充满激情，要在工作中寻找乐趣。

第七，必须听取员工的意见。尤其在零售业，最了解信息的往往是最基层的员工。所以，听取他们的意见非常重要。

第八，必须超出顾客的期望。这是沃尔玛一贯的努力方向。只要做到这一点，就可以不断地吸引顾客光顾，使销售额不断提高。

第九，必须比竞争对手更加节约成本。必须严格地控制开销，控制损耗。既然“天天平价”是沃尔玛对顾客的不变承诺，那为了实现这一承诺，就必须要有低成本。

篇3：沃尔玛成功的十大原则

一、企业文化概述

企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的, 并为全体员工所认同和遵守的, 带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念, 以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象中的体现的总和。概括起来, 就是企业和企业人的思想和行为。

企业文化作为一种理论予以提出, 是二十世纪70年代末8 0年代初的事情。20世纪80年代初, 随着日本企业的崛起, 人们注意到文化差异对企业管理的影响, 进而发现了文化与组织管理的融合—企业文化。20世纪80年代初, 威廉·大内的《Z理论》, 特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪的《企业文化》以及阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部书专著的出版, 掀起了企业文化研究的热潮。进入20世纪90年代以来, 企业文化研究出现了四个方向:一是企业文化基本理论的深入研究;二是企业文化与企业效益和企业发展的应用研究;三是企业文化测量的研究;四是关于企业文化诊断和评估的研究。企业文化的研究在80年代和90年代已经成为管理学, 组织行为学研究的一个热点, 80年代和90年代也因此被称为管理的企业文化时代。

二、沃尔玛的企业文化

1. 沃尔玛核心价值观——三项基本信仰

(1) 尊重每一位员工; (2) 服务顾客; (3) 每天追求卓越。

沃尔玛公司的企业文化是在创始人山姆.沃尔顿所倡导的原则上建立起来的。这些原则已体现在同事每天的工作及待客服务中, 成为沃尔玛独特的企业文化, 这三项基本信仰正是沃尔玛企业文化的精髓和核心。

2. 沃尔玛的经营理念—坚守“为顾客节省每一分钱”的原则

“为顾客节省每一分钱”, 山姆·沃尔顿将“低价销售、证满意”作为企业的经营宗旨。山姆·沃尔顿认为, 低价销售代表着零售业未来发展的方向, 只有实行“真正的低价”, 才能赢得顾客。这是沃尔玛在零售业竞争中战胜强大对手, 迅速脱颖而出的重要原因。

3. 沃尔玛服务理念

(1) 顾客永远是对的; (2) 顾客才是真正的老板; (3) 保证满意; (4) 超越顾客的期望; (5) 盛情服务; (6) 三米微笑原则; (7) 迎宾员; (8) 日落原则。

卓越的顾客服务是沃尔玛公司区别于其它公司的特色所在。沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象, 表象背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力, 这构成了沃尔玛独特的核心竞争能力。沃尔玛是服务而不完全是产品创造顾客对沃尔玛的忠诚, 在沃尔玛的任何一家店, 顾客都会感受到细心周到的服务, 而这些都是沃尔玛服务理念的体现。

4. 沃尔玛的人才理念—员工创造非凡

(1) 员工是合伙人; (2) 尊重每一位员工; (3) 引进人才, 培养人才和经常性的培训。

零售业中的管理者所面临的真正挑战, 是如何成为员工的真正领袖。一旦他们做到这一点, 面对任何困难他们—管理者及员工一定会克服。在沃尔玛, 所有的人都在努力营造一种友好、愉快、和谐的工作氛围。沃尔玛始终坚信:员工是推动企业发展的原动力。

三、我国零售企业文化现状剖析

近几年我国零售业发展迅速, 出现了一大批颇具规模的大型连锁零售企业, 但这些企业文化建设的现状让人不容乐观。现对我国零售企业文化现状存在的问题予以剖析。

1. 文化和经营的分离

文化管理已经成为企业管理的趋势, 然而我国零售企业大都认为:“企业文化看起来很美, 说起来很甜, 做起来很难”。企业文化和经营的分离——文化是文化, 经营是经营。认为企业文化与企业经营管理是个点缀。

2. 经营理念的差异

沃尔玛坚守“为顾客节省每一分钱”的原则, 是建立在节约成本, 保证质量, 和供应商共赢的基础上。我国的零售企业也在奉行“顾客节省每一分钱”, 提出并实行天天低价的口号, 然而这些经营理念的实现是建立在剥削上游供应商的合理利润的基础上的, 使得商家和供应商的关系经常处于紧张状态, 不利于企业的长远发展。

3. 我国零售业的人才理念

沃尔玛公司的人才理念是零售业里众多公司仿效的榜样。我国零售企业管理者和员工的关系多数是管理和被管理的关系, 沃尔玛奉行的公仆领导, 在我国零售企业中很难见到, 这是由于企业的文化氛围所致。我国零售企业对人才的观念有的还停留在科学管理的阶段, 认为员工就是为企业生产利润的载体, 对员工培训是浪费企业资源, 因此会形成一种短视的人才观, 使得员工没有安全感和归属感。企业至上而下形成一种推脱责任, 勾心斗角, 和小团体的出现, 使企业资源发生内耗, 对企业的健康长远发展极为不利。

4. 我国零售企业的服务理念

由于沃尔玛公司尊重员工, 爱戴员工, 培养员工成长, 沃尔玛创造超出顾客期望的服务理念得以顺利实施。在我国零售企业里多数停留在企业规章和员工的口号中, 员工没有受到重视且没有归属感, 使得好的服务理念无法被员工有效实施。

5. 企业文化不成体系

企业文化是企业生存和发展的内动力, 以价值观为核心的企业文化渗透并影响着其企业管理、经营和人际关系所有层面。我国零售企业文化鉴别人的多, 自己独创的少;口号形式的多, 主体精神的少;能够在战略、策略、和执行层面形成体系的更是凤毛麟角。企业文化不成体系, 直接造成企业文化虚化。进而导致企业文化不能转化为企业的管理行为。

6. 战略优于企业文化

企业文化的取向关系着企业战略的质量。在我国零售企业届很多企业家和企业高层领导的思想里, 总认为企业的战略优于企业文化。使得企业战略在执行时由于缺乏企业文化的有效支撑而无法得以有效顺利地实施。

四、沃尔玛的成功对我国零售企业文化构建的启示

1. 目标明确

管理学大师彼得·德鲁克提出企业的三个思考, 他认为企业要思考三个问题:”我们的企业是什么?我们的企业将是什么?我们的企业该是什么?”。这也是我们思考企业文化的出发点。这三个问题体现了一个企业的核心价值观。我国零售企业文化建设更应重视对企业文化核心价值观的提炼, 引导和实践。

2. 形成氛围, 产生监督力

企业文化是一种氛围。企业文化就是要在企业中形成一种积极向上的氛围, 形成一种崭新的精神面貌, 形成一种势, 使大家都能感受到一种融洽, 和谐, 积极向上的氛围。无论你走到世界各地的任何一家沃尔玛连锁店中, 都感受到一种与众不同的氛围, 这就是沃尔玛企业文化的外化, 使得任何一位光临沃尔玛的顾客, 感受到温馨, 美好, 受尊重的感觉。这种氛围比制度和广告宣传更有效。

3. 规范企业文化, 使企业文化和企业经营相互促进, 相得益彰

沃尔玛在企业经营中无时无刻地在恪守企业的核心价值观, 是企业文化潜移默化地融入企业的日常经营中。如其奉行的“天天平价”、“三米微笑原则”、“日落原则”、“比顾客更满意原则”等成为众多企业学习的样本。因此我国零售企业应从企业实际出发, 构建一套健全可行的企业文化制度, 使得企业文化和企业经营管理水乳交融, 相得益彰。

4. 核心要围绕绩效文化, 建立以人为本的企业文化

做企业, 第一是要讲效率, 企业的竞争表现为效率的竞争, 企业没有效率就无法生存。然而要在此基础上建立以人为本的企业文化。沃尔玛在这点做得非常完美。沃尔玛为每一位员工提供良好和谐的工作氛围, 同时利用“合伙人”制度将员工利益和公司利益结合在一起, 是绩效文化和以人为本的文化有机地结合在一起。因此, 我国零售企业在构建企业文化时, 在分配制度上要把责任、绩效和贡献作为员工收益的重要依据;同时注意激励模式的设计, 如通过培训, 职务晋升等非物质激励调动员工的积极性;通过员工参股, 参与公司重大事件的决策 (如工会代表员工谈工资) , 从而增强员工的责任感和归属感。

5. 增强服务意识, 提高服务质量, 营造造轻松愉快的购物环境

沃尔玛善待顾客, 将满足顾客、尊重顾客、服务顾客放在第一位, 为企业赢得了顾客的信任, 同时也带来了巨大的回报。我国零售企业应该善待员工, 员工善待顾客, 从赢得顾客的满意提升到赢得顾客的忠诚。要从点滴做起, 在产品质量, 种类, 价格, 包装, 服务, 效率和便捷程度上做足功夫, 为顾客营造一个轻松愉快的购物环境。

6. 企业文化与学习型组织

在沃尔玛, 企业很重视员工的成长, 从员工成为沃尔玛的一员开始, 沃尔玛会对每一位员工进行职业规划和良好的培训;相对来说, 我国零售企业对员工的培训制度还不够完善, 许多国内的零售企业对所聘用的员工只是进行一次短期的简单培训或者不经培训就直接上岗, 这样急功近利做法的结果无疑是对企业的长远发展极为不利。我国零售企业应把创建学习型组织与企业文化建设结合起来, 使企业在瞬息万变的市场竞争中, 拥有比别人更强的学习能力。没有文化支持的企业干不成大事, 不去创建学习型组织的企业很可能被时代所淘汰。因此, 我国零售企业在企业文化发展中导入学习型组织的理论, 引领和支撑企业成长为学习型企业的一种组织文化。创建一种以学习型组织为载体的学习型文化, 学习型组织是学习型文化的载体, 学习型文化是学习型组织的灵魂。学习型文化是人本管理的最高层次, 它高度重视人的因素, 高度重视人的全面发展。

五、结语

在市场竞争日趋激烈的形势下, 文化管理已成为当前企业管理的趋势, 能否打造与众不同, 具有优秀基因的企业文化, 关系着企业能否长久不衰, 基业长青;沃尔玛文化正是沃尔玛企业所有战略得以成功实施的土壤和保障。优秀的沃尔玛文化, 伴随着沃尔玛从小到大, 从弱到强, 面临的竞争对手在变, 经营的环境在变, 企业的战略和组织架构在变, 不变的是和沃尔玛共兴衰的企业文化。沃尔玛的成功会给我们很多启示, 但就构建企业文化而言, 我国零售企业应该从自己的具体情况出发, 从我国零售行业的现状和企业家群体的实践出发, 汲取其他优秀企业文化的精髓, 结合本企业的实际和中国文化的优秀基因, 在其基础上给予创新和发展, 使我国零售企业在企业文化的建设和企业经营

方面, 取得长足的发展。为我国零售业能涌现像沃尔玛一样成功的企业而努力!

参考文献

[1]罗伯特·斯莱特:沃尔玛王朝[M].北京:中信出版社, 2004

[2]赵凡禹:沃尔玛零售业真经[M].北京:北京工业大学出版社, 2006

[3]Diana Lo.全球最大零售商沃尔玛[M].上海:上海财经大学出版社, 2007

[4]赵海风:沃尔玛营销[M].北京:经济科学出版社, 2003

[5]约翰·科特詹姆斯·赫斯克特:企业文化与经营业绩[M].北京:中国人民大学出版社, 2004

[6]王成荣:企业文化大视野[M].北京:人民出版社, 2004

[7]刘光明:企业文化[M].北京:经济管理出版社, 2002

篇4：十大原则助沃尔玛成功

第一，必须忠于你的事业。只有热爱工作，才会尽自己所能，把工作做到最好。并且可以通过对工作的热情，感染身边的每个人，也提高他们的效率。

第二，必须与员工分事利润。对待员工要像对待伙伴一样。这样员工也会把企业当成自己的合伙人。

第三，要不断地激励员工。但不能只靠金钱，必须想—些新的有趣的办法比如设计一些有挑战性的目标来激励员工。同事鼓励竞争，并进行评分。

第四，尽可能和员工进行交流。员工知道的越多，理解越深，他们对工作也就越关心，那么什么困难也不能阻拦他们。

第五，必须感激员工为公司做的每—件事。沃尔玛会经常在适当的时机感激员工作出的贡献。沃尔玛认为，不管你是什么国家、什么背景、什么宗教信仰，当有人赞赏你的工作表现，你一定会感到非常高兴。

第六，提倡要庆祝每一次成功。而且要在失败中寻找乐趣。无论什么时候都要充满激情，要在工作中寻找乐趣。

第七，必须听取员工的意见。尤其在零售业，最了解信息的往往是最基层的员工。所以，听取他们的意见非常重要。

第八，必须超出顾客的期望。这是沃尔玛一贯的努力方向。只要做到这一点，就可以不断地吸引顾客光顾。使销售额不断提高。

第九，必须比竞争对手更加节约成本。必须严格地控制开销，控制损耗。既然“天天平价”是沃尔玛对顾客的不变承诺，那为了实现这一承诺，就必须要有低成本。

篇5：沃尔玛小品部分——3个原则

背景：

山姆沃尔顿乘坐时空穿梭机来到2010年的今天，想看一下未来战机经营的沃尔玛商场是否还存在，经营状况如何。山姆沃尔顿来到某城市的一个沃尔玛超市。在进入超市后与一名女服务员发生了对话。

场景切换（把教室当作为沃尔玛超市）：

山姆沃尔顿刚走进超市，几米之外一名女服务员正用自己的微笑迎向山姆，向山姆深深鞠了一个躬，微笑地说欢迎光临。这时山姆很开心，感慨：想不到这么年后沃尔玛超市发展得这么好，服务员的服务态度还是如此之好。多年后沃尔玛超市还是依旧贯彻自己对员工热情的要求。这个女服务员离我差不多3米的距离就对我笑，这个就是我开创的经营三大原则之一——3米微笑原则。

这时，女服务员开口了：是啊，先生好像对我们的经营很了解，我们除了您所说的原则之外，您看到我们超市的挂着的那个天天平价的标语吗？接着女服务员就解释了一下天天平价的理念。

山姆说：“我当然知道，我还知道沃尔玛超市还有一个很重要的原则——日落原则。然后山姆就解释了一下日落原则。

女服务员：先生，您好像对我们沃尔玛有很大了了解？ 山姆：其实我是山姆沃尔顿，我乘坐时空机过来的。

女服务员听了好惊讶。

山姆：我想看看沃尔玛人力资源方面的状况，你带我过去吧。

女服务员：好的，山姆先生，这边请。

篇6：沃尔玛成功的秘密

小城镇和郊区战略。如果说，当1945年沃尔玛选择在新港小镇开店纯属偶然的话——那时，他的妻子海伦喜欢小镇生活——那么，新港初战告捷使沃尔顿看到了别人看不见或是不入眼的发财机会。自此之后，沃尔顿一直将小镇和小城郊区作为选址开店的金科玉律。这一战略使沃尔玛在相当长的时期内远离了大城市的残酷竞争，在不为人所注意的时候悄然长大成林。而且，在二战之后一次又一次的经济萧条中，沃尔玛的销售额不但没有下滑，而且一次又一次大踏步前进，为什么?因为大城市的零售公司都陷入了恶性价格战的泥潭，而在小城镇，沃尔玛因为没有竞争对手而得以幸免。即使沃尔玛壮大之后，沃尔玛也对大城市中心不感兴趣，即使开店也只选择郊区的公路旁，这又迎合了美国城市人口从市中心迁往郊区的潮流。

篇7：沃尔玛的成功之道

在人们眼中，美国沃尔玛零售连锁集团就像一个商业神话。1955年《财富》杂志开始评选500强时，它还根本不存在。1962年它从阿肯色州本特威尔镇一家小杂货店起家，而它去年的销售额已经达到了1932亿美元。已经数次在美国《财富》杂志评出的全球500强企业中名列第二位。2001和，沃尔玛集团领导人的财富终于超过了比尔·盖茨，荣登榜首。

沃尔玛精神

山姆·沃尔顿是沃尔玛的灵魂，这是每一个人的共识。他不但亲手创造了沃尔玛，以自己的风格、个性、理念深刻地影响着它，使沃尔玛不仅创造了二战后美国零售业的最大奇迹，而且成为美国零售巨型公司中最有个性的公司。

山姆一生都在勤勉地工作。在他60多岁的时候，每天仍然从早上4:30就开始工作，直到晚上，偶然还会在某个凌晨4:00访问一处配送中心，与员工一起吃早点和咖啡。他常自己开着飞机，从一家分店跑到另一家分店，每周至少有4天花在这类访问上，有时甚至6天。在周末上午的经理会前，他通常3:00就到办公室准备有关文件和材料。70年代时，山姆保持一年至少对每家分店访问两次，他熟悉这些分店的经理和许多员工。后来，公司太大了，不可能遍访每家分店了，但他仍尽可能地跑。

无论人们到哪一个沃尔玛连锁店，都会发现其强烈的文化特色，而卓越的顾客服务就是沃尔玛的最大特色，山姆说过：“顾客能够解雇我们公司的每一个人，他们只需要到其他地方去花钱，就可做到这一点。”在沃尔玛，只有顾客才是老板，顾客永远是对的。“要为顾客提供比满意更满意的服务”，沃尔玛公司真的做到了这一点。

7岁的卖报郎

19，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金菲舍镇，是一个土生土长的农村人。从小，家境就不是很富裕，父亲干过银行职员、农场贷款评估人、保险代理和经纪人，是个讨价还价的好手，而且总能和交易的对方成为朋友。

而影响山姆更多的还是母亲，虽然她只是一个普通的劳动妇女，却养成了许多良好的生活习惯。她很爱读书，对人热情，做事勤奋，将家里人都照顾得很好。而且由于家境不好，母亲一直很节俭，这些品质后来都被山姆继承下来，为他以后的成功奠定了基础。

7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学位，并担任过大学学生会主席。毕业后正值二战爆发，山姆毅然参军，在陆军情报团服役。

二战结束后，山姆回到故乡，他向岳父借了2万美元，和妻子海伦开了一家小店，学会了采购、定价、销售。一次偶然的机会，山姆学到了连锁、零售的好处和实惠。他说：“如果我用单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量是以1.2美元出售的三倍!单从一件商品上看，我少赚了一半的钱，但我卖出了三倍的商品，总利润实际上大多了。”直到今天，这一价格哲学依然被很好地继承下来。

山姆创业之初，零售业市场上已经存在了像凯玛特这样等一大批颇具规模的公司，但他们都向大城镇看去，根本“看不起”小城镇，认为这里利润太小，不值得投资。

但山姆敏锐地把握住了这一有利商机，他认为在美国的小镇里同样存在着许多商业机会。尤其随着以后城市的发展，市区日渐拥挤，都向市郊转移，从这一点，就给小镇的零售业发展带来了很好的优势，同时，汽车走入普通家庭增加了消费者的流动能力，突破了地区性人口的限制。用山姆的话来说就是”如果他们(消费者)想买的东西只要能便宜100美元，他们都会熬不犹豫的驱车到50公里以外去购买。

为了赢得小城镇的顾客，山姆将“低价销售、保证满意”作为企业的经营宗旨，并将这条原则写在沃尔玛的招牌两边。他坚持每一种商品都要比其他商店便宜，为了达到这个目的，山姆开始提倡低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的经营思想。

为了实现这一经营思想，山姆付出了艰辛的努力。在创业之初缺少资金的情况下，他带领员工自己动手改造租来的旧厂房，研究降低存货的方法，尽己所能降低费用，为实行真正的折价销售奠定成本基础。开始的时候，公司目标利润定在30%，后来降到22%，而其他竞争对手仍维持45%的利润。在这样的情况下，自然吸引了大批顾客，正如山姆当初所预料的那样，也有许多城里人慕名而来。

在这样的经营策略之下，小店很快就扩大规模，廉价的商品、优质的服务引来了四面八方的顾客。1962年，山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店。1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司。

作为公司的创始人，现在总裁的父亲——山姆·沃尔顿，他不仅创立了沃尔玛，还成为了沃尔玛的精神支柱，他留下的沃尔玛哲学是每个商家都奉若珍宝的经营宝典。甚至他最大、最老的对手哈里·康宁汉也这样评价他：“山姆可称得上本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可比拟的。”

企业文化

山姆·沃尔顿的儿子，罗伯逊·沃尔顿是现任的沃尔玛公司董事会主席，他认为，沃尔玛取得成功，与独特的企业文化密不可分。不管什么时候，你只要走进任何一家沃尔玛连锁店，你肯定会找到价格最低的商品和你希望得到的真正的服务。在每一家连锁店的每一个销售间，你都会产生一种在自己家里的感觉。这就是沃尔玛的企业文化。

公司目标

“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标。山姆有句名言：“请对顾客露出你的八颗牙。”在山姆看来，只有微笑到露出八颗牙的程度，才称得上是合格的“微笑服务”。山姆还教导员工：“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，鼓励他向你咨询和求助。”这一条被概括为“十英尺态度”，成为沃尔玛的员工准则。还有沃尔玛企业文化中“不要把今天的工作拖到明天”、“永远提供超出顾客预期的服务”等规则，已写进了美国的营销教科书。

员工

沃尔玛的员工总是设法让生活变得有趣及充满意外，他们经常会作出近似疯狂的举动来吸引人们的注意，让顾客们感觉趣味横生。山姆本人就是一个典型，有一次他答应如果公司业绩出现飞跃，他会穿上草裙和夏威夷衫在华尔街上跳草裙舞。当年公司营业额的确超出了他的预料，于是他真的在美国金融之都华尔街上跳起了欢快的草裙舞，当时被报界大肆曝光。

抠门儿

尽管山姆成了亿元富翁，但他节俭的习惯却一点也没变。他没购置过豪宅，一直住在本顿维尔，经常开着自己的旧货车进出小镇。镇上的人都知道，山姆是个“抠门”的老头儿，每次理发都只花5美元——当地理发的最低价。但是，这个“小气鬼”却向美国5所大学捐出了数亿美元，并在全国范围内设立了很多奖学金。

老沃尔顿的几个儿子也都继承了父亲节俭的性格。美国大公司一般都有豪华的办公室，现任公司总裁吉姆·沃尔顿的办公室却只有20平方米，公司董事会主席罗宾逊·沃尔顿的办公室则只有12平方米，而且他们办公室内的陈设也都十分简单，以至于很多人把沃尔玛形容成”“穷人”“开店穷人买”。

1992年，山姆·沃尔顿逝世，按照他的遗嘱他的财产被平均分配给他的夫人以及三个儿子和一个女儿，按福布斯统计，沃尔顿家族五位主要成员罗布森·沃尔顿、吉姆·沃尔顿、约翰·沃尔顿、艾利斯·沃尔顿、海伦·沃尔顿的财产分别为183亿、182亿、182亿、180亿、180亿美元位列全球富豪榜10至13位，并是世界上最富有的家族。

要求

山姆开店坚守着一个信念，“只要商店能够提供最全的商品、最好的服务，顾客就会蜂拥而至。”他向员工提出了两条要求：“日落原则”和“三米微笑”。

篇8：吉利公司成功收购沃尔沃的启示

关键词：吉利汽车,沃尔沃汽车,品牌

2008年爆发的国际金融危机冲击了全世界的金融市场，许多企业的资产遭受贬值，包括北美、欧洲、日本乃至中国在内的各大车企都受到了不同程度的打击，全球汽车业陷入低迷状态。金融危机爆发是把双刃剑，它在冲击世界金融市场的同时，也给中国企业进行海外探索提供了好时机，金融风暴促成了汽车工业格局的变化，中国汽车业海外并购浪潮席卷而来，目前最引人关注的中国企业海外并购案例，莫过于2010年3月中国吉利收购瑞典沃尔沃事件。

1 我国汽车业发展的现状

汽车制造业一直是我国制造业的重点项目，我国汽车制造业也正不断涌现出一些拥有自己独立知识产权的汽车品牌。同时我国汽车制造业时刻关注国内外发展态势，积极面对国际国内的风云变化而引出的有利机会，增强自有知识产权的竞争力。当然，事物都有两面性，在国内汽车制造业蓬勃发展的同时，也遇到了一些障碍，或者说这是国内产业发展长期存在并亟需克服的软肋，中国汽车业的发展缺陷挡不住向前冲的浪潮，汽车制造业必将迎风破浪，勇往直前。

1.1 我国汽车工业呈现蓬勃发展的态势

近来，国际金融危机导致世界经济出现衰退趋势，但由于中国经济的自然增长率很高，人均汽车保有量低，现有良好的汽车工业价格对汽车工业的发展也提供了坚实的基础，再加上中国政府基本上是零负债，并拥有较大的外汇储备，促使中国现有的基础优势不会影响当前乃至以后汽车业在中国的进程。此时中国经济仍一枝独秀，特别是汽车工业正呈现爆炸式增长，这给汽车零部件企业的发展也带来了绝佳的发展机遇。金融危机让中国汽车企业有了获取国外汽车技术和品牌使自己变得国际化，增强在中国市场的竞争力的机会，自然不能轻易的放弃。

1.2 我国汽车工业国际化面临的困难

“国际经验表明，汽车强国之路不是一蹴而就的，而是要通过长期积累和学习的”，国务院发展研究中心的一位人士曾说。日本、韩国等国成为后来兴起的汽车工业大国，无不是从引进技术起步，经过消化、吸收、再创新，实现由内向型发展模式向开放型发展模式的转变。我国已早早下了文件，要实行“走出去”的发展战略。为了真正实现这一目标，中国汽车业将要走一段坎坷的路。

现阶段，我国汽车企业参与国际竞争的舞台仍然在产业链的低端，海外投资设厂与海外收购的经验还不足，贸易与技术壁垒更进一步加大了国内企业开拓国际市场的难度。

1.3 民族汽车工业发展的瓶颈

我国民族汽车工业起步非常晚，此外，行业内的配套体系保护严重，产业政策与法规又多方面存在着大量空置和缺席等因素，对我国民族汽车工业发展形成了多重瓶颈。这其中有政策、民族心态、市场消费心态、行业配套等多方面的制约。

2 吉利收购沃尔沃的成功之处

面对波涛汹涌的大海，想要扬帆远洋，就得握住机遇，迎接挑战。吉利集团现已在众多汽车品牌中脱颖而出，一时成为海外成功并购的焦点。它在并购沃尔沃的道路上取得成功，不仅是由于它本身的优势以及充分的准备，也是因为它把握住了机遇，并真诚地对待这次与沃尔沃的“联姻”。

2.1 成功收购四原则

第一，要遵守国家的政策和法律。政府的支持是最大的助推力。在吉利对沃尔沃的收购中，我们应当注意到，吉利不是一个人在战斗，其背后有国内银行、地方政府乃至中央政府部门的大力支持。

第二，要充分准备，把握好收购时机。此次的吉利收购，并非李书福的一时冲动，心血来潮，它早在2002年就动了收购沃尔沃的念头，直至2008年福特宣布考虑出手沃尔沃并在随后发布出售邀约。

第三，并购后一定要尊重对方商业文明，尊重对方的企业文化，尊重对方创造的价值。收购后要切实实行两个品牌的融合战略，而且此次收购，李书福宣称收购不是将沃尔沃改为吉利，而是充分尊重沃尔沃原先的发展，尊重沃尔沃的员工文化，进行柔性融合。

第四，要有持之以恒的决心和毅力。在2002年吉利汽车就有意要收购福特旗下的沃尔沃，从2002年运作起一直到现在，矢志不渝已历8年。吉利和福特自去年以来就一直进行复杂但稳定的谈判形式，协商过程中每个细节都要被考虑到，以保证双方的利益。

2.2 吉利海外并购的差异化优势

首先，注重核心技术的引进。在吉利收购案中，吉利一方首要注重的就是沃尔沃核心技术的引进。在众多的收购案中，收购一方必须下意识地去寻求引进对方核心技术的方法，只有引进了被收购方的核心技术，才可以说收购活动起到了对自身企业有实质性作用的效果，才能使其优秀的管理机制、核心技术运用到自身产品的生产制造与企业运营上，才能促进己方原先企业的进一步发展，收购才起到了实质性作用。而吉利正是注重了沃尔沃核心技术的引进，引进了国外先进的科学技术，在企业原有的基础上，与沃尔沃技术融会贯通，使吉利力量更加强大。

其次，拥有自主知识产权。吉利集团将通过沃尔沃拥有其知识产权的所有权，并有权使用大量知识产权，包括沃尔沃安全与环保方面的知识产权。作为被誉为“世界最安全车”的沃尔沃，具有轿车安全性和可靠性的保障，使吉利汽车节能环保理念更上一层楼，引进的知识产权和研发人才为以后吉利运作沃尔沃品牌，加入中国元素提供了技术和人才支持。

第三，机制灵活。吉利公司此次的成功收购也离不开吉利公司本身灵活的机制，在决定收购的那一刻开始，吉利便开始筹备，充分的准备，使得吉利机制灵活，在沃尔沃收购谈判时能灵活的应对出现的问题，以最大可能赢得了收购案的成功。

3 吉利收购沃尔沃的启示

国际化之路，是中国汽车企业想要大力发展的必经之路，只有全面实施国际化发展战略，才能“远洋”。全面对外开放，“走出去”，也是国家政策的要求，顺应了发展潮流。国内自主发展企业要勇于自主创新，适应现今消费市场，以己之力彰显国家之强盛。

3.1 中国汽车业走国际化之路的必然性

(1) 中国对外开放的阶段不断发展变化，如今市场上都在谈论“转方式、调结构”，在这项艰巨的工作中，除了国内资源的优化配置，还要把眼光拓展，利用海外资源，将国内资源与海外资源作优化配置，这就要从实际出发，敢于“走出去”，善于“走出去”，努力学习和研究国际资本流动的规律，也许在更大的市场经济的丛林里会有风险，但也会有无限的机遇。而“走出去”战略，应该成为我们勇敢而理性的选择。

(2) 在金融危机的影响下，国内外大多数汽车企业遭到了或大或小的破坏，现在大多已经“康复”，尤其是中国的汽车业已经逐渐复苏并走向快速发展阶段，中国的科技发展水平也在逐步提高，这些都给中国汽车业走国际化道路起了很大的推动作用。

(3) 国际各大品牌汽车纷纷进入中国汽车业，促使中国汽车不得不向高端发展，只有中国本土汽车不断地向高层次发展，才不会使得国外汽车品牌抢夺了本土汽车的市场，而且也不会让国人觉得我们中国汽车业无能，只能靠国外汽车铺平汽车之路。我国汽车的国际化发展是中国汽车业崛起的必经之路。中国汽车工业在内因需要和外因调和之下，必然会迈上国际化的发展之路。

3.2 品牌买卖

金融危机造成不少国际汽车品牌的发展阻碍，中国长期较为落后的自主品牌完全可以借助此次危机中的机会，收购、吸取和消化这些品牌在汽车领域的技术沉淀与精华，实现在品牌提升和造车技术方面的突破。事实上，这也是包括福特、通用以及日产等许多国际一线汽车品牌所走过的道路。

国际或国内，对于知名品牌的买卖活动已经趋于潮流。品牌的买卖不仅能给参加者带来收益，还能带来社会效益。品牌买卖之后，二者企业文化融合，管理机制的优势互补，使得相融之后的企业管理能力充分提高，在二者的融合中获取某种形式的协同效应。沃尔沃的先进管理机制比吉利更有效率，品牌知名度也够大够强，在吉利收购沃尔沃之后，吉利公司的效率便可以提高到沃尔沃公司的水平。在并购之后，吉利的实力变强，竞争对手也相应减少，企业增加了长期的获利机会，从而也达到了沃尔沃反哺吉利的效果。

3.3 注重共生型整合

在完成对沃尔沃的收购后，吉利面临的首要问题是如何对沃尔沃进行有效整合。现阶段的国际并购，整合的成功与否是决定跨国并购成功与否的决定性因素。共生型整合模式首先强调的是对组织边界的保护，其次才是融合。然而，我国有些企业在海外并购中，往往以“高人一等”的身份出现在双方整合过程中，片面地强调企业的融合，而不注意对被并购方的保护。由此侵害了相关利益者的权益，引起被并购方的反感，对整合形成阻碍。

3.4 正确处理并购后的相关问题

从资源整合方面来看，并购本身就是并购双方公司资源的整合过程。企业海外并购面临整合的资源分为：经营资源，包括市场、品牌和生产资源;管理资源，包括人力、文化和技术资源。最小化海外并购资源整合的风险，最重要的就是了解并购双方资源的相互作用机制。

从市场共享方面来看，市场的共享吉利并购沃尔沃，可以帮助中国自主品牌汽车企业尽快走向国际市场。中国这一全球最大的汽车市场将成为沃尔沃轿车的第二个本土市场，作为国际知名的顶级豪华汽车品牌，沃尔沃轿车将在发展迅速的中国释放出巨大的市场潜力。被收购之后，沃尔沃可以借助吉利在国内市场大展拳脚，有利于沃尔沃在中国市场的发展计划更好、更便利地实施。二者共享各自的蓬勃市场潜力进行发展，达到市场的共享。

3.5 民族汽车业发展的方向

从此次吉利并购沃尔沃的案例中，我们可以联想到我国汽车业已开始由国家内部发展上升到进军国际品牌。扩大国际知名度，提升国际和在本土国的竞争力，应该是我国民族汽车业，乃至中国整个汽车业的发展动向。

经过改革开放30年来的努力，我国民营汽车通过引进国外先进技术和自主开发相结合，中国汽车业在整体上与国际先进水平的技术差距已经大大缩短。同时，中国汽车业的发展壮大，与具有中国特色的自主发展是密不可分的，中国的民营汽车业要肩负发展自主品牌的强大使命。

竞争是一个循环相克的过程，没有绝对的竞争要素，本土企业总要有个跨越的平台才能够飞跃，而这个平台是需要寻找的。良好的自主创新，必将推动中国汽车工业由大到强。

4 结语

中国的汽车业正在向国际化道路不断迈进，同时通过海外兼并，可以以优惠的价格获得现成的厂房、土地、设备，从而迅速扩大中国汽车业的生产能力，扩展集团的规模，取得专业化协作和规模经济优势。通过兼并，可以使失去竞争的某些企业获得新生，重新获得活力;通过兼并，也能够变更现有企业的产权关系，进而按照经济合理和专业化协作的原则进行重组，就可以提高现有企业的组织程度，使资产合理配置，提高其利用率。

在未来，无论以何种方式进行自主创新，无论程度如何，这股浪潮正在汇流，它必将有力地推动中国汽车工业真正迈向由大到强的历史新阶段。

参考文献

[1]戴宜超.吉利收购沃尔沃——中国企业国际化的新思维[J].经营与管理, 2010 (9) .

[2]张毅.吉利收购沃尔沃——让中国车走遍世界[J].中国品牌, 2010 (01) .

[3]王忠明, 欧阳君山.中国民企海外并购案例研究——吉利并购沃尔沃的多重意蕴[J].中国民 (私) 经济研究会, 2009 (09) .

[4]吕懂, 王红娜, 韩雅静.从吉利收购沃尔沃看中国的海外并购[J].山东大学威海分校商学院.商场现代化, 2010 (06) .

篇9：从沃尔玛的成功看成本领先战略

一、背景介绍

迈克尔·波特认为，在激烈的市场竞争中，企业为了占据有利的战略地位并超越其竞争对手，有三种基本的竞争战略可供选择，分别是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。成本领先战略又称低成本战略，其战略思想是企业通过各种努力来降低成本，使企业的总成本水平低于竞争对手，从而获得持久的竞争优势。奉行成本领先战略的企业一般会通过低成本、低价格手段与其对手展开竞争。成本领先战略如果能够做好、推行到位，企业就能够迅速地占领市场并获得高于行业平均水平的利润。同时，该战略能够使企业掌握竞争的主动权，因此被当今企业广泛采用。

二、案例

美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。1962年沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店，1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198112亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。沃尔玛每十年上一个新台阶，最终在其第一家沃尔玛门店成立40年后，坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅。沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。即：在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。

三、案例分析

笔者仅从物流循环链条的各个点上看沃尔玛是如何实施成本领先战略的。

（一）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本

1.直接向工厂购货方式。很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法。沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯玛特则需45天。这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%~6%。2.统一购货方式。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。3.辅助供应商减少产品成本方式。沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，辅助供应商实现最低成本，从而提高收益率。

（二）存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货

配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，效率非常高，平均每个配送中心可同时为三十辆卡车装货，并可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。这种建立配送中心的方法，大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，有效避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低了50%。

（三）在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运输成本

在整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运输车队省下的成本越多，那么整个物流链条节省的钱就会越多。为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛各店铺从向总部订货到实现补货，仅需2天，而竞争对手需要4至5天才能实现补货一次。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商品运往商店的成本，即进货费用占商品总成本的比例只有3%，而竞争对手则需要4.5%~5%。这就保证了沃尔玛能以快速的服务和低廉的价格获得与竞争者同样的利润。

（四）日常经费管理环节进行严格控制

沃尔玛对于日常费用的控制可谓达到了极点，在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施。如办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰，店铺装修尽量简洁，商品采用大包装，减少广告开支，鼓励员工为节省开支出谋划策等等。另外，沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外，首任总裁山姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆旧二手车，坐飞机也只坐经济舱。可以说，沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，这就使沃尔玛在日常管理方面获得了竞争对手无法抗衡的低成本管理优势。

四、启示

（一）找准适合的竞争战略并加以正确实施

沃尔玛能够取得今日的成就，很大程度上归功于其成本领先战略的正确运用。沃尔玛对于自己的经营对象非常清楚，它既不是产品也不是市场，而是成本。只有成本领先才是市场竞争取胜的关键。基于此，沃尔玛确立了成本领先的竞争战略并进行了正确实施。反观那些业绩平平、在夹缝中艰难生存的企业，他们绝大多数没有明确的竞争战略，往往既不是低成本控制者，也不是独树一帜的产品或服务提供者，模糊不清的战略加之不恰当的实施策略与措施，使这类企业经常处于微利甚至亏损的状态。我国大部分零售企业就属于这种情况。在我国已加入世贸组织的今天，在大量外来零售企业以其明晰的竞争战略和强有力的竞争态势获取大量市场份额的时候，这些企业如果不尽早确定自己的竞争战略，创造出竞争优势，迟早要被市场所淘汰。因此，尽快确定符合企业自身发展的基本竞争战略并予以正确实施是我国零售业在激烈的市场竞争中取胜的关键。

（二）全员全过程参与成本领先战略的实施

成本领先战略的实施涉及到企业的方方面面，因此不能只寄希望于企业当中的某一个环节或某一个部门，而是要求全员参与到成本控制中去，进而营造一种注重细节、精打细算、讲究节俭、严格管理、以成本领先战略为中心的企业文化，使一切行动和措施都围绕这个核心开展。

（三）及时与供货商结算货款，取得供货商的信任与合作，实现双赢

目前，我国一些零售商由于自身经营不善长期拖欠供货商货款，，或者为了提高自身的利润采取了向前压榨供货商利润的方式，如向供货商收取进场费、上架费、服务费等等，使供货商叫苦不迭，严重影响了供货商的利益根本谈不上双赢。

（四）由于真正做到成本领先，故能对消费者真正实施“天天平价，薄利多销”，博得消费者的高度信任

我国一些零售商大玩空手道实行代销，或收租场费实行自销，或搞乱收费实行报销……由此增加的费用，最终也统统让顾客掏腰包！“天天平价”让消费者“想说爱你不容易”。同时，薄利多销更犹如一把“圆月弯刀”，表面上是让利出售，图个好销，骨子里却恨不能将“上帝”的血一股脑儿放掉！诸如：原价1888元，现价699元，大玩吉祥数或准整数的数字游戏；迎新“大甩卖”，清仓“大处理”，大玩机不可失、时不再来的心理游戏；“买一送一”，“满一百，送五十”，大玩投机取巧的文字游戏……凡此种种，任凭顾客慧眼擦得雪亮，总有蹊跷难以识破，除非你不买，否则伤心总是难免的。在这种充满欺诈的行为中，便宜也好，微利也罢，多半是一锤子买卖而已，怎能取得消费者的信任？