论沃尔玛的供应链管理

论沃尔玛的供应链管理（精选8篇）

篇1：论沃尔玛的供应链管理

沃尔玛供应链管理的启示

发表时间：2005-4-4阅读次数：17577

沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

在刚刚过去的一年里，沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸宝座多年的格局，同时，沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。

通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。

沃尔玛给人们留下的另一个深刻印象是：它的CEO李·斯科特先生，并非出身于传统的商业企业管理层或者生产、销售部门，而是从运输部门干起，再到物流副总裁，直至2000年被任命为沃尔玛的总裁和首席执行官。对于李·斯科特的任命，在过去人们几乎是无法想像的。通常人们会认为，物流管理人才能够干到企业的物流副总裁已经到头了，而总裁和CEO，即使不是产生于最重要的生产部门，也应该是身份显赫的销售或财务部门。供应链变得日益重要，尽管沃尔玛的经验有其特殊性，比如：它是一家连锁商业零售企业，生产部门本来就不是它的强项，但是，透过表面的现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

有经济学者指出，沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理（SCM）系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。

供应链外包好处多，不仅仅是商业企业，已经有越来越多的其他行业的企业正在从供应链管理中收获巨大的效益，例如DELL、可口可乐、海尔等。通过IT技术构建起的基于Internet的供应链管理系统，企业正在突破ERP仅仅管理企业内部的局限性，形成以自己为主、以供应商为后盾的生产采购一条龙，共同为消费者提供更优良的产品和服务。那么，企业如何尽早成为全球供应链体系的一员，如何快速构建自己的供应链管理系统呢？沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有

卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。

这是否就意味着我们只能面对沃尔玛的优势而放弃努力呢？当然不是。一方面，我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。因此，笔者建议我国企业尽可能地采用世界先进的供应链管理软件，在管理思想和信息化技术方面，我们应该承认与世界先进水平的差距。

另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业整体信息化程度不高的问题，一个比较理想的解决办法是：采用外包的供应链管理“平台”服务，即企业主要关注自身的业务发展，而将自己不擅长的IT专业技术、管理软件、服务器网络、维护升级等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。

目前，这样的供应链管理“平台”服务供应商已经悄然在我国出现,并且已经得到了国内多家大型企业的高度评价,如由国内市场份额最高的流通ERP供应商长益科技与国际风险基金共同组建的北京商用联合数据有限公司于2001年中推出了专门服务于流通业的第三方供应链管理平台－商友世界,短短的两年多时间里，用户就已经达到了数万家，而且一直保持着高速的增长势头。据了解，一些企业在最初组建自己的供应链管理系统时，就面临着供应商信息化程度参差不齐、难以纳入统一的管理体系的困难。采用基于国际先进技术和管理思想的“商友世界”供应链管理平台，企业除了投入少、无须购置管理软件和硬件设备以外，更是一步跨入了世界先进的供应链管理的技术平台，取得了与世界跨国企业集团的对话资格。同时，企业和它们的所有供应商都能够更好地使用到同样的公共平台服务，对供应商的培训和技术支持等专业服务都完全交由专业化的“第三方”去做，又为企业节省了大量的人力和物力，可谓一举多得。

在“沃尔玛现象”而引发的全球供应链管理系统建设潮流中，为我国企业提供从国外先进的管理软件到巨型服务器集群的“平台”式服务的出现，也使我们再一次感受到，我国正在迎来一个供应链管理的盛餐时代。

篇2：论沃尔玛的供应链管理

摘要：供应链管理能够给企业带来巨大的收益，但企业对供应链风险的认识却没有被给予应有的重视。本文选取国外优秀企业实施供应链管理的经验，剖析他们在应对供应链风险时的策略，为国内企业实施供应链管理提供借鉴，本文以沃尔玛为例，在考察沃尔玛企业发展历程的基础上，归纳了沃尔玛成功实施供应链管理的主要经验，在对供应链风险的形成机理和产生因素做出分析之后，结合沃尔玛的实际经营状况，指出企业在应对供应链风险时应采取的有效措施。

关键词：沃尔玛 供应链风险 成功经验 风险规避

随着信息技术的飞速发展和互联网技术的普遍应用，世界正从工业经济社会向信息经济、知识经济社会迈进。进入21世纪，经济全球化的趋势更加明朗，竞争的形式已经由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。从一个小小的便利店到世界《财富》五百强之首，沃尔玛的商业神话传遍世界，引起了人们对供应链管理的极大兴趣。无论是理论界还是企业界，供应链管理所带来的成本降低，信息共享，快速响应市场，资源优化配置等亮点强烈吸引着大家的眼球，但是在尝试供应链管理的同时，供应链风险却没有被给予应有的重视。本文通过总结沃尔玛成功实施供应链管理的经验，探讨企业在实施供应链管理的过程中，应如何面对其带来的前所未有的风险和挑战。

沃尔玛供应链管理的成功经验

从1962年山姆·沃尔顿开第一间连锁性质的零售店算起，沃尔玛家族用了不到半个世纪的时间，将他们的事业推上了巅峰，40多年的风雨铸就了这个零售王国的辉煌，留给我们的是服务顾客、创造价值的经营理念和打破常规、勇于开拓的企业精神。

“一个企业只有具备了先进的管理模式和经营理念，才能够获得不可阻挡的威力”。正是供应链管理的率先引入，沃尔玛才能够成功的不断推进“天天平价”的成本领先战略，为从价格上战胜群雄，统一零售业扫除后顾之忧。

沃尔玛的供应链管理从四个方面体现出它的卓越：

（一）顾客需求管理

“对于一个志在长远的优秀企业来说，一个好的为顾客创造价值的理念，就犹如一颗好的种子”，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿这样说。沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方百计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。“顾客永远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。

正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。

（二）供应商关系管理

供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响，建立战略性的合作伙伴关系是供应链管理的重点，沃尔玛与宝洁的产销联盟正是这样双赢的典范。

与供货企业的和谐关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源。同时，这些产品也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。一方面供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成更吸引、更专业化的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软件支持。在为供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应商制订一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。

沃尔玛的实践证明，零售企业和它的供应商之间并不是永远处于不可调和的利害相争之中，在供应商与零售商之间建立共生共荣的伙伴关系，以相互合作来实现双方的长期发展目标是可以做到的。

（三）物流配送体系管理

沃尔玛的前任总裁大卫·格拉斯这样说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心”。

完善的物流管理系统，使沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，灵活高效的物流配送使沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的“不停留送货”供货系统共包括四个部分：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。为合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链接，沃尔玛实现了产品从工厂到商店货架的“无缝”物流。

（四）供应链信息系统管理

信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。山姆·沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用本身，更重要的是在于它对企业组织结构管理方式、营销规划，进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。

沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科技手段促进业务发展为各界树立了成功的典范。沃尔玛在全球4000多家店面通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转保持一致，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的重要选择对象。

通过供应链管理运作，沃尔玛大幅减少了商品库存，节约了管理费用，简化了采购程序，提高了工作效率，降低了运营成本，而且与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，形成了各方共赢的局面，最终成就了自己的零售王国。

供应链管理被引入我国已有一段时间，真正推行和尝试的行业与企业寥寥无几，但其在国外优秀企业的运营过程中所展现的巨大能量使每个企业都心驰神往。因此笔者认为，选取国外优秀企业实施供应链管理的经验，剖析他们在应对供应链风险时的策略，为我国企业实施供应链管理作一番未雨绸缪的工作十分必要，而沃尔玛公司正是成功实施供应链管理的优秀企业的典范。

（一）做好政府公关是规避外部环境风险的有效措施

在进入WTO之前，我国零售业并不是一个全面开放的市场，对于一个国外零售企业的进入，政府的认可与支持显得尤其重要。1992年沃尔玛就拿到了在中国经营零售业的许可

证，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。在进入中国市场之初，沃尔玛的对外扩张一直保持少有的谨慎，除了实施“采购中国”发展战略以促进与政府、商界的关系外，还向沃尔玛商店所在地的福利机构捐款，甚至还建立过一所学校。沃尔玛在中国市场的成功登陆，充分说明了在开拓市场时与政府部门建立良好的关系对于企业规避外部环境风险的重要性。

（二）大型零售业主导型供应链的成功经验

由于沃尔玛的供应链是典型的大型零售业主导型供应链，整个链条是以沃尔玛零售企业为核心，这种组织形式使沃尔玛在预防供应链固有风险方面具有得天独厚的优势。

在供应商的眼里，沃尔玛是一个强硬的客户，因为他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。霸主的地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势，他要求每个企业都必须以最低价格保证标准质量，必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步，必须及时更新自己的能力而不被淘汰等，通过要求各个供应商遵循自己制定的标准和要求，将自己的价值观等潜移默化的移植到供应商的企业中，增加了供应链上各企业的文化共性，逐步减少了因企业间文化差异而产生的磨擦和风险。

供应链是一种动态的联盟形式，若没有足够的利润空间和合理的利润分配方案，很难使各企业紧密团结。沃尔玛针对于此，一方面尽最大努力降低成本，获取较大的利润空间，另一方面，公平、透明、合理的分配各企业应得的供应链利润，化解了因利益分配问题导致供应链分崩离析的风险。

零售业是距离最终顾客最近的流通环节，一方面几乎所有产品都必须流经这一环节，使沃尔玛根本不存在供应商选择风险。另一方面，顾客需求信息的变化随时通过企业调查反馈到沃尔玛，其间没有任何环节的失真，因此，能够有效克服牛鞭效应的影响，使信息处理过程产生的风险减小到最低程度。

（三）重视信息技术和信息系统建设

对信息技术和信息系统建设的高度重视，既是成就沃尔玛零售王国的重要保障，也是控制沃尔玛供应链风险的有效手段。沃尔玛的信息系统是世界上最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名。沃尔玛的自动补货系统采用条形码（UPC）技术，射频数据通讯（RFDC）技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效、降低了成本，加速了商品流转以满足顾客的需要。其运输车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统（GPS）对车辆进行定位跟踪。通过以上对信息管理系统的大力投资和对信息技术的广泛应用，沃尔玛的物流配送目前已经成为世界上最好的配送系统之一。

（四）对供应商的策略性管理使道德风险逐步降低

一方面沃尔玛与供货企业保持和睦的关系，亲自参与帮助供货企业降低生产成本的努力，通过采用先进的通信技术，与供应商共享信息，以及为关键供应商提供超市中自由布置的空间、为供应商提供信息管理系统的软件支持等方法与供应商建立合作伙伴关系，另一方面沃尔玛通过制订严格的标准和要求，约束各供应商的行为，恩威并施、双管齐下的供应商管理措施大大降低了供应链面临的道德风险。这一事实充分说明，由于契约的不完备性是客观存在的，所以我们必须采取适当的激励措施作为补充，因此为避免道德风险的努力与适当的激励措施要策略地结合，才能达到理想的效果。

供应链管理已开始在国内企业中全面实施，对供应链风险的认识和规避策略的研究也在不断深入。然而，现实生活中供应链管理的具体实践将比理论研究更加错综复杂，而供应链风险也将是千变万化。如何最大限度规避供应链风险，从而正确把握供应链管理的有效实施，企业界任重而道远。

参考文献：

1.[美]杰罗姆·贾尔斯著，康贻祥译.沃尔玛连锁经营[M].哈尔滨出版社，2004

2.[美]萨姆·沃尔顿，约翰·休伊著，沈志彦等译.富甲美国—沃尔玛创始人自传[M].上海译文出版社，2002

3.宋明哲编著.现代风险管理[M].中国纺织出版社，2003

篇3：论沃尔玛的供应链管理

入世以来,我国本土的零售业较入世前竞争压力明显增大了。

作为全球最大的零售企业,沃尔玛有着高效的供应链及创新的经营理念。而中国的零售企业在供应链管理方面却落后很多。中国零售业如何借鉴国外企业运作的成功经验,实现自我跨越?这是一个值得我们思考的问题。

分析沃尔玛供应链的运作过程,可以使我们了解其成功的奥秘,也可为我国零售业的发展提供经验借鉴。

1 沃尔玛供应链管理分析

沃尔玛公司在全球开设了超过7000家商场,员工总数190多万人,分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。

沃尔玛的业务之所以能够迅速增长,是因为沃尔玛在节省成本以及物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。

首先,沃尔玛有高效的物流配送中心。沃尔玛物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置,这使得一个配送中心可以满足这100多零售店的需求,运输的半径比较短又比较均匀。在配送中心,计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后,先经过核对采购计划、商品检验等程序,再将商品分别送到货架的不同位置存放。每一样商品储存进去的时候,计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来。一旦商店提出要货计划,计算机就会查找出这些货物的存放位置,并打印出印有商店代号的标签,以供贴到商品上。整装商品将被直接送上传送带,零散的商品由工作人员取出后,也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上,通过激光辨别上面的条形码,把它们送到该送的地方去。

其次,先进的物流信息技术。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统,通过电脑系统和配送中心进行合理的运输安排,以获得最终的成功。

再次,完善的“无缝”供应链。物流的含义不仅包括了物资流动和存储,还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功,很大程度上在于它采取了“无缝点对点”的物流系统。沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。

最后,周到的顾客需求管理。零售业直接面对最终消费者,顾客的需求导向决定了零售业的发展方向,沃尔玛始终遵循“顾客第一”和“让顾客满意”的原则是公认的事实。

2 沃尔玛供应链管理的经验借鉴

通过对沃尔玛供应链管理模式的分析,总结其成功的优势,给我国零售业以深刻的启示。

2.1 积极构建完善的配送体系

完善的配送中心管理,是沃尔玛在全球取得成功的重要原因。沃尔玛独特的配送体系,不仅大大降低了成本,而且加速了存货周转,形成了沃尔玛的核心竞争力。我国的零售企业要想形成自己的核心竞争力,建立完善的物流配送系统势在必行。

2.2 加强信息技术的应用

从沃尔玛信息技术的状况来分析,信息技术的落后严重的影响到我国零售企业物流的发展,要想使物流环节更加有效,发展信息化建设是一条必经之路。因此,我国零售企业要整合内部和外部的信息系统,实现信息的准确及时传递。实现这一点的关键是要有一个基于IT的良好的信息技术支持体系。供应链上的每个成员企业都应有自己的内部网,并在内部网上建立相应的信息管理系统、电子商务交易系统等。然后各成员的内部网通过互联网实现相互连接。供应链上的所有成员企业可以最大限度的享用各自获得的资源,从而降低信息搜寻成本而且避免信息扭曲。不仅如此,信息资源上的互通还便于实行快速反应策略。从沃尔玛的实践来看,快速反应是一个零售商和生产厂家建立伙伴关系,利用信息技术,进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换,用多频度小数量的配送方式连续补充商品的供应链管理。因此可以缩短交货周期,减少库存,提高顾客服务水平,极大的提高效率。

2.3 加强供应链管理人才培养

目前,我国连锁零售业专业技术人才、经营管理人才的缺乏和人才结构的不合理已成为制约我国零售商业企业发展的瓶颈之一。

在新的历史条件下,我国连锁零售企业要加紧树立企业高层领导的供应链管理的意识,加强对各级人员的知识更新和能力调整。国外先进的大型零售业的进入既带来挑战同时也是我们学习先进的管理经验和物流运作的良好时机。我国零售企业应当尽快通过各种途径,搞好员工队伍培训,建立一支能适应当前日益多变市场环境的高素质的经营者队伍,加强供应链管理及相关知识的学习,抓住机遇,取长补短才能提高自己的管理水平,适应当前日益多变的市场竞争环境。

总之,面对激烈的市场竞争,我国零售业必须从根本上做出改变,学习沃尔玛先进的供应链管理,提高物流成本控制能力,加强存货管理,建立高效的物流配送中心,积极创建信息化管理的有利环境,提高供应链运行效率。

参考文献

[1]周艳军.供应链管理.上海:上海财经大学出版社,2004.

[2]聂夏.大型零售业市场风险高,新进入者须独辟蹊径.经济管理文摘,2005(9):33.

篇4：论沃尔玛的供应链管理

关键词：沃尔玛；供应链管理；零售业

中国加入WTO后，我国零售市场已经全面对外资开放，目前，如何在竞争中生存和发展并进一步的打入国际市场，这是摆在我国零售商面前的一个大难题。本论文主要是从分析沃尔玛的成功奥秘：有效的供应链管理入手，揭示我国零售业在供应链上所存在的问题，并通过这样的对比论证，指出我国零售业优化供应链管理的途径。

一、沃尔玛供应链简介

目前有两种型号的供应链管理模式，一是推进式的供应链，另一种是拉动式的供应链。推动模式的供应链以制造商为中心，把产品销售给零售商，并把产品推向终端用户。它的特点是存在高库存以响应整个供应链和不断变化的需求。另一方面，拉动模式的供应链是以最终用户的需求为导向。沃尔玛的供应链就是拉动式的供应链，拉动模式的供应链管理要求在供应链中的所有企业必须满足最终用户的需求，企业战略的焦点必须是它的顾客。

二、我国零售业供应链的主要问题

（一）供应链管理疲软

所调查的零售企业中89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门，而就不到20%的企业具有供应链管理，但他们所理解的供应链管理部门是物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。

（二）缺乏对合作伙伴与供应商的合作

调查显示大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。目前，国内很多企业与供应商及销售商的关系还是传统的买卖关系，企业从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给与其有贸易往来的其他企业，却竭力地将利益收归自己囊中。这种传统的对抗竞争的关系，严重阻碍了企业间相互信任的战略合作伙伴关系的建立。

(三)信息化程度低

61.2%的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，74.6%的零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率．62.7%的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够高，只有38.8%的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

三、沃尔玛供应链成功对我国零售业的启示

（一）加强供应链管理意识

传统零售业的盈利模式主要是向消费者收费，即向上游生产厂商进货并从中索取利润，以尽量高的价格卖给消费者。随着国内消费者的日益成熟，这种盈利模式将越来越不被消费者接受。从事零售行业的沃尔玛对传统的盈利模式进行变革，通过低价策略吸引顾客，聚集大量的顾客，通过规模进货再向上游制造商砍价。这种“天天低价，压低进价”来实现盈利的方式，既受到顾客的欢迎，也实现了企业本身的盈利。所以零售企业要积极转变赢利模式，由先前的“向厂家要利润”转变为“通过优化供应链、提升品牌赚取溢价”。

（二）加强与供应商的战略合作

沃尔玛的供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。沃尔玛全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。

（三）加快信息化

信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。

有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息并且在各企业间实现信息的快速传递。在我们加入WTO后,企业运作趋于国际化,首要解决的问题是缩小与国际零售业在信息化方面的差距。此外利用电子商务可以加速零售业的国际化步伐,利用互联网企业可以建立自己的形象、品牌、经营特色,其中的问题主要是加强和加快信息系统建设。把企业内部的信息流整合起来,以内部信息化的基础应对电子商务,还要通过加大资金投入,改善企业信息基础设施条件,建立起连通企业内外的计算机网络,实现对企业各种资源的科学化管理,同时加强对外联系。

四、结束语

作为二十一世纪增强企业竞争力的管理体系，目前，供应链管理已的到国际学术界和企业界的广泛关注，从传统的供应链转变成现代的供应链是我国零售企业增强竞争力的一个必然选择，也是我国零售业进入国际市场并拥有较强的国际竞争力的必然要求。

参考文献：

[1]彭磊.外资商业企业在华直接投资分析与本土商业企业竞争力研究[J]，财贸经济，2009，（1）.

[2]谢守祥.基于供应链提前期差额的企业竞争价值分析[J]，商业时代，2009，（1）.

[3]冯国珍.跨国零售业在华的业态战略及其启示[J]，企业经济，2007，（1）.

篇5：论沃尔玛的供应链管理

(2013年8月)在山东烟台的果园中,当一棵富士苹果树还没有开花结果时,它已经被沃尔玛公司密切“监控”了。沃尔玛就是通过供应链全程管理的方式对食品安全加强监管。今年在沃尔玛推出食品安全移动检测车的活动现场,沃尔玛中国总裁兼首席执行官高福澜表示,未来3年沃尔玛中将投入1亿元进一步强化食品安全管理,从生产源头、仓储配送到门店等供应链全程把控食品安全。沃尔玛中国合规部产品供应安全总监刘秉屹告诉记者,与沃尔玛在海外市场只负责监控自有品牌供应商不同,沃尔玛中国要监管所有的供应商。那么沃尔玛在管理构架上如何保证对这个庞大的供应链系统进行监管?供应链各个环节又是如何把控的?

严审供应商把好“源头”

2011年底,沃尔玛中国成立合规部,将诚信合规及食品安全管理作为公司的重要考核目标。

“合规部门担负起公司内部第三方监督的作用,食品供应链管理是我们日常关注的重点。”沃尔玛中国首席合规官骆启德表示,目前他带领的食品安全管理团队由30多位零售行业资深合规专家组成。

刘秉屹告诉记者,合规部的组织构架分为三个重要方向:合法营销、证照管理及食品安全。而食品安全由两个总监来管理,一个团队是负责供应链的食品安全和产品安全管理,另一个团队是负责商店的食品安全管理。其中刘秉屹就是负责供应链的产品供应安全总监。而所谓的供应链是指从农田到商超收货口,包括仓储、物流配送等全程供应环节。

另外,沃尔玛还有一个供应商证照审核团队,在这个证照审查团队里有不同的技术经理根据不同的品类去做检查。

对于沃尔玛来说,由于开店分散无法做到全国统一配送,以及地方需求差异大导致地方采购的比例较大,尤其是生鲜食品方面,这对整个食品安全管控提出了很大的挑战。据了解,目前沃尔玛与全国数万家供应商有合作,而为了保证对供应链的全程把控,沃尔玛首要做的是通过持续性的供应商审核来不断地改进、提升供应商的食品安全管理。

刘秉屹告诉记者,一方面,沃尔玛对一些高风险的食品如面点、熟食等,会到现场对工厂做审核。不同的审核结果对应不同的复审频率,沃尔玛通过复审来验证供应商改进情况,帮助供应商不断改进食品安全管理水平。“我们不但看现场,还有工厂的程序、标准、流程以及工人的记录等,而通过这些书面的东西可以反映出很多问题。至于审核的重点项目,我们会根据HACCP(危害分析和关键控制点),包括原料验收、储存,生产加工过程,以及最终产品的杀菌、物流污染等都属于关键控制点,还有是整个工厂的卫生状况、设备配置、人员管理以及最终产品检验等都要检查。”刘秉屹说,检查人员会用一半的时间去看现场,一半的时间去看工厂的流程、标准等方面的管理,而沃尔玛内部针对供应商的审核标准基本上覆盖了供应商可能出现的大部分问题。

配送中心拦截问题食品

在把控源头的同时,沃尔玛正在建设一张鲜食配送网络,将问题食品在进入商场之前拦截住。

目前,沃尔玛已在全国设立5个干货配送中心、6个生鲜配送中心和6个食品安全快速检测中心,并计划即将新增1个设有食品安全快速检测中心的生鲜配送中心。

刘秉屹告诉记者,收货检查是一个非常专业的工作,门店理论上可以做好这个工作,但实际上沃尔玛门店数量太多,没有办法去保证一致,之前出现过同一个供应商的货,有些店送进去了,有些店却因为不合格被拒收。也就是说,收货检查这项比较专业的工作需要长时间的经验和技术的积累,如果人员不稳定,或者人员的技术掌握不一样的话,很容易出现问题,而且对于有近400家门店的沃尔玛来说,人员的发展、培训等都面临很大的困难。“而由配送中心集中做收货检查,沃尔玛可以配置更加专业、有经验的收货检验人员,对产品进行更好的控制和管理。”

“我们每天都在发现问题、拒收,主要是标签和包装问题以及农药残留、超标等,还有供应商拿不出对应的证票,因为每一批产品都需要证票,甚至还要有产品标签,我们也发现过很多问题。”刘秉屹说,配送中心可以及时发现并拒收问题食品。

而在直面消费者的门店层面,沃尔玛要管好货架上的食品安全。沃尔玛每家门店配有专门的3到4人合规自查小组,小组成员每天将对门店内各种商品的有效日期、存放条件、标签说明等进行反复自查。同时沃尔玛还聘请专业的第三方测试服务机构,定期对在架销售的商品进行抽检,抽检项目包括微生物及理化指标、农残、兽残、重金属、食品添加剂、非食用物质、食品掺假造假等,目的在于监督产品质量安全。

篇6：论沃尔玛的供应链管理

（一）加强资金管理

一要加大债务人的审查和监管力度，落实担保贷款，切实降低信用担保在资产业务中的比重。合理管控住自己的现金流，不能在不分辨借款与自有资金的情况下去盲目借债。遇到债务人经营情况不佳者，可要求监控资金账户。二要加强销售人员的回款管理，对于负责收回应收账款的人员要聘请高质量的专业人才，强化奖励惩罚机制，实行绩效挂钩措施，从根本上激发销售人员的才能及潜力。三要定期的对账，加强财务人员催收力度，包括拨打催讨电话和发送催讨短信、邮件。将不良贷款按账龄进行分析，确认债务人实否故意拖欠，必要时采取法律途径加以追究，建立合同责任制。

（二）实施全面预算管理

首先，实施全面预算管理要科学地投资和购置资产，在投资前应仔细地预测项目的前景、分析投资的风险及回报情况，避免盲目投资，而且不能过度投资，在企业进行资产购置的过程中，要综合考虑其实际需求，防止固定资产过多占用资金。其次，企业要正确的选择经营模式，通过不断的改革和调整，找到适合该企业的的经营形式。最后，企业要想盈利，最重要的因素还是人才，有好的人才才能使企业的效益增加，所以要注重人才的培养。同时，在企业经营管理过程中，应该尽可能提高资产运作效率，严格控制不良资产的发生，这是增强企业偿债能力的基本要求。

（三）加强存货控制

针对存货的积压，提出建议：一。要提高存货的周转率，就必须先调整货物每月的库存量，这就需要采购部门联系销售计划来实施，确保日常销售不受影响的情况下，有充足库存照常生产。二，重视库存管理的风险与防范，仓库保管员也应时刻盘点，对于废品和次品，要及时处理，防止货物积压过多。三，订立合理的采购计划、控制库存量，可以通过采用经济进货批量模式，使存货储存所需成本加上订货所需成本的和达到最少。减少数量，避免货物积压，各部门配合才能提高销售成本。

（四）操作流程规范化

首先，沃尔玛需要制订科学有效的库存管理流程，加强多存货采购、入库、计量、出库、结存等各个环节的控制盒监督。健全内部控制制度，订立合理的内部库存控制评估指标，要求相应员工定期检验和核查该政策的执行状况，及时发现并纠正存在的问题。其次，沃尔玛需要加强财务监督，建立科学、系统的财务审批管理体系，不仅使员工在离职时可以快速高效的进行资产账目对接、交接，以避免产生不必要的资产损失，避免企业在该管理工作中出现隐患和漏洞。

结论

本文着重于沃尔玛的财务报表的各项指标进行分析提出了若干问题，针对问题逐条给出了加强企业运营管理水平以此来实现财务目标的对策和建议。但本文分析也有一定的局限性。所有的财务分析都是基于企业所提供财务报表。笔者对于沃尔玛的了解仅限于其向公众提供的资产负债、现金流量、财务比率等资料，没有深入了解背后的真实性，如此就不能全面准确地对沃尔玛有宏观和微观的把握。

致谢语

时光飞逝，岁月蹉跎。回想进入校园的那一天，我带着梦想开始学习新的知识，同样也接受新的挑战。四年的大学生活就快走入尾声，我们的校园生活就要划上句号，心中是无尽的难舍与眷恋。从这里走出，对我的人生来说，将是踏上一个新的征程，要把所学的知识应用到实际工作中去。转眼间，多年学习生涯已经进入尾声，我也将离开这伴我成长、给我力量的温情校园，一时间百感交集，离别的不舍和对未来的憧憬在内心中碰撞，但我深知自己仍需前行。在学习生涯之中，我要衷心的感谢曾传授给我知识的各位恩师，感谢四年来对我孜孜不倦的教诲，对我成长的关心和爱护。

参考文献

篇7：论沃尔玛的供应链管理

突如其来的暴雪切断了零售商的供应链。沃尔玛深圳总仓(配销中心)的货都堆着，运不出去。装满了家乐福货柜的车子被堵在了去武汉、昆明、成都的路上。门店出现大面积缺货，纷纷告急。

这样的景象对沃尔玛、家乐福是难以想象的，它们平时被大量供应商围绕，缺货是个新命题。在接下来的十几天，创造性的自救开始了。

沃尔玛：总仓的货运不出去

从1月28日开始，沃尔玛深圳总仓的配送压力陡然增加。

“关键是在受灾严重的湖南、湖北、江西等中部地区，公路被冰雪覆盖走不了车，北上、西去的货物受阻。有些货车堵在路上好几天都过不去，造成几百个货柜箱困在了路上。”沃尔玛中国区公关总监董玉国告诉记者。

在沃尔玛深圳总仓，很多货都堆着，运不出去。与此同时，在全国各地的门店已经出现缺货，各店纷纷打电话要货。

而总仓在沃尔玛供应链上的角色至关重要。一般情况下，沃尔玛的配送分为两部分，供应商接到订单后，先把货物运到总仓，然后再从总仓配送到各地门店。“沃尔玛所有商品中50%是通过总仓配送的，只有蔬菜、鲜食等商品由地区配送。”董玉国表示。

一位沃尔玛员工告诉记者，目前沃尔玛在深圳、天津各有一个总仓。受雪灾影响，深圳的总仓仅可以供应广东省内的门店，但是湖南、江西、云南、贵州、广西等地的门店配送就困难了;而天津的总仓可以正常供应河北、北京以及东北地区，但湖北、河南的门店就无法保证了。

情况紧急，沃尔玛物流部门每天忙得跟打仗似的。“物流部门每天都在监测天气、路况，每天开会、汇报情况并根据情况制定下一步的配送计划。”一位知情人士说。

“一切能想的办法都想了，要保证门店不断货。”董玉国表示，在公路运输受阻的情况下，沃尔玛想用空运，但是机场也关闭了，后来有些地方采取了海运。

对此，沃尔玛员工告诉记者：“实际上并没有什么办法。在外部配送中断的情况下，要么通过本地供应商直送商场，要么向周边兄弟店调货，但是区域供应商、兄弟店可能也面临缺货的窘境。”不过，由于沃尔玛的门店为春节销售旺季准备了一些应急库存，各门店出现单品断货的情况还不是很严重。

家乐福：货柜堵在了路上

直到2月4日晚上8点，上海成协物流配送有限公司还有6台货车堵在路上。这家民营物流公司供应家乐福、大润发、欧尚等超市门店，其中家乐福上海供应商70%～80%的货是由其配送的。

“到现在，武汉还有两台货车在路上，正常情况下一天一夜就到了，现在已经发车10天了还没有到;成都也有两台出发10天的货车没有到，昆明也有两台。”上海成协物流配送有限公司董事长杨文华告诉记者，而在雪灾最严重的时候，单从上海到武汉一条线上就有8台货车堵在路上。

在这次受灾严重的湖南、湖北、安徽、江苏等省份，家乐福、大润发等零售商的门店布局很多。如目前家乐福在湖南株洲有1家店、长沙有2家店，湖北武汉有5家店，而装满了家乐福货柜的车子大多被堵在了路上，

还有大润发在湖南常德地区门店受灾严重，由于从长沙到常德的公路运不过去，杨文华连货车都没有发，“与其把货堆在长沙的仓库，不如就放在上海的仓库。”

物流中断，家乐福门店供应受到影响。家乐福门店订货的原则是“小批量，多频次”，正常情况下一个星期下2～3次订单，从而尽量减少门店库存，达到少占用资金的目的。而这次的货柜延迟达到了近半个月。

家乐福为此专门开辟出了应急通道，以前家乐福为了保证准时到货率是过期不收货，这次可以通过订单号的查询，接收延迟的货柜。

家乐福中国区总裁兼CEO罗国伟选择了在上海过年。2月5日上午，罗国伟与家乐福商品部的老总一起巡视了上海门店，了解各门店的供货情况。而在此之前，罗国伟亲自坐镇上海，负责指挥门店与供应商之间的协调工作。

“天灾是一点办法也没有。”杨文华感叹道。在这次雪灾期间，上海成协公司的运营成本上涨了20%～30%，如去南京的货车，平时5吨车的花销是1500元左右，现在最高达3500元。

基地采购发挥作用

一旦供应链中断，超市门店的生鲜供应问题就最先凸显出来。而如果出现大面积断货，消费者恐慌的感觉就来了。

家乐福中国区公关经理陈波告诉记者，“家乐福生鲜CCU(城市采购中心)采购达到90%，基本上是本地采购，这次受雪灾影响不大。”而沃尔玛的蔬菜、鲜食也是地区配送。在一定程度上，本地采购解了零售商的燃眉之急。

但是资深生鲜供应链专家告诉记者：“本地采购并不一定管用。现在超市一般都不是直接面向农业基地采购，而是在当地找供应商，供应商的货是从批发市场来的，而地区大批发市场的货又是跨地区调入的，所以一旦遇到物流中断也没有用。现在家乐福不少本地采购就是这种模式。”

因此，这次零售商应对雪灾的方案显得捉襟见肘。最常用的是零售商紧急与供应商协调，供应商再往上游要货，如有零售商向供应商要500公斤蔬菜，结果送来的只有几十公斤。还有的超市带着现金去一级批发市场，自己现场高价买货，但无法从根本上解决问题。

基地采购在这次危机中发挥了作用。武汉中商平价连锁公司的总经理朱定志告诉记者，由于公司与当地一些农产品基地签订了长期采购协议，“在市场供应最紧张的时候，中商超市的叶菜也有8个品种，没有出现断货与脱销”，而沃尔玛、家乐福等超市的叶菜品种则少很多。

据记者了解，家乐福也已经开始尝试基地采购，与个体农民种植户(种植基地)直接签订采购协议。如家乐福在湖北孝感云梦县、宜昌长阳县有无公害蔬菜基地，在武汉九峰山有蘑菇种植基地。，家乐福将大力推动基地采购项目，或许到时家乐福供应链的应急能力将提高不少。

此外，不少零售商也都在有计划地建立基地采购，补充区域资源，从而完善整个供应链。“在竞争中，商品品种基本保证，有助于提升零售商在消费者心中的地位。”一位业内人士如是说。

雪灾应急管理

篇8：沃尔玛创建供应链管理新模式

食品安全是当下关系到民生的重要话题,也是沃尔玛非常关注的领域。我们沃尔玛建立了生鲜配送中心来确保食品的安全。供应商加工好的生鲜食品,要确保最快在24小时内送到沃尔玛各地的门店。所以在沃尔玛可以通过FDC配送系统实现从产地到卖场的环节。公司的发展方向是要加大优质食品的采购,这个需要FDC冷链物流系统的支持。

这个图是我们传统供应商供货的方式,比较低效,而且会增加成本,这种运营模式相信是很多企业目前正在做的。我们通过让所有的供应商发货到供应中心,然后我们再统一发货。我们在所有供应链体系中,产品从各个原产地运往到经销商,再流转到卖场中,如果在二三线城市的话,这样的过程使得我们的货品不断流转,在这个过程中我们损失了食品的新鲜度。现在我们通过FDC的搭建,有效减少中间环节,产品直接从产地到卖场,在最短的时间内把产品送到卖场,保证食品的安全,品质如一。同时也意味着沃尔玛可以加速生鲜食品的标准化,并为顾客提供具有价格竞争力的产品和品质如一的产品。

接下来我给大家看的FDC在中国的分布情况。这张图大家可以看到没有颜色的部分是沃尔玛没有成功进驻的省份,基本上是西北地区、新疆、甘肃、西藏,这些地方还没有沃尔玛的门店,除此之外所有的地区都有沃尔玛门店。我们在中国内地设立11个鲜食配送中心,通过这11个FDC,基本上可以确保覆盖到沃尔玛拥有门店的各大省份。沃尔玛的FDC为食品的安全提供了确实的保障。

下面谈一 下F D C的配送优势。在沃尔玛,每个FDC都配有严格的温度控制和非常严格的监测,通过设置一个快速检测实验室,配备检查人员和检查设备,到货的食品都在FDC进行监测。供应商必须按照双方商品的品质送货,每一批商品都必须要检验。质检的数据也可以分析食品的不同季节的变化,更好选择不同产地的产品,FDC有一个科学和严谨的商品体系,建立产品的农药残留、是否畸形等标准,凡是不符合标准的,FDC会拒收。在沃尔玛根据自己的要求,对于摆上展台的商品可以达到品质、形状和色度的一致,或者很大程度趋向于一致。这个看似不可实现的理念,但是在沃尔玛是可以实现的。这个保障实现的方式就是严格的FDC的标准。

我们检测的信息反馈到源头供应商,推动整个生鲜食品标准化进程。在沃尔玛与供应商努力下,生鲜食品的品质有望进一步提高。