沃尔沃营销策略

沃尔沃营销策略（通用6篇）

篇1：沃尔沃营销策略

沃尔玛进入日本和中国市场的营销策略

沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。

沃尔玛进入日本市场时主要采取的策略是同当地的经营商进行合作，在原有的基础上加入沃尔玛的经营理念和企业文化等等，在日本当地都普遍接受合作品牌之后，才打出沃尔玛的品牌。在进入日本市场时，对日本市场进行了充分的调研，在理解到日本公民在零售货物的选择上注重的是货物的品质以及购物的环境之后，专门设立的鱼店能够让消费者第一时间购买到最新鲜的产品，同时将美国较为宽敞的购物通道也复制到日本的沃尔玛超市当中，这主要是为了迎合日本消费者对于购物品质的追求。日本的工作环境非常压抑，人们生活的节奏也非常快，沃尔玛在进行员工管理时将美国的企业文化带入，力争让每个员工处于一个轻松愉悦的工作氛围当中，他们认为这样一来也可以提高员工工作的积极性。

沃尔玛进入中国市场采取的是截然不同的战略，沃尔玛采取的是从东南沿海逐渐向内陆扩张的战略。沃尔玛当初登陆深圳市场时

引发的巨大的轰动也受到了业内的联合制约与反对。沃尔玛在中国市场上收起了美国人一贯高调的行为方式而采取低调求生存的策略，适当地调高经营价格使得竞争对手焦虑有所降低。沃尔玛之所以采取这种策略是也是从中国市场的具体实际出发的，我国在经济调节方面是市场和政府共同调节的，当沃尔玛的存在使得我国本土的零售企业利益受到较大损失时，那么很容易发生零售企业联合要求市场干预的情况发生，因此初步进入中国市场时，沃尔玛采取了低调发展的策略。沃尔玛的经营理念是“天天低价”，在中国市场上采取天天低价策略不仅仅是要压缩产品供应的成本做到薄利多销，而且在任何地方都要压缩成本，比如说超市的装修、管理层的办公室占地等等，这样才能够将“天天低价”的经营理念继续保持下去。

篇2：沃尔沃营销策略

目

录

一、公司简介„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

二、公司战略环境分析„„„„„„„„„„„„„„5 1.外部环境分析 2.内部环境分析—SWOT分析 市场营销策略分析„„„„„„„„„„„„„„7

三、分销策略1.2.定价策略 3.品牌策略 4.物流策略

四、总结与启示„„„„„„„„„„„„„„„„„9 2

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一、公司简介 公司所在地址：美国阿肯市场营销案例分析

色州本顿维尔市西南八街号702

主营：在全球以多种方式经营零售业务。沃尔玛通过提供种类齐全的商品和服务 截至年月日星期一沃尔玛收盘价2013610 简介：年月日发行万股股份。发行后公司股本总额为

2009 6 1 24,465.0501 350000.00 万股。沃尔玛是全球最大零售企业。年其销售额突破亿美元，年更是创世界19914001995纪录的实现年销售额亿美元，相当于全美所有百货公司之和。今天的沃尔玛拥有9362133家沃尔玛商店，家山姆会员商店和家沃尔玛购物广场，遍布美国、德国、英国、中469248国、日本、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、南非、印尼等几十个国家和地区。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

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二、公司战略环境分析

1.外部环境分析(1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。(2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。(3)社会文化环境 沃尔玛强调诚信的原则和道德价值观：“我为人人，人人为我”。沃尔玛将顾客定位于“公司最大的老板”，站在顾客角度提出天天平价、三米微笑、满意等原则。三米微笑原则200%要求员工要对三米以内的顾客微笑，规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”，沃尔玛内部有条不成文的规定，就是唯一允许迟到的理由就是“顾客服务”。满意原则200%表现在鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。优质的社会文化环境为沃尔玛留住了大量忠实顾客。(4)科学技术环境 科学技术的发展尤其是网络技术的发展加快了零售业发展的进程，先进的科学技术使得远程交流、物流应用、信息收集、数据处理成为可能，提高了工作效率。举例说，沃尔玛在全球第一个实现集团内部小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售24一体化，减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。

(5)全球因素 全球经济一体化发展了跨国贸易，促进了世界经济的发展。沃尔玛在世界多个国家都设有商店和购物广场，其本土化的形象使沃尔玛在异国他乡也能很好发展。4

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2.内部环境分析 沃尔玛SWOT分析

S优势 W劣势 1.著名的零售业品牌，拥有良好的企业和1.控制力不够强； 品牌形象，购物可以体验到“一站式”2.由于产品多样化，相对于其他产品较集的服务； 中的竞争者来说比较没有弹性，涵盖了2.物美价廉； 服装、食品等部门，竞争存在劣势； 3.天天平价，产品多样化，强大的物流系3.不够全球化，目前只开拓了少数几个国统和领先的IT技术； 家的市场。4.管理人性化，企业文化重视人力资源管 理，将员工视为伙伴，优秀的人才； 5.有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。O机遇 T挑战 1.采取收购、合并或者战略联盟的方式与1.称为所有竞争对手的赶超目标； 其他国际零售商合作； 2.全球化战略使其可能在业务国家遇到政2.专注于欧洲或者大中华区等特定市场。治上的问题； 3.多种消费品的成本趋向下降。5

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三、市场营销策略分析

1、分销策略 零售商的好处是有助于产品广泛分销，缓解生产者人、财、物等力量的不足，间接促销，有利于企业之间的专业化协作。但是分销可能形成“需求滞后差”。可能加重消费者的负担，导致抵触情绪。不便于直接沟通信息。面对这种可能出现的情况。沃尔玛采用的是一级渠道：即由制造商——零售商——消费者。这是是典型的短渠道。在这种情况下，在确定的服务产出水平下，达到整个渠道费用的最小化。有由于沃尔玛的雄厚实力，采取了与制造商的超大规模合作，因而拿到了很大的折扣，又由于是短渠道，则中级消耗较少，这就促成了沃尔玛的低价策略。在这种情况下，制造商，零售商，顾客，都是受惠者。在此时，厂家对渠道的控制程度相对于长渠道来说比较高；因而减少了了渠道服务水平的差异性和不确定性；同时，沃尔玛主要是一般的日用消费品的零售商，因而采用的宽渠道使企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广。面对于不便于直接沟通信息的情况，沃尔玛制定了一系列的策略。当沃尔玛在上世纪80年代开始向城市市场进军的时候，它们已经大大更新了原有的竞争优势集合，比如，加强了对制造商议价的能力，同时也增进了和他们的合作关系；信息技术的广泛应用；库存管理的完善和改进等。在先进信息技术的武装下，沃尔玛可以很容易地记录和查询每个店铺和整个企业的销售数据，并预测库存需要和变化趋势。信息技术，尤其是它的电子数据交换系统，使沃尔玛和它的供应商之间能够即时共享信息，帮助供应商计划未来生产和送货的日程。这种合作关系比大多数企业内部生产部门和销售部门之间的合作甚至还要默契和有效率。通过引进新的竞争优势，沃尔玛再一次把对手甩在后面。

2、定价策略 定价策略包括：基本价格、价格水平、折扣、折让、支付期限、信用条件、组合价格等。沃尔玛一直都特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔玛 以“天天平价，始终如一”为重要宗旨。天天平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。6

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3、品牌策略

沃尔玛在中国的几家卖场中有高达1800种自有品牌的商品在销售。按照计划，该公司还希望在未来5年内将自有品牌占中国总销售额的比例从目前的2.5%提到20%。另外，该公司在中国每年上百亿美元的采购中，居然有90%以上是沃尔玛的自有品牌商品。沃尔玛希望其自有品牌在质量控制的前提下，以更低的价格销售，但确定哪些产品适合开发自有品牌决定于市场中这一品类商品的全国性品牌数量、行业利润、做自有品牌可能的规模、供应商数量等因素。沃尔玛的品牌有些行业不会涉足：一则因为行业利润非常低，还需要售后服务；二则市场品牌比较成熟。

4、物流策略 1供应链制胜的关键是永远都要比对手更好地控制成本——— 沃尔玛一时间成为商业神话离不开其管理方式上的卓越，而供应链的管理更是重中之重，其卓越体现在以下四个方面：）顾客需求管理）供应商关系管理）123物流配送体系管理。）供应链信息系统管理。4 1萨姆•沃尔顿．富甲美国—零售大王沃尔顿自传．上海译文出版社，2001 7 市场营销案例分析

四、总结与体会 沃尔玛的成功不是一个偶然，它的成功离不开每一步每一个营销战略。它积极适应外部环境因素，顺应时代发展及时对灵活多变的市场作出相应的反应：发展技术，扩张市场，配送中心的建立等等。除此之外，降低成本，应对公司内部资金情况作出的战略调整也是十分到位全面的。例如，沃尔玛所有的业绩都是依靠长期的细致管理工作，苛刻的成本管理，坚持天天低价的策略，赢得了长期的胜利。沃尔玛的发展过程总体来说是一个成功实现营销战略的案例。但是目前，沃尔玛还存在一些问题：①工会问题：自成立之初，沃尔玛反对员工参加工会。至今为止，沃尔玛仍未在公司中成立工会。为此，2003年9月

2日中华全国总工会专门就此发出声明，敦促沃尔玛必须早日成立工会；②血汗工厂问题：最近，美国有关劳工组织就沃尔玛向一些拉美及南亚地区的“血汗工厂（sweatshop）”（这些工厂违反劳工法规，生产条件恶劣且大量雇用童工）采购问题向沃尔玛提出质询，要求沃尔玛披露这些工厂的生产情况，对违反劳工法规的工厂，停止对其商品的采购。企业以创造利润、追求利润最大化为己任，但如若把自身利益看得过重，而忽略自身在社会中所扮演的功能角色，不顾及社会赋予自身的使命和人们的期望，必然会激起社会公愤和舆论谴责，从而从根本上动摇企业生存发展的基础，以及近期的2板鸭事件。如果这些问题不得到彻底的解决，长久下去必将影响到沃尔玛的进一步发展。沃尔玛一直都在努力改变其在中国的不利局势，并加快了在华扩张的步伐。在中国进展 的不顺畅使得沃尔玛不得不考虑改变传统的营销方式，以应对巨大的体制和文化差异来适应中国市场，而目前中国的零售业现状来看，本土零售商的日益强大，世界知名零售商的大量涌入，竞争肯定是非常激烈的。但只要能进行有效地变革，也仍然有无限的机遇，沃尔玛未

来的中国之路是任重而道远。

2《从企业财务目标角度分析沃尔玛的成功之道》3

篇3：纵论沃尔玛的营销策略

关键词：沃尔玛,折扣百货店,并购扩张,小镇战略

一、沃尔玛公司的扩张历程

1、韬光养晦——20世纪60年代

1962年，沃尔玛的第一家店诞生在美国阿肯色州一个偏僻的小镇罗杰斯城。当时的沃尔玛处于创业初期，它面对的是强大的西尔斯和凯马特等零售业巨头，但幸运的是，这些大型零售企业的业务多数集中在大中城市，而对于小城镇则不屑一顾，因为按照美国零售企业的经营常识，在人口不到5万人的城镇开设折扣店是行不通的，所以这些零售巨头只在人口超过5万人的地区开店。沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿敏锐地抓住了这有利商机，大胆地制定了“农村包围城市”的战略，选定小城镇为其服务的细分市场，而不在大城市与强手争锋，并且沃尔玛的具体扩张战略是以州为单位，一县一县的填满，直到整个州市场饱和，然而再向另一个州扩展。所以沃尔玛在开业的头10年内发展并不太快，只有50多家折扣百货店和10余家富兰克林小杂货店，每年营业额8000万美元，比较同期凯马特500多家门店，30亿美元销售额的业绩可谓小巫见大巫，但山姆.沃尔顿并没有轻易改变既定战略，他依旧稳扎稳打，步步为营，以先占据小城镇市场为突破点。

2、初露锋芒——20世纪70年代

整个70年代是沃尔玛高速扩张的十年，它的销售收入和利润均以每年40%的速度增长，截至1980年财政年度，沃尔玛的门店数量已达276家，年营业收入为12.48亿美元，获取利润4100万美元，这分别是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圆数百公里内的小镇，足迹开始遍布美国中西部的10个州，而且沃尔玛的经营业态也由杂货店为主转向连锁折扣店的扩张。此时的沃尔玛羽翼已经丰满，到了该向全国扩张，挑战全国性零售巨头的时候了，从战略角度分析，沃尔玛已经在城镇地区拥有了一个稳固的根据地和稳定的现金流，这是它的优势，同时由于超市行业激烈的竞争，一部分连锁超市面临倒闭，这为沃尔玛通过并购扩张提供了良好的机会，因此SO战略成为70年代沃尔玛发展战略的核心。

1981年，沃尔玛迎来了第一次大的并购机会，一家总部位于田纳西州的南部地区性折扣百货连锁公司—大K集团出现亏损，有意出售。田纳西州在密西西比河以东，在美国传统的地理区划概念中属于南部，该公司在该地区势力强大，共有120家分店，而沃尔玛一直在中西部发展，在密西西比河以东几乎还没有分店。因此，山姆很想借此次并购的机会进入美国南部，实施公司在地域上的一次突破。此外，凯马特也还没有进入南部，山姆希望赶在凯马特之前进入该地区，但这家公司又实在太大了，它有100多家分店，分布在东南部9个州，吞下去之后不知能否消化。犹豫了两年之后，沃尔玛公司执行委员会投票表决，山姆.沃尔顿一锤定音，投下了具有决定意义的赞成票。

通过这次关键的并购，沃尔玛进入了东南部地区，包括亚拉巴马州、南卡罗来纳州和佐治亚州。从那以后，沃尔玛以每年新增100家，有时甚至是150家门店的速度急剧扩张，其中相当部分是通过并购这种方式实现的。经过并购扩张后，沃尔玛的门店数达到了349家，分布在北起伊利诺伊，南到德克萨斯，东临南卡罗来纳的共计13个州的广阔土地上，销售收入也跃至24亿美元，成为当时全美第二大折扣百货连锁公司，已直逼位居第一的凯马特。

3、群雄逐鹿——20世纪80年代、

到1983年，沃尔玛已拥有551家分店，但经营中心仍在传统中西部地区的南部，用山姆自己的话说：“这是我们干得最好的地区”。同时为了保持供应能力，公司已建有6个配送中心，全年销售额达33.7亿美元，利润1.24亿美元，分别比上年增长37.8%和近50%。不过直到此时，沃尔玛大多数的门店还分布在只有5000至2.5万居民的小镇上，1/3的门店所在地没有任何同类型的零售企业与之竞争。1985年，沃尔玛的门店数增至745家，分布在20个州，北到艾奥瓦州，西南进了新墨西哥，东部到达了更靠近东北人口稠密核心地区的北卡罗莱纳和弗吉尼亚。1986年，沃尔玛进入中部地区的威斯康星州，第二年又进入紧邻威斯康星以西的明尼苏达州，那里是另一家成功的折扣百货连锁集团塔吉特公司的总部。这标志着沃尔玛已成为全国性公司，不可避免地要开始向业内其他大公司展开正面进攻了，此时沃尔玛的战略由SO转变为ST，一方面利用自身在经营和技术上的优势开拓大城市的市场，另一方面则需要接受更强对手的直接挑战。

1987年，沃尔玛的门店达到980家，已分布在全美近一半的23个州，总销售收入达120亿美元。1989年，沃尔玛又开发了两个州;西部的亚利桑那州和东北部的俄亥俄州，这使其紧逼美国东北部和大西洋亚南商业最发达、人口最稠密的地区。也就在这一年，沃尔玛成为了全美第三大零售公司，同时又是全美增长最快的公司。到了1990年，沃尔玛已有1402家门店，分布在29个州，年销售收入258亿美元，利润10亿美元，总营业面积近1000万平方米。纵观整个20世纪80年代，沃尔玛持续以每3年销售翻一番的速度增长，从16.5亿美元增至260亿美元，增长速度位居全零售业之首，而且它还是最赚钱的零售企业，年利润已从557万美元激增至1 0亿美元。可以说，20世纪80年代是沃尔玛光辉的10年，正是在这10年中，沃尔玛实现了最初“农村包围城市”的战略构想，从一家地区性连锁超市成为覆盖全国的零售业巨头。

4、老兵新传——20世纪90年代至今

但和在美国本土的节节胜利相比，沃尔玛的国际化扩张过程并不顺利，在美国国内，沃尔玛拥有配送系统、技术优势和庞大规模带来的规模收益，可是这些能力很难输出到国外。另外制度可以重新建立，文化却不可能被简单的复制，沃尔玛企图在全世界复制其在美国本土采用的经营模式和文化理念，好比刻舟求剑，结果却总是屡屡失败。例如在足球风靡全国的巴西，沃尔玛大力促销高尔夫球杆;在天气炎热的墨西哥，沃尔玛积极推销溜冰鞋;在民风拘谨的德国，沃尔玛店员笑脸迎人以示亲切，却让顾客怀疑是否有挑逗之嫌。由于沃尔玛在国际化扩张的过程中显得水土不服，其在德国、阿根廷、韩国、中国的经营都未达到预期目标，加之由于受到本土企业的激烈竞争，沃尔玛不得不在2006年5月和7月分别在韩国和德国撤出。

二、沃尔玛公司规模扩张的经验

纵观沃尔玛的扩张历程，造就沃尔玛早年成功的重要因素应当首推它的小镇战略。以大型零售企业形迹罕至的农村和乡镇市场为主要服务区域是沃尔玛辉煌成功的起点，并为其日后著名的低价策略和高速的增长奠定了良好的基础。除了小镇策略外，沃尔玛的成功扩张还在于其领先的技术优势和庞大的配送网络。经营手段可以使销售额增加，但管理手段可以使成本下降，现代零售管理效率的提高离不开技术的应用。沃尔玛把零售业视为高科技行业，他们在哈佛商学院招聘人员时，打出的标语就是“零售业是高科技行业”。例如，早在20世纪80年代初期，沃尔玛就和麦科姆——休斯公司进行了联系，并拟定了一份合同，最后以2004万美元建立了一个卫星系统。通过全球网络，沃尔玛总部可以在1小时之内对全球6000多家分店内的每种商品的库存、上架及销售量全部盘点一遍。有了先进的信息系统，对于沃尔玛的扩张可谓是如虎添翼，一方面快速有效地扩大了企业规模，另一方面又从整体上降低了成本，领先的技术优势使沃尔玛可以在高速的扩张中依旧保持着较高的利润率。

在配送网络建设上，沃尔玛采用配送中心扩张领先于分公司扩张的策略，并极其慎重的选择营业区域内的最适合地点建立配送中心。在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略，这为大型物流配送中心的建设和应用创造了良好的技术环境。沃尔玛将配送中心的建设同自己的小镇扩张战略紧密配合，现在有50多个配送中心为全球6000多家门店提供配送服务。在美国，它们被战略性地安置在全国的各个销售区域，其中绝大多数离他们服务的商店只有一天路程。在沃尔玛经营的8万余种商品中，有85%的货物是由自己的仓库直接供应，相比之下他们的竞争者因为缺少自己的配送网络则至少需要5天，商场如战场，商机瞬息万变，沃尔玛依靠发达的配送网络把握住了竞争的先机。

此外在扩张速度上，沃尔玛始终保持了极其理智的控制，这使其不会因过度扩张导致企业在资金和人才上的匮乏。在跨国业务上，沃尔玛也相当有节制，其海外投资相当稳健，虽然速度较慢，但稳扎稳打，在来自外部环境的扩张阻力较大的时候，沃尔玛采用由近及远、步步为营的海外扩张战略，这样做不仅有效地降低了扩张风险，而且为其将来在海外的进一步扩张积累了宝贵经验。

三、沃尔玛公司规模扩张的教训

首先，沃尔玛在国内屡试不爽的小镇战略就无法完全应用海外市场，因为美国的国情特殊，其家庭拥有汽车量大，城乡贫富差距小，这使美国人形成了周末开车去购物、一次性购量大的购物习惯，因此在地理偏僻的乡镇建店不会对门店的经营业绩产生较大的影响;而在国情更为复杂的海外，特别是在经济不够发达、城乡差距较大的发展中国家，这种以乡镇为重心的扩张战略显然并不适合当地情况，所以沃尔玛只能将扩张重点转向大城市，而这里正是竞争最激烈的地方，沃尔玛在这里不但要受到本土零售企业的顽强抵抗，还要与其外来的竞争对手展开争夺。由于没有广大乡村门店的支持，沃尔玛在大城市里没有明显的优势可言，相反因为其经营模式、企业文化僵化、使沃尔玛受到的社会环境阻力更大;其次，因为受到技术实施条件的限制，被沃尔玛视为杀手锏的技术优势和配送能力在海外也无法正常发挥作用，例如沃尔玛在中国遭遇了物流配送系统等先进技术无法使用的问题，从而影响了其扩张效果。

总之，尽管沃尔玛在企业规模、采购渠道、物流管理、信息程度等方面具有优势，但沃尔玛并没有采取主动措施去适应海外市场，而是期待外部环境做出改变，适应它的经营模式，结果在外部环境巨大的阻力面前，沃尔玛的海外扩张之路只能是步履维艰。因此可以说，在经济全球化的今天，市场竞争不仅仅是企业实力的简单较量。

参考文献

[1]、王先庆:沃尔玛零售方法[M], 广东经济出版社, 2004.

[2]、梁冰:文化排外——沃尔玛失意欧亚[J], 企业文化, 2007 (1) .

[3]、李飞:世界名店[M], 经济管理出版社, 2002.

[4]、雷雨、陈青松:中间商杀手——全球第一企业沃尔玛解读[M], 中国时代经济出版社, 2004.

篇4：沃尔沃：首创营销新模式

当前的全球商业领域中，汽车行业的营销方式相对保守、缺少革新，长期以来，汽车营销一直遵循着全行业通行的模式。如今，沃尔沃汽车集团决定突破常规，从沃尔沃自身需要出发，启用全新营销战略，彰显其独特的品牌价值。

12月15日，沃尔沃汽车集团宣布启动全球营销新战略，未来沃尔沃汽车集团将以行业首创的模式开展市场营销及销售工作。接下来，沃尔沃汽车集团将在全球启动“Volvo Way to Market”沃尔沃创新营销战略，重点关注营销工具、数字营销领导力、经销商网络及服务四大领域。这一全新营销战略最重大的改变之一就是调整国际车展的参与策略，未来沃尔沃汽车集团总部将重点参与欧洲、美国和亚洲三个地区的国际性车展。

此外，沃尔沃汽车集团还将每年重点开展一项大型品牌活动，更好地展现其产品与品牌魅力。沃尔沃汽车集团还将把线上销售及营销置于其营销战略的核心位置，并将全面升级经销商网络和服务。相应地，沃尔沃汽车集团将加大营销投入来实现上述目标。沃尔沃汽车集团市场营销、销售及客户服务高级副总裁艾伦·维瑟先生表示。还表示：“‘Volvo Way to Market’沃尔沃创新营销战略是在现有营销理念基础上的传承与革新。我们自信于沃尔沃汽车的卓尔不群，相信我们的营销模式也应是引领行业、非比寻常的。”

营销工具

“Volvo Way to Market”沃尔沃创新营销战略中针对消费者设计出一套创新性营销方案，全方位体现沃尔沃品牌价值。主要表现在：高规格车展与独立品牌营销活动并举、大幅提升对品牌信息的管理和投入、赞助策略围绕品牌基因与北欧生活方式展开这三方面。

树立数字营销

如今，汽车行业的最大变革在消费者的家中——全球绝大多数消费者已习惯于网络购物。因此，数字营销领导力的提升则成为“Volvo Way to Market”沃尔沃创新营销战略第一阶段的工作重点，并确立了以电子商务、行业领先的个性化定制服务、行业领先的官方网站这三大关键组成要素。

经销商网络

沃尔沃汽车集团认为，每家沃尔沃经销商本身就是一个品牌中心。所以，沃尔沃汽车集团已着手实施以下举措：所有新建的经销商店面将采用全球统一的布局设计、外观和氛围。室内外装潢的造型和氛围将体现北欧格调和纯正的沃尔沃风格；现有经销商将按统一的标准进行升级，注重展现与众不同的小细节。这不仅展现了沃尔沃品牌的北欧风格，也体现了沃尔沃汽车的产品特质及客户价值。

服务

“Volvo Way to Market”沃尔沃创新营销战略中最后一部分为“沃尔沃私人专属服务”。目前，沃尔沃汽车集团已展开一系列大规模的培训和发展培养项目。

篇5：沃尔沃营销策略

沃尔玛的成功营销管理及启示

摘要

加入WTO以后，我国的市场化进程进一步加快，国内市场国际化。美国的沃尔玛等世界零售巨头纷纷加大了在华投资力度。外商的进入，一方面对我国零售业形成巨大冲击；另一方面也为我国零售业的发展提供了机遇。我们要积极学习国外先进的营销经验和管理技术，用现代营销观念改造传统商业，加快自身产业结构的调整。沃尔玛作为一个高速成长的成功范例，其成功的营销经验很值得我们学习和借鉴。

关键词：营销模式启示沃尔玛

沃尔玛是全球最大的零售企业。在世界各地拥有4000余家连锁店，全球雇员150多万人。在《财富》杂志评选出的2001年美国企业500强中沃尔玛夺得第一把交椅，成为世界上第一个雄居《财富》榜首的服务业企业。2002、2003年又连续两次荣登榜首。在全球企业发展史上沃尔玛的成功创造了服务业高速发展的伟大奇迹。

1.沃尔玛营销模式分析

1.1会员制下的“薄利多销”

倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。只要认同接受沃尔玛的经营模式就会给消费者发放会员卡，如果只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，就会成为目标客户。会员制显然截然不同。容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。

1.2商品组合上的“二八原则”

沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主。在商品组合上采取“二八原则”，即用20％的主力消费产品创造80％的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3-6万种左右，而且50％以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。

1.3从供应商那里为顾客争取利益

沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察。其次在采购业务洽谈过程中，采取规

范化、标准化的谈判业务程序。

1.3.1谈判地点统一化

与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。

1.3.2谈判内容标准化

按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。如商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。

进而将供应商纳入战略合作伙伴，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。通过计算机数据库把沃尔玛所有商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。

1.4不停留送货

沃尔玛利用信息技术整合优势资源，将信息技术战略与传统物流整合，打造出独具特色的物流体系。因而沃尔玛独特的配送体系加速了存货周转，大大降低了成本，成为沃尔玛“天天低价”策略最有力的支持。沃尔玛配送中心的基本流程是：从工厂采购的货物运到配送中心后，货箱送到收货处的传送带上。在传送过程中经过一系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信息，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。商店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带上，经传感器对标签进行识别后自动分送到不同商店的汽车装卸口。一般情况下，商店当天要货，配送中心当天就可以将货物送出。高效的电脑控制系统，使整个配送中心用人极少。数据的收集、存储和处理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大武器。

1.5沃尔玛的商业地产理念

沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地只需一次投资，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。

1.6投资银行功能，咨询功能

沃尔玛能从供应商那里获得大量的财物收益。以一家日营业额50万的门店为例，如果其门店的平均商品周转天数为10天，而其货款的支付账期为60天，那么就可以将供应商的货款多占用50天，同时，他又可以从供应商处继续定购新的商品，占用新的资金。随着沃尔玛的经营天数的延续，门店可以滞留的供应商货款日益增加，于是手中又会滞留大量的供应商应付资金。因此，沃尔玛所拥

有的这些资金一方面被用于扩大再投资，开拓新的投资经营项目和建设新的门店等等，另外一个方面，也将会用于其他相关的金融投资领域，例如股票、证券、期货、保险等项日，借以获取更多的利润。

1.7知识与信息流动，数据挖掘

为适应巨大的零售商业的需求，沃尔玛拥有一个规模空前的计算机网络系统。依靠先进的信息化管理，每件商品的销售都会被记录，当库存减少到一定量的时候，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货总部安排货源后送往距离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时问和路线，在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在货架上。沃尔玛就这样和众多消费者保持着密切的联系，也成为许多消费品制造商联系市场的重要渠道这个巨大的销售网络，决定着许多商品的生产消费过程。沃尔玛公司总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近白行采购外，全部由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有了强大的市场竞争能力。

2沃尔玛营销模式的启示

自1992年开始零售巨头纷纷踏入中国，尤其是在中国加入WTO以后它们更是加快了进军中国的速度。从2004年底开始外资企业在我国的发展将不再有地域数量、规模等方面的限制可以肯定地说，外资企业发展的速度会大大加快扩张的手段也会发生改变有可能把重点转向对内资企业的收购。内资零售企业的生存与发展成了社会关注的焦点。在如此激烈的竞争中，弱小的中国零售企业如何生存和发展，沃尔玛成功的营销模式无疑给了我们更多的启示。

2.1培育先进的经营理念提高服务水平

在零售业微利的今天，企业问的竞争不仅表现在价格上，还表现在服务水平上。完善的服务体系已成为企业成功的一个关键性因素。服务质量的好坏直接影响到企业形象和发展前途。我们的企业要抛弃传统的经营观念，强化现代营销意识，尽快从短缺经济下卖方市场的思维模式中走出来，真正体现为顾客服务的思想，树立一切为消费者服务的观念，千方百计满足消费者多样化和个性化的需要，使服务贯穿于整个商品销售和使用过程中。

2.2市场定位要准确

准确的定位是企业在激烈的市场竞争中取胜的一个关键性因素。沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高低档市场，有效避免了与西尔斯、凯玛特的正面冲突。针对中下层消费者，沃尔玛选择了平价购物广场；为获得忠实顾客，沃尔玛开办了山姆会员店；为满足上层消费者的需要，沃尔玛又推出了综合性百货商店等。世界上任何一家成功的零售企业，无不是依靠准确的市场定位得以发展的。同样，我国的零售企业要想在竞争中寻求生存和发展也必须具有准确的市场定位。

2.3发展连锁经营，扩大企业规模

由于历史原因，我国零售企业几十年来形成了一个庞大的数量整体，而单个企业规模过小、实力薄弱、经营管理水平低下。反观进入我国零售市场的外资企业，基本上以大规模、连锁化、高技术的形式出现，不仅单个商店营业面积大、品种全、营销方式灵活多样，而且还充分显示了其规模优势。规模经营已成为当今零售业制胜的法宝之一。因此扩大企业规模，造就一批中国的零售业“巨头”，是改变目前国内商业零售业竞争劣势的一项重要措施。

2.4完善职工激励机制

工作在第一线的职工，最了解顾客的需求情况和顾客满意度。员工层是企业的产品和服务传达到顾客手中的关键一层，也是公司实现自身价值。获得利润和发展的关键一环能否激起员工的工作热情、工作积极性和上进心，是企业能否在激烈的竞争中求得生存和发展的关键之一。沃尔玛将顾客、员工和领导三者关系设为倒金字塔型，最上层为顾客，最下层为领导，中间层为员工。员工直接为顾客服务，领导直接为员工服务，这种“本末倒置”的关系是一种创举。我们不妨拿来一试。

2.5加强学习和创新

落后者追赶先进者最好的方法就是向它学习，借鉴对方成功的经验，在学习和实践中创造出适合自己的发展道路。沃尔玛的创始人沃尔顿先生就非常重视学习和创新。他向凯马特学习开办了折扣店向明尼苏达州的富兰克林特许经营店学习开办了自助销售店；向普尔斯马特学习开办了仓储店。沃尔玛来到中国后，沃尔顿的后人又向中国企业学习经营之道。沃尔玛正是以这种不断创新的方式赢得了一个又一个的胜利。对于我国正处于发展阶段而又面临严峻挑战的零售业来说加强学习和创新就显得尤为重要。

沃尔玛的成功是多方面的不仅因为它有先进的供应链系统，还因为它在细节管理方面的全面性与科学性、耐心与细心。相比之下，无论在宏观上还是在微观上，我们的差距都很大，我们面临的形势相当严峻。如果我们的发展与改革措施不得力，随着我国零售业市场竞争的加剧，国内培养的一些大型零售企业有可能出现被外资企业收购的情况。因此我们不仅要研究和学习国外先进零售企业的经营之道，还要加强对自身整体水平的研究与分析，加强细节管理，在实践中不断改进和完善自己，不断开拓创新，走出一条有中国特色的零售业发展之路。

3.参考文献

[1]吕一林.美国沃尔玛一世界零售第一[M]．北京：中国人民大学出版社，2000．

[2]张福生.沃尔玛零售帝国传奇[M]．北京：民主与建设出版社，2001．

[3]杨薇等.沃尔玛帝国传奇[M]．武汉：湖北科学技术出版社，2002．

[4]艾里香．沃尔玛的商界传奇——解读《沃尔玛不败之谜》[J]．中国高新区，2009

篇6：沃尔玛定价策略分析

一、沃尔玛基本情况简介

美国的沃尔玛自从进入中国以来,凭借其雄厚的资金,多年的零售经营经验,先进的管理方法和手段, 发展迅速,销售额逐年上升,市场占有份额逐步扩大。根据商务部数据，2005年30强外资企业中，沃尔玛以78家门店，销售额174.358亿元人民币，位居第六位。沃尔玛在中国的销售业绩如此辉煌，与其出售商品的价格有关。价格是消费者选择购物场所最敏感的因素。低价位是沃尔玛超市在中国取得成功的重要因素之一，本文通过对沃尔玛的商品价格的较为全面的调查研究，发现沃尔玛的成功后面隐藏着高超定价策略。本文系统地分析沃尔玛超市定价策略与其他零售商的相同点和不同点，以及高超定价策略的幕后因素，希望能给中国的零售企业提供一点参考。

二、沃尔玛定价策略与其他零售商相同点分析

本文在调查的基础上发现多数超市在定价的时候都着眼于顾客的心理感受，将心理定价策略发挥得淋漓尽致。沃尔玛娴熟运用的心理定价策略主要是以下几个方面：

1.低价渗透，努力营造价格低廉的第一印象

第一印象是指人们对某种事物所形成的初步印象，它对于人们认识事物有非常重要的影响。沃尔玛深知这一道理，他们在开业之初实行低价渗透的战略，即超市的商品实行普遍低价，给消费者传达超市商品普遍低价的信号，使消费者形成沃尔玛商品价格低廉的第一印象，吸引大量的顾客前来光顾，并通过这些顾客口碑相传，使其知名度迅速上升。

2.尾数定价策略

尾数定价策略是指在确定零售价格时保留价格尾数，这可以对消费者产生如下的心理效果：首先，可以使消费者产生便宜的心理错觉，例如9.9元的拼图，就是比10元的拼图好销；其次，可使消费者相信企业是在科学、认真的定价，制定的价格是合理、精确、有根据的；再次，给消费者一种数字寓意吉祥的感觉。如8代表发，9代表最高，最好。

3.错觉定价策略

错觉定价就是让消费者对价格产生心理错觉，沃尔玛主要将这一策略应用于促销之中。消费者一方面希望商品低价出售，另一方面又有“便宜没好货”的心理。这一心理在特价促销中表现尤为明显。面对这一情况，沃尔玛采取 “货币错觉策略”。在两家超市经常会看到100元购买110元商品的促销活动。表面看来，这种方案和打9折没有区别，都是让利10%，但仔细分析，会发现100元购买110元商品的促销方案的绝妙之处。打九折，给消费者的直观感觉是在降价，这时“便宜没好货”的心理会影响消费者的购买决定，而“100元购买110元商品”却使消费者觉得自己的货币价值在提高。

4.整数定价策略

对于一些质量较好的高档商品，耐用消费品以及贵重的礼品和刚上市的新产品多数超市采用整数定价策略。对于这类商品，要准确的判断其质量极不容易。因此，人们在购买时，见到价格较高且为整数就会认为质量很好。顾客都有“一分钱一分货”，“价高货才好”的心理，所以如果对于这类商品采取尾数定价策略，消费者就会认为“商品的档次不够高，质量不够好”，反而影响商品的销售。

5.招徕定价策略

招徕定价策略是指沃尔玛利用部分顾客求廉价的心理，特意将某几种商品的 1

价格定的非常低，有时甚至低于成本价以吸引顾客。这些商品为卖场招揽了大批顾客，顾客光临，除了购买降价品外，通常还会顺便购买一些其他商品。所以，虽然作为诱饵的降价商品会给沃尔玛带来一定的利益损失，但门店中的商品总体销售额会上升，因此卖场减价损失的利润早已从增加的销售额中得到了补偿。

三、沃尔玛定价策略分析

独特的“天天平价”策略

沃尔玛的天天平价策略与一般的削价让利有着本质上的区别。沃尔玛的“天天平价”是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是一种短期的促销行为，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是整个企业存在的根本，是企业发展的依托。具体说来沃尔玛的天天平价不是一种或若干种商品的平价，而是所有商品均以低价销售；不是一时或一段时间的平价，而是一年四季均以低价销售；不是一地或一些地区的平价，而是全球各连锁店均以低价销售。这样就能通过降低商品价格吸引顾客拉动销售，进而获得比高价销售更多的利润回报。沃尔玛的天天平价，不仅仅是指商品的价格低廉，更关键的是为顾客提供所谓超值的服务。沃尔玛认为，在降低价格的同时，为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在。

商品属性定价策略 根据消费者属性和消费者熟悉程度的不同，沃尔玛对其定价的方法也不同。

1、敏感商品的定价 敏感商品主要指购买频率高的大众日常消费品以及厂家在媒体上上大肆宣传的促销商品，一般来说消费者对这些产品的价格记忆深刻，并非常容易对价格进行比较。对这类价格敏感的商品，沃尔玛通常采用超低价位策略。通过敏感商品的低价格，使沃尔玛的低价口碑迅速传播开来，从而扩大了市场占有率

2、一般商品的定价 一般商品主要指消费者不太敏感、同类商品众多、短期内很难做出价格比较的商品。对此类商品，沃尔玛一般采用正常经营成本加适当毛利的定价，但以不高于市价为原则。

3、冲动商品的定价 冲动商品的定价主要反映在保健品、护肤品、礼品、休闲娱乐品等上面，由于这类商品市场定位有别，客观上存在价格弹性大、敏感度低，消费者难以比较，也很难通过商品本身来判断价格究竟应该是多少。而且冲动商品的消费文化色彩浓，以追求新潮、时尚的青年认为主要消费对象，他们购买这类商品大多不是事先计划好的，而是一时冲动，随机性比较大。针对此类消费者求新、求异、求特，以及冲动消费的心理，沃尔玛的定价依照不同时间、不同地理位置而有所不同呢。一般来说这类商品价格高一些也不会影响零售店的地位。

量贩式定价法 这是沃尔玛的山姆会员店为加大顾客购买批量，用加大商品包装所采取的定价方法。根据包装大小将一种商品以不同的包装、不同的价格出售，并可以将单个小包装和多个商品甚至是整箱整捆包装的商品放在一起，这样明显可以看出大包装中的商品单价肯定低，从而使顾客购买大包装商品。采用该方法注意两点：一是商品包装要大小适当。过小，批量销售的作用不大；过大，购买者一时消费不了，反而会限制顾客的购买。一般来说，价格不贵重、消费频繁、保质期较长的商品可采用较大的包装。二是大包装商品的单价要比小包装的明显低，否则无法起到刺激顾客购买的作用。

促销商品定价法

沃尔玛未达成某种促销目的，有时会对顾客非常熟悉的一些商品采取暂时性

大幅度降价活动，甚至不惜把价格降至成本价之下，这种被称为促销商品定价法。其目的是追求商店的整体利益，虽然作为诱饵的降价商品会给商店带来经济损失，但这些商品吸引了许多顾客光临，顾客除了购买降价品外，还会顺便购买一些其他商品。由此带来沃尔玛连锁店总体销售额的上升，商场渐渐损失的利润也可以从增加的销售额中得到补偿。

因此，再实施促销商品定价法时必须精选促销商品的种类，一般要选择男女老少皆宜的各个家庭通用的商品，在降价幅度上应比平时或者竞争价格低20%—40%。促销商品定价法主要有以下几种方法：

1.滚动定价法

所谓滚动定价法就是从众多的商品中挑出一定数量的商品作为促销商品，这些商品分为几批滚动促销，在促销期购买者可享受价格优惠其余时间则按正常价格销售的一种促销商品定价法。这是促销商品定价法中最常用的一种方法。采用滚动商品定价法可以使顾客对促销商品较长时间保持新鲜感，又可以减少促销商品的数量，降低地价销售造成的理论损失。沃尔玛每周都要推出一批特价促销商品。

2.特殊事件定价法

所谓特殊事件定价法是指在公共性的节目或其他特殊性的日子里进行商品促销的定价方法。采用特殊事件定价法需要注意两个问题：一是要选择适当的促销产品。促销品的选择恰当与否，会直接影响到特殊事件定价法的效果。沃尔玛一般选择与节日密切相关的商品，如儿童节选择儿童用品，情人节选择情侣用品等。二是适当的特价时间。沃尔玛一般选在节日前夕及节日期间，持续时间不宜太长，这样才给顾客造成一种时间有限、过期不候的紧迫感，有利于顾客迅速做出购买决策。

3.数量折扣定价策略。数量折扣是指对购买量大的顾客给予一定的价格折扣。它分为一次性数量折扣和累计数量折扣。一次性数量折扣是指对一次购买金额达到规定金额标准的顾客给予一定的价格优惠，其目的是鼓励顾客增加每次来卖场的购物量，以便于卖场组织大批量销售；累计数量折扣是指对一定时期内购买金额累积超过规定金额的顾客给予一定的价格优惠，其目的是为了与顾客保持长期稳定的联系。

采用数量折扣法，需要做好三方面的工作：一是合理确定数量折扣的起点。起点过高，买者望尘莫及，起不到鼓励购买的作用。二是科学划分数量折扣的档次。档次太高，会限制大量购买，档次太低，有不利于买卖之间的交易。三是认真确定各个档次的折扣率。每个档次的折扣率，应根据档次之间的数量和收益来确定，从而体现各个档次之间的差别。对于价格折扣，一般可以通过减少付款金额、赠送购物券、转入会员卡等方式兑现给消费者。

“平价服务”策略。为顾客提供“平价服务”是沃尔玛的最大特色。沃尔玛认为，为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在。在顾客花费一定的条件下，如能享受到超值服务，实际上就是获得了平价服务。沃尔玛的超值服务具体体现在三个方面：日落原则、向顾客提供比满意更满意的服务、十步原则。沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿在给第一家店挂上沃尔玛招牌时，就在招牌的左边写上了“天天平价”，右边写上了“满意服务”。这两句话涵盖了沃尔玛的全部经营哲学。所谓“天天平价”，是指沃尔玛在经营中，坚持“每一种商品都要比其他店铺商品便宜的”的原则，提倡低成本，低费用结构，低价格，让利给顾客的经营思想，而“满意服务”是始终坚持在低价格的同时为顾客提供超值服务的经营理念。山姆.沃尔顿

坚定不移地贯彻这一经营哲学，以薄利多销和超值服务来赢得利润，并最终创建了有史以来最伟大的零售帝国。

四、沃尔玛定价的幕后策略

调查表明，零售企业的采购成本要占到企业运作成本的60%，对采购进行管理是零售企业管理中最有价值的部分。采购中每节省的一元钱都会转化为利润。沃尔玛深知这一点，将精力集中在控制采购成本上，通过降低采购成本来增加企业的利润，实现各自的低价策略。沃尔玛实施“零进场费”政策，供销直通，优化供应链。具体来说，就是在采购的环节上全面压价，减少一切不必要的开支。即直接向生产厂家进货，不通过中间商，节省付给批发商的15%货款的佣金。沃尔玛采取不同方法节约采购成本，为其实施各自高超的价格策略打下了坚实的基础。

五、对沃尔玛定价策略的感想