沃尔玛供应链管理系统

第一篇：沃尔玛供应链管理系统

沃尔玛供应链管理的启示

发表时间：2005-4-4阅读次数：17577

沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

在刚刚过去的一年里，沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸宝座多年的格局，同时，沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。

通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴(如供应商等)，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。

沃尔玛给人们留下的另一个深刻印象是：它的CEO李·斯科特先生，并非出身于传统的商业企业管理层或者生产、销售部门，而是从运输部门干起，再到物流副总裁，直至2000年被任命为沃尔玛的总裁和首席执行官。对于李·斯科特的任命，在过去人们几乎是无法想像的。通常人们会认为，物流管理人才能够干到企业的物流副总裁已经到头了，而总裁和CEO，即使不是产生于最重要的生产部门，也应该是身份显赫的销售或财务部门。供应链变得日益重要，尽管沃尔玛的经验有其特殊性，比如：它是一家连锁商业零售企业，生产部门本来就不是它的强项，但是，透过表面的现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

有经济学者指出，沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理(SCM)系统。离开了统

一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。

供应链外包好处多，不仅仅是商业企业，已经有越来越多的其他行业的企业正在从供应链管理中收获巨大的效益，例如DELL、可口可乐、海尔等。通过IT技术构建起的基于Internet的供应链管理系统，企业正在突破ERP仅仅管理企业内部的局限性，形成以自己为主、以供应商为后盾的生产采购一条龙，共同为消费者提供更优良的产品和服务。那么，企业如何尽早成为全球供应链体系的一员，如何快速构建自己的供应链管理系统呢?沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有

卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。

这是否就意味着我们只能面对沃尔玛的优势而放弃努力呢?当然不是。一方面，我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。因此，笔者建议我国企业尽可能地采用世界先进的供应链管理软件，在管理思想和信息化技术方面，我们应该承认与世界先进水平的差距。

另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业整体信息化程度不高的问题，一个比较理想的解决办法是：采用外包的供应链管理“平台”服务，即企业主要关注自身的业务发展，而将自己不擅长的IT专业技术、管理软件、服务器网络、维护升级等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。

目前，这样的供应链管理“平台”服务供应商已经悄然在我国出现,并且已经得到了国内多家大型企业的高度评价,如由国内市场份额最高的流通ERP供应商长益科技与国际风险基金共同组建的北京商用联合数据有限公司于2001年中推出了专门服务于流通业的第三方供应链管理平台-商友世界,短短的两年多时间里，用户就已经达到了数万家，而且一直保持着高速的增长势头。据了解，一些企业在最初组建自己的供应链管理系统时，就面临着供应商信息化程度参差不齐、难以纳入统一的管理体系的困难。采用基于国际先进技术和管理思想的“商友世界”供应链管理平台，企业除了投入少、无须购置管理软件和硬件设备以外，更是一步跨入了世界先进的供应链管理的技术平台，取得了与世界跨国企业集团的对话资格。同时，企业和它们的所有供应商都能够更好地使用到同样的公共平台服务，对供应商的培训和技术支持等专业服务都完全交由专业化的“第三方”去做，又为企业节省了大量的人力和物力，可谓一举多得。

在“沃尔玛现象”而引发的全球供应链管理系统建设潮流中，为我国企业提供从国外先进的管理软件到巨型服务器集群的“平台”式服务的出现，也使我们再一次感受到，我国正在迎来一个供应链管理的盛餐时代。

第二篇：【供应链管理案例】沃尔玛：如何全程把控供应链安全

沃尔玛：如何全程把控供应链安全

(2013年8月)在山东烟台的果园中,当一棵富士苹果树还没有开花结果时,它已经被沃尔玛公司密切“监控”了。沃尔玛就是通过供应链全程管理的方式对食品安全加强监管。今年在沃尔玛推出食品安全移动检测车的活动现场,沃尔玛中国总裁兼首席执行官高福澜表示,未来3年沃尔玛中将投入1亿元进一步强化食品安全管理,从生产源头、仓储配送到门店等供应链全程把控食品安全。沃尔玛中国合规部产品供应安全总监刘秉屹告诉记者,与沃尔玛在海外市场只负责监控自有品牌供应商不同,沃尔玛中国要监管所有的供应商。那么沃尔玛在管理构架上如何保证对这个庞大的供应链系统进行监管?供应链各个环节又是如何把控的?

严审供应商把好“源头”

2011年底,沃尔玛中国成立合规部,将诚信合规及食品安全管理作为公司的重要考核目标。

“合规部门担负起公司内部第三方监督的作用,食品供应链管理是我们日常关注的重点。”沃尔玛中国首席合规官骆启德表示,目前他带领的食品安全管理团队由30多位零售行业资深合规专家组成。

刘秉屹告诉记者,合规部的组织构架分为三个重要方向:合法营销、证照管理及食品安全。而食品安全由两个总监来管理,一个团队是负责供应链的食品安全和产品安全管理,另一个团队是负责商店的食品安全管理。其中刘秉屹就是负责供应链的产品供应安全总监。而所谓的供应链是指从农田到商超收货口,包括仓储、物流配送等全程供应环节。

另外,沃尔玛还有一个供应商证照审核团队,在这个证照审查团队里有不同的技术经理根据不同的品类去做检查。

对于沃尔玛来说,由于开店分散无法做到全国统一配送,以及地方需求差异大导致地方采购的比例较大,尤其是生鲜食品方面,这对整个食品安全管控提出了很大的挑战。据了解,目前沃尔玛与全国数万家供应商有合作,而为了保证对供应链的全程把控,沃尔玛首要做的是通过持续性的供应商审核来不断地改进、提升供应商的食品安全管理。

刘秉屹告诉记者,一方面,沃尔玛对一些高风险的食品如面点、熟食等,会到现场对工厂做审核。不同的审核结果对应不同的复审频率,沃尔玛通过复审来验证供应商改进情况,帮助供应商不断改进食品安全管理水平。“我们不但看现场,还有工厂的程序、标准、流程以及工人的记录等,而通过这些书面的东西可以反映出很多问题。至于审核的重点项目,我们会根据HACCP(危害分析和关键控制点),包括原料验收、储存,生产加工过程,以及最终产品的杀菌、物流污染等都属于关键控制点,还有是整个工厂的卫生状况、设备配置、人员管理以及最终产品检验等都要检查。”刘秉屹说,检查人员会用一半的时间去看现场,一半的时间去看工厂的流程、标准等方面的管理,而沃尔玛内部针对供应商的审核标准基本上覆盖了供应商可能出现的大部分问题。

配送中心拦截问题食品

在把控源头的同时,沃尔玛正在建设一张鲜食配送网络,将问题食品在进入商场之前拦截住。

目前,沃尔玛已在全国设立5个干货配送中心、6个生鲜配送中心和6个食品安全快速检测中心,并计划即将新增1个设有食品安全快速检测中心的生鲜配送中心。

刘秉屹告诉记者,收货检查是一个非常专业的工作,门店理论上可以做好这个工作,但实际上沃尔玛门店数量太多,没有办法去保证一致,之前出现过同一个供应商的货,有些店送进去了,有些店却因为不合格被拒收。也就是说,收货检查这项比较专业的工作需要长时间的经验和技术的积累,如果人员不稳定,或者人员的技术掌握不一样的话,很容易出现问题,而且对于有近400家门店的沃尔玛来说,人员的发展、培训等都面临很大的困难。“而由配送中心集中做收货检查,沃尔玛可以配置更加专业、有经验的收货检验人员,对产品进行更好的控制和管理。”

“我们每天都在发现问题、拒收,主要是标签和包装问题以及农药残留、超标等,还有供应商拿不出对应的证票,因为每一批产品都需要证票,甚至还要有产品标签,我们也发现过很多问题。”刘秉屹说,配送中心可以及时发现并拒收问题食品。

而在直面消费者的门店层面,沃尔玛要管好货架上的食品安全。沃尔玛每家门店配有专门的3到4人合规自查小组,小组成员每天将对门店内各种商品的有效日期、存放条件、标签说明等进行反复自查。同时沃尔玛还聘请专业的第三方测试服务机构,定期对在架销售的商品进行抽检,抽检项目包括微生物及理化指标、农残、兽残、重金属、食品添加剂、非食用物质、食品掺假造假等,目的在于监督产品质量安全。

不但供应商的产品如此,沃尔玛商场自制熟食产品的选料、运输、收货、加工、售卖同样要经过严格的控制。在门店进行的食品加工过程中,沃尔玛商场执行全球统一的“食品安全五项行为”准则对全过程进行控制。五项行为准则对影响食品安全最高5项风险的个人卫生、保存温度、防止交叉污染、清洗消毒及正确的烹调和冷却方式均有严格且细致的要求。此外,沃尔玛去年在广州首先试行推出沃尔玛食品安全移动检测车,每天抽取沃尔玛门店的熟食、肉类、海鲜、蔬果等食品,即时进行检验,快速得出检测结果。对于检测不合格的食品,沃尔玛门店马上采取跟进行动进行核查,并及时通知和要求供应商进行整改,如果供应商有异议,第三方实验室将再次复检,确保所有在售食品都是安全的。

第三篇： 沃尔玛供应链案例分析

一、案例内容

沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎已遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。

在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。

沃尔玛的集中配送中心是相当大的，第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50%。90%多的商品采用集中配送方式。而且都在一层当中。之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过

案例分析

48小时。比如说，在某某货品卸下来以后，沃尔玛要对这些产品进行一些处理。如果处理好几次，这个成本就会提高，而如果沃尔玛采用这种传送带，运用无缝的形式，就可以尽可能减少成本。

沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX(一种多用户的计算机操作系统)系统的一个配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。

沃尔玛每一个星期可以处理的产品是120万箱。由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样，那个商店可能又需要另一样。沃尔玛的配送中心能够自动把产品根据商店的需要，自动分类放入不同的箱子当中。这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢?传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店，来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。这样，所有这些商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品。

沃尔玛有各种不同类型的配送中心，有一些时装的配送中心或者有一些需要特别处理的一些产品，比如说需要小心提取的，还有一些副食品的，蔬菜，水果等等。以沃尔玛在美国对于香蕉的处理方法为例。在美国，香蕉一般来自于南方的地区，不能让它太冷，但是为了在运输过程当中不至于损害，采的时候是绿的。当然，到商店不能还是绿的，要在运输的过程让它成熟。沃尔玛的配送中心各自处理不同的物品有一些是退回的东西、还有一些损坏的产品、还有印刷品、还有邮品等等。当然沃尔玛还有一些非常大的区域配送中心，这是刚才的讲到一个星期可能要处理一百万箱的配送中心。

接下来说说运输车队，这个车队是很重要的。因为车队的燃料是相当昂贵的，此外还需要请司机。在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输这部分，车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。沃尔玛用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。如果你过到美国，在公路上可能就会看到有沃尔玛的车队，你会看到它有多大。沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也是沃尔玛的员工。他们在美国各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于沃尔玛节省成本。

案例分析

90年代初沃尔玛有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达7.7万辆次，并创下了310万公里无事故记录。车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。车队每周每一次运输可以达七千到八千公里，而且是三百万公里无事故的。这些卡车也是沃尔玛整个供应链当中的一部分。沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。 沃尔玛的卡车不仅是比较昂贵的，而且卡车会比较危险，可能会出事故等等，因此，对于运输车队来说，要保证他们的安全，也要保证公路的安全，来减少出事故的危险，沃尔玛口号是“安全第一，礼貌第一”。在运输过程当中，如果其他车的人需要帮助的话，这些卡车司机也经常帮助。卡车司机们都非常遵守交通法规。沃尔玛定期也对公路进行调查。卡车上面都带有公司的号码，如果看到沃尔玛司机的违章，包括越红灯或者违章的驾驶，就可以根据车上的号码来进行报告。而事实上，很多人打来的电话都是表扬沃尔玛的司机，说他们非常有礼貌，而且非常遵守交通规则，这样公众来信有很多，大都表扬这些司机对于其他开车人的帮助。这些都证明，沃尔玛的司机做得非常好，实际上他们的行动并不是沃尔玛进行的一种公关的活动，对于沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是节省成本。

许多大连锁公司，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样可以降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，以保持灵活的和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次;沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。

沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。

二、案例问题

(一)配送中心的职能是什么?

案例分析

(二)运输方面有一些什么样的战略和策略呢?

(三)沃尔玛物流给了我们哪些启示?

(四)沃尔玛的供应链管理有哪些?

三、案例分析

对于这些非常大的配送中心所进行的集中以及转运配送，例如这个门进，这个门出，沃尔玛把这个过程叫转运，就是在一天当中进出，在一天当中完成。另外对服装进行销售，需要加订标签，这是需要手工的过程，需要比较小心，因为不能损害产品，这是一个单独的过程。每个商品都会有一定的库存，比如软饮料、尿布等等，也就是在这些商场当中需要有一个稳定的库存。这些配送中心可以做到这一点，它们根据这种稳定的库存量的增减而进行自动的补送，每一天或者每一周根据以前确定的一些量来为商场提供。这些配送中心可以保持这种八千种产品的转运配送，另外就是通过这种灯光来提取货物，大约可以处理六千个品种的商品。

另外，对于新商场开业的订单。在这些新商场开业之前，沃尔玛要对这些产品进行最后一次的检查，然后运输到这些新商场中，沃尔玛把这种叫新商场开业的订单配货。这是配送中心的最后一项职能，运输到新商场以及山姆会员店。

沃尔玛都把卡车装得非常满，所有的产品从卡车的底部一直装到最高填得满满的。一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是24小时地在进行工作。如果，货物晚上送到商店当中，这些商店就可以把它整个卸下来，而不用打扰他们白天的运营。在配送中心，沃尔玛也和这些供货商都定好时间，而且跟商店之间也是定好时间的，都按照运行的时间表来进行。沃尔玛可以对时间进行很好的管理，就可以节省时间、提高效率。

刚才讲到，这些产品是用不着对这些商品逐个进行检查。正是因为沃尔玛有这种非常精确、正确的传统，才可以减少成本、节省时间。

那么，供货商怎么样来帮沃尔玛一起来分担整个过程当中的费用呢?采用沃尔玛的运输系统，他们自己完成运输，因为沃尔玛的运输成本比供货商来进行运输要低。如果他们用沃尔玛的卡车来运输货物的话，这些供货商也可以节省费用。集中配送中心，把所有这些因素都集中在一起，这些供货商就节省很多的费用，他们采用沃尔玛的物流配送系统可以对他们进行成本上的节省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。

案例分析

沃尔玛最终的目的就是将更加物美价廉的产品提供给消费者。当然，如果有些供货商对这个过程不了解，沃尔玛还可以告诉他们怎么样进行日程上的安排。如果他们遵守时间，提高效率的话，对双方都是一个很大的帮助，而且最终让消费者来受益。

沃尔玛采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过使用电脑系统和配送中心，使得零售业更加成功。沃尔玛正带领着零售业物流运作的潮流，是物流方面的领跑者，这样的物流动作使供货商与商场和双方的顾客获得更大的收益，这是一个团体协作的精神。

沃尔玛物流管理的特点

1.物流系统。沃尔玛十分重视其物流运输和配送中心，在物流方面投入了大量的资金。物流运营过程中，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的物流系统。所谓“无缝”即整个供应链链接非常顺畅，沃尔玛的供应链是指产品从工厂到商店货架的整个物流系统，这种产品的物流应当是尽可能平滑。

2.物流循环。沃尔玛物流的循环与配送中心是联系在一起的，配送中心是供应商和市场的桥梁，供货商直接将货物送到配送中心，从而降低了供应方的成本。沃尔玛的物流过程，始终注重确保商店所得到的产品与发货单上完全一致，精确的物流过程使每家连锁店接受配送中心的送货时只需卸货，不用再检查商品，有效降低了成本。

3.指导原则。沃尔玛施行统一的物流业务指导原则，不管物流的项目是大还是小，必须把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下，并保证供应链上每个环节的顺畅。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。完善合理的供应链大大降低了物流成本，加快了物流速度。

4.电子数据交换(EDI)技术。20世纪70年代后期，沃尔玛采用了EDI技术，对所有产品制定统一的代码即UPC代码，商品的运送与销售都要扫描该码，可以清楚地了解商品的供应及销售情况，合理地预测未来的行情。EDI技术使得订单处理实现了无纸化，提高了自动补货系统的准确度。商品的信息直接传送到总部，减少了信息扭曲，有助于上层领导作出正确的决策。

5.零售链接。供应商与沃尔玛的计算机系统相互连接，供应方可以了解其商品的销售情况，并对未来生产进行预测，来决定生产策略，从而丰富了供应方的市场信息，减少不必要的博弈成本。

案例分析

沃尔玛的物流管理思想对我国物流业的发展有积极的借鉴作用。一是完备物流业发展的必须条件。例如，建立高速有效的信息网，与电子商务有机结合，形成基于电子商务的物流支持平台;针对大量的数据，实行数据挖掘，从而分离出有助于分析决策的信息;在供应链上的企业中普及EDI技术，以保障流程中各项业务的顺畅。二是要完善信息系统的各项功能。先进信息系统可使企业优化成本管理，实现物流运作的高效性。我国一向将物流系统的基础结构集中于订货处理的各项活动上，这种片面式的系统体系在一定程度上削弱了企业的竞争力，因此必须扩展其他功能，如需求分析、决策管理、信息流通等。三是要整合物流系统的各个组成部分。在沃尔玛的物流系统中，“无缝链接”贯穿于物流循环的全过程，如此优化的系统不仅降低了供应方的成本，为其生产提供了理性预期，也使得销货方及配送方实现了“零库存”，减少库存积压，最大化企业收益，减小了“牛鞭效应”对市场波动的恶性影响。四是要超越顾客和期望。这也是沃尔玛成功的原因之一，一切让利于顾客的根本目的就是为企业提供更多的利润收益点。物流活动存在的唯一目的是要向内部和外部顾客提供及时准确的交货，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。沃尔玛就是通过低廉的价格商品和优质的服务去征服消费者，从而不断扩大规模，并强化自身的规模优势“天天平价”策略，使得沃尔玛在扩大自身顾客流的同时，对自己不断提高要求，通过大规模的集中配送与采购、无纸化信息系统、现代化的技术设备、整合的信息网络等，来加快物资流通，降低成本。 沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成: 1.顾客需求管理;

2.供应商和合作伙伴管理;

3.企业内和企业间物流配送系统管理;

4.基于Intemet/Intranet的供应链交互信息管理。

顾客需求管理

沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。

零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚 5

案例分析

持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。

“让顾客满意”排在沃尔玛公司目标的第一位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”，是公司的基本经营理念。

公司为顾客提供“无条件退货”保证和“高品质服务”的承诺，绝不只是一句口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。

只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。为此，公司要求采购人员必须强硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，而不必对供应商感到抱歉。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，惟一要的就是要得到最低价。

供应商和合作伙伴管理

供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。

在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%—6%，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。

直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。

案例分析

在经济萧条时期，一直有“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。

沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。

物流配送系统管理

有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。也就是在这种情况下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配送组织。

沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时，传送带每天能处理20万箱的货物。

沃尔玛的自动补货系统采用条形码(UPC)技术，射频数据通讯(RFDC)技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。

沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，以保持灵活的和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次;沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。

案例分析

沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。

供应链交互信息管理

信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。

80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。

80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDl)与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。1990年沃尔玛已与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。

沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。

正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。

第四篇：沃尔玛供应商手册（ES）

通过WAL-MART员工与供应商及工厂之间持续的合作，对当地法律法规与Wal-Mart标准方面的培训与推进，追求不断完善的道德标准，从而维护WAL-MART品牌的商誉，发展与各供应商的长期商业伙伴关系，赢取投资者的信任与支持。

本公司Ethical Standards(道德标准，简称“ES”)规程根据公司多年来执行的《供货商标准》制订。请参阅附录A中Wal-Mart公司《供货标准》。本规程旨在确保Wal-Mart购买的商品符合上述标准。

WAL-MART公司《供货商标准》涵盖了卫生、安全、薪酬、工时、强迫劳工、童工、歧视、守法以及WAL-MART或WAL-MART指定的第三方审核机构检查权等方面的规定。实施ES审核规程是为了确保厂商的产品生产符合《供货商标准》的要求。

Retail Link网上的《Ethical Standards供应商手册》为唯一受控文件。供货商应主动索取最近供货商手册。Ethical Standards供货商手册均可从Retail Link网上查阅(请登陆Retail Link――〉Supplier Guides(供货商指南)――〉打开Ethical Standards Documents)。

须强调的是WAL-MART有一套《供货商标准》，Ethical Standards审核员负责确保供货商遵守上述标准。

除为Wal-Mart找出风险外，Ethical Standards规程还有以上三个基本目的：

1、确保符合法规要求及Wal-Mart供货商标准规定的要求。

2、核实管理工作是否符合《供货商标准》。

3、鼓励采取必要措施，积极改善工人的生活质量。 定义

如下述语与本手册、Ethical Standards审核、程序一起使用时，将具有以下意义： ﹡Wal-Mart指Wal-Mart Stores,Inc及下属分公司。

﹡Global Procurement(全球采办)：Global Procurement(GP)为Wal-Mart Stores,Inc所属部门。负责向Wal-Mart买家提供最佳采购方案，利用最有效的供应链，以有竞争力的成本购买更佳产品。

﹡Ethical Standards(道德标准)：Ethical Standards(ES)部为Wal-Mart Stores,Inc公司GP下属部门。

﹡Ethical Standards(ES)部门职责：

- 确保符合法规要求及Wal-Mart供货商标准规定的要求。

- 核实管理工作是否符合《供货商标准》。

- 鼓励采取必要措施，积极改善工人的生活质量。

- 积极协助供货商及工厂。GP负责本土供货商、直接进口供货商Ethical Standards规程的执行。

﹡美国本供货商、直接进口供货商：本手册中所说的美国本供货商与直接进口供货商有所不同。二者均为Wal-Mart的供货商。本手册中所说的“供货商”为泛称。请参阅下面定义。 √ 美国本土供货商：美国本土供货商指向Wal-Mart销售美国国产或已清关进口商品的实体或个人，须负责进口商品的清关事项。美国本土供货商可拥有提供商品来源的工厂或工厂网络。美国本土供货商的工厂由Wal-Mart批准的第三方审核机构进行审核。供货商负责提交审核申请、承担相关的审核费用，如审核中发现有不符之处，还负责采取相应的改善措施。 √ 直接进口供货商：Wal-Mart负责直接从供货商的工厂采购商品的清关事项。直接进口供货商的工厂由Wal-Mart公司内部审核员及/或Wal-Mart的批准第三方审核机构进行审核。 ﹡ 工厂：生产Wal-Mart Stores,Inc所销售商品的场所。生产是指将采购的原料转换或组装成成品的过程。

﹡ 审核人员：进行审核工作的人员。包括Wal-Mart审核人员或Wal-Mart批准审核机构派遣的第三方审核人员。

﹡ 审核：审核人员进行的评估程序。根据评估结果，对美国本土供货商及/或直接进口供货商的工厂做出等级评定。

﹡ 审核结果(等级)：《供货商标准》审核结果，以及审核过程中发现的工厂违规行为。 ﹡ 初审：工厂首次接受Wal-Mart的审核。

﹡ 跟进审核：根据前次的审核结果，需进行的后续工厂审核。

﹡ 年审：Green(绿色)等级(结果)工厂的规定审核时限。注：供货商/工厂负责在规定的期限内与Ethical Standards部门工作人员协调，安排好相关审核事宜。

﹡ 未预约的审核：事先不通知供货商或工厂便对工厂进行突然审核。是Wal-Mart采取的审核方法之一。

﹡ 《审核申请个表》：《审核申请个表》中提供供货商、工厂的有关资料，以便ES部门做好审核安排。注：直接进口供货商只有初审及年审才需提交此表。美国本土供货商每次审核前都需提交此表。

﹡ Disapproved(冻结)：不符合ES程序及相关要求的供货商/工厂，状态一律为Disapproved。此状态用于管不符合或不合作的供货商/工厂。勿与ES审核结果树混淆。 Ethical Standards审核程序 审核程序包括如下几个步骤：

1、预审调查表：

工厂需逐一填写回答预审调查表中所列问题，以便审核人员及ES部门初步掌握工厂以及其相关的管理运作情况。可通过如下方法索取预审调查表： - 登陆Retail Link网

- 转到Supplier Guides(供货商指南)

- 打开Ethical Standards文件页面 - 选择预审调查表

拟接受审核的直接进口供货商/工厂，须提前将填好的调查表提交相关GP办事处。审核时，美国本土供货商/工厂需在现场准备好一份填好的调查表。

2、启动审核程序

Ethical Standards审核程序由供货商启动。供货商Ethical Standards申请应在船期前至少60天提出。工厂审核应在船期前至少30天完成。供货商应确保工厂在规定的时间内完成审核。收到供货商提交的《审核申请表》后，本公司将立即开始着手工厂审核程序。审核程序须在《审核申请表》提交后方可启动。Retail Link网上提供了MSWord格式电子版《审核申请表》(可下载)。这种电子版表格位于Ethical Standards文档版式的Supplier Guides(供货商指南)中。直接直接进口供货商只需在初审及前将审前填好的《审核申请表》提交给Wal-Mart Supplier Guides部门。审核一般在船期前60天完成。美国本土供货商需在每次审核前将填好的《审核申请表》提交给Wal-Mart Supplier Guides部门。美国本土供货商的审核一般在审核提出后30-45天内完成。审核中发现的情况及审核结果(等级)报告和补充要求一般在2周内提供。美国本土供货商、直接进口供货商及其分包商有的供货商将部份或全部订单产品包括其它工厂生产。受雇为某供应承包商生产商品的工厂即视为分包商。 生产如下产品的分包商工厂须接受Ethical Standards审核： A、成品

B、带Wal-Mart商标标志的原配件 C、明显包含在Wal-Mart出售商品中的产品、服装清洗、加工厂同样要求进Ethical Standards审核。供货商有责任告知所有的Wal-Mart商品的分包商。

注：供货商应向所有生产供Wal-Mart出售商品的工厂分发一分英文及本国语言对照的《供货商标准》海报。

3、审核时间安排

直接进口供货商：《审核申请表》被受理后，相关GP办事处将着手安排审核时间、安排审核员赴现场进行审核。美国本土供货商：《审核申请表》被受理后，由总部的Ethical Standards部门安排审核时间，并指定第三方审核机构赴现场进行审核。有关事宜，供货商及工厂应向Wal-Mart’s ES部门查询。Wal-Mart要求第三方审核人员接到供货商/工厂的相关电话后，转Wal-Mart ES部门处理。

4、审核实施：审核前见面会、工厂巡视、员工访谈、工厂文件审阅、总结会议、签署审核报告 审核范围

﹡初审及年审应全面审核。审核人员将审阅至少三个月至一年的记录。 ﹡跟进审核主要根据但不限于前次审核结果。跟进审核还包括薪酬及工时审查。

﹡对直接进口供货商工厂进行的审核，范围还应包括C-TPAT(海关商贸反恐联盟)要求审核。 任何工厂图阻挠或拒绝Wal-Mart指定的审核人员进厂将导致严重后果。详阅《供货商标准》及本手册第六章。审核人员无法进厂，便无法确定相关工厂符合《供货商标准》的情况。对美国本土供货商的工厂进行审核时，将收取审核费。工厂联系人资料不齐或是不准确、工厂方面管理人员对审核及接待审核人员的相关要求不了解会严重影响审核时限。供货商应帮助工厂相关人员了解Wal-Mart公司《供货商标准》相关要求。按照事先安排进行审核时，工厂方面负责人及/或供货商须在场，并在提出改善措施等内容的现场报告上签字确认。进行审核时，必须有工厂方面负责人在场。如工厂方面负责人未到场，直接进口供货商仍应承担第三方审核费用。

整个审核程序包括如下活动：

一、审核前见面会

二、工厂巡视

三、员工访谈

四、工厂文件审阅

五、总结会议

六、签署审核报告

一、审核前见面会

审核人员抵达工厂后，先与工厂管理人员见面。工厂管理人员应提供填好的工厂调查表。此阶段，审核人员还将核实工厂的营业执照，并对工厂提交的资料一一核实确认。

二、工厂巡视

审核前见面会结束后，审核人员将在厂区内巡视。一般情况下，审核人员进行巡视时，只需要工厂管理人员的最低限度协助。在尽可能少的监视之下，审核人员才能以最有效的方式进行审核。当然，因工厂规模不同，巡视所需时间会有不同。

审核人员将在生产区与工厂员工进行简短对话，询问机械操作及其它与Wal-Mart《供货商标准》相关的问题。此外，审核人员可能会测量空间、测试防水设备及其它设备是否处于受控状态，并检查维修、保养记录。巡视结束时，审核人员将要求提供有关人事、工时及工资记录的文件。工资审查根据工厂规模大小而定。

三、员工访谈

员工访谈属于评估行为守则(《供货商标准》)问题的行业标准。Wal-Mart认为了解员工意见是审核程序中不可缺少的一环。审核结果及发现的情况可以通过这类面谈获得确认。 员工访谈应在生产区以外单独进行。工厂管理人员应提供一间单独的面谈室。面谈时，工厂管理人员或其代表不得在场。面谈员工人数不少于15人，最多不超过25人，具体人数视工厂规模而定。面谈对象应为代表厂内男女员工、从厂内不同部门挑选出来的代表。此外，最好选择关键生产岗位的员工。通常，审核人员将在巡视工厂时挑选好面谈物件。如文件审阅过程中发现一些些问题，也可以随时能请相关员工前来面谈。

四、工厂文件审阅

为进一步确保Wal-Mart《供货商标准》的正确贯彻、执行，Wal-Mart或Wal-Mart指定的第三方将会采取工厂现场检查等措施，以确保《供货商标准》得到正确贯彻、执行。未能通过工厂现场检查或拒绝接受工厂现场检查、相关文件检查的供货商将面临立即取消剩余订单、商品拒收、终止业务往来等后果。

五、总结会议

按照事先安排进行审核时，工厂管理人员代表/或供货商须在场，并在提出改善措施等内容的现场报告上签字确认。审核人员将在总结会议上与厂方一起总结审核结果，并与工厂管理人员讨论发现的不符合Wal-Mart公司《供货商标准》之处。审核人员将编写一份现场报告，内容包括审核过程中发现的违规行为及改善措施建议。总结会议期间，审核人员将讨论现场报告中指出的问题及提出的改善措施。工厂管理人员及审核人员应在现场报告上签字确认。这样可以确保工厂管理人员也有一份关于问题(违规行为)及补救建议记录。工厂管理人员应采取措施处理现场报告中指出的问题。工厂管理人员应在跟进审核见面会时，将编写好的《行动计划》提交给审核人员。跟进审核期间，审核人员将确认措施的执行情况。供货商及/或工厂应多与区域办事处联系，就现场报告的问题及/或建议及时沟通。 审核重点

Wal-Mart根据需要及时评估并更新审核项目核对表。详阅附录B。所提供清单仅供参考。清单根据需要及时更新、修改。

美国海关商贸反恐联盟(C—TPAT)(直接进口商适用)

供货商/工厂须将填好的有关C—TPAT问题调查表提交给本地区ES办事处。ES部门将检查工厂审核安全方面要求的落实情况。审核期间，审核人员将参照调查表的回答，评估安全程序，并提出改进建议。 审核结果定义及管理程序

所有工厂都必须接受检查，以确保产品是在符合Wal-Mart公司《供货商标准》的条件下生产的。工厂在经过审核后，将被评估为某种审核结果(等级)。审核结果(等级)分如下几种： GREEN(绿色)

﹡审核时未发现违规或只有低风险违规现象，工厂将被评为Green ﹡订单可正常出货 ﹡可接新订单

﹡工厂获得Green结果一年后，如仍生产Wal-Mart的商品，须接受年审。 YELLOW(黄色)

﹡审核时发现中等风险违规现象的工厂将被评为yellow ﹡订单可正常出货 ﹡可接新订单

﹡工厂将于评估结果出来后120天内重新审核。 RED(红色)

﹡审核过程中发现存在严重违规行为、情况的工厂，将被评为“red” ﹡工厂存在如下方面的违规：童工、强迫劳工、体罚、非法转运、歧视、侵犯人权、贿赂及/或不安全工作条件 ﹡取消已下达的订单 ﹡尚未发运的订单一律取消

﹡如整箱商品已装船，须在零售市场同意后方可接受

﹡如拼箱商品已交付给指定的拼装承运商，将予接受(不同意接受的零售市场应按照退货/索赔程序处理) ﹡不能接受新订单 Disapproved(冻结)程序

“Disapproved”不应与ES审核结果混淆。此程序主要是用于管理不符合新ES规程及要求的供货商/工厂。不符合及/或不合作的供货商/工厂将被归入此状态。

本Ethica Standards程序中，符合如下要素的工厂可列入Disapproved状态： ﹡两年内得到总共四次(连续或累计)Orange(橙色)结果。

﹡直接进口供货商：当供货商的工厂得到三次Orange(橙色)结果之后，Wal-Mart将决定下次审核是由Wal-Mart指定的第三方公正机构或是由Wal-Mart Ethica Sandards部门进行。如需第三方审核，审核的相关费用应由供货商承担。第三方审核的“审核申请表”必需在上次审核的审核日期的90天内提交。 DISAPPROVED程序的执行

﹡获得Orange(橙色)结果累计次数将自最后一次审核日倒推两年。

﹡第三次获得Orange结果时，结果应同时告知供货商/工厂及Wal-Mart采购部门。注：如果任何一次的审核结果使工厂得到两年内的第四次Orange(橙色)结果，该工厂将自最后一次审核之日起被列入“Disapproved”状态。 列入DISAPPROVED的后果

﹡自审核之日起至少一年内，不可以接受新的订单 ﹡所有采购订单将被取消 ﹡所有末装船的订单将被取消 ﹡只接受已发运的产品

﹡工厂处于“Disapproved”状态时，不可以接受新的订单

﹡直到经第三方审核机构或Wal-Mart Ethica Sandards部门重新审核，并取得Yellow或Green结果后方可接受新订单。 解除“DISAPPROVED”状态

﹡工厂须先解决导致Disapproved的问题

﹡供货商须在业务恢复前至少30天内，向本地Ethica Sandards部门提交《审核申请表》。 ﹡工厂须接受全面审核，并取得Yellow或Green结果后方可接受新订单。 ﹡文件审阅将包括少则三个月，多至一年的工资记录

﹡对于直接进口供货商，ES部门将确定供货商的工厂是否需第三方审核机构或本公司ES部门进行审核。ES部门决定交由第三方审核机构进行审核，审核相关费用由供货商承担。 ﹡如工厂未取得合格审核结果，将继续保持“Disapproved”状态 ﹡工厂做好重新审核准备后，供货商可再提交《审核申请表》。

Wal-Mart鼓励供货商按照Wal-Mart的《供货商标准》发展并改善其所使用之工厂。 供货商的表现将通过如下参数评定： ﹡Disapproved工厂的数量

﹡由于被列入Disapproved状态而未再启用工厂的数量

﹡整体工厂表现：得Green结果工厂数，得Yellow结果工厂数量，得Orange结果工厂数量，得Red结果工厂数 拒绝进入/检查权

Wal-Mart Stores,Inc的《供货商协议》规定，供货商须允许Wal-Mart的代表进入其生产场所，以确保各家工厂严格遵守了Wal-Mart Stores,Inc《供货商标准》。为使供货商了解Wal-Mart如何看待Wal-Mart公司《供货商标准》相关『拒绝进入/检查权』的问题，下面以示例说明。

﹡只允许审核人员检查所有设施，但不允许检查文件或宿舍。

﹡检查是通过工厂管理人员/供货商安排的，到达工厂后又被毫无理由地拒绝进厂。 ﹡工厂管理人员说厂内只有一个单位生产Wal-Mart的产品，但审核人员发现其它单位的工人也在此“专门”厂房内工作。整个工厂(所有厂房)都应接受审核。

﹡有时，工厂管理人员会拒绝提供相关记录，理由是这些记录已发到国外/代表处或负责人请假不在等，因而无法提供要求的数据。同样，对于有关面谈的要求，工厂可能借口说相关批准人不在，因此，不能与员工进行在谈。

﹡遇到上述情况，审核人员应用心观察。如审核人员确信该厂所说的理由可以接受，应另外做特殊安排。相关文件审阅完毕，员工面谈做完后，方可给工厂做出审核结果。 ﹡如工厂未能提供员工的人事数据，亦视为违反检查权规定。

由于Wal-Mart供货商在签订《供货商协议》时便知晓了审核要求，且Wal-Mart供货商均收到ES供货商手册，因此Wal-Mart的供货商均被认为已知道审核所要求的文件。如审核人员被拒绝进入厂区、宿舍，或不被允许查看相关文件(包括工资文件、考勤卡、合同、员工面谈等)，后果将会很严重。

“拒绝进入/检查权权”后果如下： ﹡取消全部采购订单(PO)

﹡在工厂通过审核之前，不能接新订单。 ﹡不准出货。

﹡所有未装船的订单将被取消

﹡直接进口供货商：通过GP或第三方审核机构重新审核的工厂，只有获得可接受的审核结果，方可重新启用。如Ethica Sandards部门决定审核应由第三方审核机构进行，那么第三方审核费应由供货商承担。

﹡美国本土供货商：通过第三方审核机构重新审核的工厂，只有获得可接受的审核结果，方可重新启用。

﹡一旦订单被取消，将不能恢复。如业务已恢复，供货商的工厂须重新接单。 解除“拒绝进入/检查权”状态

﹡供货商/工厂准备就绪后，可随时恢复与Wal-Mart的业务。 ﹡供货商须提交《审核申请表》

1)直接进口供货商须向相关GP办事处提交一份《审核申请表》。

2)美国本土供货商须通过电邮地址：auditre@wal-mart.com提交填好的《审核申请表》 审核时限 年审

只有审核结果为Green(绿色)的工厂才需审核。供货商须确保年审及时安排并在上次审核后一年内进行。过去一年的考勤表及工资表须备妥，以便每次初审及年审时查阅。年审应在初次获得Green结果之后一年内进行。年审应在结果有效期结束前至少60天安排，以避免审核结果失效。 跟进审核的安排 如根据工厂审核的结果需进行跟进审核，供货商/工厂应负责联系相关GP办事处，协调安排跟进审核事宜。未能在规定时间内安排好跟进审核的供货商/工厂将被列为“Disapproved”(详阅Disapproved程序部分)。 跟进审核

跟进审核期间，审核人员将检查原来导致工厂审核结果的相关违规问题。但审核范围不限于上次发现的违规行为。获Yellow(黄色)、Orange(橙色)结果的工厂，须在120天内进行跟进审核。

Wal-Mart供货商生产行为准则-3-Strike政策

为贯彻公司的政策和以最高道德标准开展业务，Wal-Mart希望供货商能同意并接受遵守当地人权、劳工、国际贸易法规的承诺。如发现供货商违后任何童工、强迫劳工、不安全工作条件等法律或道德标准，或非法转运用以提供或销售给Wal-Mart的货品，将视为违规生产、违反本政策及Wal-Mart的《供货商协定》，供货商将受到惩罚，乃至被终止它和Wal-Mart的业务关系。违规生产指在发现违规之日前，货品在如下条件生产：

﹡童工的定义是商品是由14岁以下，或在法律界定较高童工年龄的国家里由低于这些年龄的人员所生产。

﹡强迫劳工的定义是，商品是由被强迫监禁在工厂内的工人，在没有报酬的情况下所生产。 ﹡不安全工作条件，指会对个人造成严重身体伤害或长期健康危害等直接风险之生产场所条件。

﹡非法转运，指甲国生产的同品被标示为乙国产品，而被进口到丙国作为乙国产品消费。 以上这些违规生产例子只是其中的一部分，因此，各供货商应确保为Wal-Mart生产或销售给Wal-Mart的货品，始终符合相关法规要求。被认为违规生产的供货商将收到书面违规通知，并将受到如下制裁：

第一STRIKE：供货商违规工厂的所有待发订单将被取消。生产中的或尚未发运的违规产品一律拒收。

违规将从发生之日起，在供货商的记录中保存两年。

第二STRIKE：若供货商在初次违规生产之后两年内发生第二次违规生产，Wal-Mart将取消所有待发订单，生产中的或尚未发运的违规产品一律拒收。供货商须请独立第三方为所有生产Wal-Mart商品的工厂进行重新审核，直到获得Wal-Mart满意的结果为止。审核费用由供货商承担。在未获得满意的审核结果之前，一律不予新的订单。 第三STRIKE：任何时侯，若Wal-Mart认为某供货商存在重复违规的情况，Wal-Mart将终止与该供货商的业务往来。该供货商所有未生产的订单都将被取消。生产中的和尚未出货的违规产品将被拒收。 Wal-Mart持续改善原则

Wal-Mart的信念是持续改善、与供货商和工厂真诚沟通。Wal-Mart不容忍童工、强迫功工、体罚或非法转运作行为。但Wal-Mart相信，对大多数发现的违规行为，都可以透过与供货商、工厂的合作，协助这些供货商、工厂成为Wal-Mart的成功商业伙伴。Wal-Mart将就人权、操守、最佳操作方式等方面，与股东及商业伙伴保持着持续的沟通。

第五篇：沃尔玛人力资源管理

公司将员工视为最大财富，通过不懈努力搭建起 “留住人才、发展人才、吸纳人才(Keep，Grow，Get)”的人力资源管理平台，让员工在公司的助推下无限成长，拥有创造非凡的机会和力量。

文化成就卓越

公司自创立以来，一直非常注重发挥文化对企业可持续发展的促进和保障作用。

公司的三项基本信仰——尊重个人、服务顾客、追求卓越，始终是秉中人铭记在心、践行不倦的黄金准则。

员工是企业的经营者

公司将“尊重个人”的理念放在其三大基本信仰的首位。公司的想法很简单：要想员工照顾好顾客，你就要首先照顾好自己的员工。“所以我们强调员工是企业的合伙人，强调沃尔玛是所有员工的沃尔玛，彼此结成利益共同体，让员工分享企业的成功。”王培介绍说。本着这一理念，沃尔玛于1971年实行了“利润共享”政策。现在，已有80%以上的员工借助利润分享计划或雇员认股计划直接拥有了公司的股份。沃尔玛中国的员工也已开始享受利润带来的奖金计划。

与此同时，沃尔玛公司也非常重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，并对工作表现极为优秀的管理人员授予“山姆·沃尔顿企业家”称号，在年会或各种活动中接受同事们的喝彩与欢呼，这种员工与企业共发展的氛围更能激发出沃尔玛人的主人翁精神。

分享信息和分担责任也是构成沃尔玛与员工间合伙关系的另一个重要途径。在各个商店里，沃尔玛会向每一名员工公布该店的利润、进货、销售和减价情况，使他们及时了解本店的经营状况，从而更加明确自己的职责与努力方向。山姆·沃尔顿曾说： “当看到某个部门经理自豪地向我汇报她的各个指标情况，并告诉我她打算在下一夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位„合伙人‟，那我们就会拥有势不可挡的力量。”

在中国，“合伙人”理念在“保留人才、发展人才”的诸多实践中得到更为深入的贯彻，尤其在2001年沃尔玛中国步入稳定发展期后，人才培养、职业发展、激励体系等人力资源管理模块更为完善，也让吸纳进来的人才获得了更为广阔的发展空间，这为2004年后沃尔玛在中国的发展，储备和保留了丰富的人力资源。

沟通体现对员工的尊重

沟通从来都是双向的，自上而下地向员工传递企业发展过程中的信息，还不足以让员工与企业形成紧密联结的共同体，也不利于员工更好地发挥主人翁精神。因此，沃尔玛中国遵照全球战略部署，开辟了立体化的沟通渠道，如门户开放、道德热线、草根调查和员工基层会议等。

门户开放是指任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出合理化建议或投诉自身受到不公平待遇。对于可行性建议，公司会积极采纳并实施;若他的上司本身即是问题的源头或员工对其答复不满意，还可以通过“道德热线”直接向总部反映。任何管理层人员如有借门户开放政策实施打击、报复的行为，都将受到相应的纪律处分甚至被解雇。

每年举办一次的草根调查(Grass Roots Survey)，由总部通过第三方机构对公司管理状况、上司、工作环境、福利待遇等问题展开详细调查。这样，管理层便可以清楚地了解全球各地的员工满意度、员工最关注的问题、感到不舒服的地方等，从而制定出相应的行动计划。“2006年中国公司员工的满意度是沃尔玛全球所有分公司中增长幅度最大的，这说明我们的工作得到了越来越多员工的认可和支持。”王培自豪地告诉我们。

除以上沟通渠道外，每隔一段时间，各店都会组织召开“员工基层会议”，随机抽取各部门员工倾听意见和建议，并将公司的经营状况和管理动向及时反馈给员工。会后，将有专人负责将员工的意见和建议汇总，结合公司总体部署制定出非常具体的行动计划，并落实相应的负责人和完成期限。

这些“倾听员工意见，广开言路”的做法，恰恰是山姆·沃尔顿总结的“企业成功经营十大原则”之一，也是沃尔玛将“尊重个人”、“员工是企业的合伙人”等理念落至实处的具体表现。在这样的企业文化氛围下，员工们充分信任沃尔玛的管理层和各项运营机制，敢想敢说、敢说敢做，为企业带来了无限生机与活力。

为顾客节约每一分钱、每一分钟

“天天平价”是沃尔玛的经营口号，也是向顾客做出的郑重承诺。为了保持超低的价格，给顾客节约每一分钱，沃尔玛公司不仅通过高科技的管理手段、先进的配送中心、全球采购的流通渠道等努力降低经营费用，而且从各个方面做好内部挖潜，“低成本战略”也在其人力资源管理中也打下了深深的烙印。

例如，在节假日人手紧缺时，沃尔玛总是设法通过岗位轮换、优化流程等方式努力提高工作效率，不到万不得已，绝不增加人手，交叉培训为其提供了有效保障。在沃尔玛，一个部门的员工可以到其它部门学习、实践，这让员工更全面了解了其所处的零售环境和与工作有关的其他技能和知识，从而使员工人人都可以完美、快速地随时回答顾客的咨询;而且在销售旺季，不是前台的员工也可以到前台收银，以便让顾客快速地结帐，节省购物时间。

再如，多年前，山姆·沃尔顿先生就格外强调诚实守信对沃尔玛经营发展的意义。在向员工宣传和贯彻“诚信”原则时，人力资源部格外注重强调其背后的深层原因。“员工最了解商场的促销和采购政策。如果每一名员工在看到便宜的促销商品时都私藏起来，下班后再买单，无形中就会损害顾客本应享有的利益，沃尔玛倡导的„天天平价‟就会徒有虚名，久而久之就会损害公司利益;同样，和经销商吃饭、应酬也可能造成采购不公而损害顾客的利益和公司的清誉。”所以，在《员工手册》中，沃尔玛规定，凡是违反诚信原则者将被毫不留情地辞退。

通过不断的宣讲和管理层的身体力行，“尊重个人、服务顾客”，不是简简单单、冷冷冰冰的文字，而是与企业和员工发展都息息相关的无形资产，这带领着整个沃尔玛逐渐走向成功，走向卓越。

首先留住自家的“和尚”

对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还要细心除去园内的杂草以利于他们的成长。

——山姆·沃尔顿 沃尔玛创始人

招新人、留老人，哪个更重要

近年来，沃尔玛传统的“吸纳、保留、发展”的人力资源指导方针逐步转变为“保留、发展、吸纳”，这不是简单的文字排序游戏，其中蕴含着沃尔玛的管理智慧。

俗话说，“外来的和尚好念经”，于是很多企业常忽略自家的“和尚”。但沃尔玛心里非常清楚，“现在人才竞争那么激烈，市场人才库就这么大，吸引人才是比留住人才更大的一个挑战。而为我们工作的人都已经是市场上非常好的人了，如果没有留住他们，那就无异于抓了芝麻丢了西瓜。”王培这样解释。

所以，如何采取切实的措施“粘住”员工，抵御竞争对手的“挖角”，成为沃尔玛中国近年来人力资源工作的重心。

留人三招

为了留住人才，沃尔玛除了以具有竞争力的薪酬和福利待遇、独具魅力的企业文化和不断发展的事业平台外，还开发了一系列行之有效的举措，其中又以“新星扶持计划”、企业风险管理和挽留面谈制度更有代表性。

“新星扶持计划(Rookie Program)”专为新就职的副总经理以上级人员制定，人力资源部将在半年时间内跟踪其培训进度和工作表现，以确保这些新上任的高级管理者在遇到问题时都可以得到及时的支持与帮助，同时也确保其行为和理念符合沃尔玛的企业文化要求，避免因误会或不适应新的工作环境而离职。

企业风险管理项目(ERM，Enterprise Risk Management)由沃尔玛总裁直接领导、全球各部门最高负责人全面参与，通过对今后18个月内沃尔玛有可能出现的风险进行定义和排序，明确前六位的高风险项目。在最近的两次排名中，保留人才和提升领导力无论在重要性还是紧迫性上都在沃尔玛中国名列第一。为此，公司专门制订了未来18个月的行动和定期跟踪计划，并将之作为全国性的人力资源规划，布署到全国各地。

沃尔玛将离职面谈称为“挽留面谈”，它使每一位离职员工在提出离职后都有机会与公司管理层坦诚沟通。“视离职员工所在岗位的重要程度，每一个层级的管理者、以及人力资源部都要与其一一沟通，了解他离职的真正原因，再结合公司可以提供的职位和资源想方设法挽留他。”针对关键人才，人力资源部还会在其离职三个月后进行跟踪回访，并将之纳入内部关系网络，一旦出现职位空缺还会争取“引凤还巢”。

当然，保留人才不仅是人力资源部的工作，更是每一名部门经理必须承担的职责。每个月，人力资源部都会就员工流失率和流失原因与各部门负责人一起分析、比较，并结合各部门情况帮助他们制定“整改方案”。

经过不懈努力，虽然沃尔玛是零售行业最大的人才输出基地，但其员工流失率却远低于行业平均水平.

一起成长 一起成功

不断发展沃尔玛的未来领导人是沃尔玛成功的关键。我们总是尽力为员工提供成功的机会，充分发挥他们的潜力。

——李斯阁 沃尔玛公司总裁兼首席执行官

沃尔玛尽管在日常运营中一直奉行“抠门文化”，一张纸、一支笔都不能浪费，但在人才培养方面却很舍得大把大把花钱。究竟是什么原因让他们这样做呢?

沃尔玛每一名员工佩戴的工牌上都注明这样一句话：“我们的同事创造非凡”。沃尔玛坚信，员工的成长和进步是企业持续发展的根本动力，企业应责无旁贷地为员工提供发展机会和舞台。同时，沃尔玛以低成本制胜的经营战略，也需要通过培训充分发掘每一位员工的潜力，让更多的员工成长为独当多面的“通才”，从而创造竞争对手无可匹敌的人均生产率。

2004年进入飞速扩张期后，沃尔玛中国开始在二三线城市开店，但这些城市中符合沃尔玛需要的人才常常非常短缺，因此必须大力培养自己的人才。

四大模块搭建体系

据王培介绍，如今沃尔玛的员工发展体系主要由以下四大模块组成：

■ 全公司培训模块

这一模块主要涵盖在沃尔玛中国举办的入职培训、企业文化培训、良师益友计划等项目。

“30-60-90计划”的入职培训和企业文化培训，是指沃尔玛商场录用的新员工在接受一到两天的入职培训后，还将分别在第 30天、60天和90天与管理层或人力资源部的负责人一起，进一步了解沃尔玛的企业文化和规章制度。这样，既可以了解新员工对企业文化的适应度和上下级之间的融合度，又能帮助其更快适应并融入沃尔玛团队。

2006年初推广的“良师益友计划(Mentoring Program)”，则将学习搬出课堂，通过经验丰富的“良师”言传身教，创造与“弟子”互动的学习氛围。

■ 技术培训模块

经过多年的摸索和实践，沃尔玛结合总部对各职级的岗位技能要求，设计开发了相应的培训课程，完善了各级别的操作手册和操作标准，从收银员怎样看电脑屏幕、怎样打开和关闭电脑等操作规范，到怎样调配材料、制作各类新鲜食品等，一应俱全。其中，通过培训收银员掌握标准化的操作规范，曾使收款处的效率提高了10%～20%。

■ 顾客服务体系

顾客服务体系采用与职位挂钩的“由上至下式”培训方式。其中，高层管理人员主要接受由沃尔玛企业文化引导而生的服务理念方面的培训;中层管理人员既要接受服务理念培训，又要接触操作性培训，以担负起将服务理念通过自身的行为传递给下属的重任;基层员工则主要接受服务实操技能的培训，如怎样同顾客交谈，在交流中采用怎样的手势更合适等。公司相信，顾客服务的理念和热情需要由上至下地传递。

■ 领导力模块

领导力培训模块也采用“进阶式”。新员工加入公司一定时间后，将接受名为“领导艺术基础”的培训课程。针对中级管理人员的发展项目有“目标管理层加速发展计划(TMAP)”、“国际领导人发展计划(ILDP)”等，其中，ILPD项目针对的都是从营运部选拔出的优秀员工，他们将参加为期半年到一年的海外培训，期间可以系统地学习沃尔玛在其它区域的文化和营运管理经验。至于高级管理人员，则可以参加沃尔顿学院、高级领导艺术发展等领导力课程。

此外，沃尔玛中国还开发了一系列短期领导力培训课程，将时间管理、冲突管理、团队管理等课程设计在两到三个小时之内，作为大型领导力课程的衔接项目推向不同层级的员工。此类课程因其实用、高效的特点而深受员工喜爱，被大家称为“成功之路”。

同时，人力资源部结合各部门需求，定期举办“职业发展/职业生涯管理”讲座，为同事提供职业发展的方案及资源。此外，公司每年还推选优秀员工攻读MBA课程，有针对性地培养高潜力的关键人才。

据王培介绍，有一位叫谭丁的同事，刚加入公司时只是一名普通的助理采购经理，在沃尔玛服务十年间，她先后参与了“目标管理层加速发展计划”，完成了MBA课程，业务技能、沟通水平、管理艺术等方面都有了很大提高。现在，她已经是中国山姆会员商店的高级采购总监。

鲜食学院开创全球典范

在开拓中国市场的过程中，沃尔玛发现，面包、熟食、水果、蔬菜、水产品等新鲜食品，虽然利润不高，却深受中国消费者的喜爱。为了更好地满足中国客户的个性化需求，也为了将沃尔玛的鲜食产品标准化地覆盖到全国各地，他们在2002年10月专门开办了“鲜食学院”，从各部门抽调了十几名经验丰富的鲜食专家、五星级面包师等，定期到全国各地的商场开展鲜食培训，从鲜食的制造工艺、卫生标准、政策跟踪等方面为各商场鲜食区的管理层和员工提供支持。

2004年，由于鲜食学院为中国各地的沃尔玛大卖场牢牢吸引顾客做出了不可小视的贡献，人力资源部将其作为员工培训与发展体系中的重点大力发展。如今，专门从事鲜食培训的团队已经分为华南区和华北区两支队伍，2007年还可能在华东区建立另一支团队。

通过参与鲜食学院，基层员工掌握了符合市场需求的鲜食制作技能和服务经验，中层管理人员则培养了鲜食管理经验，为进一步提升领导力打下了一定基础。另外，在培训过程中，鲜食学院还充分发挥了中国员工的创造性，解决了一系列技术难题，大大降低了生产成本。比如，原来沃尔玛制作面包的面团都由供应商提供，但在一些食品脱销时，常常出现面团供应不及的情况。为此，鲜食学院自主研发了冷冻面团的制作方法，并推广到全国，有效解决了面包原料完全依赖供应商的难题。

随着鲜食学院在中国的成功，这一本土化的“最佳实践”也受到了沃尔玛总部的重视，将中国“鲜食学院”的成功经验推广到了全球，目前已在几个国家生根发芽。这也成为沃尔玛中国因地制宜、自我开拓的佳绩之一。

继任计划做实员工发展

沃尔玛期望最大限度地发挥员工的潜能，并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大。为此，他们鼓励并实践“内部提升”，在沃尔玛中国的管理层中，80%以上都是经由内部提升的。

为了将员工发展落到实处，沃尔玛推行了“继任计划”，继任者被分为三类：RN(Readiness Now)，有明显潜力可以马上得到提升;R1(Readiness in 1 year)，需要经一年培养才可提升;R2(Readiness in 2 years)，需要两年培养才可提升，与之相配套的是为各类人员度身定做的发展计划。

在中国，与继任计划相应的还有专门针对中层管理人员的“员工发展计划(PDP，People Development Program)”，主要通过每季度与部门主管回顾人员状况及关键管理职位的继任情况，做出分析及相应的行动计划。

王培介绍说，继任计划不是停留在表面的工作，而是一系列准确到具体日期，要求继任者完成怎样的培训和发展活动、阅读完哪些书等方面细致的工作。人力资源部会定期回顾计划的执行情况，并跟踪计划的完成情况，确保继任者为日后岗位做好充分准备。

人力资源部还会借助一些工具，如“人才管道(Talent Pipeline)”，为人才库做出长远计划，列出未来五年的人员配备情况，让管理层了解未来人员需求数量和目前继任者数量之间的缺口，推动管理层关注员工发展，实现继任计划，从而填补空缺。 “我们的目标是告诉管理层，如果不培养出继任者，就会限制他们个人在组织中的发展。由于这与每个管理者的个人发展和提升息息相关，他们就会积极主动地培养人才。”

评估中心：员工发展的科学依据

从去年开始，沃尔玛设立了“评估中心”，专门用于甄选管理层。评估小组主要由区域营运总监或商场总经理等，来自沃尔玛经营一线的高层领导者和人力资源部的专家组成，被评估者将通过案例分析、演讲、360度评估、行为事件面试等方式接受专家的评估。经过专业评估，那些表现良好、符合沃尔玛要求、已经具备符合综合潜能的候选人将会被放到“人才发展库”里，作为储备人才加以培养。

评估中心的设立保证了选才标准的客观性、一致性和全面性以及评估内外部人才的公平性。它作为甄选/提升人才的可靠依据，不仅为沃尔玛在中国高速发展提供了人才储备，也给员工在个人事业发展道路上提供了发展方向。

这样，通过一系列努力，以“发展人才”为指针的人才培养和发展体系已经让员工成长在沃尔玛，成功在沃尔玛。

多渠道招贤纳士

员工是沃尔玛最大的财富。

——山姆·沃尔顿

尽管在沃尔玛中国目前的人才策略下，“招人”被排在“留人”之后，但毕竟“招人”是“留人”的前提，所以，沃尔玛对此从来也不含糊。

社会招聘：善用关系网络

在社会招聘方面，沃尔玛除了采用店面海报、互联网、报纸广告等方式发布招聘信息外，还积极采用关系网络招聘的方式，包括内部员工推荐、外部关系网举荐和优秀离职员工的重新吸纳。当然为了规避这些方式的某些弊端，他们也做了相关规定。借助这种方法，沃尔玛引进了许多熟悉并认同其价值观的人才，有效降低了市场招聘在企业与应聘者磨合时期产生的各种成本，并在内部形成了良性互动的人才氛围。

见习生：开辟快速人才通道

大学生人才一向是跨国公司人才本地化争夺的焦点，对沃尔玛也不例外。1998年，他们便开始吸纳大学生人才，招聘人数逐年增多，最多的一年曾经达到400多人。2004年，随着沃尔玛在中国设店布点的速度明显加快，如何增加高素质人才储备，如何吸引并有效培养大学生人才，日益成为人力资源部面临的紧要问题。

于是，人力资源部设计并实施了“快速人才通道项目”，将刚毕业或毕业一两年的大学生以“见习生”身份招聘到各个部门，明确告诉他们，公司将把他们作为沃尔玛未来的领导者来培养。之后，这些见习生将接受为期6个月的轮岗培训，期间人力资源部会紧密跟踪他们的培训状况，定期听取其意见和培训成果汇报，轮岗结束后还会为他们举办有声有色的“毕业典礼”。

为了加快这些未来领导者的成长，沃尔玛为他们提供了丰富多样的培训课程，其在中国市场的良好发展态势也为见习生们提供了广阔的发展空间。很多见习生加入沃尔玛不到一年，便凭借自己的努力升任部门经理，有的三年间便被培养为副总经理，这直接印证了沃尔玛“快速人才通道”的魅力。

作者：王丹

出处：中华英才网《人力资源·HR经理人》