人才人事管理（共6篇）
篇1：人才人事管理
重视人力资源管理发挥人力资源效益
石家庄邮政高等专科学校覃柳娟
翻开史册，大凡有所作为、博得后世称赞的政治家、军事家、企业家，都有一套善于选拔、任用人才的本领。这种本领具有这样的魅力：使那些有用之才都乐于聚集在他的周围，并凝结成一个心心相印、配合默契的集体，在为共同事业的奋斗中，迸发出无穷的智慧和力量，战胜前进道路上的一切艰难险阻。可以说，任何一项需要组织许多人共同奋斗的事业，其成败往往取决于用才上的得失：得人才而善于任用，可立于不败之地；反之，则不言而喻。因此，如何有效地开发人才资源，当好“管理舞台”上的“导演”，即用才作为一门与领导学、管理学、历史学、心理学、教育学相结合的综合性学科，在开创我国社会主义现代化建设新局面的今天，不容置疑地摆在了每一个领导者的面前。
一、坚持科学的人才标准，正确地识才选才。
当前，人才的重要性已被越来越多的人所认识，所谓“人存事兴，人亡事废”现代社会普遍认为：最大的浪费是人才的浪费。领导者最主要的能力。即包含着发现人才、培养人才、团结人才和使用人才的能力。爱才固然可贵，但若只凭爱才来得才，则未必真得人才。爱才，必须识才，方能分清良莠，聚集有用之才。所以说，识才选才是领导用才的关键。
那么，如何识才呢？首先必须坚持正确的人才标准。
待资历？这是识才选才这一环节所要解决的问题。过去，使用干部一
般都是看资历，资历低的即使比资力高的更有德才，也很难越雷池一
步。这就带来了两种结果：一是领导班子日趋老化。二是一大批有才
能的人，正在年富力强的时期排不到领导 岗位上，及至有资历提拔
时，已“人近黄昏”。这种做法已经对人才造成了极大的浪费，资历
不等于实践，更不等于实际的工作能力，因此可以说：资历只有同知
识、能力联系在一起的时候，才具有意义，资历本身并不是人才标准，论资排辈对革命和建设有百害而无一利。
同资历相带的是年龄，年龄算不算标准？如何正确对待年龄标
准？也是当前人才使用上的一个现实问题，所谓年龄标准，应该是把
最佳年龄区的人提到最关键的岗位上，充分发挥他们的创造才能，创
最高效率，创最佳效益，我国过去对最佳年龄区规律的忽视，由于论
资排辈的封建传统思想的影响，导致领导班子，科技队伍年龄老化。
因此，实现领导班子年轻化，把年富力强也就是最佳年龄区的人提拔
到各级领导岗位上来是当务之急，也是一件具有战略意义的大事。
干部培养都有一个由不成熟到成熟的锻炼过程，也有一个在群
众中树立威望的过程，在领导班子年轻化方面也要防止“一刀切”，既要反对论资排辈，也要注意“台阶论”，按照人才成长的规律选拔
接班人。
第二，正确对待学历标准。重视知识和知识分子，决不能理解
为只看学历和文凭，尤其是不能把学历和文凭绝对化，当作选拔干部的唯一标准。实际上，我国目前各个领域里做出贡献的，有些有学历，很多是没有学历的，学历和人才虽然有密切的关系，但如果把学历当
作人才的唯一标准，那么将有许多具有真才实干的大将被拒之门外，邓小平同志曾经说过：“人才是有的，不要因为他们不是全才，不是
党员，没有学历，没有资历，就把人家埋没了。”这就要求每一位领
导者，要广开才路，不拘一格用人才。
第三，正确对待能力标准。在识才选才上，尤其应当重视的是
一个人的实际能力。在我国社会主义现代化建设中，个人能力的集中
表现，应该是为人民造福，为发展生产力，为社会主义积极做贡献。
因此，贡献、实绩才是人才的唯一标准。在当代经济发达国家，大都
认为，只有经得起实绩考验的人，才是可以提升的人。这是一条用人的铁则。即把实绩或贡献作为用人的标准，强调贡献，注重实绩是我党考察任用干部的优良传统。在新的历史条件下，就是要把对四化的贡献作为考察人才的主要标准。因此，衡量各行各业的人才都需要于
国于民都有利的实实在在的客观标准，防止人才任用上的随意性。这
样，靠能力而不是靠学历和资历，靠贡献而不是靠关系，人才便可脱
颖而出，对于干多干少，干好干坏都一样的吃大锅饭的现象，对于那
些只要不犯大错误，即使干不出什么成绩，平平庸庸过日子也可以稳
做铁交椅的现象，也是有力的否定。
第四，特别重视用人之人的标准。用人之人选得准不准，对起
用人才有着特殊的重要作用。“萧何月下追韩信”，就是充分表现了他
重视人才的品质。可以说，善于组织和使用人才者，其功劳应定在一
般人之上，即荐贤者贤。在我国现行的干部制度上，选好用人之人具
有重要性和迫切性，即用人之人首先要正派，坚持党性原则，坚决按
党的政策办事，出以公心；用人之人要有爱才之好、用人之道、知人
善任、扬人之才；要能“容人之过，量人之短”，有善于团结人的政
治家风度；用人之人不仅是“伯乐”，还应当是伯乐之首，使人人都
有当伯乐的机会，把贤人能士选拔到重要岗位上来。
总之，我国的识才选才方式，应该随着用才观念的更新，作相
应的转变：由少数领导者凭经验判断作封闭性的选拔，转变为走群众
路线，注重科学考察，作多渠道、多视角的选拔。即：实行选才上的民主化、公开化、科学化。
二、合理用人，重视发挥群体作用。
得才，为了用才。得了人才，未必就能用好人才。用
才，要尊重人才，讲究方法。用才之法，其前提是用；其核心是适用；其技法是信用、重用、善用；其目标是尽用。
人才在用，是用才之前提。这是因为：用，给人才开辟了用武
之地，给才能提供了施展的机会，人才的才能总是在实践中增长并显
现出来的。而作为用才者，也只能在用的实践中更好地考察，了解人
才。用，像一根纽带把用才者与人才紧紧地联结起来；不用，则像一
堵墙把用才者与人才阻隔起来。用与不用，别如天壤。
人才适用，即体察下情，适才而用。大凡高明的领导者对下属的德、识、才、知及其特长、兴趣、爱好、性格等，都了如指掌。尽
管如此，在选用人才时，仍要作一番认真的思考、比较：这个人的长
处究竟是什么？这项工作是否有更合适的人选？怎样才能充分发挥
其特长？只有这样，才能真知其长而适用其才。
人才信用。信用，即对人相信而任用，这种相信是政治上的信
任与才能上的信赖的有机结合，表现为事业上的信托。这是因为，用
才是为了开创事业。凡人才，都以事业为重。信用，以事业为轴心，就能使所用之才在围绕事业这根轴心运转时，得到巨大的精神鼓舞，迸发出无穷的能量。用才之信，以实为贵，要实信，疑人不用，用人
不疑，这是历来有见识的政治家的一贯主张。
人才重用。重用，是有见识的，有作为的领导者，出于事业及
其发展的需要，对拔尖人才所作的战略性安排。重用，不论何种方式，都要以才用相适为核心，重用实乃适用之升华，即让人挑最适合的重
担子，决不可在客观上用重担子来难为人，从而带来新的人才浪费。
人才善用。在现实生活中，有些领导者往往只注重“千里马”，忽视“普通马”。在心目中形成这样的观念：重用千里马，并使其一
鸣惊人，是善用人才的标志；对于普通马，用就是了，就是没用好，也只怪其自己不争气，领导者无须承担任何责任，这是一种错误片面的思想。
人尽其用。邓小平同志曾经说过：“要大量发现、培养和提拔适
应现代化建设需要的人才，广开才路，人尽其才。”即：才尽其用，是善用人才的最高尺度，就是要把人的聪明才智最大限度地发挥出
来，用到事业中去，要做到才尽其用。要从以下几个方面努力：一是
造成同舟共济的气氛，给人以舒展感，即“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”；二是知音、知心，给人以知己感。作为领导者，应当理解人才的事业
心，人才最重事业，若能在事业上被人、特别是被自己的领导所理解，就有一种知己感，就会激发出巨大的积极性和创造性；三是关心、爱
惜，给人以温暖感。作为领导，应当爱惜人才，保护其积极性。
只有在人才使用上做到上述几点，才能充分发挥群体作用，使
用人者有一种向心力和凝聚力。也才能使被管理者产生巨大的合力，从而激发他们的积极性和创造性，促使事业走向成功。
三、重视探索育人规律，积极培养创造型人才。
如何按照培育人才的规律，以达到“快出人才，出好
人才”提高全民族素质的目的，这是摆在领导者面前一个长期而又艰
巨的任务。因此，必须从人才个体研究人才自身的成长规律，从社会
研究人才发展有序性规律，任何一个地区的人才资源，都可以分为两
大部分：既成的人才、潜在的人才。对于前者，通过选拔而任用；对
于后者，则要通过培育而造就。
育才，也可以称作智力投资，作为投资，就得花本钱与气力，还有一个人才价值的增殖过程。这对于急于用才以开创事业的领导来
说，往往有远水不解近渴之感。其实，用才，不仅要顾及后继有人，还要形成“长江后浪推前浪”的势态，人才不断涌现，一代胜过一代，事业才能兴旺发达。着眼于发展，就能深刻认识育才之重要。
育才呈以办学，轮训等为主要形式，但这只是基础性教育。人
才，总是在开创事业的实践中造就的，这就需要用才者结合工作实际
进行培育，创造一个良好的育人环境，从而使更多的创造型人才如雨
后竹笋，破土而出。
篇2：人才人事管理
如果站在一个中立的立场，这其实是可以理解的，前者的价值观是从企业受益角度提出的，而后者则是从员工利益角度思考的。这样的结果，也反映出老板与员工在企业文化认同的观念上有所差异。通常来讲，企业领导在讲文化的时候喜欢强调“员工的忠诚度”，既员工对组织的忠诚与信任。而员工对这种提法从开始的接受，到无动于衷，到现在开始出现逆反心理了。相比这种单一的忠诚，我们认为“双向忠诚”似乎更为公平和有助于企业文化管理提升。因为员工是企业不可分割的重要组成部分，员工的价值观不能被忽略。只有员工的价值观与企业所倡导的价值观紧密融合，才会呈现出老板们所期待的员工“忠诚度”。其实，笔者更愿意用“人才联接度” 来更为精准描述“双向忠诚度”的内涵。
为了进一步阐述，并具体落实这一理念。德勤提出“人才联接(connection)模型”的概念。“人才联接模型”具体包括三方面的联接，也即企业可以从三个方面加强“人才联接度”。
首先是“人与人的联接”，主要指企业通过一系列的机制，加强员工之间的沟通，合作和互助，以加强员工与员工之间纵向和横向的联接。
这种作法在很多大型外企被广泛采纳，如P&G，德勤，惠普等等。以某公司为例，该公司在华拥有近万名员工，且每年都有近千名新人加入。员工分布在14家全国各地办事处。如此规模的分散型组织，加强员工之间的联接显得尤为重要。该企业为员工设立了“工作伙伴(Buddy)”和“学习导师(Counselor)”的辅导培养机制，并且建立与之配套的有效的跟踪、评价与反馈体系。Buddy通常是与该员工同级别并拥有一定的在该企业服务时间与经验的同事，Buddy可以将公司的行政管理体系，如报销流程，人事政策，培训机制以及企业文化观等，进行细致的说明及传授，使得新人能够尽快融入环境而不至于产生疏离感。Counselor则多是该新入职同事的直接上级或更高级别的领导者，通过多种形式的辅导沟通，使得新同事明确自身责任，考核指标以及未来职业发展方向，并及时了解员工的思想动态，起到上传下达的作用。尽管工作伙伴和学习导师都没有对该员工直接的行政管理权限，但员工通过与她们的接触，可以在实际工作中看到、学到对自己有用的知识与技能并清晰认识到自己在组织中的价值，以及组织对自身的要求。可以说，这个机制的有效发挥，对加强该公司的凝聚力起到非常关键的作用。
“人才联接”的理念促进员工拓展其能力，并鼓励他们积极地从主管和同事那里学习经验，
麻省理工学院的一项研究进一步证实了这个机制的价值。该项研究显示，员工在被问及“在什么情形下，你学到的东西最多?”，有67%的人回答“通过与工作伙伴一同任务时”，只有20%的人回答是“个人做研究时”，不到2%认为是“通过工具书或公司资料时”。
其次是“人与公司愿景的联接”，即让员工感觉到对公司愿景与使命的认同，并且产生在此工作的成就感。
我们在现实的企业管理中，通常看到这样的情境：企业老板信心满怀，提出“争创一流”，“标杆企业”，“上市”等宏伟蓝图目标，而需要推动这些目标达成的企业员工却对此反应平淡，并无强烈意愿，并小声嘀咕“这与我何干”。事实上，企业文化的传统理论都认为，企业文化就是老板的文化，个人利益应该服从集体利益。这个理论的成立有一个前提，即员工不参与或只是被动参与企业管理。
如果过于强调老板的价值观，员工会觉得只是在为老板打工，是为老板实现愿景和使命，与自己无关。这显然不利于增强员工的忠诚度。“人与公司愿景的联接”就是促使公司在形成企业文化，愿景和使命时，需要纳入员工的想法，让员工参与其中，并让员工能分享实现公司目标的收益。
为达成这一目标，公司应建立有效的沟通机制，通过各种方式，将公司愿景与使命的信息传递给各位员工，并让员工感觉到，他们的工作与公司的愿景和使命是有关联的。此外，企业也应加强员工的职业生涯通道建设，使员工清晰的看到属于自己的职业规划及晋升通道。
比如笔者曾经提供过咨询服务的某大型家电集团，其拥有完整的员工职业发展通道和任职资格管理体系，可以让员工显而易见的看到自身在公司的发展前景。该公司还设计了关键岗位接班人培养计划，让员工看到公司在业务规模扩张，业务多元化，以及国际化的发展蓝图中，为员工提供了很多的发展机会和空间。
利益捆绑及共享机制是实现“人与公司愿景的联接”的另一重要举措。某通讯高科技企业职工持股的模式在全国颇具领先性。根据资料显示，持有该公司股份的员工平均每年分红收益率高达每股0.7元，投资回报率达70%.显然，“有产者有恒心”，持有部分公司股份，真正实现了“公司发展我受益”，此举极大的加强了员工的主人翁责任感。
最后是“人与公司资源的联接”，即尽量向员工开放公司的资源平台，鼓励内部专家与员工进行持续的绩效沟通，建立e-learning及知识管理平台，让员工在遇到困难时能很容易的获取公司的支持。
篇3：人才人事管理
随着互联网技术的发展, 数据信息的海量生成已经成为这个时代最重要的标识, 人类文明的样式和格局正在因为大数据时代的进程而发生变化, 大数据[]真正的意义和价值是它正在改变我们的思维方式。大数据思维帮助我们在决策过程中超越个体思维框架的局限, 通过海量数据的碰撞, 从结果和事实出发, 寻找和发现相关性和联系, 从而对高度不确定性世界做更为准确的解读、提供对未来的洞见。
“大数据思维”的优势不仅在于“数据量的大规模”, 还包括“信息的多维度或全维度”。多维度带来多视角的立体“视觉”, 实现信息的交叉校验、相互佐证, 让接近真实的能力得到跃升。
人才测评实际上是要通过一定的技术和方法, 对被测评对象进行结构性观察并获得行为采样, 从而对其整体能力水平及特定能力结构做出预测和判断, 最终提高人才使用及开发的效能。人才测评的信效度至少与三个环节有关:行为样本的采集范围是否覆盖完全、行为数据采集量是否足够大以及对这些数据的挖掘及处理是否有效。
将大数据思维引入到人才测评中, 就是要针对以上三个环节:采样范围从单一或简单视角转变为多维度视角;采集所有可收集的行为样本, 最大限度地扩展行为数据采集量;数据处理上从简单统计 (均值) 转变为高阶统计分析 (相关分析、差异检验、因素分析等) 。
大数据式人才测评, 就是要通过数据的多维性、海量性以及数据挖掘能力, 系统提高人才测评的有效性。
二、人才测评前期:以多维大数据模式设计人才测评方案
大数据式人才测评首先要强化行为数据采集的多维度或全维度, 即在人才测评方案的设计上, 要能够覆盖所有与人才效能发挥有关的因素。主要包含“一纵二横”三个方面。
1.纵向上要贯穿职业能力的各个层面。职业能力, 一般泛指能够对一个员工的工作业绩及行为表现产生影响的所有个体因素。如果参考洋葱模型[ ]对能力逐层划分, 职业能力由内而外、由深层到浅层, 可以分为五个层次:职业个性风格及倾向、职业价值观及态度倾向、职业素质、职业或专业知识技能、职业行为 (如图所示) 。
早期的人才测评, 主要集中在对浅层职业能力 (如, 知识与技能) 的考察上, 对职业素质、价值观态度以及个性倾向等深层次能力要素关注不足。在大数据式人才测评模式下, 需要采取一定手段, 覆盖到所有这些能力要素。
2.既要关注工作结果, 也要对工作过程有所测查。一个员工的工作业绩成果, 往往是其工作能力的最直接、最有力的佐证。大部分组织都按照这样的逻辑实施管理及奖惩。大数据式人才测评模式认为, 既要关注工作结果, 也要对工作过程有所测查, 因为一个员工在完成任务的过程中, 工作出发点是什么、如何分析问题、采取了何种解决策略和方法、协调了哪些关系及资源、遇到困难时的应对方式、工作投入度及心态等等表现, 同样是其职业能力的重要证据信息来源。这些过程型数据, 也同样要进行全面的收集及取样。
3.要对“脑、手、心”等职业状态进行全面考察。好的工作业绩, 往往需要员工的全身心投入, 即要“动脑、动手、走心”。按照功能, 职业能力通常包括以下几个方面:决策力、执行力、影响力及内驱力。
决策力, 反映人才在涉及分析、判断、思考、决策等工作内容时所表现出的素质、能力及风格。执行力, 反映人才在涉及计划制定、落实、资源调动、协调组织等工作内容时所表现出的素质、能力及风格。影响力, 反映人才在涉及人际互动、沟通协作、团队管理等工作内容时所表现出的素质、能力及风格。内驱力, 反映人才在工作积极性的自我调动、工作状态的自我管控、逆境状态下的自我激励以及自我提升等方面的素质和能力。
这四方面, 缺一不可, 但传统的测评, 往往顾此失彼。大数据式人才测评, 强调对各个职业能力功能区的全面覆盖。
综上所述, 大数据式人才测评的方案, 往往会有三级甚至四级的标签。一级标签为职业个性、职业价值观、职业素质、知识技能等;二级标签为决策力、执行力、影响力、内驱力等;三级标签继续对二级维度进行细化;四级标签则可以细化到行为。这样多层次、多维度的方案设计, 可最大限度地确保对职业能力各要素进行全覆盖。
三、人才测评中期:以大数据思维广泛收集职业状态信息
大数据式测评, 在实施中还需要解决数据采集方法及手段的问题。为了满足对前述多维职业能力进行考察的需要, 测评手段上也需要进行多维配置。
多角度交叉校验、相互佐证, 从而形成相对准确的评价和判断。通常, 被测评人的行为样本采集, 可通过以下几个角度进行: (1) 上级视角:由被测评人才的上级对其能力和行为表现进行评价; (2) 平级视角:由与被测评人才有横向协作关系的平级人员, 做出评价; (3) 下级视角:由被测评人才的下属对其进行评价; (4) 客户视角:由其所服务的客户 (内部客户或外部客户) 对其做出评价; (5) 自我评价:由被测评人才对自己进行自陈或自我评价 (通常只作为参考) ; (6) 专家视角:由外部专家 (从事人才管理及测评服务的专业人员) 使用专业手段及工具, 对被测评人才的能力进行系统评测; (7) 实证视角:收集被测评人已经取得的业绩以及实际发生的工作行为样本, 为其评估提供实证佐证。
从方法和技术手段上, 大数据式测评不排斥任何一种能够对职业能力的一个或几个侧面进行探查的方式方法, 强调要用“组合拳”来最大限度地降低风险, 确保测评结果的科学性和有效性。常用的技术手段有以下几类:
1.360 度工作评价技术。又称360 度反馈 (360°Feedback) , 是指由员工的直接上级、下属、同仁同事甚至顾客, 从各个角度来对其的核心能力及工作行为表现进行评估的方法。通过多种角度的反馈, 帮助了解其能力现状、适岗性、优劣势以及发展潜能等。
2.心理测验技术。对职业个性风格及倾向、职业价值观倾向、职业动机等深层次素质的考察, 通常通过自陈式心理测验来实现。常用的心理测验有:《职业个性倾向测验 (MBTI) 》、《16PF》、《盖勒普优势测验》、《九型人格测验》、《职业价值观倾向测验》、《职业锚测验》等等。
3.面谈及情境模拟技术。通常由内部或外部测评专家现场实施。创设与实际工作情境相似的问题场景, 向被测评人提问或者进行模拟演练, 对其的思路或行为反应进行观察和系统分析, 与专家标准进行比对, 从而对其职业素质和潜能形成判断。
4.实证技术。主要包括两种形式:一是工作观察技术, 即对被测评人的实际工作状态进行结构性观察和评价;二是绩效考核, 即主要从其取得的工作业绩成果上进行评估。实证技术未脱离工作实际, 信息的真实度和可信度良好, 能够为测评提供更有力的证据支持。
四、人才测评后期:以大数据思维进行数据的挖掘与分析
经由以上两个环节, 大数据式测评较之于传统测评, 获得了更大量、更多角度的信息。那么, 如何更加有效地利用好这些信息来强化测评的准确性, 就成为一个关键问题。
传统测评后, 由于数据样本量级和角度有限, 无法反映出不同能力要素、不同任务及不同业绩结果之间的普遍性及深层关系。而在大数据模式下, 我们可以通过数据挖掘和深度分析, 找出各要素之间隐蔽及深层次联系, 获得对人才及其发展潜能的认知与洞察。
大数据式测评, 不仅要完成描述性统计[], 还要借助SPSS等工具完成相关性检验、方差分析、因素分析等高阶的统计处理, 以便进一步挖掘数据背后的逻辑。
例如, 对《职业价值观倾向》测验成绩与360 度工作评价成绩、绩效成绩等做相关性检验, 探查员工的心态和价值取舍与其实际的业绩表现之间有怎样的关联。
五、结语
大数据时代的到来, 不仅将改变每个人的日常生活和工作方式, 还将引发深刻的思维模式变革, 组织的运行及管理方式也会随之发生变化。大数据式测评, 将从根本上奠定人才管理的基础环境, 彻底改变长期以来存在的“不可治理、不可预测”的人才管理现状, 让人才的“选用育留”及人力资本开发都变得更加透明、有效和智慧。
参考文献
[1]维克托·迈尔, 舍恩伯格.大数据时代:生活、工作与思维的大变革.浙江人民出版社, 2013.
[2]赵曙明.人才测评——理论、方法、工具、实务.人民邮电出版社, 2014.
篇4：从“人事人才”到“人才人事”
从人事人才到人才人事虽然只是词序上的前置后移，但内涵却发生了深刻变化，它反映了人事工作理念的创新、思路的调整、重心的转移，其意义深远。
首先。适应党的人才理论发展的需要，有利于党加强对人才工作的领导。近几年，我们党的人才思想、人才理论随着形势的变化得到了极大的丰富和创新，实现了从党管干部原则到党管人才原则、从科教兴国战略到人才强国战略、从“两个尊重”要求到“四个尊重”要求的继承与发展，使人才工作范围更为宽泛、地位更为突出、要求更为严格。这些发展变化不仅为人才工作指明了方向，而且对人才工作提出了更高的要求。如果我们仍然固守传统的人事人才观念和模式，不仅难以跟上党的人才理论创新步伐，而且难以适应新的形势任务要求。从人事人才到人才人事的转变，从本质上讲就是人事部门用党的人才思想武装头脑的具体实践，就是人事部门用党的人才理论指导工作的具体行动，对于党加强对人才工作的全面领导、保证人才工作始终沿着正确方向前进，必将产生重要影响。
其次，适应人才强国战略实施的需要，有利于促进国民经济又好又快发展。在我国进入改革发展的攻坚阶段，人才问题已经成为经济建设和社会发展的关键问题，人才资源已经成为全社会最重要的战略资源，人才工作已经成为全党的中心工作，人才强国战略已经成为国家的重要战略。对国家而言，人才地位的凸显和前移是生存的选择、发展的选择。对人事部门而言，人才地位的凸显和前移是形势的需要、履职尽责的需要。作为政府综合管理人才工作的人事部门在实施人才强国战略中负有重要责任，只有自觉从全局和战略的高度，主动提升人才工作地位，才能更好地为国民经济快速发展服务，才能有效地为人才强国战略实施提供人才和智力支持。
再次，适应社会主义市场经济体制完善的需要。有利于促进人才事业的蓬勃发展。当前，不少人事部门还没有完全从计划经济的人事管理体制调整到与社会主义市场经济相适应的人事管理体制上来．还没有完全把传统的干部人事管理方式调整到整体性人才资源开发上来，工作的出发点和落脚点还是人事，工作的重心还是管理，工作的方式大都还是审批。工作调整步伐滞后于体制完善步伐，人事部门原本应该具备的高端人才维系能力不强．人才配置的宏观调控和微观操作能力不强，公共管理与公共服务能力不强，影响了人才工作发展。强化“人才人事”理念，有利于人事部门继续解放思想、解放人才、解放科技生产力，有利于促进人才事业的快速发展。
第四，适应政府职能调整转变的需要，有利于促进人事部门的自身发展。多年来，各级人事部门按照人事人才工作思想，坚持两手抓、两手都要硬原则，推动人事、人才“双轮驱动”，促进人事、人才“互动共赢”，为党和国家作出了重要贡献。近几年，随着经济社会快速发展、体制改革不断深化、市场经济逐步完善，人事部门工作任务、工作对象、工作环境等发生了深刻变化，既面临人才需求越来越大、人才分布越来越广、人才流动越来越快等发展挑战，也面临人事管理范围缩小、领域变窄、职能减少等现实问题。在这种情况下，人事部门只有将重心转移到人才工作上来，将人事工作紧密地与人才工作相结合。将传统的人事管理转向现代的人才服务，将为经济和社会建设提供人才智力支持作为人事部门的根本任务，才能使工作定位更加准确、工作目标更加明确、工作范围更加扩大、工作手段更为多样。
实现由人事人才到人才人事的转变，涉及到人事工作的方方面面，影响到人才工作的全局，许多规律性的东西需要在实践中进一步摸索和探究。在实现这一转变的过程中，特别要始终坚持党管人才的原则。这是人事部门在人才工作新格局下充分发挥职能作用的重要保证。江苏实践告诉我们，坚持党管人才、组织部门牵头抓总后，人事工作的任务不是轻了，而是更重了；人事部门在人才工作中不是作为小了，而是大有作为、更有可为了。
(作者系中共江苏省委组织部副部长、省人事厅厅长)
篇5：人才人事管理
建立人才管理机制，有效开发人才资源，对于全面提高企业的活力和竞争能力，促进国有企业发展具有重要意义。“九五”期间，公司十分注重人才资源的开发和管理，从构建一个使用、考核、待遇、培养相结合的人才资源开发机制入手。把传统人才资源管理和开发机制调整到整体性人才资源开发和管理上，促进人才资源整体性开发转入科学化轨道，使企业内部形成了一个人才公开、平等、竞争、择优的用人环境，建立了一套干部能上能下，能进能出，充满生机和活力的管理机制，做到了人尽其才，才尽其用，进而全面提高了企业竞争力，促进了企业的发展。公司跨入全国“科技进步百强企业”行列。各类专业技术人员在公司生产、经营、管理、科研及基本建设等方面均发挥了十分重要的作用，成为公司各项工作中最重要的生力军，为企业生产经营和建设发展做出了突出贡献。
一． 建立人才预测研究制度，实现选才目标
选才。科学的人才预测是指导人才开发，合理选才的前提和基础。建立人才预测研究制度，通过对岗位工作目标的预测转化为选才需求，通过招聘引进实现选才目标，是人才开发的重要手段。可为制定与企业发展相适应的人才发展战略，提供选才依据。公司十分重视企业人才预测工作。在1989年和1994年进行过两次人才预测工作。尤其“九五”期间人才预测工作，根据公司的人才队伍现状和“九五”期间企业生产经营发展目标，按岗位目标要求对公司人才需求进行科学的预测。
１、调查预测，确定选才目标。针对企业经济和科技发展人才的需求情况，高层次人才现状，企业继续工程教育质量与能力，高层次人才选拔、培养、使用、待遇管理等方面的成功经验和存在的问题进行全面、系统的调查分析，在调查研究和预测的基础上，确定企业高层次人才培养的长远规划和近期目标，制定出《公司1995-2000年人才规划》，提出“三个一百”的人才发展目标，即到本世纪末，选拔培养100名学科专业带头人、100名生产装置专家、100名高级经营管理人才，努力造就一支思想过硬、专业技术水平高和与现代化企业相匹配的一流人才队伍。预测包括高层次人才的数量、专业结构、层次结构、年龄结构、素质水平，分布比例等，是一个具体的、可行的、定量的选人育人体系。２、筛选对象，制定方案。为了形成合理的人才梯队，采用人才资源内控外引方式配置，一是在现有人才队伍中精选出具有培养前途的优秀中青年技术人才进行强化培养，二是从社会吸纳人才，通过对高校毕业生提前进行选才。在开发企业内部人才资源上，注重对高层次人才的选拔培养。
注意生产实施类高层次人才的培养。在初级职称专业技术人员第一次分流时，选拔理论基础好、分析判断能力强、肯动手又安心基层工作的同志参加重大项目，让他们从技术设备引进、安装、调试，直到生产正常运行有一个完整的了解，并进行转岗锻炼２－３次。与此同时，他们进入中级职称后，继续对他们进行专业理论、现代化管理知识、计算机知识、外语知识等培训，并对部分优秀者选送高校进修，培养高层次生产技术管理人才，成为装置专家。
注意对专业技术管理类高层次人才的培养，主要是从不同系列的中级职称的专业技术人员中认真物色理论基础扎实、经验丰富、思维敏捷，分析、判断、决策、应变能力强，善于协调、组织、指挥，作风正派，年富力强的优秀人才，有计划地让他们参加重大科技活动，安排参加协调科技攻关和开发活动，对他们进行规范化继续教育，补充、增新、加深、拓宽其知识领域，使其成为即是人才，又是通才，即是脚踏实地的实干家，又是经营管理的专家。
注意对科研类和设计开发类高级人才的培养，主要从已经有较丰富的现场工作经验，有创新精神、判断能力强的中级职称以上专业技术人员中进行。选拔的拔尖人才，通过进行定向培养，承担重大科研和工程项目，边干边学，岗位成才。二是带课题选送高校脱产攻读研究生或在职研究生，有目的地安排他们进行国内外考察和技术交流活动，加快成长速度。
３、考核认定、政策配套。制定培养计划的同时，制订了《公司学科带头人选拔管理办法》、《公司生产装置专家选拔管理办法》、《公司专业拔尖人才选拔管理办法》，提出高层次人才的标准和要求，使考核和管理工作有章可循。根据标准严格进行考核评定和管理，为高层次人才的培养和成长创造良好的环境，通过外引进行选才。根据人才预测，提出“九五”期间引进措施，坚持提高学历层次和有利于调整专业结构的原则，多途径多渠道引进高层次和紧缺专业人才，积极稳妥地搞好与教育体制改革配套的衔接工作。“九五”期间，严格控制接收总量，特别是一般人员的接收量，逐年提高引进人才学历层次，每年接收大中专毕业生230~300人，使专科以上学历达到90%以上，本科以上学历占60％以上，重点吸收引进石油炼制、有机化工、精细化工、高分子材料、塑料工程等硕士研究生，引进和培养国际贸易、工商管理、市场营销、国际金融等经营管理类和塑料工程、电力运行、发配电、电力系统自动化、电气仪表、铁道运输、内燃机车等紧缺的工程类专科以上毕业生。积极适应国家高校分配制度改革，逐步实现子女毕业生就业进入劳动力市场，自主择业。“九五”期间在严格制定总量的前提下，通过严格招聘等途径引进一大批专业高层次和急需专业人才，使人才队伍专业结构、学历结构、年龄结构得到优化，队伍素质不断提高，使企业人才结构保持与企业生产发展水平相适应。以达到人才与岗位合理配置，发挥最佳人才配置效能。
二．建立培养人才制度，实现培养目标
育才。人才培养是当今世界科学技术迅猛发展和科技产品剧烈竞争的产物，是适应于大工业生产和职业技术教育而发展的一门新兴教育科学。人才培养的目的就在于通过对专业技术人员素质的不断提高，达到提高科技生产力的目的。近年来，公司培养人才，“学”为企业之所需，“用”为企业之所急。本着重点培养与普通提高相结合、理论培训与实践锻炼相结合、国内培训与国外培训相结合、培养人才与广泛吸引相结合、育人与用人相结合的原则，建立起企业专业技术学科带头人、生产装置专家、高级经营管理专家选拔培养制度。一是结合企业生产、工艺改革和新装置引进培养人才，二是结合技术开发培养人才，三是结合企业科技攻关项目培养人才，四是结合企业现代化管理培养人才。
通过国家出国留学培训，技术交流，攻读在职研究生，参加外语培训及中石化跨世纪人才培养等渠道进行培养，保证“优秀人才优先培养，重点人才重点培养。”
按照培养三支队伍要求，分“四个层次，三个重点”，重点抓好高层次经营管理人才的培养，对处级以上干部采取送出去，请进来的方式，通过讲学、电视教育和公司专家授课相结合的方法进行，每年一次集中对４５９名处级以上干部进行轮训，重点培训邓小平建设有中国特色社会主义市场经济理论和经营管理、经济贸易、法律等理论知识，使厂处级干部的政策素质和管理水平得到全面提高。
抓好车间级技术骨干的培养。提高车间主任及技术骨干专业技术和管理水平，促进公司整体管理水平的不断提高。在培养中主要采取四种形式：一是专业技术和管理专题培训。根据公司及本单位一个时期内，生产经营管理中出现的重点、热点、难点进行研修。二是脱产一个月进行技术业务管理知识培训。三是结合生产装置专家的培养与院校联合。通过定期举办高级专业研修班，攻读工程硕士等方式重点选送培养。四是重视专业基础人才的选拔和培养，大力开展专业技术骨干岗位培训，复合性专业培训，制定中长期培养计划，主要从科研、设计、生产一体具有大学以上学历中级以上职称的优秀青年技术骨干中进行复合性专业培训，为高层次人才的培训奠定基础，“九五”期间累计完成化工工艺、化工设备、电气仪表、ＤＣＳ、强化外语复合型培训专业培训６５期，培训技术骨干1898名，进行计算机培训7226 名，有4200名参加山东省统一组织的计算机应用技术初级考试，并取得合格证，“九五”期间公司在达标装置中培养确定一批生产装置专家及后备队伍，保证了公司生产装置“安、稳、长、满、优”运行，大大提高了公司主要生产装置管理水平，目前公司一级车间已达到５９个，被集团公司命名为优秀基层单位７个，通过培养，涌现出一大批山东省、集团公司和公司级专业技术拔尖人才、优秀青年知识分子和生产装置专家。
加强对学科专业带头人的培养。公司制定了《学科专业带头人选拔培养管理办法》，１９９６年公司在科研设计及大型生产厂科研设计行业按专业领域分三个层次选拔确定了１０２名学科专业带头人、对后备人选进行动态培养。在培养方式上，主要采取两个方式：一是送出去与国内科研院校联合，共同培养通过出国留学、短期培训，国内外技术考察学术交流方式进行。二是请进来，实行导师制，建立“师徒型”人才链，聘请科研院校导师与院内专家结合，对有培养前途的青年科技人员实施“传、帮、带”，进行重点培养。五年来，向高等院校输送各类专业研究生６５名，其中博士生２名，选送工程硕士生３７名，选送工商管理、市场营销、财会、国际金融２６名，选派国家公费留学生４名。参加中石
化、公司强化外语培训３３４名。委托华东理工大学举办化工工艺、机械、仪表、炼制、高分子材料等专业高级研修班１３期，培训３９０人。1998年公司选拔确定了首批学科带头人，纳入专家管理并进行了表彰、奖励。使公司人才结构、文化结构、队伍素质有了显著提高，为企业参与市场竞争奠定了基础，为企业发展增添了后劲。
三．建立企业用才机制，促进人才合理使用
即人才使用。这是各类专业技术人才与生产、科研、管理实践相结合发挥人才作用的过程。在人才使用上，坚持提高人才使用效益原则，合理使用人才。即：一是发挥人才群体效能，遵循人才使用的合理性原则；二是坚持用人所长，遵循人才能位的对应性原则；三是注重成规律，遵循人才使用的时效性原则；四是适时交流调整，遵循人才管理的动态性原则；五是做到以事择人，遵循人才配备的“精干性”原则，不断解放思想，更新观念，克服论资排辈，任人唯亲，求全责备，平衡照顾等弊端，大胆起用、培养、开发在改革开放中涌现出的各类专业人才，为优秀人才脱颖而出创造良好环境和条件。
１．适应企业生产经营发展的需要，充分利用市场经济提供的有利条件, 把在企业建设主战场培养选拔青年干部做为干部工作的主导方向。
在人才使用上，坚持“实践第一”的思想，把青年科技骨干推向生产经营管理一线。其做法：一是提供“舞台”。有意识地安排青年科技骨干担任项目负责人、承包人，对外合作法人，专业带头人，课题带头人，生产装置专家，给他们创造充分施展才华的机会。二是引“路子”。在企业生产经营建设和科技发展中因势利导，注重向在生产经营和科研、设计的重要岗位上输送青年技术管理骨干，使其投身于产品生产、开发和外向型经济大潮中。三是添“椅子”。注意对有培养前途和青年干部的使用，加大力度，积极选拔青年干部充实至经营管理层进一步锻炼，让他们早上岗，早成熟，保证领导班子的正常交流。
２．把青年技术骨干推出企业发展的“风口浪尖”，为他们设计成长线路和台阶。使其全面提高实际工作能力和专业知识水平，尽快成长为企业需要的合格科技和管理人才。
使用人才，必须重在实践锻炼，把他们推向企业建设的“风口浪尖”。我们的做法，一是从生产一线选拔优秀技术和管理骨干到技术和经营管理层重要岗位上锻炼自己，增强才干，尽快提高技术和经营管理水平；二是在生产和科技行业，有意选拔一批基础理论扎实，技术过硬，在专业上有培养前途的青年科技骨干，充实到公司重大科研，技改技措项目中去，充分发挥他们敢于创新、勇于探索、积极进取、不怕吃苦的特点，从而培养出一批批科研课题带头人、工程项目负责人等优秀青年科技人才。
（一）实行公开招聘制，拓宽用人渠道
为了不断提高公司经营管理水平，提高经营管理干部队伍素质，改革用人制度，拓宽用人渠道，１９９９年首次对公司机关及销运部、国际事业公司等单位实行公开招聘，公开为企业经营管理选用骨干人才。通过考试、考核、技术答辩、专家论证等方式，实行方法程序公开、考试分数公开、招聘结果公开的“三公开”制度，保证招聘工作的公开、公平、公正、合理。选拔优秀科技管理人才充实经营管理层、经贸和营销行业，为人才的使用提供了良好的环境和机遇，为企业生产技术管理层选拔了一大批优秀专业技术人才，使企业经营管理人员专业素质和管理水平不断提高，为企业发展注入了生机活力。之后，又先后为计划处、财务处、审计处、工程处、设备处、动力处、科技处、信息中心、企管处等职能处室招聘了急需的青年、优秀技术干部骨干。自１９９１年以来，共招聘１４８人，其中大学以上学历占８１％。
（二）坚持聘任制，实行竞争上岗
聘任制作为我国职称管理的基本制度，最主要的一条内容就是破除专业技术职务“终身制”，近年来，公司不断加强人事制度改革，建立与社会主义市场经济体制相适应的“竞争上岗，择优聘任，能上能下，能进能出”的新的用人机制，坚持和完善专业技术职务聘任制，重点解决专业技术人员职称与聘任、聘任与待遇问题，在实行专业技术职务聘任制的过程中，按照公正、平等、竞争、择优的原则，建立和完善专业技术人员考核制度，制定科学合理的量化考核指标，将
考核结果与职称评聘、工资调整、奖励和培训有机结合，通过个人述职、民主测评、考试考核、组织鉴定等程序，加强考核力度。通过考核择优聘任，对考试合格者实行续聘，不合格者促其提高或解聘，形成优胜劣汰的动态管理机制。
（三）建立人才市场机制，促进人才流动
“九五”期间，公司积极培育并建立企业人才市场，充分利用社会人才市场对企业人才的需要进行调节。调整人才紧缺，优化专业结构，主要做了四个方面工作：一是将企业人才市场纳入社会人才市场，制定有关政策措施，从社会吸收引进企业需要人才，向社会输出高等人才。二是建立人才需求信息库，定期向企业内部各直属单位发布人才需要信息，举办公司内部人才交流会，不断调整专业余缺，促进公司人才的合理流动，鼓励专业技术人才向急需方向流动１３５８名。三是运用宏观调控手段，加大企业分流力度，积极解决整体分流，脱离企业人才缺乏问题，运用分配、安置、招聘形式为分流企业和集体企业充实专业技术骨干。为企业内部人才的合理流动和使用提供了良好的环境。四是通过企业统筹，建立富余人员保障制度。对部分企业单位下岗职工进行转岗培训，减轻富余下岗人员对流动的后顾之忧。
（四）建立人才评价机制，提高选才质量
在市场竞争中企业能否取得优势，很大程度决定专业技术人才队伍素质的高低。为了不断提高企业人才队伍的素质，近年来，在不断加强对专业技术人才培养的同时，公司从“选才”入手，在专业技术人员职称晋升，聘任考核方面，针对职称管理工作中存在的评价机制单一，缺乏科学性与灵活性等弊端，采取按专业技术职务系列分类管理，对不同情况的专业技术人员区别对待。全面实行择优晋升，聘任制度，运用考试、考核、评审、技术答辩相结合的方法进行综合评价，有效地弥补了单纯评审或考试，不能全面反映专业技术人员综合素质的缺陷。一是分类管理、综合评价对实行专业技术资格考试的系列，再评细些。必须考试，必须参加考证及格，采用考评结合的办法，把职称考试与能力水平的考核有机结合起来，按照“两条腿”走路的方式，在统一考核基础上，加强对外语、计算机知识能力的考评，并结合专业技术人员考核进行择优聘任，既不冲淡考试的严肃性，又兼顾了其它知识能力因素。使专业技术人员的技术水平和工作能力得到客观公正的综合评价。对未实行专业技术考试的部分系列，采用评审与技术答辩的方式进行，重点考查专业知识的更新程序和实际应用能力，评审条件进一步量化细化主要把握基本条件和工作实绩。注重专业理论水平和科技成果，把反映专业理论水平的专业论文和科技成果纳入评审，不断硬化条件，促进职称评审工作科学化、规范化。二是分级考核、待遇挂钩在专业技术人员定期考核和聘任使用中，公司推行了分级考核办法，把高、中、初级专业技术人员按职务档次分类，将现有专业技术人员按聘用年限、工作实绩和现实表现，重新调整和明确现行岗位工作所对应级别档次，在此基础上实行专业技术分类考核，根据不同系列、不同专业、不同职务级别确定考核内容。从“德、能、勤、绩”四个方面，细化、量化十六项考核标准，采取个人述职、民主评议、专业组考评、领导综合评价方式进行。考核结果与工资待遇，岗位调整、职称晋升、选拔培养、奖惩挂钩。只有考核优秀的专业技术人员才具有资格晋升工资，提前一年上调工资档次和类别，晋升专业技术职务对考核不称职的，岗位技能工资承随之下调一个档次。近年来对通过实行分级考核，使每个专业技术人员时刻面临竞争的压力，从主观上时刻提醒自己干好本职工作，调动了广大专业技术人员用其所长，学以致用的积极性。
四．建立激励机制，保证人才队伍稳定发展
篇6：人才人事管理
人才培养与人才梯队建设管理办法
目 录
第一章 总则..............................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选....................2 第三章 岗位轮换..........................................3 第四章 内部兼职..........................................4 第五章 人才调配..........................................5 第六章 考核与评价........................................6 第七章 淘汰与晋升........................................7 第八章 附则..........................................7
第一章 总则
第一条 目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。
第二条 原则
坚持“内部培养，外部引进”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条 人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，各部门负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，资源管理部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；
2、岗位轮换；
3、内部兼职；
4、人才调配；
5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；
6、人才培养的考核评价；
7、晋升与淘汰。第六条 适用范围
公司各部门。
第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选
第七条 目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第八条 甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工 综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效 好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
（公司十二项关键资质建议：
1、沟通能力；
2、分析判断能力；3计划组织 能力；
4、管理控制能力；
5、应变能力；
6、执行力；
7、创新能力；
8、领导能力；
9、决断力；
10、人际关系能力；
11、团队合作能力；
12、承受压力的能力。）
（三）综合素质和潜质
1、性格特征
2、职业倾向
3、综合能力
4、心理测试
第九条 甄选工具
1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质也可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
第十条 关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十一条 后备人才甄选
后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由资源管理部牵头组建的评审小组进行最终评定。
第十二条 关键岗位继任者甄选程序
1、各部门向资源管理部提交关键岗位及继任者名单；
2、资源管理部组织对候选人进行综合素质测评；
3、资源管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划；
4、跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。
第十三条 后备人才甄选程序
1、各部门向资源管理部提交后备人才候选人名单；
2、资源管理部组织对提交的名单进行综合评定；
3、资源管理部策划后备人才的整体培训方案；
4、培训方案的实施；
5、培训效果的反馈。
第三章 岗位轮换
第十四条 轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。
第十五条 轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。第十六条 轮岗比例（）
1、中高层管理人员>10%；
2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>10%；
3、后备人才 60%以上。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第十七条 轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。
第十八条 轮岗审批
1、公司各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报资源管理部备案；
2、跨部门轮岗：由各部门提案——资源管理部审批；
3、中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各部门提案——资源管理部审核——报公司总经理审批。
第十九条 轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。
3、轮岗结束后，由轮岗部门进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整挂钩。
4、派出人员工资、奖金由派出部门支付。
第四章 内部兼职
第二十条 兼职目的
增强对其他部门和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。
第二十一条 适用对象
中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。第二十二条 兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
第二十三条
于1天。兼职周期
兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低第二十四条 兼职形式和职务
内部兼职采取跨部门/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
第二十五条 工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。
第二十六条 人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。
2、审批程序：各部门提案，资源管理部审批。（中高层管理人员和专业技术人员需公司总经理审批）
3、兼职申请审批后，统一由资源管理部正式通知接收部门，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
第五章 人才调配
第二十七条 调配目的
消除公司各部门人才封闭现象，加强各部门人才内部合理流动，优化配置公司内部人力资源。
第二十八条 调配原则
1、符合公司人力资源整体发展战略；
2、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；
3、符合员工个人能力和潜力的发挥；
4、优先考虑新成立部门和新项目的人力资源需求。
第二十九条 调配对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
第三十条 调配申请
由需求部门向公司资源管理部提出申请，并附职位说明书及需求原因，资源管理部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
第三十一条 调配权
在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，公司资源管理部有最终裁决权。
第六章 考核与评价
第三十二条 目的
增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。
第三十三条
考核周期 考核对象
以各部门为考核部门。
考核周期为一年。
第三十四条 考核内容
考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部门另行制定。
第三十五条 人才培养责任人
各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。
第七章 淘汰与晋升
第三十六条 目的
通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司管理人员队伍素质。
第三十七条
淘汰和晋升比例
中高层管理人员每年淘汰比例为2—5%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
第八章 附则
第三十八条 本办法经公司总经理批准后发布执行，公司资源管理部负责制订、修改并解释。
第三十九条