设备精细化管理材料(领导讲话)

设备精细化管理材料(领导讲话)（精选9篇）

篇1：设备精细化管理材料(领导讲话)

抓住“牛鼻子” 打好翻身仗

为全面提升设备精细化管理水平而努力奋斗

——在化肥厂设备精细化管理推进会上的报告

刘继平

（2012年4月

日）

同志们：

今天我们在这里召开设备精细化管理工作推进会，会议的主题是全面总结化肥厂设备管理工作，团结和动员全厂干部员工，以公司2211重点工作为统揽，以“保持生产装置稳定长周期”为主线，以设备精细化管理为抓手，着力构建“全员设备管理”的格局，抓住“牛鼻子”，打好翻身仗，全面提升设备保障能力，确保生产装置稳定长周期运行，为我厂圆满完成年初职代会确定的各项工作目标奠定坚实的基础。

现在，我就推进设备精细化管理作动员报告。

一、正视近年来设备管理的现状

设备是我们实现生产装置稳定长周期运行的基础。回顾近年来特别是近两年来我厂的设备管理工作，我们不难看出，设备检修频次居高不下、设备故障频繁出现，尤其是机封、轴承等关键备件运行时数日益缩短，大量有效生产时间被非计划停车检修占用，完成产量消耗等任务指标困难重重，检维修费用居高不下。以近两年的检维修为例：2011年，全厂共发生设备故障383次，平均每天发生一次以上设备故障；动设备检修次数达到1076次，平均每天接近3次检修；全年分别更换机封、轴承201套和204套，平均两天更换一次轴承和机封；更换气化炉烧嘴6台，平均每两个月更换一台烧嘴；A/B/C三台磨煤机，共检修16次，其中C磨检修8次；更换干气密封6套，都远远低于正常使用周期。2012年，仅一季度就更换机封49套、更换轴承70套。就机封和轴承的运行时数来讲，按API规范，机封的使用寿命为三年，而我们的机封最低运行时数只有320小时；轴承的最低使用寿命为20000小时，而我们的最低运行时数只有1278小时。如果剔除备件采购质量等外部因素，单从我们的“用、管、修”三个方面分析，之所以长期处于被动救火状态，说明我们的使用和管理不到位，分析原因，主要表现在以下几个方面：

一是管理制度执行不到位。近年来，公司在制度建设方面投入了相当大的精力，制度和标准不可谓不全，但我们在执行上却没有真正做到用制度说话、按标准办事，执行制度打折扣，反映在日常工作中，怕麻烦、走捷径的思想比较普遍。以作业许可制度而言，制度要求网上流程办票、票证要求公示、流转办理要形成闭环。但在执行过程中，手写票多，公示的票证少，特别是基层技术人员，办票不及时，导致检维修人员出工晚，使加班成为家常便饭，使作业不能全过程受控，质量无法保证，恶性循环，最终导致我们长期处于被动救火状态。以设备包机制和点检制来讲，包机责任不落实、点检走过场是最突出的表现。究其根源，就是专业技术人员管理意识淡薄，责任心不够，要求不严。监督考核不力，尤其对一些专业性强的业务，由于业务能力不强，多数情况下以包代管。而对于检维修单位而言，“顾面子”、当“老好人”、追求“一团和气”的思想占主导地位，一定程度上也是主管部门“护短”养成的陋习，使制度规范成了摆设，背离了严格管理的方针。

二是管理流程不清晰。一方面是由于专区技术人员对岗位职责模糊不清，对每天该干什么、怎么干不清楚；另一方面，业务技能满足不了履职需要，习惯于接受领导的安排，不善于独立思考，关键时刻不能独当一面，有了任务不知道如何部署、如何把控、如何评价，工作缺乏计划性。究其原因，首先，管理流程不清楚，工作关系不顺，领导之间不相互通气，一项工作多头指挥；其次，传帮带脱节，基层领导没有充分履行培养人的职责，凡事乐于事必躬亲，不善于个技术人员交任务、压担子；再次，请示汇报制度执行不到位，安排完工作，领导不过问，技术人员不主动汇报，工作有头无尾。

三是专业协作脱节。长期以来，设备、工艺专业界限过于明晰，专业之间缺乏有效的沟通与交流，没有形成共同研究生产问题的有效机制，工艺系统不清楚设备性能，设备系统不掌握工艺状况，有的车间还存在着工艺技术员与设备技术员之间互相设防，互相拆台的现象。特别是车间设备技术人员，不主动学习工艺流程，把自身的定位人为的摆在维修层面上，忽视了对操作系统工艺指标执行情况、员工巡回检查情况、设备润滑情况、机泵的盘车、定期切换情况等使用过程的监督和管理；而在工艺管理方面，工艺技术人员则把自身定位于设备管理以外，放弃了生产过程中对设备的维护保养职责，没有主动为设备的正常稳定运行创造有利条件，有的单位盲目追求经济效益，对违反工艺指标操作现象视而不见，使设备长期超温、超负荷运行；有的单位为了节省开工时间，违反操作规程，擅自省略开车步骤，野蛮操作，加速了设备故障的几率。从某种程度上讲，违反工艺操作是设备故障的最大隐患。

四是对生产故障的管控不严格。严格故障管理是我们追求精细化管理工作的一个重要环节。近年来，我们在生产过程中发生的各类故障很多，但我们却没有对各类故障进行认真梳理，从技术层面去分析深层次原因，对故障的认识还停留在表象上，特别是对一些不明原因的故障，在没有找到问题根源的情况下，为了尽快恢复生产，常常是抱着边走边看侥幸的心理恢复开车，把故障隐患遗留下来，结果是故障重复出现，最终从小故障变成大故障，把小修变成大修，浪费了大量生产时间。究其原因，就在于没有形成各专业对故障管理的共识，从科室到基层车间，专业管理的主要部门不能充分履行监督和管理的职能，追究“大事化小，小事化了”。

五是专业管理作风不扎实，持续效力发挥不足。近年来，由于生产装置陆续进入故障多发期，特定的条件使我们的专业管理工作陷入一个怪圈，厂、车间两级专业管理队伍，在急难险重任务面前，攻坚克难、吃苦奉献、连续作战毫不含糊，但是对日常管理工作却表现得软弱无力，一些抓细节、抓养成，需要长期持之以恒去夯实的基础性工作很不到位，整体呈现出持续下滑的现象，例如台账动态管理、设备管理平台系统动态录入环节、动设备包机、点检环节等等，没有形成常态化，经常突击补课，以至于台账、资料不全、经不起检查，甚至有的台账资料在需要时发挥不了作用。究其原因，就是因为我们工作作风不扎实，一些好的方法、好的作风没有得到有效传承，传帮带作用没有发挥

五是全员参与设备管理的氛围没有形成。设备的稳定长周期运行，需要全员全过程参与，设备管理不单单是机动部门的职责，生产、安全等各个系统都应该参与。但是，在整个设备管理过程中，一线员工的重要作用没有充分发挥出来，日常巡检、包机履职环节还有漏洞，开机、停机细节方面时有问题出现；工艺、设备技术人员与岗位员工三方合力维护设备运行的互补优势没有得到很好地发挥，使设备运行过程管理缺乏有效支撑。

六是对电仪等专业的监督管理乏力。对电仪等专业的监督管理一直是我们的“软肋”，由于体制的变化，我们的专业管理科室和基层车间，缺乏电仪专业技术人员，使我们在分析和处理电仪故障方面一直处于弱势，很多时候，设备故障涉及到电仪问题时，除非是非常明显的问题，多数情况下我们就只能旁观，加之我们在监督考核方面的机制仍然不够完善，因此，电仪问题制约生产装置稳定长周期的情况将在一定时期内存在。尽管如此，我们的专业管理部门也不能放弃对电仪等专业的监督和管理，更不能游离于监督管理职能以外，而应主动加强与电仪的沟通与协调，不断完善加强电仪专业监督管理的机制，最大限度的降低电仪故障给生产运行带来的风险。

二、正确认识全面推进设备精细化管理的重要意义。通过认真分析近年来的设备管理现状，我们已经看到，全面推进设备精细化管理迫在眉睫。近年来，公司对设备检维修费用的控制越来越严格，费用指标逐年减少，然而，随着运行时间的延长，各生产装置已经陆续进入设备故障的高发期。如何使有限的费用最大限度的发挥作用，关键就在于全面加强设备精细化管理，做足“用”和“管”两篇文章。在年初召开的四届三次职代会上，我们已经明确提出要把落实“2211”重点工作，作为全面推进设备精细化管理的重要手段，康厂长在工作报告中强调：“设备系统要把功夫下在提升保障能力上，努力为生产系统实现平稳操作，优化运行创造有利条件；生产管理系统要把长周期和优化稳定放在首位，严格控制工艺指标，减少工艺波动，杜绝非计划停车，为设备运行的平稳奠定基础。”同时指出：“要在全厂建立生产、机动两大专业系统的沟通与合作机制，真正在技术攻关、新技术应用、技改技措、攻坚克难上形成合力”。

因此，全厂各车间，各专业管理科室，都要高度重视设备精细化管理工作，要充分认识到加强设备精细化管理，是我们保持生产装置稳定长周期优化运行的重要保证，是我们全面完成公司下达的各项任务指标的重要基础和保障。全厂各单位、各专业管理科室，都要摒弃专业壁垒，打破管理界限，跳出各自为阵的圈子，着力构建“大设备管理”的格局，切实从生产管理、工艺操作、安全保障、制度执行、技术攻关等各个方面，为设备的正常稳定运行创造有利条件，真正通过规范操作和精细化管理，最大限度的降低设备故障的几率，最大限度的延长装置运行周期，真正抓住“牛鼻子”，彻底扭转被动救火的状态。近两年，我们围绕保持装置长周期需要，先后建立了“大机组管理例会”、“专业管理协调会”、“一体化周检”、“十大不可违背安全条款科室轮值制度”等一系列措施，而且围绕“夯三基”，在全厂持续开展了“刻样板、铸精品”活动、“设备创完好”活动和“创先争优破解难题”活动等，都为我们全面推进精细化管理创造了有利条件，特别是“刻样板、铸精品”活动，每一个科室都确定了一个专业管理的精品，每一个车间都确定了一个精细化管理的样板，为我们全面推进精细化管理建立了一个好的开端，只要我们扎扎实实、持之以恒把每一项工作都做好，就一定能够在精细化管理去的丰厚的回报。

三、落实“2211”重点工作，全面推进设备精细化管理。为了进一步夯实设备管理基础，增强企业管控能力，兰州石化公司制定下发了《2012年设备精细化管理“2211”重点工作实施方案》，目前，机动科已经制定了设备精细化管理初步工作计划，对润滑管理、设备技术攻关、设备创完好和解决设备管理系统存在问题等四个方面的工作进行的安排。按照设备精细化管理要求，这个安排只能作为2012年的阶段性工作，只是设备精细化管理推进工作的开端，要全面推进我厂的设备精细化管理，不仅是机动系统，各专业科室和基层车间还需要做大量的工作。

按照公司设备精细化管理的部署，2012年，我们必须重点抓好以下几个方面的工作：

一是认真落实化肥厂设备精细化管理2012年第一阶段工作计划，扎实推进润滑管理、设备技术攻关、设备创完好三项重点工作。各单位要按照工作计划，进一步细化工作目标，完善工作措施，确保到年底，设备润滑成为我厂机动系统的的精品业务，彻底扭转我厂润滑管理的被动局面。

二是要扎实推进干部走动式管理，落实专业管理人员职责。要通过加强走动管理，做到三个心中有数，即：专业技术人员要对设备的运行工况心中有数，特别是基层车间的技术人员，要全面了解专区内所有设备的运行状况、工艺指标要求和在生产过程中的变化；对设备存在的隐患心中有数，作为车间主管领导、专区技术员，要全面掌握本辖区所有设备隐患，要每天对隐患的发展状况进行了解，有针对性的做好研究和分析，并严格执行请示汇报制度，同时做好检修计划，及时消除隐患缺陷；对设备的现场检修作业心中有数。从机关科室到基层车间，要加强对现场检维修作业的监督和管理，严格执行规章制度，确保现场作业全过程受控。

三是狠抓作风建设，提高执行力。作为设备系统的管理人员，要牢固树立高严细实作风，始终做到高标准、严要求，认真研究专业技术，大力开展业务培训，切实以提高全面理解上级工作部署、领会工作要求、执行公司各项管理制度的能力，真正做到业务能力强、技术水平高、执行上级安排部署坚决，在规章制度面前不打折扣，不讲情面，不走过场。

四是严格执行作业许可制度，深刻理解规范办理工作票证的重要意义。要充分认识到“每天忙碌救火就是设备管理工作的失职”，要把“实现设备长周期稳定运行”作为设备管理的目标，着力在提高办票效率、提高检修效率、提高设备运行效率上做好文章，抓出成效。

五是要加强设备管理考核。要进一步完善考核制度，坚决摒弃“护短”和“老好人”思想，对下属严格要求、严格考核，理顺管理流程，明确管理职责，落实一级对一级负责，一级抓一级的要求，真正在设备系统营造出求真务实、真抓实干的氛围。要着眼于提高检修质量，加强对包运系统和包运人员的考核，坚决杜绝检修质量返工现象，充分运用公司相关制度的约束力，为我们提升设备保障能力提供保证。

六是大力推进全员设备精细化管理。作为设备精细化管理的主要牵头部门，机动科要加强与各专业科室的协调、沟通与合作，与各专业科室一道，认真研究设备检维修计划，严格检修计划审核，确保检修计划的准确性和检修计划的落实，坚决防止项目遗漏，杜绝维修不足和过度维修，最大限度的减少检维修费用的浪费，确保有限的资金最大限度的发挥作用。

七是狠抓专业技术人员培训。从今年开始，设备厂长、机动科长、设备主任等都要承担授课任务，制定授课计划，切实通过抓培训，提升设备管理人员队伍的整体素质。2012年，要在全厂设备管理系统开展设备管理人员技能大赛，并在全体设备管理人员中开展设备技术论文征集活动，真正提升设备系统人员解决设备管理难题的能力，打造一流设备技术人员队伍。

八是要全面梳理近年来设备运行过程中存在的问题和不足，扎实开展好设备技术攻关活动。要跳出“小设备管理”的圈子，加强生产、安全、设备三大系统的合作，真正在解决设备瓶颈、生产瓶颈、安全环保瓶颈等方面，摸索出具有化肥厂特色的管理模式。当前，重点要下功夫解决锅炉除尘和提高脱硫塔运行周期的问题。

九是统筹兼顾，精心筹备、精心计划、精心安排，扎扎实实组织好2012年装置大修工作，计划好小修和日常维护保运工作，把计划检修落实到实处。

此外，还要认真组织好设备零购更新和技术改造工作，加快完成C炉磨煤机改造、苯胺钽材换热器改造、锅炉吹灰器改造和C炉喷燃气改造等工作，加快尿素振动筛、酸性水回收项目等，使技术改造项目早日发挥作用，取得成效。

同志们，今天的会议就是我厂设备精细化管理的开端，也是各项管理精细化工作的开始，全厂各级专业管理人员，都要从现在开始，从自身的每一项工作开始，关注细节、精益求精，通过我们的务实工作，彻底打赢这场设备管理攻坚战，为化肥厂全面提升整体管理水平做出应有的贡献。

篇2：设备精细化管理材料(领导讲话)

关键词：装置 设备 精细化管理 运行周期 措施

前 言：设备管理是任何污水处理企业管理的重要组成部分，设备管理工作搞上去才能确保外排水质稳定达标。污水处理厂具有设备数量大、运行环境差、设备设施腐蚀严重、“跑、冒、滴、漏”现象根治难度大、设备设施无法彻底停工检修，所以做好设备设施的日常维护保养，提高设备的运行周期就显得尤为重要。近几年，在中国石油全面推行装置设备标准化创建工作的引领下，根据车间设备现状及多年的设备管理经验制定出了具有车间特色的设备精细化管理措施，使车间设备管理工作逐步向科学化、规范化、程序化迈进，提高设备的运行周期。

一、细化设备包机制，落实属地管理责任

打破原有设备包机模式，进一步明晰车间各属地管理界限、权责，强化各属地内作业、人员、设备设施管理，细化、明确属地管理对象及各级属地管理人员管理职责，制定《炼油污水处理车间属地管理责任划分及管理考核细则》，即主任、书记对车间全面负责，生产、设备副主任对预处理、生化装置分片，专业技术员包班，班长包设备，明确“四位一体”的属地划分原则和管理要求，划清属地主管人员，实现各属地“全员、全区域、全过程、全天候”的管控目标，确保各属地范围全覆盖、全方位、全天候、全员管。

二、车间领导主抓，发挥领导干部表率作用

在争创标准化及标杆装置活动中，车间领导要亲自挂帅、亲自安排实施、亲自参与创建、亲自组织整改，在落实创标思路、细化创标措施中，精心部署，扎实安排，要深入明确设备管理主体责任，强化责任落实，根据各装置的设备情况制定切合实际的设备创标达标计划。车间领导班子要经常性地深入车间、班组、岗位，定期安排部署，参与现场整治，充分发挥了领导干部的表率作用，带动班组长和党团员，分阶段检查验收和总结，为创标工作奠定了坚实的基础。

三、推行设备故障分析和责任追究制度

设备故障分析和责任追究对提高设备管理水平和人员素质极为关键。重在分析和总结，而不在于追究。车间设备管理工作要严格按照“四不放过”原则进行处理，即事故原因未查明不放过、广大职工未受到教育不放过、防范措施未落实不放过、相关责任人未受到处理不放过，并讲设备故障分析报告在周一调度会进行宣贯。责任追究制的。平时多通过一些典型案例认真分析，深挖事故根源并全面分析事故造成的损失，使员工逐渐认识到设备责任追究制度的重要性和现实意义。车间设备管理人员应将每年的设备故障和事故进行汇总，分析原因、总结教训，作为职工技术培训教材。

四、做好基础资料和设备档案的规范化管理

设备的基础资料和档案担负着设备技术资料的收集、记录、累计、整理、归档等重要任务。准确完整的.设备档案，

对实现设备的全过程精细化管理具有重要意义。车间要按照公司、分厂下发的设备技术资料目录梳理出需要车间建立的各项台账，按纸质台账与设备管理平台台账进行分类进行建立，并随时进行更新。通过对设备台账资料的整理、汇总、分析、归档，能够对故障隐患的排除、检修方案的制定、设备技术改造等工作起到指导和推进作用。

五、凝聚全员之力 分步实施达标

将设备管理“6项标准化”相结合，制定出详细标准化创建方案，分阶段、分步骤持续推进设备标准化工作，不断提升设备管理水平。在确保机泵类设备润滑、盘车、包机、点巡检、维护保养全面到位的同时，从消除设备“脏、松、缺、漏、锈”入手，全面排查，认真整治。将责任落实到人，并定期组织现场标准化讨论会，对检查情况、问题亮点、考核情况进行公示，对照标准找差距。在检维修费用少的情况下，要调动员工的积极性，自助对各装置的防护栏、设备基础、池体情面进行粉刷，消除现场脏、损、绣等问题，提升装置现场的面貌。同时，车间要按照分厂相关制度、规范，将操作室定制化摆放管理纳入日常管理，对操作室桌椅、安全帽、操作记录、记录文具、文件材料等均明确了摆放位置，强化监督考核，切实抓好落实，持续深入推进。在管理升级的大背景下，营造出全员齐抓共管，提高设备基础管理水平的推进态势，掀起现场标准化工作新高潮。

六、强化施工管理，规范检维修管理

要严格按公司全面升级管理的相关要求，在装置检修、隐患治理及日常检维修作业中，必须遵循“谁发包、谁监管，谁用工、谁负责”的原则，全面落实项目主管、属地单位、作业监护人、承包商责任，从人员准入、机具准入、现场准入入手，车间设备管理人员及安全管理人员必须每天参加施工方“工具箱会议”，做到每个作业员熟知作业内容、熟知作业过程中存在的风险、熟知作业风险的消减措施，全面进行升级管理，强化施工现场监督检查。作业现场严格按检修区、废料区、材料区进行划分，并在显眼位置设立标识牌，推进施工现场的标准化建设，规范施工作业。

七、实行“四个到位”管理措施

针对公司、分厂、车间周检出的问题，要分析原因，查找管理问题，制定相应的解决办法，为推进设备精细化管理创造条件。

(1)责任到位。建立健全车间设备管理制度，进一步完善操作规程和明确设备管理、岗位人员的责任人等工作。例如，

岗位人员巡回检查的内容、职责与频次；设备管理人员巡回检查的内容、职责与频次。并按时填写设备运行记录，便于管理人员监督与考核。

(2)润滑到位。车间按润滑管理制度，编制出年度润滑油使用计划，设备润滑手册，设备润滑五定表并在各个泵房进行悬挂，岗位人员按照润滑油五定表的要求定时对设备润滑油进行更换，确保各设备润滑完好，不要润滑不到引起设备故障。

(3)培训到位。对重要及关键设备，车间应利用检修和日常维护机会，请专家为管理和操作人员进行培训。内容主要包括：设备结构及工作原理、操作规程、日常维护与修理知识，采取现场操作与理论考试相结合的方法，提高了广大员工的学习兴趣和综合素质。每天对设备运行状态、润滑情况进行仔细检查，对设备现场维护也能做到“三勤一定”，即勤检查、勤擦扫、勤保养和定时记录。

(4)管理到位。通过加强车间、班组工作管理，及时找差距、定措施，即可促进设备管理工作质量提高，也可使管理、操作及维修人员的工作责任心得到加强，严格按照“十字操作法”(清洁、润滑、紧固、调整、防腐)和“五字现场巡检法”(听、摸、闻、比、看)开展工作，在巡检过程中自觉携带“三件宝”，即用扳手紧、抹布擦和听诊器听。设备运行达到了常满优运行。

篇3：设备精细化管理材料(领导讲话)

1 强化施工设备精细化管理的途径

1.1 灵活运用

实际的施工设备精细化管理和书本上相差很大, 而且不同的企业对于如何管理都有自己的要求, 这时候就要依据企业的标准来进行精细化管理。但一般而言各种管理方法不会相差太大, 只要对某些设备进行管理时微微调整就可以。理论只能是基础, 要想往更高层次发展, 经验、交流沟通能力、处理问题的能力这些才是最重要的。

1.2 完善管理策略

在对施工设备进行精细化管理时, 应加大在施工期间对施工设备的监督管理力度, 严禁施工单位人员任意使用、外借施工设备, 发现后应立即查处, 依法追究相关人员的责任, 以维护施工单位的根本利益。管理人员应详细查明工程建设中所运用到的每一种施工设备, 审核落实设备的实际用途, 对使用方向不明的设备要迅速查处查明。

1.3 提高从业人员素质

制约企业发展的瓶颈就是人才的缺失。使许多企业很难在短时间内使职工的素质提高到一定程度。尤其是对于建筑项目, 因为人员流动较大, 施工人员大都存在临时观念, 相互之间的组织结构不稳定, 所以工作起来经常漫不经心。这就导致了工作效率低下, 工程质量不过分, 施工成本较高等现象的存在。同时, 加上施工过程中的人员流动频繁, 监管难度大, 工人工作没有连续性, 对工程的责任心投入不够, 施工设备精细化管理工作的进行就愈发困难。因此, 提高相关从业人员素质已经迫在眉睫, 一批具有高效施工管理和组织经验的人员能够提升整个工程的施工设备精细化管理能力和人员的文化水平及专业理论知识水平。录取具有理论知识水平的大学生, 增加其现场施工的经验, 使其成为具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才, 这样才能有效控制施工设备的精细化管理。

2 施工设备精细化管理过程中存在的问题

2.1 物资采购不规范

采购人员不够专业, 素质较低, 对材料往往不够熟悉, 采购过程中不多去走访询问, 不货比三家, 使得采购的材料往往价格偏高, 不合规格。使用中造成了更多的材料浪费现象, 无形中增加了企业的施工和维修费用, 影响了企业的经济效益。

2.2 技术管理水平低

在日常维护保养中, 企业对于施工设备的清洗、修理、技术升级等工作做得不够细致, 造成施工设备在实际工作中状态不断地恶化, 使得维修费用在逐年增加。这样不但降低了工作效率, 还白白浪费了大量的人力、物力, 却难以获得相应的回报, 使得企业的经济效益难以提高。

2.3 企业缺乏设备管理人才

现在的大部分企业对施工设备管理还不够重视, 设备管理人员工资待遇不够高, 在管理要求上没有进行良好的规范和明确的培训, 工作制度也不够健全, 以至于严重影响了项目部设备管理水平的提高。

3 强化施工设备精细化管理的具体方法

3.1 严格按照工程既定程序

对于建筑工程来说, 最基本的前提和关键因素就是工程建设项目应符合基本程序以及自然规律和经济法规。同时运用科学合理的管理办法进行工程施工设备精细化管理工作。在现代建设项目, 特别是大型建设项目中, 施工设备精细化管理是先决条件。这是因为大型建设项目的建设周期较长, 消耗的资源也很多, 施工技术复杂, 如果决策失误, 会给项目带来不可估量损失。因此, 为了保证工程的正常建设, 必须严格按照工程既定程序施工, 如此才能体现施工设备精细化管理工作的合理性和重要性。

3.2 对管理人员提出具体要求

为了保障施工设备精细化管理, 在选择管理人员的过程中, 除了对其专业知识进行考察外, 对其个人素质也要引起重视。除此之外, 还应设定相应的管理工作规范, 对管理人员的工作行为进行约束, 以保证整个工程的整体质量。

3.3 加强工程管理力度

施工过程和竣工验收时应注意各种施工设备的对比审查, 如有因施工计划变更而影响了施工设备的, 必须经原项目审批机关批准, 未经批准同意而擅自增加或减少施工设备, 提高建筑成本, 审查时弄虚作假的, 有关部门应追究相关责任人责任。

4 结语

综上所述, 做好施工设备精细化管理工作, 能够有效促进项目部设备管理水平的提高, 降低生产经营的成本, 使企业得到更大的经济效益。

参考文献

[1]闫玉红.施工企业设备精细化管理经验论谈[J].工程机械, 2011 (10) .

[2]欧阳章勇, 张鹏.加强施工设备精细化管理提高项目部设备管理水平[J].水利水电技术, 2012 (05) .

篇4：企业设备精细化管理

[关键词]企业设备；精细化；管理

1、设立专业的设备管理机构

企業应建立明确的设备管理机构。全厂公司的设备管理部门，肩负着技术指导、故障分析、管理考核和制订检修计划等重要任务，因此是全厂设备管理的领导核心，应由主管设备的管理者领导；车间是一个相对独立的生产单元，统一组织协调本车间设备管理，是承上启下的重要设备管理中间环节，应由基层干部领导，并且能够真抓实干；而各个班组则是最基层的设备管理组织，落实管理制度和措施。如此，就在企业内部建立了自上而下、分级负责并且具备强大推动力的设备管理机构。

2、形成覆盖全厂专人负责的设备管理模式

将所有设备按照隶属关系和职责划分，划归部门管理，并细分到指定人员专管。将每台设备管理任务分包到人，明确操作工、电工、维修工责任人，并挂牌承包，由承包责任人具体负责设备的日常巡视检查和维护维修任务，并承担设备管理目标考核奖惩和事故处罚，保证台台设备有人管、每个故障责任有人承担，构成责任到人的基本的设备管理模式。

3、建立运行操作人员和检修维护人员双重负责的设备管理体制

设备运行正常与否，不仅与检修人员有关，而且与运行人员有关，因此，既要保证检修人员精心维护、认真维修，又要保证运行人员规范操作、专心监护，要建立运行操作人员和检修维护人员双重负责的设备管理体制，可以根据企业实际情况，分别明确规定双方设备管理职责，对于设备出现的故障，无论是运行人员还是检修人员，都应承担其相应责任。

4、明确现场监督检查专职机构和人员

设备管理机构负责对每台设备的负责人进行考核，企业管理部门对设备管理机构进行考核，从而建立起层层负责的监督检查考核体系。

设备管理小组负责对每台设备的操作工、电工、维修工承包负责人进行考核。企业管理部门、生产部联合定期对设备管理小组进行稽查、考核，负责检查违章操作、不认真落实巡视制度、不按规定维护设备等不良现象，并按规定对责任人处罚教育。从而建立起层层负责的监督检查考核体系。

各基层班长应经常组织电工、维修工等人员对本班设备的维护状况进行检查，结合交接班记录及设备日常保养项目记录作重点检查，每月进行一次检查评分，月末汇总报设备管理小组。从而建立起层层负责的监督检查考核体系。

5、设备要定期维护、检修

按照设备的预防性维护和保养要求，设备管理小组按照设备管理制度建立设备档案、设备台账；设备使用单位必须按照设备的使用说明及设备工艺作业指导书进行操作。

建立员工日常技术培训制度，让员工熟练掌握设备的结构原理、技术标准、安全标准、运行规程和操作规程等，培养员工的敬业精神和创新意识，利用精神鼓励和物质奖励的办法，不断的激励员工的责任心和积极性，加强设备预防性维护管理。

6、加强设备巡视检查力度

联合巡视，设备管理机构坚持每班联合巡视，每班班长及操作工分别巡视。

日常性的巡视检查设备，可以实时掌握设备的运行状况，随时发现异常现象，及时采取必要的防范措施，防止设备突然出现故障，造成设备损坏，影响正常生产，因此设备巡视检查制度是设备管理的重要措施。

7、设备故障分析和责任追究制度

对于设备出现故障和损坏事故，坚持设备无自然损坏原则，由设备管理小组严格执行“四不放过”原则，即：事故原因不查明不放过，广大职工受不到教育不放过，防范措施不落实不放过，责任人不受到处理不放过。如果设备事故较大，在企业内部可成立专门事故分析和处理小组迅速处理。设备管理小组对每月发生的设备故障和事故进行整理、总结。

8、设备维修维护费用定额考核

设备维修维护费用的多少，除了直接影响企业生产成本外，更是设备故障率高低的具体体现，因此，加强设备维修维护费用定额考核，对促进设备管理、避免材料浪费是十分重要的。正常的设备维护材料费用是必要的，设备的故障检修和零件损坏费用则是可以避免的，因此，通常以正常的维护费用上浮一定比例为基数，或以上年度月平均维修维护费用为基数对各个车间、班组进行考核，实行节奖超罚，把奖励和处罚的金额每月兑现到车间，车间按内部考核兑现到班组和个人，从而激发各部门和各位员工的责任心，调动其积极性。

9、设备维修计划、督导以及验证制度

确定设备小修、中修、大修的维修类别。小修：拆卸检查部分影响设备正常运转的零件，调整零件间隙和相应位置，更换或修复零件，修复达不到精度的部位；中修：根据设备的技术状态对其中丧失精度达不到工艺要求的某些项目，按需要进行针对性修理。如部分解体、更换修复、磨损的机件必要时进行恢复；大修：所修设备全部解体、修理基准件、更换修复所有不合格的零件，全面清除设备存在的隐患，恢复性能指标和效率。

建立符合闭环管理法则的设备维修体系。维修前准备，查阅设备图纸、说明书等技术资料，了解设备的结构特点、技术条件，调查了解设备工作使用情况和使用单位的修理要求；维修方案确定，根据维修改造项目的复杂程度、重要性及维修前的准备情况，生产部、设备管理小组或督导人应在维修改造前集体确定方案；维修过程督导，生产部、设备管理小组或督导人应在维修改造过程，现场巡查督导，避免维修方案执行过程的随意变更；设备维修后验收，设备检修后，按以下程序要求组织有关使用单位检修人员对设备进行质量检查、验收。

10、设备管理稽查制度

设备管理稽查制度是一项现场监督检查设备管理制度是否落实的有效措施，由专门部门和专人负责，主要职责是检查违章操作、不认真落实巡视制度、不按规定维护设备等不良现象，并按规定对责任人处罚教育。

设备的管理制度除上面介绍的以外，还包括检修现场管理、检修质量管理、工器具管理和设备卫生检查评比制度等等，但企业一般将设备故障次数、维修维护材料费、设备现场卫生状况和违章违纪人次等主要因素作为指标对各车间进行设备管理综合考核，每月按照得分高低对车间排序，并实施奖罚，年终将各部门的月考核得分汇总，得出年度设备管理考核分数，实施全年考评奖罚。

篇5：物资设备精细化管理

关于市政项目物资设备精细化及规范化管理交流会议

2012年11月22日下午，市政分公司邀请公司物资部经理姜磊参加分公司物资设备管理经验交流会，在会上姜经理主要就市政项目如何实行统一化、标准化管理，以及各种材料供应商、设备租赁资源共享，项目完工期间模板等周转材料如何统一回收保养循环利用等问题进行交流，要求市政各项目及时做好项目完工总结，最后姜经理指出材料的基础管理尤为重要，各项目应积极主动参与现场管理，在材料管理方面实现新突破，实现标准化精细化管理。会后各项目材料负责人积极响应，并打算在12月中旬左右市政各项目进行一次互审交流。

篇6：物资设备精细化管理培训考试

一、单选题（每题3分，共30分）

1、经济活动分析的形式采取定期分析的专题分析相结合的方式，项目经理部的经济活动分析至少 进行一次。（B）

A.每月 B.每季度 C.每半年 D.每周

2、物资设备部依据局物资设备部定期发布区域材料及机械设备指导价，结合项目实地调查情况，在收到《责任成本组成细目表》7日内确定表内物资、机械、设备，经部长审核、签字后交成本管理部。(D)A.单价 B.总价 C.指导价 D.限价

3、设备采购方案审批及采购权限规定单台套价值在 万元人民币以上、批量 万元人民币以上，报局生产资源管理部审批，由局生产资源管理部组织或委托子分公司物质设备部组织采购。（A）

A.100 200 B.100 300 C.200 300 D.50 100

4、按照公司物资采购管理制度要求，在工程物资管理中，二三项料、辅助材料等实行 采购方式。(D)A.集中招标 B.谈判 C.询价 D.网上竞价

5、下面属于股份公司集采的物资为（C）。A.道碴 B.钢材 C.钢轨 D.声屏障

6、外租设备、协作队伍自带设备在进场前，项目经理部应与设备所属单位签订，进一步明确双方的责任、权利和义务，做好设备安全风险防范工作。（B）A.保管协议 B.安全生产协议 C.使用协议 D.维修保养协议

7、项目经理部应 组织租赁机械费用收方结算并填写《机械设备租赁费结算单》，严格按照规定汇总编制，履行审核程序后上报公司物资设备部审批。（C）

A.按季 B.定期 C.按月 D.及时

8、物机部针对大型及特种设备编制进（退）场、运输、安装的（拆卸）专项技术方案，并经公司工程管理部、物资设备部、安全质量部、科学技术部等有关部门评审，总工程师批准后方可实施。安装调试完毕后由 组织验收。（D）

A.公司安全质量部 B.公司总工程设计 C.公司工程技术部 D.公司物资设备部

9、物资市场调查分施工前、施工中，定期、不定期调查，注明主要材料预算用量、单价走势预测及控制建议，撰写书面调查报告，并上报公司审批。《物资市场调查表》、《物资市场调查报告》应在 完成。（A）

A.项目部中标后10天内完成 B.项目部中标后5天内完成 C.项目部中标后15天内完成 D.项目部中标后20天内完成

10、项目物机部负责设备使用的日常监督管理，定期组织对设备的使用情况进行检查并填写，发现的问题和隐患，下发《设备隐患整改通知单》，并及时整改。（B）

A.《项目设备鉴定表》 B.《项目设备检查表》 C.《项目设备评定表》 D.《项目设备鉴定表》

二、多选题（每题5分，共30分）

1、物资采购形式有。（ABCD）

A.招标采购 B.当地物资竞争性谈判采购 C.专项物资集采专供方式 D.辅助材料电子商务采购方式

2、所有进场物资必须进行验收，确定物资的质量和数量状况，以便分清责任，避免经济损失，防止不合格的物资入库保管和使用。包括。（ABCDE）

A.甲供物资 B.集中采购物资

C.自主采购物资 D.企业内部单位之间调拨的物资 E.租赁物资

3、物资计划包括。（ABCD）A.分工号主要物资需用量明细表 B.主要物资需用限（定）额数量总计划 C.主要物资月度需用量计划表 D.主要物资月度采购（申请）计划表 E.工程备料单

4、公司物资设备部对项目设备租赁行为实行后台集中管控，管控内容包括。（BC）

A.租赁时间管控 B.租赁数量管控 C.租赁价格管控 D.租赁设备规格型号管控

5、项目经理部所需机械设备配置方式有。（ABCD）A.内部调剂 B.外部租赁 C.新购置 D.分包队伍自带

6、项目物机部根据工程部提交的《机械设备需求计划》对所需机械设备进行内外部市场调查编制《械设备配置计划》，明确，并上报公司物资设备部进行审批。（ABCDE）

A.设备名称 B.规格型号 C.数量 D.使用日期 E.建议来源

三、填空题（每题4分，共20分）

1、子分公司物资设备部负责对 地材 及其它批量物资的 招标采购，并对采购合同进行评审；项目经理部物机部负责组织 二、三项料、辅助材料等实行网上竞价采购，签订采购合同并组织对合同进行本级评审。

2、物资检验过程中，检验人员应及时填写《进场/入库物资验收登记薄》、《物资送检台账》，并分别不同情况进行妥善管理。

3、设备交接班时应进行全面交接、全面检查，做到不漏项目，交代清楚，并填写《设备运转及交接记录》。

5、物资计划由封面、编制说明、物资采购（申请）计划表、需用量明细表四部分组成，经工程、财务、物机部会签，单位领导审批后加盖单位公章。

四、判断题(每题4分，共20分）

1、材料发放实行 “先进先出”原则。库存的同种物资批次不同时，应按照出厂时间先后顺序发放；无法确定出厂时间的，按入库时间的先后顺序发放。（√）

2、项目经理部对主要物资应按照“月分析、季核算”的原则开展材料核算工作。（×）

3、机械设备固定资产应同时具备两个基本条件，使用年限在一年以上和单台价值在2000元以上。（√）

4、项目经理部物机部或机械主管根据工程部提交《机械设备需求计划》对所需机械设备进行内外部市场调查并提出《机械设备配置计划》,明确设备名称、规格型号、数量、使用日期、建议来源等内容。（√）

篇7：设备精细化管理材料(领导讲话)

-----2013年七台河洗煤厂机电设备标准化管理总结

七台河洗煤厂机电设备管理工作以保证洗煤机电设备正常运行为基础，以内涵式提效发展思想为指导，以追求机电设备效能最大化为重点，以集团公司相关要求为目标，坚持提高机电设备完好率、运转率，强化机电设备维护保养、落实精细化管理措施，全面提升机电设备管理水平。遵循“学习、调整、总结、提升”的管理思路，强化四个管理，全方位开展机电设备管理升级达标活动。为洗煤厂生产任务的顺利完成，管理上水平提供了保障。

一年来，七台河洗煤厂在全厂员工的努力下，严格落实机电设备精细化管理措施：坚持一个标准（即：七台河洗煤厂机电管理标准汇编）、坚持二个培养（即：培养机电队伍的学习标准的能力，培养机电队伍执行标准、创新的能力）、坚持三级管理（即：厂、科、班组管理）、坚持四个强化（即：强化机电润滑管理、强化机电巡检管理、强化机电检修管理、强化机电运行管理）、坚持五个做到（即：现场管理做到、巡回检查做到、机电检修做到、检修人员做到、机电设备润滑做到），使机电设备完好率稳步提升至97%以上，机电事故率降低至0.34%以下，电动机烧损降至50KW/年以下。为七台河洗煤厂正常生产奠定了坚实的基础。具体做法是：

一、坚持一个标准，为机电设备标准化管理的提升奠定坚实基础

机电设备标准化管理的提升，必须依托一个标准，2009年七台河

洗煤厂出台了企业内部机电管理标准《七台河洗煤厂机电管理标准汇编》，依据这个标准，2013年我厂出台了《七台河洗煤厂机电设备管理考核方案》等相关8项考核方案，为机电设备标准化管理的提升奠定坚实基础

二、坚持二个培养，促进了专业技术队伍综合素质及创新能力的提升

1、培养机电队伍学习标准的能力。坚持厂、科、班组三级培训制度，学习标准、学新工艺、学新技术。厂定期聘请专业技术人员授课，由厂教育科组织统一培训。厂组织专业工种技术比武，科级单位利用班前时间，由机电技术人员讲解机电技术知识。班组运用师傅带徒弟的办法，传授现场操作维修技术。通过这有效的办法，使机电队伍的整体维修技术水品稳步提升。一年来厂、科、班组专业技术培训共 次，参加学习人员 名。

2、培养机电队伍执行标准、创新的能力。通过厂、科、班组三级培养，使专业技术人员的执行标准的能力显著提升，不标准的活不干，干就干标准活。一年来，被厂采纳的小改小革共 项，创造效益 万元。

三：坚持三级管理，促进了机电设备完好率提升，降低故障率

强化监督，以点带面，完善考核机制。坚持厂、科、班组三级管理制度及考核体系，建立并规范了车间、班组的各种机电设备管理基础记录，把机电设备维护保养的内容和标准溶解到机电设备管理活动当中去，使维护和保养工作做到了有质、有量、有形、有效的开展，做到机电设备维护保养工作经常化。

开展了以“包保养”、“包巡检”、“包治漏”、“包隐患整改”、“包管理”的“五包”为内容的包机组活动。由于包机组职责清晰，标准

明确，做到了级保养和小事不出包机组。

开展了“三级四检”活动。三级：是厂、科、班组对设备的三级检查。四检：是厂组织月、旬联合检查；科组织周检查；设备专业管理人员和维修工的日检查；岗位操作人员对设备的点检。

实行月考核评比，奖励先进，处罚后进，以点带面，相互拉动，经验推广，全面提升机电设备质量标准。坚持“技术人员查隐患、专业人员抓落实、管理人员抓监督”的“三位一体”动态隐患整治闭环，确保生产现场各类机电隐患及时消除。

以点带面，发挥典型作用。在生产单位突出机电作用，积极开展创建“亮点”工程活动，通过典型引路，样板示范，经验推广，全面提升机电质量标准。

一年来，厂、科组织机电设备联检 次，共查出并治理隐患 项。四：坚持四个强化管理，延长机电设备使用周期，向管理要效益

运用抓细节、严过程、控动态的精细化管理，分阶段、有步骤地组织实施，促进了机电设备质量标准化工作的整体联动。

1、强化机电润滑管理：润滑是设备维护保养重要手段。在设备的润滑中主要抓细化职责和制定润滑标准，做到“五定”，即：定人员，定时间，定注油点、定油量、定油质。使岗位人员明确所属设备的润滑点及润滑油种类，通过测定，对每台设备的每个注油点都制定相应的润滑周期，做到了点点有人管，事事有专责。例：我厂洗煤车间的6台DMS型脱介筛，通过严格的润滑管理，使脱介筛的运行寿命平均延长3年，可节约新品投入近200万元。

2、强化机电巡检管理：依托“三级四检”活动，重点强化班组级巡检，采取“六应六到、三比较”，强化动态巡检和静态巡检相互

交叉进行，保证巡检质量。一年来，通过巡检而避免的机电设备事故 次，挽回经济损失 万元。

3、强化机电检修管理：通过巡检实时监控机电设备运行状态，对每台设备的每个配件都制定出使用周期，变故障检修为周期性计划性检修，检修（安装）作业实行《检修（安装）作业指导书》，内容包括：开工报告、图纸及需用材料配件设备、工序及质量标准、安全规程、技术规程、应急预案、规程贯彻、现场记录、竣工验收报告。科学规范了检修作业从开始到结束各个环节的工作，实现了检修（安装）作业的闭合管理。一年来，计划检修 项，中修设备 台，检修合格率为 %.4、强化机电运行管理：强化了机电运行闭合管理，对机电设备的运行进行全过程的动态、静态管理。具体做法是：运转司机负主要责机电设备的动态监控并详细记录、汇报。机械包机人实行动态巡检和静态巡检，发现及处理的问题详细记录在运行记录上并及时汇报。电气包机人实行动态巡检和静态巡检，发现及处理的问题详细记录在运行记录上并及时汇报.三方面人员同时对同一台设备监控并及时的记录在同一运行记录上，这样就有效地保证了对机电设备状态的监控，为机电设备的保养维护、检修提供了强有力地基础保障，极大地降低机电设备事故率。

五：坚持五个做到，是机电设备标准化管理水平提升的有力保障

1、现场管理做到：一整齐、二畅通、三净、四无、五不漏”。即“一整齐”：在用设备布置、备用设备配件摆放、工具摆放、管线布置整齐。“二畅通”：人行、物料通道畅通；空气流动畅通。“三 净”：设备净；工完料净；地面、墙壁、窗户净。“四 无”：无积煤；无积

油；无积尘；无积水。“五不漏”：不漏煤；不漏油；不漏水；不漏气（汽）；不漏电。

2、巡回检查做到：“六应六到、三比较”。即：六应六到:应走到的地点脚到不遗漏；应触摸的检查点手到摸准；应看到的情况眼到看明白；应听声响的地方耳到听清；应嗅气味的区域鼻到嗅准；应分析的情况脑到勤分析；三比较： 表计实际指示与标准比较； 同类型设备之间互相比较； 本次检查情况与上次比较。

3、机电检修做到：“三条线”、“三净”，”四不施工”，”四不乱用”，”五不准”，”五不交工”；即：三条线：（1）工具摆放一条线、（2）配件零件摆放一条线、（3）材料摆放一条线；三净：（1）停工场地净、（2）检修场地净、（3）开工场地净；四不施工：（1）任务不清、情况不明、图纸不清不施工；（2）安全措施不健全不施工；（3）质量标准、技术措施不交底不施工；（4）上道工序质量不合格下道工序不施工；四不乱用：（1）不乱用大锤、管钳、扁铲；（2）不乱拆、乱卸、乱栓、乱顶；（3）不乱动其它设备；（4）不乱用其它设备零附件；五不准：（1）没有检修作业单不准动火；（2）不戴安全帽不准进入现场；（3）没有安全带不准高空作业；（4）没有检查过的起重设备不准起吊；（5）危险区没有警示栏杆（绳）无人监护不准作业；五不交工：（1）不符合质量标准不交工；（2）没有检修记录不交工；（3）卫生不规格化不交工；（4）检修工具清点不清不交工；（5）检修更换下来的配件零件清点不清不交工。

4、检修人员做到：“四懂”、“三会”即：四懂：（1）懂结构：熟练拆装设备并达到工艺要求，会看简单机械图纸。（2）懂原理：熟知设备运行原理、维护原理。（3）懂性能：熟知设备工作参数、技术要

求。（4）懂用途：熟知设备使用范围。三会：（1）会使用：熟悉设备的性能、结构、工作原理，学习和掌握操作规程，操作技术熟练准确。（2）会维修保养: 学习和执行维护、润滑要求，按规定进行清扫、擦洗，保持设备及周围环境的清洁。根据点检的要求，对设备各部位技术状况进行检查判断；能鉴别出设备的异常现象及发生部位，找出原因；能按设备完好的标准判断设备的技术状态。（3）会排除故障：设备出现故障，能及时采取措施防止故障扩大；能完成一般的调整和简单故障的排除。

5、设备润滑做到: 五定：（1）定质：根据设备、型号、性能、输送介质、负荷大小、转速高低以及季节不同等因素，选用不同种类润滑油脂牌号，按石油产品规定标准定质量标准，即设备各润滑部位要求使用何种牌号的油，并保证油料不受污染或变质。（2）定量：根据设备型号、负荷大小、转速高低、工作条件等因素所确定的润滑油在实际中每台设备的用油量，每个润滑点加油多少为宜，各润滑油箱容量是多少，每月油箱添加量应是多少。（3）定点：保证设备每个活动部分及磨擦点达到充分润滑，即设备有几个润滑点。（4）定时：根据润滑油脂性能与设备工作条件、负荷大小以及使用要求，对设备输入一定量的润滑剂。即正常时各润滑点多长时间换一次油，并根据油箱油质情况采取不同的换油方式。（5）定人：润滑部位注油及润滑材料的发放、保管要专人负责，即:每班加油由专人负责，润滑材料发放、保管由保管员兼职负责。

六：强化基础工作，不断提高机电设备规范化管理

1、规范设备全过程管理（厂级、科级、班组级）的制度、档案、记录，统一标准，规范记录，月考核评比。

2、规范现场设备管理制度，“二程二制一措施”、系统图等。统一标准。

3、规范帐、卡、牌、号等，统一标准。

4、规范吊挂、管路颜色、标识等，统一标准。

5、规范特种设备、压力容器等管理制度。

6、规范业务流程，标准化办公。

7、在资金困难的情况下，厂投入资金对标准化库房进行了维修，设备分类规范摆放，库容库貌有很大改观。

以上是我厂在机电设备标准化管理的一些做法，与先进单位相比存在很大的差距，在今后的工作中要借鉴兄弟单位在标准化建设方面好的经验好的做法，不断提高我厂标准化管理水平，增强服务意思，为推进机电设备标准化管理再上新台阶而不懈努力。

篇8：设备“零故障”与精细化管理

一、设备管理与“零故障”的关系

众所周知,设备事故是给企业造成损失的最大根源,设备管理的目的是通过采取有效措施保证设备安全、经济和高效运行,保证企业获取最佳的经济效益。在现代化企业里,只有把设备管理工作做好了,各项规章制度、措施落实到位了,才能为正常生产提供坚实的基础,做到低成本、高质量运行,为企业赢取良好的经济与社会效益。

追求设备“零故障”管理,是设备维修与管理工作发展到一定阶段的必然趋势和要求,虽然它是一个管理目标,但从某种意义上讲,这个目标并非不可实现。在现阶段追求的设备“零故障”管理目标,就是在设备故障发生之前,充分利用各种机会和采用各种有效措施、方法来消除设备缺陷及隐患,通过科学管理使设备故障减少到无限接近于“零”的程度。设备“零故障”管理的实质是通过各种管理方法不断探索并掌握设备运行的规律,从而实现设备的最优化运行。如果人们不能充分认识到实行设备“零故障”管理的重要性,不仅可使设备故障骤增,还可能造成不可估量的损失。某企业负责人为了提高设备作业率,采取了压缩设备维护检修时间的作法,结果导致设备故障率大幅增加,对生产造成较大影响不说,还险些酿成安全事故。为此,企业应将设备点检时间作为一种制度来进行明确保障,以便能及时处理一些小的设备缺陷及隐患,为生产线稳定运行创造良好条件。

在公司采取的以设备运行为龙头,以设备点检为核心的设备管理方式日渐成熟的情况下,通过引入设备精细化的管理方法,不仅有助于设备管理工作效率的提高,也为设备“零故障”管理目标的实现,提供了有益的帮助。

二、精细化管理方法的应用

精细化管理主要是通过细化、量化、流程化、标准化等精细化管理方法,最终形成目标明确、职责清晰、执行有序的管理体系,通过不断地进行PDCA循环以提升设备管理的实效。武钢股份公司设备维修总厂在开展精细化管理中,主要采取了以下方法。

1. 细化管理

每条生产线或者每台设备都是由若干个环节组成的,任何环节处出现细小问题都有可能导致生产线发生故障或者停机,甚至造成灾难性的事故。设备管理是一项非常细致的专业性工作,需要进行细化管理,而且是贯穿于设备管理全过程的细化。实施细化管理应符合以下要求。

(1)管理对象的细化。生产线上的设备有成百上千台套,由于设备的重要程度、区域、专业的不同,它们在生产中所处的位置及重要性也各有不同。为了便于管理,工厂将其按照生产线、区域、重要程度、专业、型号规格等进行编码,而且每台设备的部件及零件也都有唯一的身份信息。通过设备编码,为每台设备建立了唯一及完善的运行档案,为数字化管理打下良好的基础。

(2)目标和要求的细化。设备运行状况与工况环境、操作水平、备件质量以及润滑、调整等都密切相关,为使设备运行目标和要求制定更能切合实际情况,首先是针对具体生产线和区域的制定,如明确设备作业率、故障时间等指标的具体数据,然后针对每一个相关岗位、每一个实施步骤等再制定出相应的要求和标准。为确保目标和要求的严肃性,对规定中的每项内容都要进行严格的检查与评价,以保证上述工作能够得到认真落实。

(3)改进措施的细化。针对设备运行过程中出现的问题必须及时进行分析和总结,并提出切实可行的改进措施。例如,当设备发生故障时,要能多方位、多角度地进行查找,要多问几个为什么,要能正确地分析出发生故障的根本原因,并能有针对性地提出解决方法。为保证每条措施都能有效落实,应使其具备较强的可操作性和实效性,切忌空泛。

2. 量化管理

设备“零故障”管理不仅需要定性,更需要定量。通过量化的方法分析和研究设备性能,对运行状态做出精确的描述与判断,实现设备预知维修和降低维修成本,确保设备高效运行。任何设备异常或故障都是有先兆的,如果能准确地捕捉到这些信息,如振动、电流、声音、频率、温度等,就可以此为依据准确地把握和推断设备的运行状态。例如,在线监测系统获取的设备运行状态信息,通过网络及计算机等进行收集、分析和判断后,即可得出设备运行情况的结论。EAM系统可以通过停机记录、点检、定修、精密诊断、故障事故记录、状态监测、润滑等,在记录设备以往的情况时,还可监控当前的运行状况,为合理制定维修与维护策略提供量化依据。

3. 流程化管理

流程化就是将任务纵向分解为若干个前后连接的工序单元,然后进行分析、简化、改进、整合和优化。由于设备维修人员面对的是精密复杂的设备系统,因此通过流程化管理将点检维护的时间、周期、线路、方法、目标等要素细化成前后衔接的工作步骤,维护人员按照规定的方法与程序完成好各自的工作。既能提高工作效率,减少人为因素造成的误差,还能及时发现执行过程中的问题。

4. 标准化管理

通过对作业流程、方法等实施标准化管理,一方面可使设备维护人员在现场工作中所积累的技巧和经验得到传承,有助于建立良好的人员梯队结构,不会因为人员的流动而造成技术流失。另一方面设备维护人员由于受到各自技能水平、经验等主观因素的影响,在完成同样工作的时候可能会出现不同的结果。实施标准化管理可以使每一项工作即使由不同的人来操作,也不会出现太大的差异,可有效避免重复性错误的发生。

5. 协同化管理

设备精细化管理与企业生产、效益等密不可分,实现其一体化管理是确保设备“零故障”的必要条件。由于操作人员不断减少、操作技术含量逐渐下降等原因,使生产对设备的依赖程度上升和维修工作难度加大。为此,更应加强对操作等岗位人员的管理,使操作、设备维护岗位人员能够同心协力,形成专业互补、团结协作的氛围,充分发挥二者的合力作用。

6. 严格化管理

严肃的态度和严格的要求是做好一切管理工作的基础,否则所有的制度、标准就将成为一纸空文。因维护人员没有严格执行点检标准,没能及时发现设备缺陷而导致设备故障发生的实例有很多。当设备出现问题时员工想的大多是如何推卸责任,而不是按照四不放过原则分析问题原因和采取有针对性地改进措施。不但贻误了处理时机,问题的真正原因常被掩盖或忽略,类似问题还会重复发生。所以只有保证各项工作能够按照标准和要求严格执行,才能实现真正意义上的设备稳定与高效运行。

7. 实证化管理

在设备管理过程中必须运用准确、科学的数据来分析总结工作结果,以确保工作过程与结果的一致性。开展“零故障”管理是一项实实在在的工作,不是数字游戏,虚假的设备运行指标只会掩盖问题真相,既不利于问题的解决,也不可能为企业带来任何的经济效益。通过计算机和网络技术,使运行数据与设备直接关联,减少中间环节和避免人为干预,在使用真实数据总结成绩时,还可分析不足。

三、结论

篇9：设备精细化管理材料(领导讲话)

笔者从事印刷技术工作已十多年，所接触的机型主要是曼罗兰COLORMAN 2/8、COLORMAN 3/10、UNISET 75和瑞士WIFAG OF 370 GTD印刷机。下面，笔者将结合实际经验，从设备维护保养制度、人员管理机制两方面来分析设备的精细化管理办法，与同行一起交流探讨。

设备维护保养制度

印刷设备的印刷质量和使用寿命，在很大程度上取决于使用过程中的维护保养情况，因此，必须建立健全的设备维护保养制度。设备维护保养制度应该包括以下内容：安全操作规程、清洁管理制度、按时加油制度、巡查制度、定期检修制度和维护记录备查制度等。

1.安全操作规程

对安全的重视时时刻刻都要放在首位，只有接受过安全操作培训并考核合格的人员才能操作机器。印刷设备有其自身特点，如转动部位多、工作时须互相配合等，必须严格按照手册中的规范要求来操作机器。

这里有两点尤其值得一提：一是不得为了节省操作时间或简化操作步骤而拆除设备上的安全保护装置；二是要定期按规定值检查、调整护杠与转动部分的间隙大小。

2.清洁管理制度

清洁管理制度是设备管理的基础，有的企业会结合5S活动展开工作。建立设备清洁管理制度的最终目的，是形成整齐洁净的环境，清除有可能对设备使用或产品质量造成影响的污染源；同时促使员工形成认真细致的工作态度，并形成及时发现设备故障隐患的能力。

管理部门需结合操作手册要求的内容和设备的具体情况来制定一级保养、二级保养计划表，或者日保养、月保养、季度保养和年度保养计划表，交由操作人员按时完成。

图1是我公司制定的各型号印刷机统一使用的机台日保养项目表之一，操作人员需每日按表格上的要求完成相应的工作任务。

3.按时加油制度

之所以将设备加油单独作为一项管理制度，而没有并入前面的清洁管理制度，是因为润滑管理在设备管理中起着非常重要的作用。科学的润滑管理能够有效降低设备的机械故障率，同时还能改善印刷设备的运行状态，提高报纸的印刷精度、延长设备的使用寿命。

根据使用手册中要求加油的部位，建立各级加油计划表单，并严格按照要求按时完成表单里的内容。

在实际操作中，我公司还重点突出了印刷设备关键部位的加油计划，如车头折页单元的各滚筒、三角板、COLORMAN 2/8印刷机的传动轴各联接点等。这些部位的正常运转直接关系到印刷生产任务的完成情况，需要有正确、合理的润滑油脂加注计划。

4.巡查制度

制定巡查制度的目的，是确保印刷设备及其辅助系统如供气系统、供墨系统的正常运行，提前消除隐患、防止事故进一步恶化。工作人员需按各巡查表要求的项目依时完成各设备、各系统的巡检工作，认真观察、留意设备及系统的运行情况，发现问题及时上报。

例如，我公司为供气系统制定了巡查登记表（如图2所示），值班人员必须按表单要求在上班时、值班中段及下班前对两个供气系统进行检查并登记系统的运行参数，确保车间供气正常。

5.定期检修制度

设备维修部门需在工作中不断完善设备的定期检修制度，也可结合三级保养计划开展工作。

检修计划的制定可具体到印刷设备的某类零件，如同步传动皮带的张紧调整、胶辊检查及压力调整等；也可具体到印刷设备的某个组成部分，如印刷单元、车头折页单元等。

检修制度还需根据设备使用情况及生产任务安排来制定科学、合理的检修周期，协调按时完成与灵活开展之间的关系，同时还要协调好各部门的分工合作问题。

6.维护记录备查制度

维护记录表是检测、判定设备性能及运转情况的重要依据。设备维护记录备查制度的建立，能够有效地对印刷设备进行管理和监控。

图3是曼罗兰COLORMAN 2/8印刷单元的维护记录表，工作人员根据实际情况完成单元的检修计划后，在维护记录表中将维护情况认真填写并存档。以后再次检修前，先查阅上一次该位置的维护记录表，这样就能有效地进行对比，并进一步了解设备的运行状况。

人员管理机制

设备管理说到底是由人来进行的，抓好企业员工的人员管理是兑现设备管理制度最根本的方面。印刷企业要在新形势下求生存、求发展，关键在于企业本身的机制问题，而具体到人员的管理机制，可落实到提高员工的工作技能、调动员工的积极性和发挥员工的创造力。员工是企业最基本也是最重要的资源，制定人员管理机制的最终目的是提高全体企业员工参与设备管理的热情和能力，从而提高印刷企业的生产效益。人员管理机制主要应考虑以下两点。

1.技能培训制度

报纸印刷行业比较传统，很多印刷企业都是实行师傅带徒弟的管理模式，这种在岗培训模式的优点是见效快、能够让新员工在最短的时间内独立上岗。但其缺点也很明显：徒弟学多少取决于师傅教多少，而且由于缺乏系统性的讲解，徒弟对工作难点往往一知半解。因此，师徒制只能是员工技能培训的方法之一，企业有必要建立一套完善的岗位培训制度，结合操作手册、针对不同岗位的员工进行系统的技能培训。

我公司针对部分印刷人员对印刷相关知识技能所知甚少的情况，专门组织生产部和技术部的骨干对印刷人员提出的感兴趣、想了解的内容，通过PPT论述、实地操作及现场讲解等多种互动方式进行培训，收到了较好的效果。

在目前的形势下，培养复合型的员工是未来的发展趋势，要打破“我操作、你维修”的传统观念，要求员工既能操作，也可以对一些基本的设备故障进行处理，更要有配合专业人员一起工作的能力。

2.激励及奖惩机制

如何引导员工积极参与设备管理是值得讨论的问题，仅仅依靠几个管理者的力量显然是不够的，只有激发全体员工的参与热情、提高员工的工作效率，鼓励员工进行技术创新，才能不断改善印刷企业的设备管理，并形成良性循环。当然，设备管理中也常常会出现一些问题，如员工不想干、不愿学、不抓保养、管理脱节等。因此，为了培养全员的参与意识、加强设备管理，还要求设备管理人员制定具体的奖惩制度。

奖惩制度的制定首先要建立切实可行的绩效考评体系，也就是对员工进行绩效考核管理。如我公司某部门的个人绩效考核按任务绩效、技能知识、工作态度和其他奖惩内容四个方面进行评分，其中任务绩效占40%、技能知识占36%、工作态度占24%，其他奖惩内容按实际情况另计。每项考核项目又可按设定的考核指标分为差、需改进、合格、好、优秀来制定考核评分表。这样部门管理人员就可以掌握員工个人的工作情况，并激发员工参与设备管理的工作热情。另外，还需要建立科学合理的用人机制及薪酬制度等，对员工的行为进行引导与规范，有效促进公司目标的实现。