供应链信息管理

供应链信息管理（通用6篇）

篇1：供应链信息管理

供应链管理案例分析

案例一：中国石油电子商务

石油石化企业的物资采购管理体制形成于计划经济时代，采购管理存在4个方面的不合理：首先是物资采购业务流程被拉长，环节增多，效率低下，为中间商层层加价、从中牟利创造了条件；其次，同类物资由各地区公司自行采购，不能形成批量优势，被供应商各个击破，造成效益流失，在进口物资采购中，国际市场上少数占据主导地位的供应商在应对中国石油各地区公司时，往往结成价格同盟，抬高价格；再次，在买方市场中，由于供应商各种销售手段无所不用其极，采购中容易造成暗箱操作，产生腐败；同时，石油石化物资采购往往数量大，动辄数千万元、数亿元乃至十多亿元的资金占用，如采用传统方式采购，资金周转缓慢，效率低下。因此，运用现代信息技术，变革物资采购管理体制和业务流程，达到降低成本,提高公司整体效益，进而提高公司价值的目的，是中国石油的内在需求。

建立电子商务网站，通过电子商务整合内部物资采购与产品销售业务，对提升整个中国石油管理水平也有着重要意义。首先，作为一家脱胎于传统国有企业的国际上市公司，中国石油需要引入国际大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此时，国际知名的大石油公司普遍采用了电子商务的手段，对其采购和销售业务进行更高效的管理，收到了良好的效果；其次，中国石油的油气操作成本要降下来，采用传统手段，在生产领域里降低成本的难度越来越大，需要找到降低成本的新途径，而电子商务可以有效地整合物资采购与产品销售业务，改造管理和运行流程，减少中间环节，堵塞漏洞，在采购中享受批量优惠，从而达到节约成本的目的；第三，中国石油率先在石油行业开展电子商务，在业务计划、选择战略合作伙伴等方面率先完成，能够抢占行业的市场先机。

建设中国特色的供应链信息处理通用平台、实现供应链的电子商务化，关键是企业在彻底转变传统管理和经营理念的基础上，必须在流通领域及其相关领域切实做到信息资源共享。

[8]案例二：丰田汽车精细流程

从时间及空间上，重新规划企业的运作流程，以提高客户满意度，是企业目前的紧迫任务，要么重构，要么被淘汰，企业已经站在精细供应链管理的十字路口。

日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km，克莱斯勒公司为875.3km，福特公司为818.8km，通用公司为687.2km。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看出，合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司这种平均

[8]距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1.5 次，每周平均为7.5次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。由于丰田公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人/天，通用公司为1107人/天。丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量，并降低经营成本。

当运货卡车还未到达工厂大门之前，安装在车上的基于卫星全球定位技术的移动数据终端，很快将卡车即将到来的消息传递到工厂的计算机系统，同时下载指令指引司机到正确的卸货区。当卡车驶入工厂大门时，计算机系统自动记录下所装货物的品种和数量，并使得零部件恰巧在需要时的前几分钟就到达装配线上„„丰田汽车还通过信息的实时沟通，实现了零库存的目标。

精细供应链管理创造了丰田汽车称霸全球汽车行业的神话。

案例三：戴尔公司

戴尔公司以“直接经营”模式著称，其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT行业不景气的情况下逆市而上。根据权威的国际数据公司（IDC）的最新统计资料，在2002年第三季度，戴尔重新回到了全球PC第一的位置，中国市场上戴尔的业绩更加令人欣喜。戴尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链，直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供应链的无缝集成。

事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30－40天。这样，以IT行业零部件产品每周平均贬值1％计算，戴尔产品的竞争力显而易见。

在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在valuechain.dell.com网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113,000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司先进的网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。

戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直接经营”插上了腾飞的翅膀，极大增强了产品和服务的竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9.2亿人次浏览。

随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，激烈的国际竞争对中国企业提出了前所未有的挑战。在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著。戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值，我们在取其精华的同时，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径。

案例四：德州仪器的供应链管理

美国德州仪器公司（TI）成立于1930年，是一家全球性的半导体公司，提供创新的DSP和模拟技术，以满足客户在现实世界中信号处理的需要。除了半导体之外，公司的业务还包括传感器和控制器，以及教育产品。德州仪器公司总部设在美国得克萨斯州的达拉斯，在全球超过25个国家设有制造、研发或销售机构，全球雇员约34,500多人，在2003年德州仪器的销售收入达98.3亿美元。

20世纪90年代以来，由于科学技术的进步和生产力的发展，经济日益市场化、自由化和全球化趋势，使得企业之间竞争变得越发激烈，各个企业面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。德州仪器做为一家历史超过50年，并且在世界主要大陆拥有制造和销售中心的制造型企业来说，如何协调遍布世界各地的工厂的采购、生产和销售，使他们能够整合在一个架构之下，就可以像人体的各个部分一样即时协调工作，这是首先要解决的问题。

德州仪器根据调查分析，在半导体工业中，全球化是获得市场竞争力，提高市场份额和获得商业回报的必然趋势。然而，对分布在不同国家的生产制造部门的供应链进行有效的管理却很难做到，这就使得管理者在开拓全球市场的同时要面对许多问题。同时，半导体行业的特点是制造流程复杂，供应链长，而公司正在从商品驱动性很强的业务向客户定义型业务转变以适应社会的发展，但是公司现有的供应链系统已经不能够很好的支持这种转变，必须对供应链系统进行改革，使公司能够在世界范围内将他的运营实现最优化，使得生产部门能够提高对客户的响应时间，同时缩短产品到达客户的时间，降低产品的生产周期和减少库存。

通过仔细的选择和分析，德州仪器最终选择了美商智佳科技公司(i2 TechnologiesInc.以下简称i2)作为他们的合作伙伴，因为i2所提供的解决方案与德州仪器想要达到的目标基本一致。德州仪器公司利用i2解决方案开展了新的供应链管理计划来优化全球的业务，这其中包括了

①采购管理：包括支持多种货币、运输成本管理、以及向多个供应商采购的多个订单、计算、进行供应商业绩分析等功能。

②运输管理：包括交通工具租赁成本管理、运输路线及交付状态跟踪等功能。

③仓库/配送中心管理：包括计算机辅助商品货位查找及分配、商品的质量检验、仓库间商品调拨/配送等功能。

④库存控制，支持多种成本计算方法；质量管理功能可根据销售额和利润自动进行ABC分类，支持商品的批次和保质期管理等。

⑤直接交付：指根据客户的要求从供应商订货，并且供应商直接将货交付顾客的过程。一个直接交付定单可以包括多个来自不同供应商的商品，可以将一个直接交付定单分成多个送货单、多种定单状态。

⑥需求分析预测与自动补货：能够为缺货的商品自动地产生配送调拨单或采购单，实现商品的自动补货。

⑦财务系统，包括应收账款、应付账款、总账、现金管理和固定资产管理等功能模块。

⑧供应商关系管理等。

供应链成功改革后，使德州仪器的晶片加工、成组测试部门以及产品配送中心可以协调工作，即使是分布在不同的地区，也可以像在一家工厂一样。这也就是我们常听到的虚拟工厂的概念。

同时，也缩短了产品规划周期和客户订货交付时间。现在德州仪器公司利用以天为单位的系统代替了他们之前以周为单位的系统，进而转向连续规划系统，这使公司能够基于对企业在全球范围运营的认识，为所有下属公司根据销售计划制定工厂的开工计划。并且对一些个性化市场的客户需求做出最迅速的反应。同时，由于缩短了生产周期和简化了生产流程，德州仪器公司降低了城本，这在经济不景气的时期是最大的收获，找到了点“时”成金的方法。

采用i2的解决方案，使德州仪器公司降低了库存量，并提高了对于市场预测的准确度，公司的规划人员现在可以通过分析数据来做出生产计划，而不是围着数据转，更好地集成了公司的物流和市场推广部门。i2的解决方案还使德州仪器公司可以全面地了解其全球供应链的情况，真正将所有的生产分布统一到一个管理架构之下。供应链规划方案为公司的规划流程增加了制约管理，使公司能够发现问题，并迅速采取措施解决问题。

采用新的供应链管理系统后，德州仪器公司进一步增强了其产品在国际上的竞争力，提高市场占有率，从而改善股东权益。“在我看来，我们能在实施i2解决方案后的第一年轻松收回2400万美元的投资”，美国德州仪器公司供应链规划总监莎丽·坦普尔对i2方案如此评价。据有关资料，2002年德州仪器的销售收入为84亿美元，到2003年，公司收入增长到98.3亿美元，增长率达17％。2003年公司收益为12亿美元，而2002财年还亏损3.44亿美元。

篇2：供应链信息管理

Y公司主要服务于各个汽车主机厂商，为其提供仪表板、门板、保险杠等内外饰零部件，其主要客户有上海大众、上海通用、奇瑞、一汽大众、上海汽车、江淮汽车等等。5月Y公司获得了V主机厂历史上第一个模块供货业务。该项目要求Y公司根据V公司对其发布的实时整车流水信息中包含的不同模块配置信息，将不同品种的Cockpit总成以排序的形式按时送上V公司的整车线，由于从发布信息到Cockpit总成送上合装点不到l小时，为了满足这样短的一个提前期，V公司允许Y公司在其内部进行生产和物流运作，但是场地面积非常狭小。当时Y公司已经使用QAD系统作为其ERP系统有6年之久，通过使用QAD系统这样一个成熟的ERP产品，Y公司已经能够有效的管理零件、物料清单、产品、成本、供应商、客户、价格等等基础信息，并且在QAD系统中记录采购、生产、销售、结算等等业务。可以说其ERP系统还是运作的比较成功，大致覆盖了公司的整体运作。但是面对这样一个模块供货项目，原有的ERP系统已经无法覆盖这种更高端的供应链运作模式，其缺陷主要体现在以下几个方面：V公司要求的JIT排序生产，需要Y公司与V公司建立起实时的信息交互;V公司提供的场地面积非常有限。需要Y公司维持一个较低的库存水平;相应的，Y公司供应商原本一天一次的送货频次已经无法满足Y公司的库存管理要求，需要提高Y公司供应商的送货频次;随着Y公司供应商送货频次的提高，业务量呈几倍的增长，需要Y公司建立更有效的商务协同平台以取代原有的传真电话发单模式。基于以上的几个考虑，Y公司邀请了其ERP系统的服务商，对其在QAD系统中定制开发了排序生产模块以及看板管理模块，为其实现了精益生产;同时又开发了SV电子商务系统。解决了电子发单的问题。大幅提高了整个供应链的协同效应。

相应的，Y公司将原先的区域分销中心的规模进行了扩建，对其供应商的物流路线霞新进行了分析，将大部分供应商从原先的直供工厂。改为送货至区域分销中心，由区域分销中心进行交叉转运。这样一来既减轻了工厂场地面积的紧张局面，也保证了供应商的送货经济性。而且在区域分销中心Y公司采取了寄售管理，大幅度降低了库存资金的占用。

借助信息技术升级、供应链网络设计以及合理的业务流程设定。整个模块供货项目得到了很好的实施，Y公司借助这个项目不但获得了V主机厂的高度认可，其自身的供应链管理水平也走上了一个新的台阶，主要体现在：

(1)Y公司建立起了服务于供应链管理的信息系统套件的雏形(以QAD+SV为核心系统的架构);

(2)Y公司深化了精益生产的组织方式;

(3)Y公司引入了看板自动补货的物料拉动模式;

(4)Y公司优化了第三方仓库的功能。

2.基石奠定――与G公司的模块供货项目

然而，随着QAD+SV逐步的扩展应用，其弊端被逐步显现。当公司面临第二个模块供货项月――与G公司的模块供货项目时，原有的信息系统架构已经显得勉为其难。主要体现在以下几个方面：

(1)由于看板自动补货需要占用很大的系统资源。当采用这种模式进行管理的物料成倍增长时，QAD系统的负载将非常严重;

(2)QAD系统的看板自动补货功能显得比较刚性，类似包装量，最高库存和最低库存的调整都非常繁琐，在当前物料众多，工程变更又非常频繁的情况下，系统的操作会占用很大的工作量;

(3)QAD系统中原本普通的操作事务与看板自动补货事务往往互相影响，结果是各方面的工作效率下降，用户抱怨不断;

(4)QAD系统中的看板自动补货功能是由外部软件供应商开发完成的，日常维护的成本非常高。无法对Y公司不断变化的需求做出及时的响应。

基于以上的一些考虑，并且意识到供应链管理在Y公司战略中占据越来越重要的地位，在人力资源允许的条件下，Y公司的信息部门考虑摒弃原先对供应链信息系统的外包方式，转而自行开发一套物料管理系统来取代QAD系统中的看板自动补货功能，一方面减轻QAD系统的负担，一方面使得物料管理系统能获得更高的自由度和灵活度，Y公司的信息部门称这个系统为――IDAQ系统。与此同时为了能向IDAQ传递物料的实时消耗信息，还考虑开发一个专门服务于排序生产的系统――POS。那么，Y公司的供应链信息系统的整体架构就像是这样。

整个信息系统的改造历时3个月，也实现了预期的目标，带来的效果也非常的显著：

回顾这一阶段的改进，Y公司毅然用自行开发取代外包，终于获得了供应链信息系统核心技术的掌控，

Y公司的这一做法将供应链管理模块从原本的 ERP系统中剥离出来。既给ERP系统进行了松绑。减轻了其系统负载。又形成了一套专注于供应链管理的信息系统套件，在优化了整个信息系统架构的同时，更为了今后信息系统匹配供应链管理的不断优化改进奠定了基石。

Y公司认为ERP系统只是一本企业账簿，其他专业领域的应用如精益生产、仓储管理、流程控制等等应该交给其他专业的软件来负责。一方面ERP系统未必能把这方面做好;另一方面加载了太多的功能之后，也可能拖累ERP系统的正常功能和整体表现。如果要将信息系统进行外包。尤其是对核心业务息息相关的信息系统进行外包，就必须保证有战略伙伴级的 IT服务商能够迅速、高质量的帮助企业完成各种定制化的开发和实施丁作，以匹配企业的供应链管理战略;而如果企业要选择自行开发则必须保证氽业拥有一支成熟的内部IT开发团队，而且对其业务流程有着深刻理解，掌握合理的实施方法论和对现状不断创新的信念。

3.不断优化――四大改进案例

之后的一两年间，Y公司的业务仍然在不断的扩开，市场竞争也不断的加剧。客户对其的要求也越来越好，其自身的成本压力也与日俱增。供应链管理能力提升的动力从原本更多的来自于客户要求逐渐转变为更多的来自于Y公司自己的战略需要――向供应链要利润。以下本人列举了几个比较显著的案例来进行说明：

改进一：提前信息点拉动传统的看板补货方式存在一个致命的缺陷，它要求补充进来的物料能够被迅速的消耗掉，否则它天生的Two―bin原则反而会导致某些不常用物料库存过高。在P线束的案例中，由于P线束的品种高达上百种，但其中只有十分之一是常用线柬，如果按看板自动补货方式来管理这些线束，会产生2*100*90%个包装的库存长期占用而无法被消耗。对此Y公司信息部门配合物流部门对其物料管理系统的发单规则进行了补充，考虑对这类零件摒弃看板补货方式而采取一种称之为提前信息点拉动的补货方式。

物料管理系统负责实时采集客户各个提前信息点发布的整车流水信息，根据不同的物料选择不同提前期的信息点，由系统定时汇总物料需求，向Y公司供应商进行拉动。这样一来既可以保证物料按时到位。又能保证物料的库存不会过高。

改进二：不固定窗口时间批最拉动传统的固定窗口时间拉动物料，有时会导致Y公司供应商每次的配载率不尽相同，造成几乎空车送货或者一车装不下必须跑两车的供应链不精益的情况。尤其是在客户大规模混线生产导致物料非均衡被消耗的情况下，这种现象尤为突出。为了避免大量运能浪费，Y公司考虑对这类供应商抛弃固定窗口时间而采取合理配载率的拉动方式。

对于O线束的供应商，Y公司就采用了经济批量自动补货的方式，物料管理系统会自动检测，一旦达到经济批量不论在什么时刻都向供应商拉动，保证了供应商配载的均衡。

改进三：子零件排序拉动排序生产是汽车制造业中经常被使用到的一种精益生产组织方式，它能够帮助主机厂实现零部件零库存，帮助供应商实现产品零库存。但是这也要求供应商不但在生产准备，制造，配送方面保持很短的提前期，也要求供应商有很好的信息系统以支持互相之间信息的传递。既然这是种非常有效的运作模式，Y公司与其客户V公司和G公司通过这一模式也达到了双赢，那么Y公司也考虑将这种模式推广到Y公司自己的供应商那里。

对于F线柬供应商，Y公司就采取了这种排序模式，主机厂将排序信息发送给Y公司，Y公司通过自己的信息系统进行解析后，再经过BOM打散到对其供应商的排序需求，并通过EAI的方式发送给供应商。然后供虚商将线束排序送上Y公司的流水线进行组装。

改进四：ISV改版底，Y公司信息部门还对原有的SV系统进行了彻底的改版，以实现支持多公司多地点，支持供脱商多账号，更好的支持第三方物流，提供更多信息交互的功能。并将其更名为ISV，帮助Y公司与其供应商之间达到高度的供应链协同。

4.未来蓝图探索

第一步：是要做好车间精细化的管理，能将每个制品在每道工序的加工、存放、流转的信息实时的采集起来，作为供应链快速决策的依据。这一点在排序业务上已经有了相当好的体现。但是在库存生成的业务上还是一片空白。同时，客户的质量追溯要求也有助于公司实现这一目标。

第二步：是实现仓库的精细化管理，将目前的库位级提升到货架级，能让管理人员对当前仓库的库存数量以及摆放位置一目了然。为仓储实物流的先进先出、自动验货、最优配载打下基础。必要时可以考虑采取一维码，二维码，RFID等新的技术来辅助。

第三步：就是将整个供应链的源头管理起来，主机厂的计划是整个供应链的源头。尽管客户计划的波动非常大，但是对其进行有效的分析并加以利用能给公司的供应链管理能力带来大幅的提升。同时有了客户计划分析后，就能考虑引入高级排产的系统，从而取代目前人工排产，解决人工排产既繁琐容易出错。又随意性高容易造成库存积压的问题。

篇3：供应链信息流的管理研究

一、信息流的作用

随着全球化市场的形成, 企业要满足用户对产品的性能、交货期及服务等方面的要求, 单靠自身的物流系统是不够的, 这些功能目标的实现要靠供应链上所有物流环节的共同作用来形成, 这在很大程度上依赖于信息流的支持。物流是供应链的主要运作活动, 以往对供应链研究主要集中在物流运作层面的研究。随着信息技术的飞速发展和应用, 信息成为供应链各成员、各环节之间进行沟通协调的载体。信息的有效流动直接关系着企业的决策与运营。在许多企业中, 尤其是组织复杂的大企业, 各种信息流错综复杂, 纵横交错, 如何获取、传递、分析这些信息并最终形成各种决策, 从而支持企业战略目标的实现将变得至关重要。

二、信息流的失真

由于信息经过逐级反馈、层层加工, 就会产生一种信息错误, 不但最终得到的信息和最初的反馈信息大相径庭, 并且信息流会产生极大的延滞, 初始信息与最终信息之间存在很大的时间差。信息延滞的结果往往就是不能得到市场反馈的第一手信息, 不能根据市场的需要及时调整市场战略, 从而导致产品失去竞争力、市场占有率下降、利润降低。信息作为供应链上各个环节的沟通载体, 对企业间的合作、资源的有效利用起重要的作用。然而, 在供应链管理环境下, 企业间由于信息的不对称和信息的不完全会产生一些信息风险。通常供应链成员仅通过订单传递需求信息, 其后果往往是出现牛鞭效应。牛鞭效应是供应链成员在自身利益的驱动下, 作出的理性决策的结果。从管理的层面上讲, 是供应契约结构的不合理、需求信息的不确定和需求信息的个别占有等因素造成的。其产生的根本原因是供应链中广泛存在信息延滞, 使得整个供应链系统对于最终市场上需求信息的微小波动产生衰减震荡或发散震荡, 而逐级上传使这种波动越来越大。因此必须通过集成供应链, 在供应链企业间建立协调机制, 广泛的信息共享, 来减少牛鞭效应对整体运营的负面影响。

三、加强信息共享的重要性

从整条供应链看, 每一个成员的利益最大化, 并不一定带来整条供应链的效益最大化, 往往由于这种“内耗”大大影响了供应链的整体运作水平及竞争力。因此, 为了减少信息不完全所带来的风险, 提高整条供应链的竞争优势, 必须建立一定的机制来约束供应链上各个企业的行为, 要求供应链上各个企业对自己所拥有的信息在一定范围内、一定程度上实现共享。

信息共享是消除需求信息不确定性的有效方法。作为下游终点的用户对商品的需求是起伏不定的, 当下游需求发生变化时, 由于供应链的固有属性, 这种变化的信号就会沿着供应链自下而上逐渐放大。信息共享即集中信息需求使供应链中所有的企业都能直接得到最终用户的实际需求信息, 增加了供应链中各节点企业的透明度, 减少了重复建设和重复运作中人、财、物等资源的浪费, 大幅降低了供应链中各节点企业的库存, 相应地减少了供应链上的不确定性。

四、加强供应链信息流标准化工作, 解决信息流接口问题

标准化是供应链信息流管理的基础性工作, 标准化不仅包括信息分类与代码、数据接口等技术层次的问题, 也包括项目的立项, 开发过程控制, 验收管理环节采用的标准化。当前企业信息化建设多缺乏统一规则, 并且由于技术、业务、需求、经费和管理等方面的原因, 造成各系统的开发平台不同, 操作系统不同。解决这些问题可以从以下方面入手:统一信息代码, 为系统功能和结构建立统一的业务标准;确保信息要求与关键业务指标一致;对信息系统定义、设计和实施建立连续的实验、检测方法;实现供应商和用户之间的计划信息的集成;制定统一的供应链协议将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化。按照设定的流程在软件总线上连接在一起, 系统将软件总线作为链接运行平台, 模块之间、系统之间使用统一、或可约定的协议和规则。核心企业可以构建集中信息平台, 通过辐射型信息流模式, 实现供应链上的信息协调, 缩短订单处理时间、研发时间, 消除供应、生产、分拔中的无效等待时间。

五、结束语

通过先进的信息技术手段来缩短信息响应时间、保持信息传递通畅和实现信息共享使供应链及时响应来自市场各方面变化, 在激烈竞争中获得时间上的竞争优势。

参考文献

[1]、Gregory　R.　Parsons.　Information　Technology:A New　Competitive　Weapon.　Sloan　Management　Review[J], 1983 (1) 。

[2]、马林.基于供应链演变的信息分享模式分析.数量经济技术经济研究[J], 2003 (11) 。

[3]、王耀球, 施先亮.　供应链管理.北京:机械工业出版社[M], 　2005。

[4]、蔡淑琴.　物流信息系统.　北京:中国物资出版社[M], 　2002。

篇4：供应链信息管理

[关键词] 顾客满意度库存管理信息化供应链管理

随着科学生产力的提高，大型的生产系统日趋复杂，不同的生产商以其不同的方式将原料、零部件送至生产现场，经过复杂的生产过程生产出各种零部件和最终产品，再将其送至客户。在传统的管理模式下，这个链条上的每一个环节都有大量库存存在。对于企业来说，库存面临着这样的矛盾：一方面库存是提高服务水平和顾客满意度的需要；另一方面库存又会产生大量库存成本，降低了企业资产的流动性和赢利性，还存在商品积压、变质、损坏的风险。现代供应链理论的一个重要观念就是用及时、准确的信息代替实物库存，大大降低企业库存成本和风险，增强企业的竞争优势。

一、传统库存管理模式无法从根本上解决顾客满意和库存投资的矛盾

库存是指处于储存状态的物品或商品，这在企业经营过程的各个环节中都可能存在。适量的库存与较高的库存周转率可以帮助企业在经营风险和资产流动性之间取得平衡，获得最大收益。

1.传统库存管理的目的

不确定性是库存存在的根本原因，库存经常是用来防备需求或供应时间、数量或质量的不确定性的发生，合理的库存可以使企业保持平衡连续生产经营。

2.传统库存管理的特点

（1)传统库存管理侧重于单个企业库存最优化。传统库存管理主要是协调和整合各个部门的活动，如采购部门为降低采购价格而偏好于大量采购，这使库存增加；销售部门为了避免缺货，提高顾客满意度，倾向于备齐各类商品和维持较高的库存水平等，而较高的存货水平会大大加大储存费用。这样，企业内部的供产销各个环节都可能与库存管理部门之间有一定的冲突，而库存管理主要是解决企业内部部门之间的库存管理协调问题，使整个企业利益最大化。

（2)传统库存管理存在顾客满意度与库存投资方面的矛盾。传统库存管理模式是各企业之间各自为政，即零售商有自己的库存，批发商有自己的库存，供应商有自己的库存，各自库存策略不同且相互封闭，导致缺乏信息共享、缺乏合作与协调。另一方面，为满足客户需求和避免由于缺货而导致的销售机会丧失或待料停工，每个企业都倾向于保持“保险”性质的库存，由此导致从零售商到批发商到制造商到供应商，各个企业依次累积越来越多的“保险”库存，最终造成大量商品分别滞留在各个企业的仓库里，导致库存成本大量增加，最终导致商品价格上升，反而降低了顾客满意度，这就是顾客满意度与库存投资方面的矛盾。从提高顾客满意度来看，商品价格是一个重要考虑因素，降低价格以降低成本为基础，而作为成本的构成部分——库存成本，必须下降。保险库存首先要降低，但其结果可能导致不能及时满足顾客的需求，满意度下降了，在传统库存管理模式下，这种矛盾几乎无法解决。

3.传统库存管理的方法和技术

传统的库存管理是以单个企业为对象，主要目的是对企业的库存进行分类和重点管理，确定订货的时间及订货数量，使该企业的库存总成本最少。具体方法主要包括经济批量模型(EOQ)和对库存分类管理的方法(ABC)。生产企业常采用的技术手段有材料需求计划（MRP）、制造资源规划（MRPⅡ）及准时生产方式（JIT）和精细生产（Lean Production）等。MRP是建立在对市场需求预测和顾客订单基础上根据产品生产进度计划、组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机进行数据处理，确定出所需材料的需求量和需求时间，利用计算机技术对传统库存管理方法进行改进。准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。但是，MRPⅡ和JIT等都是只考虑企业内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业的资源的最优应用。

二、现代库存管理模式——供应链条件下的库存管理

供应链管理是用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计与规划、控制与优化，即行使通常管理的职能，进行计划、组织、协调与控制，以寻求建立产、供销企业，以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率达到最优化并保证供应链中的成员取得相应当绩效和利益，来满足顾客需求的整个过程。供应链管理的最根本目的是增强企业竞争力，把提高顾客满意度放在首位，即做到将正确的产品和服务按照合适的状态与包装，以准确定数量和合理的成本费用，在恰当的时间送至指定地点的确定的用户。

1.现代库存管理的目标

库存管理的目标服从于整个供应链的目标，即流通中各个阶段的库存控制在所需的最小程度，使供应链上的整体库存降至最低，削减库存管理成本。

美国信息系统协会的巴里·劳伦斯等学者认为在合适当时间和地点满足最终用户的需要，是一个容量管理问题，即生产容量和贮存容量。生产容量要求拥有可得性和足够的时间窗（time window）来制造和配送;贮存容量是用来防止公司脱销的库存。表面上看，在适当的地点、适当的时间获得产品的过程可能与最终目标（以尽可能低的价格满足顾客）相冲突，但是好的供应链管理体系中，信息化管理与预测可以改善可得性、削减空置的生产容量或贮存容量，从而降低成本，提高顾客满意度。

2.现代库存管理的特点

（1)建立供应链战略联盟，共同降低缺货、积压的风险。供应链战略联盟是企业为共同利益所形成的联合体，它的出发点是利用各方协作能实现任何一方无法实现代目标。供应链战略联盟给企业带来的好处有：缩短配送前置时间；提高配送可靠性；提高及时配送率；降低库存水平；减少产品质量问题；稳定、且具有竞争力的价格。

（2)从库存管理向信息管理转变。不确定性是库存存在的根本原因。完善的供应链管理信息系统，从源头上减少或消除不确定性，通过先进的IT技术提高信息传递到及时性，提高信息的质量。供应链管理通过对组织内部业务流程的重构，各成员企业建立共享的电子数据交换系统，实现信息共享，物流畅通，提高客户反应速度，从而有效地消除不确定性。现代供应链用信息代替库存，使企业持有“虚拟库存”而不是实物库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，降低总库存成本，消除了顾客满意度与库存投资方面的矛盾。

（3)现代库存管理的管理方法和技术。EOQ和ABC在供应链中每一个节点都会使用。但从供应链整体来分析，单一企业库存管理的方法显然不够，单个决策者做出库存决策，其目标在于使整个系统成为最小。基于信息技术的供应链管理满足了现代库存管理的要求。

随着信息技术的进步，材料需求计划和及时管理方法融合在一起，构成了企业资源规划系统(ERP)。20世纪90年代中后期，在现有ERP系统的基础上，一些专门致力于企业内部特定职能的供应链执行技术，包括计划、采购、生产、仓储、运输、财务结算和客户服务被开发出来，各种信息收集和预测工具的集成，使得简单的ERP系统的优势得以强化。订单管理系统（OMS)使得定单处理过程自动化;需求计划系统（DP)对需求进行预测并且检测预测的准确性;仓库管理系统（WMS)管理仓库中的库存、产品存放位置;运输管理系统（TMS）对强度、文档管理和其他运输作业计划和自动化;高级计划和调度系统（APS)对生产计划和生产做出安排;客户管理系统（CRM)管理客户支持和销售队伍自动化；射频技术(RF)是产品在扫描时就会立即报告系统，分销商的系统也会立即得到产品流动的通知。这些系统都被用来提高信息传输的有效性和及时性，是有效的信息管理工具。

对于库存管理来说，整合供应链中的信息工具，做到“系统可视化”尤其重要。借助有关标准的认证和跟踪系统，企业和它的供应链伙伴能够“实时掌握”客户服务的进展状况，以及这些公司的盈利能力，从而安排自己的生产经营，才能有效地控制和削减库存。

篇5：供应链信息管理

信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术（Information简称IT）系统提供可靠的支持。IT的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性，减少了在复杂、重复工作中的人为错误，因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失，提高了供应链管理的运行效率。在这一章中，我们主要讨论IT在供应链管理中的应用问题，具体阐述了基于E DI、I n t e rnet/Int r a n e及电子商务的供应链管理信息技术支撑体系。

第一节 概述

随着全球竞争的加剧、经济的不确定性增大、信息技术的高速发展以及消费者需求的个性化增加等环境的变化，当今世界已经由以机器和原材料为特征的工业时代进入了以计算机和信息为特征的信息时代，原有的企业组织与管理模式越来越不能适应激烈的市场竞争，从而开始了探索能够提高企业竞争力的新型管理模式的艰苦历程。

在信息社会中，信息已成为企业生存和发展的最重要资源。为了在市场竞争中获得更有利的竞争地位，企业要树立“人才是企业的支柱，信息是企业的生命”的经营思想。企业是一个多层次多系统的结构，信息是企业各系统和成员间密切配合、协同工作?quot;粘合剂“。图6-1所示是企业的信息层次结构模型。为了实现企业的目标，必须通过信息的不断传递，一方面进行纵向的上下信息传递，把不同层次的经济行为协调起来；另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系，因此，企业就有一个信息的集成问题。供应链作为一种”扩展“的企业，其信息流动和获取方式不同于单个企业下的情况。在一个由网络信息系统组成的信息社会里，各种各样的企业在发展的过程中相互依赖，形成了一个”生物化企业环?quot;，供应链就是这样的“生态系统”中的“食物链”。企业通过网络从内外两个信息源中收集和传播信息，捕捉最能创造价值的经营方式、技术和方法，创建网络化的企业运作模式。在这种企业运作模式下的信息系统和传统的企业信息系统是不同的，需要新的信息组织模式和规划策略。因此，我们研究供应链管理模式，首先要从改变原有的企业信息系统结构、建立面向供应链管理的新的企业信息系统入手，这是实施供应链管理的前提和保证。

为了实现信息共享，需要考虑以下几个方面的问题：为系统功能和结构建立统一的业务标准；对信息系统定义、设计和实施建立连续的实验、检测方法；实现供应商和用户之间的计划信息的集成；运用合适的技术和方法，提高供应链系统运作的可靠性，降低运行总成本；确保信息要求与关键业务指标一致。

信息管理对于任何供应链管理都是必须的，而不仅仅是针对复杂的供应链。在供应链成员企业之间传输数据主要有手工、半自动化（如E-mail）、自动化（如EDI）三种方式。利用EDI等信息技术可以快速获得信息，提供更好的用户服务和加强客户联系，可以提高供应链企业运行状况的跟踪能力、直至提高整体竞争优势。当然，供应链企业之间的信息交换要克服不同文化造成的障碍，信息本身是不能“做”任何事的，只有人利用信息去做事。

安德理·温利和斯浦瑞纳·福茨（Andrea Vinelli和CiprianoForza）提出在企业建立快速反应（Quick Response，简称QR）策略，以使企业能更好地面对竞争激烈、快速变化、不确定因素增多的市场环境。通过QR策略获得缩短整个提前期，实现风险共享、提高服务水平等目的，而IT在QR策略中担任了不可替代的角色。

第二节 信息技术的发展及其在供应链管理中的应用

一、现代信息技术的发展

现代信息技术奠定了信息时代发展的基础，同时又促进了信息时代的到来，它的发展以及全球信息网络的兴起，把全球的经济、文化联结在一起。任何一个新的发现、新的产品、新的思想、新的概念都可以立即通过网络、通过先进的信息技术传遍世界。经济国际化趋势的日渐显著，使得信息网络、信息产业发展更加迅速，使各行业、产业结构乃至整个社会的管理体系发生深刻变化。现代信息技术是一个内容十分广泛的技术群，它包括微电子技术、光电子技术、通信技术、网络技术、感测技术、控制技术、显示技术等。在21世纪，企业管理的核心必然是围绕信息管理来进行的。最近几年，技术创新成为企业改革的最主要形式，而IT的发展直接影响企业改革和管理的成败。不管是计算机集成制造（CIM）、电子数据交换（EDI）、计算机辅助设计（CAD），还是制造业执行信息系统（Executive Information System），信息技术革新都已经成为企业组织变化的主要途径。

二、信息技术在供应链管理中的应用

IT在供应链管理中的应用可以从两个方面理解：一是IT的功能对供应链管理的作用（如Internet、多媒体、EDI、CAD/CAM、ISDN等的应用），二是IT技术本身所发挥的作用（如CD-ROM、ATM、光纤等的应用）。IT特别是最新IT（如多媒体、图像处理和专家系统）在供应链中的应用，可以大大减少供应链运行中的不增值行为。

根据IT在供应链管理主要领域的应用，可以归纳出如图6-2所示的应用领域。图6-2 IT在供应链管理中的应用

从图6-2中可以很容易地看出，供应链管理涉及的主要领域有产品、生产、财务与成本、市场营销/销售、策略流程、支持服务、人力资源等多个方面，通过采用不同的IT，可以提高这些领域的运作绩效。

◇ EDI是供应链管理的主要信息手段之一，特别是在国际贸易中有大量文件传输的条件下。它是计算机与计算机之间的相关业务数据的交换工具，它有一致的标准以使交换成为可能。典型的数据交换是传向供应商的订单。EDI的应用较为复杂，其费用也很昂贵，不过最新开发的软件包、远程通讯技术使EDI更为通用。利用EDI能清除职能部门之间的障碍，使信息在不同职能部门之间通畅、可靠地流通，能有效减少低效工作和非增值业务（Non-Value Added。同时可以通过EDI快速地获得信息，更好地进行通讯联系、交流和更好地为用户提供服务。

◇ CAD/CAE/CAM、EFT和多媒体的应用可以缩短订单流的提前期。如果把交货看作一个项目，为了消除物料流和信息流之间的障碍，就需要应用多媒体技术、共享数据库技术、人工智能、专家系统和CIM。这些技术可以改善企业内和企业之间计算机支持的合作工作，从而提高整个供应链系统的效率。

◇ 企业的内部联系与企业外部联系是同样重要的。比如在企业内建立企业内部网络（Intranet）并设立电子邮件（E-m a i l）系统，使得职工能便捷地相互收发信息。像Netscape和格式返回Web服务器，Web服务器再将HTML发布给用户，客户端用浏览器接收结果。图6-12 信息处理流程图

同样，在实现信息基于Internet/Intranet的组织与集成以后，供应链企业之间也形成了一个基于Internet/Intranet的集成网络模型，如图6-13所示。

最后还要注意网络安全问题。安全问题至关重要，安全性是一个多方面的问题，系统必须保证只允许适当的人访问适当的信息，同时，必须解决Web服务器为服务器和浏览器之间的通信提供保密（Socket）层加密（SSL），这可以保证有效地获取信息并防止信息被截取。图6-13 基于Internet/Intranet的供应链企业网络结构

第五节 电子商务与供应链管理

随着21世纪的到来，集成化供应链管理将成为企业进入21世纪后适应全球竞争的一种有效途径。在供应链中，所有的节点企业基于为用户提供质量最好、价值最高的产品或服务的共同目标而相互紧密地联结在一起，而松散的联接是不能增值的，不管链中哪一点的失误，都可能导致整个供应链出现产品或服务的质量问题，而EC、QR、ECR等的出现与应用，则消除了用户和供应商之间的障碍。

知识经济时代的到来，信息替代劳动力和库存成为提高生产力的主要因素，而企业用于提高决策水平的信息更多的来源于EC。供应商通过EDI给其用户发出船运通知单，通知用户什么产品将于什么时候出运，用户利用这条信息更改其库存水平。而分销商把销售点和预测信息传送给他们的供应商，供应商再根据这些信息进行计划和生产。当供应链中节点企业能很好地通过EC达到信息共享后，企业就可以提高生产力，提高质量，为产品提供更大的附加值。

通过EC的运用，能有效连接供应商、制造商、分销商和用户之间在供应链中的关系，而且在企业内部，EC也可以改善部门之间的联系。如Internet加强了用户“pull”机制，使用户可以直接从供应商那里获得产品的同时，获得有用信息，而且通过Internet，企业能以更低的成本加入到供应链联盟中。

一、电子商务概述

1.电子商务的发展及应用现状

随着计算机、网络、通信技术的发展和日益融合,以及Internet的普及，包括电子商务(EC)、视频会议、远程医疗等在内的一些应用已开始引起社会的关注，并逐步走进人们的日常生活。进入20世纪90年代以来，随着计算机网络、通信技术和Internet的普及应用，电子商务作为商业贸易领域中一种先进的交易方式，已经风靡全球，并对该领域中传统的观念和行为方式产生着巨大的冲击和影响。它在Internet的广阔联系与传统信息技术系统的丰富资源相互结合的背景下应运而生，是一种在互联网上展开的相互关联的动态商务活动。

由于电子商务的出现，传统的经营模式和经营理念将发生巨大的变化。电子商务将市场的空间形态、时间形态和虚拟形态结合起来，将物质流、现金流、信息流汇集成开放的、良性循环的环路，使经营者以市场为纽带，在市场上发挥最佳的作用，得到最大的效益、创造更多的机会。可以肯定，电子商务的发展会带给我们一个经济更加繁荣的时代。

在发达国家，电子商务的发展非常迅速，通过Internet进行交易已成为潮流。基于电子商务而推出的商品交易系统方案、金融电子化方案和信息安全方案等，已形成了多种新的产业，给信息技术带来许多新的机会，并逐渐成为国际信息技术市场竞争的焦点。

在我国，电子商务刚刚起步，有待成为各行业进行产品或商品交易的一种方式，为我国商品经济的发展和贸易的扩大创造巨大的效益。但由于目前国内网络建设尚处于起步阶段，网络应用还不够普遍，因此，电子商务的普及应用进程还不理想。

2.电子商务的本质

传统商务的本质特征，是生产者和消费之间，存在一个物理空间上的中间第三方-商场；而电子商务中，生产者和消费者之间的关系是直接的，电子商务不是搬来一些电子形式的物体，在物理时空中的商店收款台上完成交易，而是对生产者和消费者之间的各种中间（迂回）环节、中间成本进行彻底的削减，?quot;两点之间直线距离最短“的数学理念变为商务理念，把工业时代形成的”只有拉长迂回路径，增加中间环节，才能提高附加值“的传统理念，变为”只有快速拉近与顾客的距离，减少中间环节，才能提高附加值“的信息价值观。

电子商务始于网络计算。网络计算提供了实现电子商务的技术平台，而EC是网络计算的最新应用和最终目标。电子商务利用Internet技术，将企业、用户、供应商以及其他商业和贸易所需环节连接到现有的信息技术系统上，从专用Internet到共享Intranet，再到公共Internet，以前所未有的方式，将商业活动纳入网上，彻底改变了现有的业务作业方式和手段，从而实现了充分利用有限资源、缩短商业环节和周期、提高效率、降低成本、提高用户服务质量的目标。更重要的是，电子商务提出了一种全新的商业机会、需求、规则和挑战，是下一个世纪全球经济与社会发展?quot;朝阳”领域。

IBM认为，电子商务简单地说，是一种存在于企业与客户之间，企业与企业之间以及企业内部的联系网络，其中：

（1）Internet为企业和客户提供了一条相互沟通的新渠道。它不仅能让全球的消费者了解企业的产品和服务，还可以促进企业和客户之间的关系；

（2）Internet是公司的企业内部网络，可让内部员工共享重要的程序和信息，增强员工之间的互助与合作，简化工作流程，让企业内部的运作更有效；

（3）Extranet是指涵盖企业和与其相关的协作厂商之间的网络，它可以让协作厂商通过网络相互沟通，真正成为企业团队的一份子。

3.电子商务的内容

电子商务所强调的是在网络计算环境下的商业化应用，不仅仅是硬件和软件的结合，也不仅仅是电子商务，而是把买家、卖家、厂商和合作伙伴在Internet、Intranet和Extranet结合起来的应用。电子商务的应用可以概括为“3C”，即内容管理（ContentManagement）、协同及信息(Collaboration and Messaging)和电子商务(Electronic Commerce)三个层次的应用。内容管理是通过更好地利用信息来增加产品的品牌价值，主要体现在通信和服务方面。内容管理具体包括以下三个方面：信息的安全渠道和分布、客户信息服务、安全可靠、高效的服务。协同及信息是指自动处理商业流程，以减少成本和开发周期。它由四个方面组成：邮件与信息公享、写作与发行、人事和内部工作管理与流程、销售自动化。电子商务包括四个方面的具体应用：市场与售前服务，主要是通过建立主页等手段树立产品的品牌形象；销售活动，如POS机管理、智能目录、安全付款等；客户服务，即完成电子订单及售后服务；电子购物和电子交易。

电子商务范围广阔，涉及LAN、Intranet和Internet等领域。它利用一种前所未有的网络方式将顾客、销售商、供货商和雇员联系在一起。简而言之，电子商务系统能够将有价值的信息迅速传递给需要的人们。

在我国，由于网络建设处在起步阶段，网络应用还不够普遍，金融电子化程度还不理想，因此电子商务的推行仍需要一些时间。但是我们不能观望等待。理清电子商务的概念内涵，交流国际电子商务的进展情况，研讨我国推行电子商务面临的难题，做好观念与技术上的准备，迎接电子商务时代的到来已变得非常重要。

4.电子商务的安全与效益问题 20世纪90年代是Internet蓬勃发展的时代，浏览器的出现使我们可以在Internet上方便地进行查询，企业感兴趣的也就是这种便利性。在美国和欧洲，连小学生都可以方便地上网查询。我国每年都要组织企业家到国外办展览，为的是如何表现自己、宣传自己，否则做不成买卖。做生意就是要将产品打到客户的面前来，贴近客户。企业希望能够有一个开放的环境，让它们进行灵活的查找，也希望有很多地方都能查找到它们，这对发展和促进贸易很重要。但是，开放的环境也会引起企业的某些担心。

企业最担心什么？是安全问题。在进行电子贸易的过程中，必然有一些内容是不能公开的。比如，我的产品上网了，有人来询价，我会打一个电话，和他进行单线联系，但不在网上公布报价。因为在竞争激烈的市场环境下，什么人访问过我的网址，访问过多少次，对哪些产品感兴趣等，这些都可能属于商业机密。也许很多人不相信，但从电子商务的角度讲，安全问题尤其重要。一旦信息失窃，损失将不可估量。

二、电子商务在供应链管理中应用的主要技术手段

1.EDI销售点和预测

EDI是一种在合作伙伴企业之间交互信息的有效技术手段。它是在供应链中联接节点企业的商业应用系统的媒介。供应链环境中不确知的是最终消费者的需求，必须对最终消费者的需求作出好的预测，供应链中的需求大都来源于这种需求预测。虽然预测的方法有上百种，但通过EDI预测，可以最有效地减少供应链系统的冗余性，这种冗余可能导致时间的浪费和成本的增加。通过利用预测信息，用户和供应商可以一起努力缩短订单周期（循环时间）。

2.财务技术手段

◇ EFT（Electronic Funds Transfer）

财务EC广泛应用于业务和他们的财务机构之间，用户可以通过汇款通知系统结帐，而不是通过支票。汇款通知数据包括银行帐号、发票号、价格折扣和付款额，用户的财务机构将用EFT系统将汇款通知信息传递给供应商的财务机构，供应商的财务机构将付款确认信息传送给供应商，并收款结帐，供应商则根据付款信息更改应收帐款等数据。◇ Lockboxs 另一种广泛应用的财务EC是Lockboxs。用户将支票或电子付款单传送到供应商的Lockboxs，供应商的财务机构会处理这一付款单，将付款存入供应商的帐号，同时从用户的财务机构扣除此款，财务机构会通过EDI-Lockboxs将付款单信息传送给用户和供应商。◇ ECR（Evaluated Cash Receipt）

ECR是一种有效的减少发票的技术手段。用户可以在接收到产品或服务时自动地以共同商定的单位价格付款给供应商。通过ECR改善现金流管理和减少纸面工作。

3.非技术型企业的EC 大企业不希望同时拥有具有相同功能的多个系统，所以希望通过EC实现商业交流的标准化，而忽略了商业伙伴的EC能力。没有EC系统的小企业，将采用E-mail或传真的服务实现EC功能。

◇ E-mail：企业内部的E-Mall系统通过Internet与其他企业的E-mail系统联接在一起，Internet E-mail可以发送文本、图像，如CAD和Word处理的文件。

◇ 电子会议：在世界不同地点的人可以通过Internet实现实时的电子会议，可以通过Internet Relay Chat（IRC）系统实现基于文本的讨论，Multi-User Dimension（MUD）可以用于讨论文本、高精度图像和声音（通过WWW客户服务器系统）。

◇ 电子市场营销（电子广告）：企业可以通过Internet在网络上发布产品和服务的促销广告，包括高精度图像、文本、声音的超文本文件等可以建立在WWW服务器上并连接到Internet上。这种广告可以被世界各地的网络客户浏览到（通过客户端浏览程序软件等）。计算机软件生产商还可把产品演示版软件挂在网络上让用户下载试用。

◇ 电子用户支持系统（Electronic Customer Support）：许多企业都把最常见问题（Frequent Asked Question，FAQ）的解答挂在网络上，而当用户需求得到更多的信息时，用户可以把问题或需求通过E-mail发给企业的用户支持领域（Customer Support Area）。

◇ 用户网上采购：在浏览企业的广告之后，用户可以通过网络进行订购。在WWW服务上，用户只要输入信用卡帐号、名字、地址和电话号码等信息就可以直接实现网上购物，而订购信息通过网络传递到供应商服务器上，确认信息将通过E-mail返回给用户，同时货运通知或服务信息也将随后通过网络传递给用户。

4.共享数据库技术

战略合作伙伴如果知道需要相互之间的某些快速更新的数据，他们将共享部分数据库。合作伙伴可以通过一定的技术手段在一定的约束条件下相互共享特定的数据库。如有邮购业务的企业将与其供应商共享运输计划数据库，JIT装配制造商将与他们的主要供应商共享生产作业计划和库存数据。

三、基于电子商务的信息组织与集成模式

根据电子商务与供应链管理的结合应用，可以建立基于电子商务的信息组织与集成模式如图6-14所示。图6-14 基于电子商务的信息组织与集成模式

神龙公司基于EDI和Internet的信息组织模式

1.概述

神龙汽车有限公司由东风汽车集团、法国雪铁龙汽车集团、法国国民银行和法国兴业银行共同出资于1992年初成立于湖北省武汉市（中方投资占70%）。神龙公司经历了5年的发展历程，目前拥有零件加工、装配、包装、运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织机构。随着国内轿车市场竞争越来越激烈，该公司感到原有管理方法已严重钳制了企业的发展，尤其是在和合作企业的信息沟通上，存在着较大的问题。

神龙公司的信息管理存在一些影响供应链运作效率的问题。生产计划中所需的关键数据（如制造明细表、订货信息、库存状态、缺货报警、运输安排、在途物资等）只有部分地集成和共享，决策者在进行生产计划安排时无法快速获取有效数据。公司内部各部门信息系统在联网、系统接口、共享方面以及与公司外部联系等方面存在较大难度，缺乏统一性和协调性。现行的新车销售系统侧重于资金流的管理和售后服务的跟踪，而对于公司外部信息，主要是用户数据的搜集、分析和处理等功能不够完善，缺少快速有效的顾客信息反馈机制，故而使供应部门、生产部门无法充分地获取来自市场的反馈信息。因此，供应、生产和需求缺乏必要的沟通，公司内部与外部之间的信息共享不够，难以真正按市场需求安排生产。

另外，神龙公司与其他合作企业之间的信息交流尚未建立规范体系，无共同遵守的工作准则。如神龙公司与雪铁龙公司的业务往来是通过EDI进行数据交换，双方规定必须严格遵守文件的标准格式，任一方擅自改动格式都将导致对方的系统无法正常工作。1992年2月雪铁龙公司更改了发货合同的格式，未提前与神龙公司做好技术上的准备，从而导致神龙公司的翻译软件无法工作，无法获取数据。

因此，从神龙公司在供应链中所处的核心企业的角度来看，该公司的管理信息系统既要接受来自不同体系的信息，又要对之进行处理，用以计划、组织和控制本企业的行为，然后将现有的状态反馈给不同的企业成员，因此，神龙公司的管理信息必须高度集成，为通过供应链管理实现企业经营目标提供可靠保证。为此，要从以下几个方面考虑采取新的措施：

1）信息必须规范化，有统一的名称、明确的定义、标准的格式和字段要求，信息之间的关系也必须明确定义。

2）信息的处理程序必须规范化，处理信息要遵守一定的规程，不因人而异。

3）信息的采集、处理和报告有专人负责，责任明确，没有冗余的信息采集处理工作，保证信息的及时性、准确性和完整性。

4）各种管理信息来自统一的数据库，既能为企业各有关部门的管理人员所共享，又有使用权限和安全保密措施。各部门按照统一数据库提供的信息和处理管理事务的准则进行管理决策，实现企业的总体经营目标。

2.解决问题的途径

在激烈的市场竞争中，神龙公司认识到应以自身为核心，与供应商、供应商的供应商乃至一切向前的关系，与用户、用户的用户乃至一切向后的关系组建一个链网结构，建立战略合作伙伴关系，委托链网上的每一个个体完成一部分业务工作，那么神龙公司则可轻装上阵，集中精力和各种资源，通过技术程序重新设计，做好本企业能创造特殊价值的、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，从而极大地提高神龙公司的竞争力，取得期望的经济效益。

这就是神龙公司采用供应链管理模式的初衷。神龙公司作为供应链上的核心企业，发挥着信息处理中心的作用，向供应商产生层层需求信息，供应商向神龙公司反馈供应信息，由分销商产生需求信息，再向分销商提供供货信息。只有通过改变原有的企业信息系统模型，建立面向供应链管理的企业信息系统，才能保证供应链生产计划同步化和实现企业之间的信息共享，这也是实施供应链管理模式的前提和保证。

（1）组织结构重组，职能部门集成神龙公

司需围绕核心业务对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重组，实现职能部门的优化集成，避免不同部门条块分割或职能相互渗透。根据神龙公司的核心业务活动流程，从职能可以划分为产品开发与设计、供应、生产作业、销售、财务结算、信息组织6大部分。物料供应部门与供应商的管理部门集成、销售商务部门与销售商管理部门的集成有利于对供应商、经销商的管理和考核。生产作业部门与设备能源部门的集成有利于生产能力和设备能力的协调，而信息组织部门与财务结算部门则宜相对独立，这样，也便于物流、信息流、资金流的管理，协调公司内部各职能部门之间的合作关系。

（2）生产计划和控制系统的集成从供应链中节点企业的供需关系分析，神龙公司采取订单驱动其他企业的活动，如，供应部门围绕订单而动，生产部门围绕制造订单而动，销售部门围绕商业订单而动，这就是订单驱动原理。

（3）建立EDI和INTERNET相融合的信息组织模式将EDI、Internet和企业的信息系统集成起来能提高企业的经营管理水平。如：法国雪铁龙汽车集团与美国通用电气公司建立了长期合作伙伴关系，雪铁龙通过EDI与供应商实现了订单、发票、发货信息电子文件传输方式。欧洲汽车行业都遵守统一的商业操作模式，采用GALIA标准的报文形式和传输方式。在EDI传输系统中，通过翻译软件正向与反向的翻译功能实现GALIA报文与企业内局域网数据模式的相互转换。到2000年雪铁龙与欧洲各汽车行业将从GALIA标准过渡到EDIFACT标准，EDIFACT是美、日等国家现使用的标准，这将促使全球EDI报文的标准化。

神龙公司于1997年底建立了GEIS专线，1998年4月份开始在进口件采购业务中使用EDI技术，采用GALIA标准与雪铁龙公司进行要货令、发票、发货通知等数据交换，2000年将与雪铁龙公司一起升级采用EDIFACT标准。

神龙公司采用基于局域网和Internet/EDI的企业信息组织方式（见图6-15）。其基本原理是先将企业各部门的信息系统组成局域网LAN，在LAN的基础上组建企业级广域网WAN（相当于Intranet），再和其他相关的企业和单位连接。根据合作企业的实力，采用不同的连接方式，例如，与雪铁龙公司通过EDI，与国内供应商主要通过Internet连接。神龙公司应用供应链思想改造后的信息系统结构示意见图6-16。图6-15 神龙公司的LAN+EDI+Internet信息组织示意图

3.效果

采用EDI技术是神龙公司KD件按件供应的前提。如果不采用EDI技术，雪铁龙与神龙公司对一千余种零件需将要货令、发货、发票信息手工维护到自己的系统中，不仅周期长，且无法保证准确性。采用EDI技术则使工作变得得心应手。神龙公司发出要货令电子文件2小时之内，雪铁龙便可在它的终端上接收，经翻译后转化为其系统的数据文件而直接使用。通过系统的分析，可以迅速地检查各种差异，并通过Internet及时反馈给神龙公司，有效地保障了工作质量。

采用EDI技术大大减少了纸质单据的传递，据估算，每月发货对应的发票、发货通知、装箱单等纸质文件（一式六份）就重达几百公斤，而所有信息通过EDI技术进行交换，大大减少了纸质单据的传递工作量，节省了信息传递的时间。在神龙和雪铁龙的国际贸易中采用EDI技术，使订单、发货通知、发票等大量的数据、文件信息传递变得可靠和通畅，减少了低效工作和非增值活动，并使双方快速获得信息，更方便地进行交流和联系，提高了相互的服务水平。

随着网络技术的发展，神龙公司供应链管理采用基于Internet/EDI的运作模式成为必然。对于大部分国内的供应商或分销商来说，最经济、最实用的方式就是通过建立Internet来达到电子商务、同步作业、资源共享的目的。

管理信息集成决不是简单的数量叠加，而是管理水平和人员素质在质量上的飞跃。信息集成和规范化管理是相辅相成的，规范化管理是供应链运行的结果，也是其运行的条件。应当按照统一的程序和准则进行管理，既不因人而异，随心所欲，也要机动灵活，适应变化的环境。

篇6：供应链信息管理

物流的概念最早由美国的销售协会在1935年提出，欧洲在20世纪末期将其定义为系统内部对于物品或是人员的运输、安排，以达到特定目的的过程，显然欧洲的研究成果是将物流作为了一个系统，因此关于物流的集成问题也随之出现。我国在综合了国际上对于物流的研究成果，将物流的概念定义为物品从供货地发向接收地的过程中，根据接收地的实际需求，把运输、搬运、存贮、装卸、包装、配送、流通加工以及信息处理等行为进行有机的结合，以期达到用户要求的具体过程。该概念不同行为的结合也是物流集成系统工作的体现，将整个物流系统的功能和行为进行放大和细致化的处理。

据调查显示，我国目前工业生产中的直接劳动力消耗成本占总消耗成本的10%以内，其中物流的成本在财务账面的数据显示中占有40%以上的比重，可以说我国企业在物流环节消耗的成本在整个商品的生产资金总额上占有很大比重。在商品的原料采购、系统生产以及线上线下的销售过程中使用的资金仅为1/10，物流上消费的资金却在90%以上，我国的GDP数据为68.91万亿元，20社会物流总费用为10.8万亿元，物流费用占GDP比重高达15.67%。而物流总费用中，管理费用达到了1.4万亿，占社会物流总费用的12.96%，且同比增长了5.0%。也就是说物流费用降低了一个百分点就能为社会节约将近1 000亿元的支出。根据相关数据显示，目前我国物流的服务成本占总GDP数额的15%以上，该占比是欧美一些发达国家的2倍，若能有效地降低物流服务成本在GDP的占比，将为全社会节约大量的资源。在我国的“十三五”计划纲要中，十八次提及了“物流”一词，也提到了“供应链”“物流链创新”等词语，说明了物流业是关于国家经济发展的血脉。纲要也从国民经济发展各个层面规划了发展的重点及要点。