好，更好，最好――如何评价供应链绩效

好，更好，最好――如何评价供应链绩效（共6篇）

篇1：好，更好，最好――如何评价供应链绩效

好，更好，最好――如何评价供应链绩效

供应链从来没有象今天一样变得举足轻重，在目前的经济环境下，是供应链而不是公司在市场中展开着竞争，供应链如何执行决定着谁将在竞争中获胜。为了从供应链获取最大利益，在供应链之间的竞争中获得竞争优势，供应链自身必须非常好的执行，否则任何所获取的成绩都将是短暂的。然而，目前很多公司还没有认识到他们的供应链是如何执行的，甚至不知道他们处在哪个供应链中。这些供应链当然不是无药可救，基于“卓越供应链”的六层模型的详细评价标准以及战略评价方法可以帮助他们，他们可以判断供应链的执行情况并提出改进计划。

评价标准：“卓越供应链”的六层模型

在你检测你的供应链，对他的执行情况做出判断之前，你必须理解“卓越供应链”。 “卓越供应链”是包含六个层次的一个过程，这六个层次必须一步一步达到，他们包括：

第一层：一般商业模式。在这个层次，公司努力工作，希望能将每一个业务功能都做得很好。每个部门的目标就是成为公司中最好的部门。组织的整体有效性不是关注的焦点，相反，每个组织元素只是试图让自己很好的运作。每一个部门在开发应用软件时也仅考虑自身的战略。

第二层：卓越的链环。如果一个组织希望追求“卓越供应链”，它必须反省自己，消除部门和功能之间的分割界限，开始永不停息的持续改进。在供应链中的每一个链环必须尽其可能发展的更加有效率、有效益、快响应和整体化。当链环内部以最好的状态执行时，供应链工作就能更好的展开。内部越有效益，你的供应链也将更加有效益。

第三层：可视。“卓越供应链”要求所有的链环共同工作。当他们信息共享之后，可以使各个链环工作的更好。可视建立了信息共享的基石，可以消除供应链中的不信任，因为提供了信息的连接，各方都可以了解正在执行的供应链过程。

第四层：协作。通过技术的合理应用和建立真正的伙伴关系，可以达到协作层次。通过协作，供应链能够判断自身是否最好的满足了市场需求，通过供应链整体的协作来达到最大的客户满意度和最小的库存量。

第五层：综合。综合层次的供应链处于一个持续改进的过程之中，这个过程使供应链趋向整合一体化。综合可以利用变化的能量，以应付变化不断的市场来保证客户的满意度。真正的”卓越供应链”从综合开始达到，因为它使供应链达到了绩效无可比拟的层次。

第六层：加快速率。综合之后，目标变成为将组织或供应链加速提高到一个更快的速率上。这是对“卓越供应链”的不断推进。

“卓越供应链”的这六个层次被用来衡量作为供应链评价指标的元素：技术使能器，供应链综合度，仓储，物流，制造，组织优化，维持能力和质量等。这些元素有着具体的性质可以帮助你识别你的供应链所在的层次。

以下就以每个层次的技术使能器特点为例：

一般商业模式层：在这一层的技术由遗留或者自建的系统所产生，这些技术是作为针对特定情况的反应而获取和安装的，系统比较孤立，实体和数据的重复也相当混乱。

卓越的链环层：在这一层，每个链环自身的运输管理系统，仓储管理系统和订货管理系统被升级以适应行业标准，在内部这些信息获得共享。

可视层：系统在组织之间被整合，TMS、WMS、OMS等都和关键合作伙伴相连，以共享信息。只留下有限的重复实体。

协作层：在直接相关伙伴之间实现信息以及事件和计划的完全共享，信息被整合进入每个组织的经理和计划系统，实现基本的经理信息系统(EIS)。

综合层：在这一层，直接相关的合作伙伴以及其网络可以协同工作。一个强有力的EIS是自动的关键绩效指标。

加快速率层：这是一个综合物，为了持续改进及时性、高质量和数量，在供应链的多个层级中的不同合作伙伴可以共享一个论坛。

另一个例子是供应和它的特点：

一般商业模式层：只根据价格高低来决定供应来源。

卓越的链环层：根据运输、质量和灵活性等获取成本而不单单是价格。

可视层：关键的供应商由合作伙伴关系构成，合作伙伴间共享当前以及历史的需求信息。

协作层：大部分供应商参与到产品的设计和计划过程中，信息对所有成员都是可视的，通过电子和网络形式传输信息。

综合层：在供应链不同层级存在交互的设计和自动补货，供应链委员会的功能得到持续改进。

加快速率层;供应链委员会在线运行。

类似的列表可以为其他的元素编制，当需要应用到战略供应链评价方法中的时候，需要制作出卓越的指导手册。

供应链战略评价方法

供应链战略评价方法有七个步骤构成。分别是：

第一步，以高水平描绘出业务过程，文档信息流程，业务规则等等，判断他们是否符合业务和任务的关键目标，他们是否是自动执行的，是否可以外包，检查这些过程的衡量是否恰当，决定关键矩阵。结论应当是可被理解的关于战略、目标和优先级的文档。

第二步，深入挖掘业务流程，观察它们之间是如何联系，什么信息在流动，使这些流程所需要的。开发一个详细的流程图。这一部包括理解、记载你的`供应链的关键业绩指标，从经理主管到业务流程执行人员处获得360度的反馈，对信息技术的使用进行评价。

第三步，画出一个目前的供应链地图，显示与外部供应链的关系。识别差距和联系，然后开发出可持续改进结构。

第四步，用第二步获取的评价数据进行评价，得出结论。很可能你将发现有些流程没有执行者，有些流程没有很好的记载过，流程不能很好的反映出你公司的目标和任务，流程不能自动执行。

第五步，提出多个供应链流程选择方案。识别供应链备选方案，从中推荐出最好的。

第六步，使用被推荐的方案开发实施计划，采用最节俭的方案，并决定投资回报率(ROI)。评价内部资源的可得性。

第七步，开发出详细的、有优先级的实施计划。获取收入声明，平衡表成本驱动，过去的资本和开销驱动和经验，将这些输入战略网络优化模型工具，将决定风险、回报，回归和现实和推荐的最优战略备选方案和战略方向。

这个方法可以使那些进行供应链评价的人在更高的水平上完成评价，将目前的运作环境和供应链绩效水平与最佳的实践相比较，识别出改进的机会，预期对业务的影响，立项来驱动提高业务绩效。这必须彻底进行，并和整个供应链的各个相关部分相互协作。那些从来没有进行过供应链绩效评价的人应当考虑和有着供应链扩展和评价经验的第三方共同展开工作，这种方法的效益需要毫无偏见的记入文档，由那些理解供应链绩效评价过程的人推荐执行，这将成为他们的核心竞争力。

篇2：好，更好，最好――如何评价供应链绩效

在被人问及生活得怎样时，请尽量从积极的方面回应，即便实际情况并非如此。我们每个人都有难处，都会遇到挑战，说“好极了!”也是给自己动力，然后就努力去实现。

我喜欢听年纪大的人交谈，他们在交谈时常常提到健康问题。奇怪的是，他们总是想胜过其他人，而最终获胜的人则是身体健康最差的那位。

“你以为只有你才有疼痛!”

然后，他们开始对比身上的伤疤。

然后，他们谈论他们的疼痛时间的长短。

胜者是谁呢?

用更多的疼痛，更长的疼痛时间，以及更多的伤疤来证明自己是赢家。

通过大声说情况好极了，将你的很好变为更好，将你的更好变为最好。你将不仅会对你的人生感到更好，你还会努力去实现它，并发现越来越多的人将会被吸引到你身边。

将态度积极的人吸引到你身边，你的人生就会开始改变。改变你的态度，就能改变你的人生。改变你的人生，就能改变你的世界。

篇3：好，更好，最好――如何评价供应链绩效

1 企业核心竞争力要素

1.1 企业的品牌文化

对于生产企业而言, 品牌为企业的重要竞争力, 企业更是如此。品牌彰显着企业的综合实力、文化内涵和商业信誉。对企业来说, 品牌首先意味着企业的商誉, 是企业面向市场的招牌。而企业文化是商誉的基础保障。所谓的企业文化是指在企业中员工能够一贯遵循的工作理念、工作态度和行为指导。具体表现为企业的价值观、使命和员工的行为准则、道德规范等等。作为企业而言, 如果没有系统的企业文化, 也就如一潭死水, 不能展现其蓬勃的生命力。

1.2 产品控制

包含产品特殊化和产品成本控制。产品特殊化指的是经营的产品与其他经营者的产品具有一定差异, 有特殊性, 如此可以形成垄断, 从而获取较客观的经营利润。特殊化产品一方面可以通过获取区域代理权或独家代理权而获得, 另一方面也可以通过自己对商贸市场的了解, 与生产厂商共同开发自主产品, 获取市场。而产品成本控制是指, 在产品的生产、采购、销售环节通过内部控制降低费用、成本, 从而增大利润空间, 从价格上占据有利的竞争优势, 从管理方面上获得效益。

1.3 人才竞争力

人才竞争力的核心在于人才的管理机制, 衡量企业人才核心竞争力大小的主要指标为:人才结构、人才利用率和人才流失率。为加强企业人才管理机制, 增强企业人才竞争力, 关键在于建立和完善一整套行之有效的激励机制, 具体包含目标激励、竞争激励、经济激励、荣誉激励、处罚激励。

1.4 学习创新能力

当前经济瞬息万变, 既是一个知识经济时代, 也是一个信息化时代。知识更新速度与产品的生命周期联系日益紧密, 科技作为第一生产力, 加速企业创新式发展。在激烈的市场经济浪潮中, 谁能不断创新、不断学习进取, 谁就能获得成功。而很多企业都处于被动学习的处境, 不能将理论与实践相结合, 对于学习、创新的重视程度不足, 导致企业整体运营呈现被动局面。笔者认为, 企业应加强制度化建设, 引导员工主动学习、创新, 创造学习型组织, 为企业站稳原有市场、开拓新市场, 提供竞争力。

2 发挥企业人力资源绩效评价作用的策略

通过以上分析可以看出, 人力资源对于增强企业核心竞争力具有重要作用, 因此加强人才培养、人才提升和人才管理是企业战略发展的重要内容。凭借多年的人力资源管理经验, 笔者认为, 人力资源绩效管理是增强企业人才竞争力发展的关键, 也是实现企业提高市场竞争力、扩大经营效益的重要应用模式。绩效管理系统见图1。

下面将重点对企业人力资源绩效评价作用进行分析。

2.1 确定科学的人力资源绩效评价原则

科学的人力资源绩效评价原则是客观、公正地对企业员工进行人力资源绩效考核的重要前提, 人力资源绩效考核必须遵循公平原则、公正原则和差别原则。考核等级之间必须具有明显的差别。对于不同的考核结果也要在工资报酬、职位晋级等方面有所区别, 进而充分发挥绩效考核激励作用。对人力资源绩效考核内容要深入界定, 做到符合岗位职责内容, 切实可行。此外, 对考核标准、考核方法要做到公正、科学、合理。并与员工的职业规划、企业战略发展、人力资源培养规划等方面相结合, 做到人力资源绩效考核目标化、系统化。

2.2 设置合理的评价指标体系

从“绩效评价”的表面意思来讲, 应将劳动成果作为考核重点内容, 但是目前单以最终结果为考核依据, 显然不能做到公正、公平, 不能实现企业人才发展规划。因此, 在对劳动成果进行考核的同时, 还要将员工的工作态度、工作行为过程纳入考核的重点内容, 对员工的“德、能、勤、绩、廉”多方面进行考核。绩效考核中, 要尽量采用客观的、与工作密切相关的考核标准, 考核标准要明确, 考核指标应以可实际观察并可测量的量化指标为主, 量化、细化岗位职责和工作目标, 根据具体的工作岗位职责和工作目标范畴制定出便于比较的、科学合理的标准体系, 保证考核的客观公正。

2.3 选择适合的评价方法

企业经营规模不同、经营模式不同, 人才发展规划也不同。因此, 在进行人力资源评价时, 要根据企业实际情况制定适合企业自身人才发展的人力资源绩效评价方法, 而不是千篇一律、照搬照抄。在绩效考核中应根据岗位级别、岗位职责、岗位内容的不同对考核的内容、考核方法、考核方式加以区别, 从多角度、多层次、多方位进行综合式考核。具体而言, 可采取定性考核与定量考核相结合的方式, 也可以采取上下级考核、同级考核以及与自我评价相结合方式等等, 只要符合企业自身战略发展以及人才培养规划, 可以采用多种考核方式, 以实现考核结果的公正性、准确性。

2.4 加强绩效考核者的业务和职业道德素质培训, 确保评价的公正性、有效性

绩效考核执行的有效性, 一方面取决于科学有效的考核标准和考核内容, 另一方面考核者的综合素质高低也对考核效率极为重要。考核人确定之后, 首先要组织相关培训, 例如采用模拟考核方式, 演练考核过程, 通过实际操作, 使考核人能够提高考核意识, 并在考核技能上得到全方位提高。通过有效培训, 可以大大降低考核人因主观意识上的错误倾向对考核结果造成误差, 同时提高其对考核重要性的认识程度, 并熟练掌握考核标准、考核方法。对考核过程中容易出现的问题, 能够及时解决或尽量避免出现, 以提高考核效率。

2.5 完善管理, 保证评价能够切实发挥作用

由于绩效受多方面因素影响, 在考核过程或考核结果出来之后, 被考核者可能会产生一定异议, 因此在建立科学的考核内容、考核方式的同时, 也要建立员工申诉渠道, 以确保对不公正考核过程、偏差考核结果进行补救, 并从制度上完善绩效考核的规范化与合理化, 切实实现绩效考核的激励作用。此外, 绩效管理人员要对绩效考核、评价内容和指标进行详细介绍, 让员工对绩效考核提高认识, 并明确自己在企业发展中的关键作用, 提高工作热情, 并指导和协助员工完成自我职业发展规划, 为企业发展做出更多贡献。

3 结论

企业的经营范围主要为商品流通、商贸服务等。随着市场信息化的发展, 知识经济瞬息万变, 市场竞争压力日益严峻, 这就对企业的管理能力提出更高挑战。人力资源作为企业重要的核心竞争力, 势必对企业的战略发展产生重要作用, 因此加强人力资源绩效评价有利于企业创建良好的企业文化, 树立商业信誉, 促进企业发展。

摘要：目前, 受国内国际金融市场影响, 我国企业市场竞争日益加剧, 为进一步站稳市场并开拓新的发展领域, 加强人力资源管理已经成为了企业提升核心竞争力的重要内容。本文将重点对企业的人力资源绩效评价作用进行深入解析。

关键词：企业,人力资源,绩效评价

参考文献

[1]石迎春, 石珊珊.浅谈完善人力资源绩效管理的对策[J].中国科技信息, 2011 (02) .

[2]沈晓宇.论述影响企业人力资源绩效考核的因素[J].经营管理者, 2011 (04) .

[3]吴伟丰.企业人力资源绩效考核存在问题及对策分析[J].东方企业文化, 2011 (01) .

[4]渠习习, 王娜, 艾蔚.浅谈战略性人力资源绩效管理与员工激励[J].现代经济信息, 2011 (03) .

篇4：供应链绩效评价综述

到目前为止, 国外学者更倾向于对评价方法和评价指标作实证研究, 很少探讨供应链绩效评价的概念。Maskell (1) 较早地讨论了供应链绩效评价问题, 他从供应链管理中制造战略、需求变化、时间性要求和合作机制四个方面研究了评价问题。Bowersox (2) 提出供应链绩效评价是一种具备总体透视衡量功能的系统评价方法, 能衡量供应链总体的绩效, 即能适用于功能组织, 也能适用于行政机构。Thonemann (3) 在此基础上提出供应链绩效评价应强调信息的共享程度。相比较而言, 国内学者在供应链绩效评价内涵方面的研究相对滞后, 马士华 (4) 较早提出可以从供应链内部绩效、外部绩效和综合绩效三方面来度量。

目前国内学者公认的供应链绩效评价概念表述如下:是指紧扣供应链整体目标, 通过定量定性的对比, 按照一定流程, 对各个环节 (特别是核心节点企业) 运作是否高效以及各环节间关系是否协调进行度量 (5) , 关键是评价供应链能否增加价值, 关注供应链的长期发展能力。

有效的供应链绩效评价以及后期优化工作可以识别并加强供应链的优势环节, 培育具有持续发展潜力的链条, 撤销绩效性差或无绩效的链条, 增强整体竞争力。目前关于供应链评价方面的研究主要集中在以下两个方面。

1. 评价指标体系的构建。

随着供应链绩效评价研究的日益成熟, 国内外学者均从不同的角度构建了评价指标体系。如Lummus等人 (6) 从供应、过程管理、交货运送和需求四方面提出了主要考核指标。Beamon (7) 从定性角度如柔性、顾客满意度等方面和定量角度如财务状况、顾客响应能力等构建评价指标。Morris (8) 提出用成本最小化来衡量供应链效率。Gunasckaram (9) 从战略、战术和操作层三个方面来衡量供应链绩效。徐贤浩 (10) 则提出了以下评价指标:产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链产品出产或投产循环期指标、供应链总体运营成本指标、供应链核心产品成本指标、供应链产品质量指标。中国供应链协会结合中国实际, 提出了中国企业供应链管理绩效评价参考模型 (SCPR) (11) 。SCPR由五大类指标组成, 包括订单反应能力、客户满意程度、业务标准协同指标、节点网络效应指标、系统适应性指标。

虽然众多指标体系不尽相同, 但存在共通之处, 即要能反映整个供应链的流程, 更为集成化, 并体现前馈性。具体来说, 选取的指标多维化和跨节点化, 财务指标与非财务指标并重, 定性指标与定量指标结合。在我国供应链绩效评价指标主要涵盖以下几个方面。

(1) 货币指标。是指能衡量供应链的当前营利性的评价指标, 包括收益、利润和资金利用率三个方面。如现金周转率、资产周转率、供应链资本收益率、供应链总运营成本指标 (包括供应链通信、采购、库存、质量和交货失误等方面, 它反映供应链运营有效性和成本集约型) 、客户销售增长及利润等。但与此同时, 供应链绩效与财务的挂钩主要是基于传统的财务会计, 对未来盈利能力考虑较少。

(2) 价值维持指标。是指考察供应链盈利的持续能力的评价指标。

(1) 客户管理有效性的度量。客户的需求满足程度是用以调整供应链经营方向的重要依据。这类指标包括订单完成的总周期、客户保有率、客户价值率和客户对供应链柔性响应的认可度等。客户价值率是客户对服务的满意值与导致客户发生的成本的比值, 即:

客户价值率=服务评价值/获得每份订单的成本。

客户对供应链柔性响应的认可度, 一方面反映客户能否自由地提出个性化要求, 另一方面体现客户是否认为这种个性化的要求能够得到及时的响应。

(2) 供应链内部运作效率的衡量。客户绩效指标很重要, 但其必须被转化为供应链内部流程绩效指标, 只有这样, 供应链内部成员才会对各自的运作目标有清晰的认识, 并作相应改进。这类指标如生产时间柔性、产品最终组装点、供应链有效提前期率 (可细分为响应时间和增值活动总时间) 、供应链目标成本达到比率等。

(3) 价值驱动因素。是指分析供应链盈利的增长潜力的评价指标, 直接关系到供应链的价值。

(1) 内、外部资源整合程度的度量。从未来发展角度来看, 应加强合作伙伴间的信息共享, 优化节点企业间的相互关系, 集成合作伙伴。如共享数据占总数据量的比重;又如王国文 (12) 根据供应链层次结构模型, 提出了相邻层供应商评价法, 即通过衡量相邻下层节点企业对上层节点的综合满意程度, 最终用户满意度是一层一层推算出来的。颜泽贤 (13) 给出计算公式为:

最终用户满意度=α×零售商准时交货率+β×产品质量合格率+λ× (实际产品价格/用户期望产品价格)

式中, α, β, λ为权重, 且有α+β+λ=1

张炳轩和李龙洙 (14) 分析了动态供应链合作伙伴的选择原则和影响合作伙伴选择的主要因素, 据此建立了动态供应链的合作伙伴选择评价指标体系。霍佳震, 马秀波 (15) 站在集成化的角度, 分别从整体供应链、核心企业、供应商及分销商这四个方面, 给出供应链在组建期、运行期和解体期的绩效评价体系, 并对每一个评价指标给出了量化的方法和公式。

(2) 动态改进能力的衡量。对供应链系统是否具有不断改进、创新的机制的考察也至关重要。面对瞬息万变的外部市场, 供应链系统应能适时更新产品及流程设计、重新定义核心价值。这类指标包括新产品研发循环周期 (可细分为节电器也零部件循环期和核心企业产品循环期) 、新产品产销率、新产品产需率、流程改进效率等、。

2. 评价方法的研究。

根据供应链评价对象的不同, 可分为供应链整体效果的综合评价方法和就供应链某环节的评价方法。虽然评价对象不同, 但是核心思想基本相同, 因此可以放在一起讨论。常用的定性方法有:专家打分法、指标体系法, 标杆企业对比法, 以及各种定量方法如数据包络法、模糊评价法、BP神经网络等。如在供应链合作伙伴选择方面, 多采用模糊评价法或多目标优化法。

路应金、江黎黎等 (16) 针对集成化供应链, 并基于对客户服务的角度, 提出了一种衡量实现客户服务承诺程度的区间数线性规划方法。并通过引入系数, 将区间数线性规划问题转化为参数线性规划问题。

梁浩和王渝 (17) 、常良峰 (18) 、刘春林 (19) 、李一峰 (20) 等均采用基于供应链仿真与模拟的评价方法, 该方法也是一种较为常用的供应链诊断、优化的方法。

R oss等 (21) 构建了基于Benchmarking的评价方法, 这种方法的关键是标杆企业的确认。但由于我国供应链管理不够成熟, 很难在国内找到合适的标杆企业, 同时国外企业可比性又不高, 因此这种评价方法的应用受到一定限制。

数据包络分析的方法是一种相对效果评价方法, 但这种方法在目前的使用中是需要将输入和输出给予确定值。而供应链的可靠性指标等是随机变量, 因此需要对数据包络法方法进行修正。

3. 文献评述。

(1) 评价指标设置的不足。从指标反映的评价内容的角度来看, 一方面现行的评价指标更多是关注某些节点企业内某个职能部门或者员工的绩效评价, 较少对企业业务流程绩效进行评价, 更缺乏对供应链整体运作效率进行衡量的指标。另一方面, 现行评价指标更多的是侧重于对事后绩效的分析, 缺乏实时的评价分析, 即前馈性较低, 从而导致当偏差出现时, 损失也往往相伴而生, 且难以挽回。

从指标的设计角度来看, 现有评价指标过于庞杂, 重复现象较多, 整合性欠缺, 针对性不强 (22) 。

(2) 评价方法的不足。评价方法较多采用定性和简单定量的方法, 比如指标打分法、平衡记分卡法、标杆企业对比法、模糊数学评价和专家评价法 (23) 的计算方法等。不足之处在于:一是比较粗略, 目的性不够突出;二是缺少灵敏度分析, 不便于分析出对供应链系统有较大影响的指标, 从而不便于直接指导供应链的优化;三是鲜有将供应链看作一个有机的整体, 缺乏综合的评价方法;四是静态的评价方法很多, 而时序性评价的较少, 对于动态供应链如何进行纵向和横向评价的研究也较为欠缺。

二、绿色供应链绩效评价

为了实现对资源的合理利用、降低成本和减少对环境造成的严重污染, 传统供应链必然走上“绿化”之路。因此, 我们必须实施一套完整的绿色管理方法, 而如何进行绿色供应链绩效评价是实施绿色供应链管理的关键环节。通过对绿色供应链的绩效评价, 我们可以识别出影响系统运作效率的关键因素, 从而为绿色供应链运作进行整体最优, 降低对环境的负影响至最小。然而有关绿色供应链管理的研究仅近10年时间, 而对绿色供应链绩效进行评价也才刚刚兴起, 还处于探索阶段, 成果较少。

1. 评价指标体系加入绿色考量。

众多学者从绿色供应链评价指标体系的设计角度进行了研究, 均是在一般供应链评价指标体系的基础之上融入了对环境的考量。绿色供应链评价中的绿色水平可定义为绿色的程度或对环境的友好程度, 即环境影响程度进行量化。负面环境影响越大则绿色水平越低, 反之则越高。

(1) 显性“绿色”指标。将在传统指标体系中单独新列出的“绿色水平”指标称为显性“绿色”指标。如赵丽娟和罗冰 (24) 根据绿色供应链的内涵和环境管理标准设计了环境管理绩效评价指标体系, 包括供应链流程的环境影响度、供应链的能源消耗度、资源的回收再利用性、环境声誉这四个方面, 并继续细分形成一个二级指标评价体系。黄国青和华凤燕 (25) 、郑任和白勤虎 (26) 等从财务状况、业务流程、顾客服务水平、成本费用和环境绩效五个方面建立了绿色供应链绩效评价指标体系。孙晓博 (27) 、包菊芳 (28) 等在此基础上加入了企业创新发展能力指标。方青和邓旭东 (29) 在参考许多学者的研究基础上提出了一个通用的绿色供应链绩效评价指标体系, 在上述评价指标体系的基础上加入了信息共享指标、可持续发展能力指标, 共7个一级指标, 并进一步细分为了28个二级指标。

在指标体系中进一步融入对合作伙伴绩效水平的考量。如张敏顺和吴洪波 (30) 在上述指标体系中加入了对节点企业关系衡量的指标。赵书华和谢兴云 (31) 、张华伦和冯田军 (32) 等依据环境管理标准IS014000系列, 结合绿色供应链管理的特征, 在环境总指标下设计出具体的绿色供应链评价指标体系, 该指标体系包括供应链管理水平、供应链绿色水平和核心企业业绩水平三个方面, 并分别设计了各自的二级指标。曹敏和范佳静 (33) 从顾客导向评价、供应链密切度评价、核心企业绩效水平评价、供应链绿色化评价四类指标入手, 建立了多层次绿色供应链绩效评价体系。

(2) 隐性“绿色”指标。值得注意的是, 绿色供应链绿色水平的评价, 必然会对其他传统评价指标带来影响, 如顾客满意度、新产品研发循环周期、市场占有率等指标必然得融入对绿色水平的考量;顾客除了对产品质量、响应时间等有要求以外, 还会关注该产品是否环保。又如对绿色供应链成本评价, 不能仅仅考虑采购、库存和质量等的成本因素, 还应将用于产品回收处理费用, 无害原材料的选择成本, 对环境的负面影响以及环境治理费用等纳入成本的考核范畴, 而成本范畴的扩大必然会进一步对供应链的收益、效益等造成影响。

2. 评价方法源于对传统供应链的总结。

因为对绿色供应链的研究还处于探索阶段, 而绩效评价方法主要来源于对传统供应链的理解和总结。

ScottD.Jolmson (34) 利用平衡记分法原则识别并选择了环境绩效指标, 得出切合实际的评估企业环境绩效的平衡记分法法。J.Sarkis (35) 利用网络分析法对绿色供应链管理的战略进行了评估, 他还详细介绍了影响绿色供应链管理战略的主要要素和成分, 并指明了它们的之间的关系。M.H.Nagel (36) 则对电子企业环境绩效评估进行了讨论, 构划了一个新的环境企业模型, 同时他还利用了标杆企业环境绩效的新方法管理企业环境绩效。汪波、申成霖 (37) 在J.Sarkis的评价模型基础上, 从绿色采购、绿色制造、绿色物流、绿色营销等四个基本维度, 采用基于差距分析法的标杆测评, 评估了供应链的绿色度。

我国学者大多采用模糊评价法, 如张敏顺和吴洪波设计了绿色供链绩效模糊评价算法, 并做了实例分析。孙晓博、黄国青和华凤燕等均分别运用基于三角模糊数的模糊群决策方法, 建立了指标体系的评价模型。另外, 阮略成 (38) 在供应链SCOR模型的基础上综合扩展Kaplan和Norton的平衡记分法而建立了绿色供应链平衡记分法;而后又结合绿色供应链绩效评价的多目标多准则的特点, 建立了基于三角模糊函数的层次分析模型。

3. 文献评述。

关于绿色供应链绩效评价的研究, 还存在着需要进一步明确的问题:

(1) 在绿色供应链绩效评价方面, 从内部绩效评价角度和外部 (合作伙伴) 绩效评价角度的研究相对成熟, 而从整体绩效评价角度对供应链整体绩效进行的评价, 由于涉及的因素和方法非常庞杂, 因此绿色供应链整体绩效评价的研究进展相对落后于内部与外部绩效的评价。而由于绿色供应链的整体绩效受到供应商、分销商等各个不同子系统的影响和制约, 因此如何协调各节点企业的收益以及避免冲突内耗, 成为接下来绩效研究的关键点。

(2) 绿色供应链整体绩效评价指标体系的定量模型也鲜有建设性的方法, 大部分的研究都侧重于对评价指标体系的设计方面, 未能有效结合指标体系构建数学定量模型, 从而很大程度上制约了绿色供应链绩效评价体系的应用。

摘要：文章在综合近年来国内外研究文献的基础上, 对其中的几个主要问题:供应链绩效指标的设计、供应链绩效评价的方法进行了分析, 指出了供应链绩效评价现有研究成果的不足之处, 并提出供应链绩效评价未来的研究方向。

篇5：好，更好，最好――如何评价供应链绩效

一、关键绩效指标 (KPI) 评价的理念概述

关键绩效指标 (Key Performance Indicator, KPI) 是指企业通过构筑起以KPI为核心的战略模式[1], 寻求阶段性目标, 进而落实若干关键绩效指标作为驱动因素, 达到企业目标层层嵌套、环环相扣, 相互协调促进的效果。KPI作为物流绩效评价的实施手段, 其目的是建立一种系统机制, 将企业战略转化为内部活动, 使流程得到优化, 不断增强企业的核心竞争力, 使企业持续发展。

建立关键绩效指标体系, 首先应明确企业的战略目标, 并找出能确保战略得以实现的关键成功因素 (Critical Successful Factors, CSF) 目标值, 然后, 再将这些关键成功因素量化为企业级关键绩效指标 (KPI) 。最后, 各部门依据企业级KPI制定出部门级KPI, 以指导部门员工工作流程, 优化运作方案。至于KPI指标的个数设计至今还没有一个准确的公认说法。例如, 中国移动集团公司2004年上市公司的KPI设计是4个;TCL集团对下属子公司考核的KPI小于5个;深圳华为考核其子公司的KPI也小于5个。因此, KPI的设计应根据环境、阶段等情况的变化而有所变动, 且应具有较强的时限性和现实性, 做到简单而精准。

二、零售企业物流绩效评价的研究现状与存在的问题

(一) KPI评价以及零售企业物流绩效评价的研究现状

目前, 对于关键绩效指标 (KPI) 评价的研究主要体现在: (1) 构筑以关键绩效指标 (KPI) 为核心的战略预算模式[1], 建立预算模式首先应找到企业的战略关键点, 再将其落实为具体的KPI, 以KPI为起点将其在经营、管理、控制等各个方面展开, 在各个组织层次分解, 从而预算的完成是对KPI达成的最终保证, 而KPI达成则是对战略目标实现的保证与控制。 (2) KPI是实现目标的关键业绩指标, 目标可以层层嵌套, 企业级KPI可以运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出关键成功因素 (即企业价值评估重点) , 根据关键成功因素找出关键业绩指标 (即企业级KPI) [2]。 (3) 完善的绩效评价系统是由以要素模型为核心的潜能评价体系[3]、以战略导向以KPI为核心的绩效考核体系、以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系3部分构成, 其中, 以战略导向KPI为核心的绩效考核体系主要体现在:一要成为员工的约束机制;二要发挥战略导向的牵引作用。 (4) 通过对组织分类、分层设定关键业绩指标群 (KPIs) , 建立企业全过程的绩效管理系统[4], 其重点内容包括:对绩效进行管理的利润计划系统、对企业均衡绩效管理的BSC系统, 其核心是可以对企业战略进行逐层分解的“战略地图”。

而国内对零售企业供应链物流绩效评价的研究主要表现在: (1) 零售企业供应链博弈下竞争、合作、联盟趋势[5], 由于零售企业的特殊性, 企业必须从强调内部控制转为内外协调并重, 需要沿着供应链系统对物流绩效进行延伸的协调和控制;需要不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理。 (2) 对KPI进行评分时采用“硬评分”还是“软评分”引起了争议[6]。其中“硬评分”是指根据严格、精确的评分标准对KPI进行严格的评分, 一般适合于员工持有股份的企业, 使员工和企业所有者能共担风险;而“软评分”对一些行业环境变化较大, 受主观、客观多种因素影响较多的企业更为实用。 (3) 应用平衡记分卡理论为零售企业供应链物流建立平衡记分卡[7], 从供应链物流财务、客户服务、内部流程、学习与发展基础等4个方面构建物流指标体系, 为零售企业在供应链环境下的物流绩效评价提供依据。 (4) 在分析零售企业与物流绩效管理关系基础上, 提出了零售企业明确管理战略、强化绩效评价、构建管理体系以及有效运用改进方法等4个改进物流绩效的基础策略[8]。国外对零售企业供应链绩效评价的主要研究有: (1) 美国凯斯威斯顿大学巴罗教授提出的对零售企业物流管理的交易全过程论, 将顾客服务划分为交易前、交易中和交易后3个阶段, 每个阶段都包含了不同的服务要素。 (2) 日本神奈川大学唐泽丰教授提出顾客服务、物流服务和经营技术服务3个领域, 不同领域都有相应的可度量或不可度量的要素。 (3) 美国学者迈克尔·波特提出竞争优势要素划分法, 认为影响零售企业物流绩效的战略要素主要有物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策等4个方面, 并由此构建出基本共同影响框架。通过对国内外零售企业供应链物流绩效评价的现状研究可以看出, 我国的物流绩效评价体系仍存在许多需要改进的方面。

(二) KPI在零售企业物流绩效评价中的不足

零售企业作为一个极具发展潜力的领域, 其供应链管理下的物流绩效评价被赋予了更多的内涵, 供应链物流管理意味着包括供应商、生产商、批发商和零售商等不同企业在内的更广泛的供应链物流设计和运作的协调, 意味着在整个供应链上应用系统观念进行集成化管理。从以上研究现状分析中可以看出, 关键绩效指标在零售企业物流绩效评价中还存在以下几方面不足: (1) 企业在对KPI体系的实施过程中, 往往难以确定准确、合理的目标期望值。 (2) 企业对KPI绩效管理的特点和作用等理解上存在偏差。 (3) 在实践中, 对KPI进行评分时采用“硬评分”还是“软评分”存在争议。 (4) 绩效考核的结果并不总是很清楚, 对不同工作方式的员工的监控存在困难。 (5) 忽视对绩效指标体系的审核, 导致考核指标与考核标准无法同组织目标统一起来。 (6) 只注重企业自身的物流绩效评价, 忽略与供应链中其他节点企业的联系, 造成信息不能共享, 供应链信息化程度低。 (7) 企业长期战略目标与阶段性目标未能有效结合, 指标的执行性较低, 不能有效地指导实践操作。 (8) 过于注重财务指标的设计管理, 非财务指标与无形资产指标评价不够系统全面。 (9) 库存管理观念薄弱, 水平较低。在实践中, 物流配送效率低下, 第三方物流发展缓慢。

三、基于KPI零售企业供应链物流绩效评价的设计

(一) 零售企业供应链绩效评价方法选择的要求

零售企业除了需要有预见性和捕获消费者需求变化的能力外, 还需要通过供应商的选择, 配送体系的调整, 以及与供应链节点企业的协调等过程, 对供应链或消费者未来的需求变化适时调整制定阶段性供应链战略。因此, 零售企业供应链绩效评价方法除要对供应链的效率和成本进行衡量和评价外, 还要能反映出供应链对环境和需求变化的灵活性、协调性和适应性并做出判断和评估。

(二) SMART———绩效评价指标选择原则的运用

绩效评价指标的选择不仅要全面客观, 充分体现零售企业供应链的特点, 还应当遵循SMART原则。

(1) S代表具体性 (Specific) , 关键绩效指标必须是能指导特定工作的具体指标, 不能太过笼统, 并确保具有明确的牵引性、指导力。

(2) M代表可度量 (Measurable) , 关键绩效指标是可衡量的或者行为化的, 不能是不可执行的, 这样才能有助于指标的实施。

(3) A代表可实现 (Attainable) , 关键绩效指标在员工付出努力的情况下是可以实现的, 避免设立过高或过低的目标, 使员工产生挫折感或没有成就感。

(4) R代表现实性 (Realistic) , 关键绩效指标应根据企业阶段性战略而制定, 必须是实实在在的, 以便证明与观察。

(5) T代表时限性 (Time-Bound) , 关键绩效指标必须以时间为基础, 完成绩效指标目标应该有特定的时限, 这也是关键绩效指标 (KPI) 体系与传统考核体系的差别。

(三) KPI在零售企业中运用的思路体系及指标设计

1. 关键绩效指标 (KPI) 评价的思路体系

首先应明确零售企业在供应链上的功能实现情况, 确定企业宏观战略目标, 找出确保战略得以实现的关键成功因素 (Critical Successful Factors, CSF) 目标值。然后将这些关键成功因素量化为KPI, 作为企业级指标。再以企业级指标为核心, 确定阶段性驱动因素形成部门级KPI, 优化企业工作流程, 对供应链或消费者未来的需求变化适时调整, 作出迅速、高效的判断与反应。本文根据供应链环境下零售企业的特点, 构建高效的KPI绩效评价体系, 具体设计出18个KPI指标以满足供应链反应敏捷 (Agile) 、能让各方利益协调一致 (Aligned) 、适应性强 (Adaptable) 的特点[9], 其重点在于供应链的计划性、流程性和系统性,

2. 零售企业关键绩效指标 (KPI) 设计

净资产收益率, 又称净值报酬率或权益报酬率, 是净利润与平均净资产的百分比。净资产收益率作为财务比率中综合性最强、最具有代表性的评价指标, 它决定了零售企业的资产投入能产生多少利润, 有效地将企业的成本控制、资本结构、战略规划等情况联系起来, 对企业进行全面剖析。销售毛利率是毛利占销售收入的百分比, 其中毛利是销售收入与销售成本之差, 它是零售企业盈利的保障, 若达不到一定的毛利率, 企业就无法获利。零售企业成长性指标可以通过利润增长率、销售增长率来衡量。利润增长率表示供应链本年利润占上年度利润的比值, 销售增长率则表示供应链本年度销售额与上年度销售额的百分比, 均反映零售企业在供应链中的成长增值情况。

成本绩效率以每一项职能的费用占销售额的百分比或单位产品的成本消耗来进行监控和汇报。例如仓储成本可以是依据零售企业各个分企业的仓储费用占销售额百分比以及将其归入某个具体活动的成本;运输成本是以其在各个分企业销售额所占百分比以及其在每一笔交割单中所占费用金额为基础而支出的成本。与传统的零售企业成本衡量相比, 基于供应链的零售企业所采用的相对比率能为采取更准确的行动提供关键信息。而逆向物流成本则是售后服务的衡量重点, 逆向物流成本的控制对产品质量提出了更高的要求, 既有助于企业获得稳定的利益, 又可以增强企业的信誉口碑。

(四) 关键绩效 (KPI) 的简单案例设计———以A零售企业为例

1. 模拟零售企业A情况介绍

拟定零售企业A (以下简称A企业) 从事生鲜超市经营, 设置甲连锁总店, 乙、丙连锁分店, 丁配送中心。A企业的企业类型为标准连锁超市, 目标市场为普通居民, 规模定位为各连锁店营业面积1 000~5 000平方米, 区域定位为居民区、交通要道、商业区, 此设计依据苏果超市市场定位分析而制定[10]。A企业主要经营人们日常生活中所消费的农副产品, 包括蔬菜、水果、粮食等。

2. 制定A企业战略目标

战略决定着企业的组织结构、业务流程以及人力资源的规划配置。明确企业战略目标, 应根据供应链环境和企业自身资源能力分析, 确定出企业发展的基本方向和战略定位, 并围绕方向和定位制定未来2~5年内阶段性战略目标。A企业作为生鲜超市经营企业处于供应链末端的销售环节, 因此, A企业长期战略方向以“菜篮子”产品为结合点和突破口, 使生鲜超市经营在最有效的载体形式下得到最有效的利用和发挥, 满足当代消费者需求, 实现快捷、便利、实惠的经营理念, 适应社会发展的步调。制定A企业未来2~5年阶段性战略目标:低成本、高效率、创新与学习。

3. 依据A企业战略目标确定企业级KPI

首先依据战略确定企业级KPI, 在每一个阶段都会有不同关键因素影响战略能否顺利实现, 因此可以根据实际情况略加改变。以“年”为单位, 分析确定战略时限内每年度的关键成功因素 (CSF) 目标值, 将CSF量化为部门级KPI, 然后根据战略规划为每个KPI设定标准。依据A企业未来2~5年阶段性战略目标, 确定A企业关键成功因素的目标值为:有效降低企业成本, 达到成本控制要求;优良的供应链物流运作, 优化产品销售流程;为顾客提供最新鲜的产品, 最贴心的服务, 最便捷的购物流程。据此制定A企业的企业级KPI:KPI1, 即供应链总成本;KPI2, 即物流运作质量;KPI3, 即客户满意度和人力资源状况, 形成三足鼎立局面, 促进企业发展。再依据企业级KPI分别确定可量化指标———18个部门级KPI为企业服务, 详见表1。

4. 围绕KPI目标进行的部门级物流绩效评价指标的设计

(1) KPI1, 即供应链总成本, 充分考虑生鲜超市在供应链中所有成本的集合, 而不仅仅是A企业自身的企业成本。作为供应链末端的销售环节, 存在来自于供应链上游节点环节的各种问题, 但A企业建立了自己的丁配送中心, 已对生鲜产品在进入零售超市出售以前的程序最大限度地进行标准化, 将减少流通成本、信息获取成本与运销成本, 使供应链流通渠道简单明了化。从指标评价的可度量和具体性出发, 可以将A企业供应链成本表示为:供应链总成本=运输装卸成本+存货成本+流通加工成本+包装成本+订单处理成本+信息成本, 供应链总成本可以根据A企业阶段性变化稍作调整。围绕供应链总成本, 设置盈利能力指标:净资产收益率、销售毛利率, 盈利能力是A企业生存发展的基础, 应受到企业投资者与管理层等的广泛关注;成长性指标:利率增长率、销售增长率, 成长性指标能有效体现企业在阶段时间内的成长发展状况;成本管理指标:成本绩效率、逆向物流成本, 成本管理直观反映A企业物流绩效的优化运行情况。

(2) KPI2, 即物流运作质量, 作为企业在物流供应链中运行情况的测量仪, 该绩效指标的评价从现实角度不能直接量化, 而且受环境因素影响而有所差异, 只能通过对其具体指标的评定得出统计结果来进行评估或定性的描述。设定A企业的物流运作质量达到80%以上为优, 60%~80%为良, 60%以下为不合格。围绕物流运作质量, 设置供应链管理指标:供应链效率、上游企业交货提前率, 主要是考察A企业的各个分企业之间以及各物流供应链节点企业之间的适用性;资产管理指标:存货周转率、现金周转周期;完美订单:完美订单、绝对绩效。其中, 供应链效率是A企业供应链管理的重点, 可以具体到生鲜产品的分类, 即蔬菜、水果、水产、粮食等所消耗的资源数量。上游企业交货提前率指标值越高, 表明上游企业的生产能力越强, 为A企业供应生鲜产品的速度越快, 存货和安全库存越小, 相应地可提高A企业供应链反应时间, 加强企业间合作。存货周转率的提高一直被作为A企业物流管理的重中之重而加以强调。现金周转周期是对A企业内部过程的衡量, 不仅仅受物流影响, 还受市场销售如客户定价、销售条款, 采购, 供应商定价等环节的影响。完美订单用来评估A企业综合绩效和物流绩效的有效性, 它的交付是对最终物流运营质量的保证。

(3) KPI3, 即顾客满意度与人力资源状况, 是企业创新和学习的重点。零售企业供应链是一个由消费者需求拉动的动态网链, 供应链的创新与学习能力的强弱, 决定其在激烈的零售企业竞争中的存亡。其中顾客满意度为重点, 可按如下公式计算:顾客满意度=A×准时交货率+B×产品质量合格率+C× (实际产品价格÷用户期望价格) , 其中, A为准时交货的权重;B为产品质量合格率的权重;C为价格满意度的权重, 设定80以上为满意, 60~80为一般满意, 60以下为不满意。围绕顾客满意度与人力资源状况, 设置顾客满意度指标:信息可用性、信息有效性、顾客投诉处理率、顾客对竞争对手绩效评价印象;人力资源状况指标:员工满意度、员工流动比率。

A企业应用关键绩效指标 (KPI) , 首先建立企业2~5年阶段性战略目标, 将企业长期战略与阶段性目标相结合, 明确了企业目标期望值, 使KPI的制定有了可依据的方向, 在可行性上得到保证;进而根据供应链的特点以及环境变化, 灵活确定各级KPI指标, 避免了供应链信息化程度低、物流配送率低等方面的问题。

本文中的评价指标可以从多方面获得, 如直接从A企业各个分企业财务报表 (资产负债表、现金流量表、利润表) 和其他数据信息中得到, 通过供应链其他节点企业相关调查间接获取, 或者通过企业问卷调查、客户信息问卷调查的形式获得, 但个别指标也要靠历史经验来衡量。其中, 部分数据的准确获取是供应链环境下物流绩效评价的一个难点, 也是进一步研究的重点之一。

四、基于KPI绩效指标体系的优势

1.有助于落实企业战略

企业通过其组织体系将企业战略目标落实到每一个责任人身上, 通过发挥组织中人的作用来实现企业战略目标。关键绩效指标体系的建立使组织的目标明确、具体、可量化, 通过自上而下的传递, 使零售企业的战略目标不仅仅是高层的目标, 更与每个部门、每个岗位的任务息息相关。

2.有助于零售企业各部门协调一致

通过明确几个关键的、总体协调一致的量化指标, 使零售企业各部门、各岗位依据部门岗位职责, 既分工, 又协作, 保证公司战略目标的达成。

3.有助于增强企业的预测能力和预警能力

通过关键量化绩效指标数据, 使得管理者大大增强了预测未来绩效的能力。同时, 量化指标数据能够帮助零售企业及早了解自己的现状, 从而为企业的变革、管理决策提供重要的依据。

4.有助于提高管理者的管理水平与技能

使管理者有效地理解企业战略目标, 从而更好地在自身管辖领域采取行动, 加之绩效指标体系强调制定合理的目标以及对目标的分析、评价、跟踪和改进, 有助于提高各级管理者的管理水平。

摘要：本文根据供应链中零售企业物流的特点, 运用关键绩效指标构建零售企业供应链物流绩效评价体系, 结合实例介绍了关键绩效指标的设计思路, 分析了该指标体系的优势。

关键词：零售企业,供应链,物流,关键绩效,绩效评价

参考文献

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篇6：绿色供应链绩效评价指标研究

特点与绩效内涵

密歇根州立大学制造研究协会于1996年首次提出了绿色供应链的概念, 它综合考虑制造业供应链中的环境影响和资源优化利用问题, 其目的是使整个供应链对环境的负面影响最小、资源利用效率最高。目前, 国内外对绿色供应链的研究还比较分散, 还没形成完善的理论体系, 也还没有统一的绿色供应链的概念。一般认为绿色供应链管理是一种基于可持续发展观和生态保护的供应链管理模式, 是一种以人与自然和谐发展为目标的管理模式, 它对产品从原材料购买与供应、生产、营销, 到最后废弃物回收再利用的整条供应链管理进行绿色设计, 通过供应链中各企业内部部门和各企业之间紧密绿色合作!使整条供应链在经济发展和资源环境管理方面实现和谐统一, 达到系统社会、经济、生态最优化。

绿色供应链管理有一些显著的特征。绿色供应链管理充分考虑环境问题。传统供应链仅仅局限于供应链内部资源的充分利用, 没有充分考虑在供应过程中所选择的方案会对周围环境和人员产生何种影响、是否合理利用资源、是否节约能源、废弃物和排放物如何处理与回收、环境影响是否做出评价等等。绿色供应链管理体现并行工程的思想, 并行工程要求面向产品的全生命周期, 在设计一开始, 就充分考虑设计下游有可能涉及的影响因素, 并考虑材料的回收与再利用, 尽量避免在某一设计阶段完成后才意识到因工艺、制造等因素的制约造成该阶段甚至整个设计方案的更改。

绿色供应链管理强调供应商之间的数据共享。绿色供应链管理的信息数据流动是双向互动的, 并通过网络来支撑。绿色供应链管理充分应用现代网络技术, 网络技术的发展和应用加速了全球经济一体化的进程, 也为绿色供应链的发展提供了机遇。企业利用网络完成产品设计、制造, 寻找合适的产品生产合作伙伴, 以实现企业间的资源共享和优化组合利用, 减少加工任务、节约资源和全社会的产品库存;通过电子商务搜寻产品的市场供求信息, 减少销售渠道;通过网络技术进行集中资源配送, 减少运输对环境的影响。

绿色供应链绩效的内涵。绿色供应链绩效是指绿色供应链的运作过程和运作效果。而绿色供应链绩效评价是构造绿色供应链绩效评价指标体系, 运用数量统计和运筹学方法, 通过定量和定性的分析, 对绿色供应链在一定时期内绩效做出客观、公正和准确的综合评判。本文主要研究绿色供应链绩效评价指标体系构建问题。

设计原则

为了全面、客观地考核与评价绿色供应链的管理绩效, 需要建立一套规范化、科学化同时具有操作性的评价指标体系。该指标体系首先应能全方位地反映绿色供应链的管理绩效, 满足绿色供应链之间的节点企业各方面信息使用者评价和了解绿色供应链管理绩效的要求。另外, 该指标体系必须具有一定的可比性, 还要考虑供应链的财务指标和非财务指标的结合。

绿色供应链绩效评价指标体系设计的原则为保证绿色供应链绩效评价指标体系的系统性、科学性, 在设计这些指标时应遵循一定的原则, 所以构建绿色供应链绩效评价指标体系时应遵循以下的原则。

系统性原则。绿色供应链是由许多节点企业所组成的, 因此在对整个绿色供应链的绩效进行评价时, 应从系统的观点出发, 在指标设计时不仅要考虑各节点企业的特点, 更要从绿色供应链的整体特点来设计指标体系。

实用性原则。指标首先应当正确反映社会经济发展和生态变化的现实;其次指标应切实反映各节点的个体经济行为对生态的影响;再者, 指标应当继承原有的会计、统计指标, 方便全社会范围内的计量和考评;最后, 绿色供应链管理的绿色度评价指标有的可以量化, 有的不可以量化, 不论哪一项指标"定量或者定性, 都应该概念含义清晰, 便于实际操作。

经济性原则。进行绩效评价时, 必然要投入一定人、财、物, 即产生一定的成本。我们知道, 评价结果的准确性与成本是成正比关系。如果评价的成本大于收益, 那么评价就失去了意义。所以, 在指标设计时, 我们必须权衡收益和成本。

指标选取

经济指标。核心企业的业绩水平可以反映直接实施绿色供应链管理绩效的带给商家经济效益, 也是最终推动绿色供应链发展的动力之一。经济指标包括总资产报酬率、总资产周转率、销售增长率、利润增长率、净资产收益率和成本等。成本方面包括人力资源成本、资产成本、物流成本和信息成本。人力资源成本包括直接人力成本和间接人力成本。前者是指员工的收入;后者主要包括员工的招聘费用、培训费用和辞退费用等。资产成本包括固定资产成本和流动资产成本。物流成本主要有运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用。信息成本包括固定信息成本和变动信息成本。

社会指标。包括企业知名度、客户忠诚度、公益活动率、企业绿色文化和员工绿色意识等。这些社会指标也是衡量绿色供应链绩效的一个重要方面。

信息共享指标。包括信息传递的速度和信息传递的质量等。

可持续发展能力的指标。研究与开发的投入回报率:主要反映整个绿色供应链在研发方面的工作成效, 投入回报率越高, 则说明整个绿色供应链可持续发展能力越强, 也说明整个绿色供应链绩效越好。新产品销售收入百分比:主要反映整个绿色供应链新产品盈利的能力。成员的稳定性:反映整个绿色供应链的稳定性程度。激励机制的有效性:反映整个绿色供应链的活力状况。

生态指标。环保效率比率:该指标表明每单位立方米“三废”排放量提供的净资产值, 比率越高, 则环保效益越好。资源利用率:该指标表示单位净产值原材料、能源消耗, 比率系数越低, 则原材料、能源利用效果越佳。资源的再利用率:该指标表示单位原材料、能源消耗中关于原材料、能源的再利用程度, 比率系数越高, 则原材料、能源再利用效果越佳。产品回收收益率:该指标主要反映产品的回收效益。如指标为正, 表明产品回收带来了一定的利润, 比率系数越高, 则产品回收的效果就越好。