实施卓越模式追求卓越绩效-上海质量技术监督局

2024-05-07

实施卓越模式追求卓越绩效-上海质量技术监督局（共8篇）

篇1：实施卓越模式追求卓越绩效-上海质量技术监督局

实施卓越模式

追求卓越绩效

延锋伟世通汽车饰件系统有限公司

延锋伟世通汽车饰件系统有限公司是上汽集团股份下属的华域汽车系统股份有限公司和美国伟世通国际控股有限公司共同投资、股比为50%和50%的专业汽车零部件公司。业务领域覆盖汽车内饰、外饰、座椅、安全和电子系统。

公司成立于1994年，投资总额为 2.2亿美元，总部位于上海漕河泾新兴技术开发区。公司立足上海，并在全国各主要汽车生产基地周边建立工厂，为客户提供就近的即时化供货和服务。

公司将“成为世界上最好的汽车零部件供应商”作为愿景，始终以顾客为关注焦点，不断进取，锐意创新，公司业绩连年上升。从合资初期1994年年销售收入2.8亿发展至2011年年销售收入超过353亿、出口达6.7亿美元。五大系统产品市场份额均位列全国三甲。同时公司也得到了客户、政府和社会的肯定，履获客户优秀供应商、上海市及行业协会先进称号。于2002年、2011年先后两度获得了上海市质量金奖。这些成绩的取得，得益于公司在战略、技术、管理等全方面实施卓越模式。

一、清晰的战略是公司迈向卓越的指针

随着各国汽车零部件商纷纷进入中国，零部件业的竞争日趋激烈，这给延锋伟世通的发展带来了机遇和挑战。为适应中国汽车市场的竞争和发展格局，更好的服务顾客，应对市场竞争，促进公司发展，公司合资双方于2001 年4 月正式提出“一个平台”的战略主张，即将延锋伟世通公司作为统一的战略发展平台，一个拳头出击，共同拓展国内外两大市场。公司先后与美国江森、美国百利得、法国Plastic Omnium 公司合资，扩大国际间的合作，在不同产品种类与合作外方实施“一个平台”共同发展的战略。同时，实施两个“三级跳”的战略发展步骤，即做大“三级跳”和做强“三级跳”。做大“三级跳”：2006-2010，主导国内市场，通过出口方式成为有影响力的海外客户供应商；2010-2020，逐步设立和完善海外布局，成为国际零部件供应商之一；2020-：成为国际主要的零部件系统供应商。做强“三级跳”： 2006-2010，在各方面做到国内一流，成本具有竞争力，多项产品做到中国最好，成为客户首选的供应商；2010-2020，建设具有原创技术的世界级技术中心，具备支持全球业务的技术能力和管理能力；2020-：保持在全球同行中的领先地位。通过两个“三级跳”，使公司做强技术，做大市场。至今在全国建立了80余个生产基地，建立起自己的产品设计能力和可移植的整合型内部管理系统。

在发展过程中，清晰而又正确的战略指引着公司不断前进、勇攀高峰。同时，通过实践与经验的积累，公司也总结出了一系列制定清晰而又正确战略的方法和流程。

1、定期更新，保持战略与时俱进

结合产品的开发周期、生产能力建设周期，确定公司战略规划跨度为5 年。每年年初，公司制定并滚动更新未来5 年的发展规划，递交上半年董事会审批；每年下半年，公司结合上半年批准的5 年战略规划、当时的内外部情况分析和预测，确定下一的具体经营目标和工作计划，并在董事会上进行汇报、审批。

2、分析内外部环境，制定公司战略

公司战略的制定是在充分分析企业内外部环境的基础上进行的。针对每一类的内外部环境，公司都确定了相关部门对法律法规研究、国家政策研究、客户需求研究、市场与竞争环境研究、供应链研究、技术发展趋势研究、资源分析、管理能力分析、竞争优势分析和市场份额等信息进行收集和分析。

3、运用SWOT分析，形成战略目标 SO（优势机遇）战略

• 整零协同：通过与OEM 的同步开发，前期介入，获取更多的业务 • 完善布局：把握OEM 的新一轮战略布局，适时跟进，布局二三线城市 • 海外拓展：抓住集团海外拓展的项目机会，跟随自主品牌OEM“走出去” • 内外协同：利用北美与欧洲的资源，全力争取全球平台业务 WO（劣势机遇）战略

• 重要客户的业务拓展与紧密型资本关系建设，融入其核心供应链 • 传统业务和外饰、电子、安全业务的“打包”，推进“塑电一体化”模式 • 业务结构平衡：提升业外客户业务的比重，提升外饰、电子、安全业务比重

ST（优势挑战）战略 • 原创技术的研究；电子化、轻量化、安全环保的趋势

• 联合五大业务资源，提升集成设计开发能力，强化模具设计能力与制造效率

• 各技术中心的能力建设，高新技术企业的复评

• 保持财务的稳健性，抵御短期内市场增速减缓的系统性风险 WT（劣势挑战）战略

• 运营效率的提升：精益投资，寻求降本机会，提高劳动生产率

• 统筹管理：增强总部的服务与管理职能，进一步梳理和优化各业务单元的管控模式，发挥公司整体的协同效应

• 高素质人才的吸引、保留和激励，现有员工的能力提升

二、领先的技术是公司迈向卓越的基石

公司已建立汽车内饰、外饰、座椅、电子及安全系统五大技术中心。具备概念设计-工程设计-制造-供货的全价值链服务能力、系统开发能力；具备全球车型平台开发能力；具备与客户同步开发的能力。

同时公司不断加强实验室能力建设，2002 年3 月率先在业内通过了中国实验室国家认可委员会(现为中国合格评定国家认可委员会，简称CNAS）的认可，对外可以独立承接各类检测项目。2007 年9 月，公司EMC 实验室通过美国实验室认可协会（A2LA）的认可，成为国内第一家获得美国实验室认可协会A2LA 和AEMCLRP 认证的汽车零部件生产企业。公司实验室具备全套内饰系统(包括电子系统)的设计验证（DV）能力和工艺验证（PV）能力。

公司通过与行业标杆进行比较、提供完善的开发体系来不断提升技术能力，推动产品开发过程的结构化、标准化，进一步融入整车企业先期同步开发，主动集成合作伙伴的全球资源，跻身世界汽车市场的“竞技场”。

1、公司通过各种渠道，与行业标杆进行比较：

通过与国内主流主机厂的共同研究课题，了解主机厂的未来需求，借助主机厂对材料供应商的控制及影响力，加速公司的新材料应用及研发。

通过参与国际主机厂的全球业务争取，用延锋原创技术与竞争对手较量，将原创技术形成从研发到项目应用的转化。

通过对德、日、美同行的开发和制造能力环节考察交流，了解延锋在国际上内饰设计和制造技术所处的地位。细化对标工作到注塑节拍的分解、设计验证的条目、竞争对手产品重量与结构分析等。全方位探寻提高技术的机会，为提高公司可持续的竞争力而制定有依据的战略举措。

通过在伟世通内技术交流与考察，了解不同地域的前期研发课题，在技术平台中充分获取各地域的经验和教训，为加快自身前期技术研发提供丰富的信息参考和试制资源。

2、提供完善的开发体系

无论是前期研究项目的方案制定过程中的概念开发过程（CDP），还是项目研发中的YFVDS 流程，都为公司技术开发提供了完整的体系。为确保已定点项目的按时按质完成，公司建立了定期工程审核等制度。核心工程队伍的定期技术评审，为技术方案的计划、论证、验证及实施过程提供了技术可靠性的有力保障。同时，组织专业人员进行前期研究项目，通过对内饰领域世界前沿技术的跟踪，建立公司原创技术和持续创新技术的革新，使公司技术能力始终处于国内领先，并争取赶超国际同行。这些前期研究项目的开展，通过技术路径图的定期审核来管理和跟踪。从2011 年起，公司学习伟世通创新研究项目流程，运用更规范的、适合前期研究项目的关控评审，来确立项目、评估方案、进行可行性论证，确保从研究到项目运用都有一系列规范而充分的技术论证。

三、全面的绩效监控是公司迈向卓越的明镜

为配合公司战略的实施，2007 年公司引入平衡计分卡工具，并形成了与之相匹配的经营审核机制。目前该工具已经发展成为公司对经营活动进行全面测量、分析、改进不可或缺的战略管理工具。通过运用该工具，提供给管理者广泛、丰富的管理及决策信息，帮助公司各级管理层及时发现经营中的短板，不断改进，挑战自我。公司通过系统地策划来收集数据、设立目标、分析及评价。

1、建立机制，确保数据收集

为确保平衡计分卡系统的有效运用，公司明确了业务质量系统部作为该系统的总体策划和数据收集部门，全面负责从指标体系的策划，到各指标统计口径的统一，以及后续数据收集审核的整个过程。

为了保证数据的一致性和准确性，公司对每一项指标进行定义、注明公式，收集案例，编制教材，落实责任部门。

此外，为了进一步提高数据质量，对各项指标实行了上报部门和审核部门分立的制度，即由各子公司的部门上报原始数据，系统自动计算生成各结果指标，由总部对应的职能部门对不同指标进行审核批准，确保公司内数据的统一性，也帮助各职能部门及时了解各子公司对应条线的运行情况。

2、充分应用对比数据和信息，有效设立绩效目标

每年年底，公司启动平衡计分卡的指标调整和目标确定工作。在目标确定时，综合考虑下一公司战略目标、各子公司去年同期和历史数据比较、行业标杆水平、可获得的竞争对手数据后进行确定。

3、绩效的分析、评价

公司通过定期经营审核的方式，实施对下属公司的绩效监控和分析。公司高层（总经理、副总经理）及相关部门（业务质量系统部、财务部和其他相关部门）根据子公司情况不同进行月度和季度的现场经营审核。该经营审核中，由各子公司对平衡计分卡中的各项指标的目标达成情况、全年预测情况进行汇报分析。除了关注未达成目标的指标的分析和整改外，还特别关注全年滚动预测情况，对于全年预测可能不达标的指标，共同探讨预防和弥补的措施，必要时由总部协调资源，协助各子公司达成目标。

在经营审核会上，除了借助平衡计分卡对各子公司的经营运作情况进行综合、全面、系统地评审，及时发现管理上的短板外，还根据各公司的历史情况和未来规划，设立了专项汇报专题，聚焦这些“短板”的改进，并对此进行持续深入的分析和跟踪，必要时由总部职能部门在整个公司内协调资源，帮助各子公司开展改进工作。

除了经营审核会外，公司还通过执委会、经营委员会、各条线专题审核例会等多种方式，分层次分条线地分析和评价公司各项绩效水平，并及时采取措施，实施持续改进。

四、先进的管理系统是公司迈向卓越的保障

1、不断完善的管理体系，规范员工的行为规范

早在1996年，公司就意识到要提高管理水平就必须采用国际化的管理体系标准来规范公司的管理。因此，从1997年至2001年，我们先后按照国际质量（ISO9000、QS9000、VDA6.1、ISO/TS16949）、环境（ISO14001）和职业健康与安全（OHSAS18001）管理体系标准的要求建立了公司管理体系并通过认证，提高了质量水平，节约了资源耗用，减少了安全事故带来的经济损失，更提高了企业的综合管理水平。2002年也被上海市政府授予质量金奖。2003年，公司管理层又意识到由于三大体系的侧重点不同，难以覆盖到企业经营管理的各个方面，片面强调三大体系难免造成企业对某些职能的忽视，如财务、人力资源开发等方面，难以保证公司的全面发展。在这样的情况下，公司急需建立一套综合的企业业务管理系统，覆盖质量、安全、环境、财务内控等多方面的要求，全方位地提高经营质量。为此，于当年7月建立了公司业务运作系统，该系统以PDCA（计划、实施、检查、行动）循环为指导思想，采用过程方法，兼顾顾客及各相关方的利益。该系统分为：规划监控、产品开发、生产运作和资源管理四大部分，覆盖了公司经营管理的方方面面。2005 年起，公司在传承各项国际标准和外方管理经验的基础上，融合了企业自身发展特点和管理思路，借助推进卓越绩效管理模式，进一步提高了企业综合管理水平，保障了从一地发展到多地域快速发展的企业管理需求。2008 以来7 个项目获得上海市重点产品质量振兴攻关成果奖。汽车饰件产品获得了上海市名牌产品、上海市用户满意企业和用户满意产品的称号；公司先后被评为上海市及全国推行卓越绩效模式先进企业，上海市六西格玛管理优秀推进企业、全国机械工业质量管理小组活动优秀企业、上海市质量管理小组活动优秀企业、上海市文明企业、机械工业现代化管理企业、全国实施用户满意工程先进企业、全国百佳汽车零部件供应商等多种荣誉。

2、先进的信息系统平台，使公司实现信息化管理

根据做大做强的战略，公司重视产品开发环节的信息化应用。2007 年PDM产品Teamcenter 上线，该系统实现了工程BOM 管理、设计数据管理、变更管理、异构CAD 环境下的协同开发、DMU 数字化样机及可视化、工作流管理等功能，大大缩短了数据查询和共享的时间，规范了设计审批流程和工程更改流程，提高了数据的安全性和准确性。

在日常经营方面，为响应客户计划的变化，并及时传递到整个供应链，公司打造了以ERP（企业资源计划）为核心，以MES（制造执行系统）为补充，以SV 为延展的敏捷供应链管理系统。ERP 系统选择的是QAD，该系统覆盖销售、采购、计划、制造、财务各个领域，MES 系统由延锋伟世通IT 团队自主开发，以QAD 作为基础数据来源，在物料管理、制造过程管理、客户计划管理、供应商进货管理等方面进行补充扩展，使其更符合敏捷供应链及现场管理要求。MES 的实施，特别适合模块化供货模式，库存周转率大幅度提高，基本实现零库存，SV 是供应商可视化系统，通过订单发布、订单跟踪、结算信息发布等功能，增加了供应链透明度和敏捷度。

公司依托于EIP，即微软的sharepoint2010，构建了文档中心、报表中心、流程中心和应用系统中心。通过四个中心建设，使公司非结构化数据在文档中心进行管理，使结构化数据如ERP 和MES 的数据通过数据仓库在报表中心里实现多维度分析，使公司业务运作系统通过流程中心实现，所有的应用系统在应用系统中心里统一入口，统一管理。

延锋伟世通立足市场、挑战自我、不断发展的步伐不曾停歇，走向卓越成为公司投资方、管理层、企业员工的共同共识。在新的竞争形势下，公司将继续秉承技术引领，不断深入推进卓越绩效管理模式，朝着成为世界级汽车零部件供应商的方向努力迈进，实现新的跨越。

篇2：实施卓越模式追求卓越绩效-上海质量技术监督局

实施卓越绩效模式报告

尊敬的各位市、县局领导，优秀企业家，大家好：

我公司为2007年7月由雅安市芦山县人民政府招商引资的企业，主要从事铝电解电容器配套用中高压电极箔，产品广泛用于家电、节能灯、开关电源、汽车电子、航天科技等邻域，属于国家发改委2007年外商投资鼓励类项目和新材料项目，一期规模8条中高压电极箔生产线，二期规模12条中高压电极箔生产线，达产后年产值可达1.5亿元左右。

四川新诚电子新材料有限公司成立于2007年8月1日，为南通新诚电子有限公司全额投资的有限责任公司（法人独资），公司注册地点为四川省雅安市芦山县城北社区向阳路８号，2008年9月11日，公司变更注册资本为人民币300万元，实收资本为人民币300万元，资金来源为南通新诚电子有限公司的投资款。公司于2008年5月底

第一条中高压化成线投入试生产，7月8日第二条生产线安装调试并是进入试生产，8月底又建成两条生产线，形成四条中高压生产线的生产规模，各项产品指标均达标，生产平稳，截至2008年9月，我公司一期建设厂房及所有配套设施已经安装完毕，且有四条生产线安装完毕并已正式生产，达到每月8万平米中高压电极箔的产能。2009年，在世界经融危机的影响下，国内外向型企业受到了较大的冲击，我们也及时调整了营销战略，积极开拓和扩大了产品的国内销售，使产品市场稳步增大。尽管也受到地区性自然干旱的影响，生产供水不足，使我司上半年不能满负荷生产，但当地政府亦投注最大努力改善了现状，并且已经投运，效果良好，在总体市场供不应求的促进下，我司又在2009年７月完成了第五条线的安装并已经投入生产。截至2011年6月，在芦山县政府支持和帮助下，我公司已经有十二条中高压化成生产线正常生产。公司可实现年产能中高压化成箔430万平米/年，产值1.5个亿以上，利税2000万的规模。

电极箔是一种高附加值和高载能产品，是生产铝电解电容器的原

材料，按极性分为正极电极箔和和负极电极箔；按电压等级分为：高压电极箔、低压电极箔；其中负极电极箔生产材料主要采用合金铝箔，不需腐蚀化成工艺，相对价格很低，一般广义上说的电极箔不包含负极电极箔。电极箔市场需求随着电子产业的变化而变化。

近十几年来，由于电子产业的迅速发展，尤其是通信产品、计算机、家电等整机产品市场的急剧扩大，对铝电解电容器的需求量也急剧上升，极大地加速了电极箔产业的发展。由于铝电解电容器具有容量大、价格低等显著特点，因此铝电解电容器牢牢占据三大电容器（电解电容器、陶瓷电容器、有机薄膜电容器）30％以上市场份额，并且随着汽车电子、变频技术等电力电子技术的发展，其所占比例有逐年上升趋势，电极箔占铝电解电容器成本的60％左右。目前，日本、台湾、韩国、新加坡、马来西亚与中国是全球铝电解电容器的主要生产国家（地区），且关键技术仍为日本企业所掌握，其铝电解电容器的产量与产值分别约占全球市场的40%与70％，全球五大铝电解电容器厂商均为日本厂家，分别是：nichicon、chemi—con、matsushita（松下）、rubycon、elna。自2004年以来，全球铝电解电容器市场规模每年都有20%—30%的稳定增长，全球电极箔产业的发展依赖于铝电解电容器和电子信息产业的发展，预计未来几年电极箔市场持续增长，全球电极箔市场重心将逐步转移到亚洲。

2009年12月，四川新诚电子新材料有限公司顺利通过

IS09001:2008国际质量管理体系认证同年9月又通过了

ISO14001:2004国际环境管理体系认证，公司生产的电极箔获得电解电容器用铝箔产品质量、环境等方面认证。

为实现公司全面、协调、可持续发展，公司按现代企业制度和市场经济要求建立和完善了内部机构管理制度，优化了人、财、物的资源配置，极大地提升了管理水平。将不断提高企业人才素质、科技含量、质量过程控制确立为企业管理工作的重中之重，通过增加企业人才、科技投入、不断完善内部质量管理模式和改善用人制度，多方面、多渠道引进人才、培养人才，合理使用人才，使企业的整体知识结构和科技水平不断提高。现公司大专以上学历人员已占公司职工总数的35%以上。同时推进自主创新和技术进步，积极推进与北京大学、四川大学等高校、科研院所的密切合作，将科技成果转化为生产力。

2009年通过不断努力，公司自主创新的化成箔生产线馈电槽的技术开发项目获小巨人项目“科技创新进步奖”，其原理通过加装液体馈电槽，使导入电流分别从大小；铝辊和馈电接入，使电流分流；由于液体馈电对铝箔有不同程度的影响，要通过调试工艺来匹配馈电槽的改造。本项目拟实现中高压电极箔生产线馈电槽技术改造，并新增12条技改生产线项目实施后，单条生产线的生产能力将提高5%，每平方米电极箔的耗电减少5KWh，即全年可新增产能210万平方，新增销售收入12600万元，节约电能1440万KH，技术水平接近国际水平。这一技术的突破，减少了产品因电压不稳定而带来的副品，很大程度上保证了产品的质量。公司不仅注重具有战略性的技术创新研究，而且注重提升对传统材料的研究，积极培育对经济增长有带动作用的高新技术项目，为推动区域经济的发展提供了支撑。

在不断地发展壮大中公司领导班子意识到，以往的经营思路侧重效益指标而忽视全员绩效指标的建立和考核、侧重经营而忽视管理、侧重制度建设而忽视企业文化建设，结合企业的发展历程、行业特点、内外部环境等具体情况，领导班子发动全员展开了企业价值观大讨论，要求全体员工、尤其是班组长以上人员真正树立以质量为中心企业理念，树立尊重知识、遵循发展规律的科学发展观，切实保证企业成为学习型企业、个人成为学习型员工，在企业内部形成尊重员工和合作伙伴的和谐环境，公司要求全体人员尤其是中层以上管理人员研究电子行业特别是电极箔行业发展的未来趋势，通过学习对管理思路、管理手段、管理理念进行创新，充分分析了公司成立四年来在经营管理上的成功经验和存在的问题，领导班子分别参加了这些活动，并成立了以总经理为负责人的企业价值观分析会，对全员讨论的成果进行总结提炼，经职代会研究，最终确定了“创新、协作、执行、责任、品牌”的企业核心价值观，成为企业文化的重要组成部分，也成为全体人员共同遵循的行为准则。坚持对企业经营管理过程中形成的各种信息进行分析，并确定了以员工综合成品率作为绩效工资唯一考

核标准的绩效考核管理规定，为保证决策在对绩效进行测量和分析的条件下做出，在追求自身效益的同时，自觉履行对社会稳定和发展的责任和公民义务，着眼未来，企业要发展，首先质量要提高，行业的特殊性决定了企业必须在质量上超越同行业，我公司一直以日本JCC的标准作为公司标准。特别是在质量监管方面更是加大力度，先后引进了各种国内外先进的质量检验设备，安排相关品质主管前往国内比较知名企业取经。对产品的关键控制点组织专人监管。公司近三年的一次性合格率分别达到96.85%、98.62%、99.21%。产品退货率从2009年的9%降到了2011年的0.54%，客户满意度也有明显提高。

为迎合国际发展趋势，经公司管理层讨论决定：争创第十届四川省名牌产品，利用“新诚”牌电极箔打开国内外市场，从而增加公司在国内国际的知名度，在此期间，公司以名牌产品的标准严格要求，对生产中的每一个控制点做到有人监管，同时对现场5S管理提出更高的要求。被雅安市质量技术监督局确定为“质量提升”示范试点企业。

我公司近三年销售收入呈良性发展趋势，2009年销售收入8600万，利税达到1300万，2010年销售收入1.06亿，利税1600万，2011年截至11月底我公司销售收入1.3亿，实现税收在芦山县排名第二。

四川新诚电子新材料有限公司注重不断地分析、评价企业的绩效，一方面由办公室对分解到各岗位的绩效指标进行月度统计、分析，并将分析结果传递到企业内部各层面；另一方面通过定期的管理评审对企业战略目标的实现情况和经营情况进行分析，用以调整战略目标、经营目标、质量目标，并改善资源配置情况，保证企业的运作质量。

四川新诚电子新材料有限公司

篇3：酒店业实施卓越绩效模式探讨

一、卓越绩效模式

卓越绩效模式由来已久。1951年日本设立“戴明奖”, 1987年美国设立“波多里奇国家质量奖”并制定卓越绩效模式标准作为其评价依据。此后, 其它一些国家和地区陆续设立质量奖。我国于2004年颁布GB/T19580《卓越绩效评价准则》及GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》作为国家质量奖评奖标准, 并从2005年开始在各类组织中推广实施卓越绩效模式。卓越绩效模式是一种建立在以产品质量、服务质量、过程质量和体系质量为主体的“大质量”基础上的综合的组织绩效管理方法。卓越绩效模式下的质量是顾客及其他相关方综合满意的质量, 是产品、服务、过程和体系的“大质量”综合满足顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社区等利益相关方的程度[1]。卓越绩效模式的主要内涵包括: (1) 企业应当履行社会责任。作为企业公民, 企业在组织治理过程中必须考虑利益相关方的感受, 诚信经营, 关注环保, 降低能耗, 加强资源综合利用, 积极支持公益事业。 (2) 企业应当建立良好顾客关系, 促成顾客满意并造就忠诚顾客。 (3) 企业应当维护员工权益。企业必须保持良好的工作环境, 创造员工参与的氛围, 调动员工的积极性, 促成员工满意并造就忠诚员工。

二、酒店业实施卓越绩效模式的必要性

(一) 应对市场竞争的需要。

现阶段我国正处于WTO后过渡期, 服务业即将全面开放, 国际知名酒店集团纷纷抢滩中国, 国际竞争国内化的趋势日益明显, 酒店业面临的竞争形势更为严峻, 实施卓越绩效模式对于提高酒店产品质量、服务质量和经营质量, 增强产品差异性并获取竞争优势具有重要意义。

(二) 降低员工流失率的需要。

据调查, 近年来酒店业的员工平均流失率高达23.95%, 其中北京、上海、广东等地的酒店员工平均流失率在30%左右, 有些酒店甚至高达45%[2], 合理的员工流动率对酒店业的“新陈代谢”具有促进作用, 然而当员工流动率高于20%时, 会对酒店经营产生显著影响[3]。实施卓越绩效模式能够降低员工工作压力, 减少焦虑感, 使员工安心工作, 以店为家, 提高员工工作满意度, 造就忠诚员工。

(三) 减少环境问题的需要。

目前我国酒店业主要产品服务系统仍属于“资源—产品—废物”这种传统的线性开放式经济运行模式, 显示出“高投入、高消耗、高污染”的特点[4]。据统计, 四星级酒店平均每平方米建筑面积消耗的电能达100~200kw/h, 是普通民用建筑能耗的20倍;人均用水量是当地居民的5-8倍;酒店客人平均每天产生3.6-12㎏垃圾, 是当地居民的3-10倍[5]。此外, 酒店建筑装修污染和人员的频繁流动造成的噪声污染也较为严重。实施卓越绩效模式能够增强酒店的环保意识, 使其致力于环境保护, 加强污染的源头治理。

(四) 规范营销行为的需要。

在企业逐利本性的驱使下, 酒店业往往出现一些非理性营销行为, 如利用顾客求吉利心理、猎奇和满足占有欲心理促销发菜 (谐音“发财”) 、野味等, 这种刺激消费心理需求的行为间接成为草原沙化以及野生动物买卖现象屡禁不绝的隐性推手;近年兴起的“天价年夜饭”则助长了奢靡之风, 诱发了社会“仇富”心理;“酒水提成”促销在一定程度上放任了顾客的酗酒行为, 增加了酒后驾驶的几率, 危及社区的和谐与稳定。诸如此类的非理性营销行为有可能加剧公众的担忧并产生不良社会影响。实施卓越绩效模式有助于酒店业履行企业社会责任, 规范营销行为, 在履行经济责任的同时, 自觉履行法律责任和伦理责任。

三、酒店业实施卓越绩效模式的若干建议

(一) 更新产品质量观念。

长期以来, 顾客满意是酒店业质量管理的核心, 是判断酒店产品质量优劣的唯一标准, 这在某种程度上忽视了员工、环境和社区等直接利益相关方对酒店产品生产过程、质量创造过程的参与及贡献。酒店产品的生产过程与消费过程具有同一性, 员工是生产过程的直接参与者, 对产品质量和顾客满意度具有决定性影响。同时, 为满足顾客的消费需求, 酒店业需要占用和消耗大量的资源和能源, 它们都取之于环境并最终以废弃物的形式返之于环境。此外, 酒店的生产经营活动与所在社区息息相关, 它的存在既为社区其它成员带来了便利, 也产生了影响。因此, 卓越绩效模式下的酒店业质量管理应综合考虑顾客和其它利益相关方的利益, 高质量的酒店产品应是顾客满意、员工满意、环境友好、社区和谐的集合体 (如图1所示) 。这种质量观是酒店业实施卓越绩效模式的良好开端。

(二) 坚持以人为本。

质量管理专家指出, 质量的魅力在于谋求福利, 包括改善工作条件, 提高生活标准, 追求卓越[6]。企业的第一要务是使和它相关的人们感到快乐, 如果人们感觉不到快乐, 企业就没有存在的必要[7]。酒店业是劳动密集型行业, 员工是酒店最大的资产, 对酒店业发展有着举足轻重的作用。根据汉斯科特的服务利润链理论, 员工满意最终能够给酒店业带来忠诚的顾客和丰厚的利润回报。因此, 关爱员工并为员工提供快乐的、满意的工作环境至关重要。酒店业首先应创建一种以人为本的企业文化, 以员工为出发点和中心, 强调一切为了员工, 一切依靠员工, 通过激发和调动员工的主动性、积极性、创造性来实现员工与企业的共同发展。其次, 酒店业应尊重员工依法享有的各项权利, 处理员工事务时必须遵循公开、公正、公平的原则, 任何有关员工的行为、决议和政策都必须合理合法。第三, 酒店业应建立方便快捷的沟通渠道, 及时了解员工在不同阶段的需要并给予强烈关注。第四, 酒店业应加强员工职业生涯规划, 降低员工对工作未来的担忧。第五, 酒店业各级管理者要身体力行, 以身作则, 做出表率。

(三) 推广“负责任”营销。

酒店业“负责任”营销是一种可持续理念指导下的营销, 是以提倡节约、保护生态和社区和谐为基础的营销。资源具有有限性, 奢侈浪费、片面追求利润的非理性营销行为是典型的短视行为, 不利于酒店业良性发展。酒店业必须考虑在满足顾客期望和可持续发展之间寻求一种平衡。通过与顾客进行广泛的交流沟通, 了解顾客真正的需求与期望, 为顾客提供持续改进的、高附加值的产品和服务是延续对顾客的吸引力并达到顾客满意的最佳途径。酒店业可以采取生态友好促销措施鼓励顾客合理安排住店期间的生活, 并通过激励来提高顾客参与的积极性。相关调查表明, 愿意积极参与酒店生态友好计划的顾客比例为73%, 如果给予一定报酬激励, 则比例可上升为86%[8]。同时, 酒店业应积极抵制酗酒行为, 宣传“负责任饮酒”的理念并提高酒水促销方式的灵活性。在日益高涨的企业社会责任运动背景下, 酒店业也应积极关注社区公益事业、慈善事业和教育事业, 促进社区经济和社会和谐发展, 树立负责任的、健康的企业形象, 从而提升营销软实力, 拓展产品和服务内涵, 提高知名度和美誉度。

(四) 积极实施循环经济。

实施循环经济应遵循减量化 (Reduce) 、再利用 (Reuse) 、资源化 (Recycle) 三大原则。酒店业实施循环经济有利于倡导低碳生活, 降低成本, 保护环境, 创造效益。其主要内容包括: (1) 酒店管理层应全面认识循环经济并转变经营理念, 并在此基础上加强对员工的培训, 辅助员工树立节能降耗、资源循环利用的意识, 同时应采取措施多渠道、多途径引导顾客适度消费、绿色消费, 如布件洗涤提示、点菜提醒、打包服务等。 (2) 注重原材料采购环节的设计和管理, 从源头上减少产品生产和服务过程中可能造成的环境危害。 (3) 实施清洁生产, 在生产过程中采用各种节能降耗、控制污染的技术, 尽量节约原材料和能源。如采用节能灯、自动温控系统、峰谷电表、红外线门传感装置等。这样既减少了能源消耗, 亦不影响顾客住店期间的舒适程度, 而且降低了质量成本。 (4) 采用各种高新技术加强废弃物的处理, 如污水净化、垃圾分类回收、生活粪便沼气化等, 尽量做到循环利用, 物尽其用。

(五) 积极引进并实施国际先进标准。

酒店业在以往实施ISO9001标准的基础上, 要积极引进并大力实施ISO18000、ISO14000, 从而在组织内部形成关注社会责任、关注员工利益的浓烈氛围。作为酒店业要进一步关注GREE HOTEL的认证, 这将有助于酒店在经营过程中加强对环境的永续保护和资源的合理利用, 引导公众的节约和环境意识, 倡导绿色消费, 在获取经济效益的同时, 兼顾环境效益和社会效益。此外, LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) 是目前最完善、最有影响力的绿色建筑评估标准, 主要从可持续建筑场址、水资源利用、建筑节能与大气、资源与材料、室内空气质量等方面对建筑进行综合考察、评判其对环境和使用者的影响, 以反映建筑的绿色水平。对于酒店而言, 室内环境是其产品质量的基本元素, 顾客呆在酒店内的时间占其全部时间的80%。同时, 员工需要集中精力积极有效地进行工作, 从两者的需要出发, 良好的室内环境是必需的[9]。因此, 通过实施LEED认证, 从建筑设计角度减少酒店对环境和使用者的负面影响具有重要意义。总之, 引进并实施国际先进标准对于酒店业实施卓越绩效模式具有推动作用, 有利于酒店业形成独特的竞争优势, 对顾客产生别具一格的吸引力。

摘要：卓越绩效模式是酒店业在新形势下经营管理的努力方向。通过实施卓越绩效模式, 酒店业能够主动履行企业社会责任, 积极关注环境保护, 规范营销行为, 提高员工和顾客的满意度并与所在社区建立良好关系, 使企业与员工、顾客、环境、社区和谐发展, 从而持续改进产品质量, 促进酒店业的良性发展。

关键词：卓越绩效,酒店业,质量管理,建议

参考文献

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[7]Ishikawa, k..What is total quality control?The Japanese way[M].Englewood Cliffs, Prentice-Hall, N.J.1985.

[8]Adam Kirby.Going GREEN, Satisfying Guests:Hoteliersaim to save money, environment, without diminishing comfort[J].HOTELS, 2008 (4) :82-84.

篇4：卓越绩效模式下出版质量管理研究

一、卓越绩效模式的内涵

现代质量管理有三种模式：全面质量管理（TQC、TQM）模式、GB/T19000（idt IS09000）模式和卓越绩效模式。

卓越绩效模式几乎适用于企业、事业单位、医院、学校等所有组织，它具有如下核心内涵：

（一）以顾客为导向追求卓越

顾客是组织的绩效和质量的唯一的最终判定者，因此，组织必须把顾客满意和忠诚作为关注焦点，要运用科学的方法和过程把握顾客的期望和市场需求，为顾客创造更多价值，达到顾客满意和忠诚以及市场份额的获得和业务增长。

（二）尊重员工和合作伙伴

尊重员工意味着确保员工满意，保证员工权益，使员工能更好地为顾客服务，进而实现组织的战略目标。

员工是组织内部的合作伙伴，而顾客、供应商、政府等则是组织外部的合作伙伴。成功的内部和外部合作关系，应是树立长远目标，建立相互投入和尊重的关系。

（三）快速反应和灵活性

要在全球化竞争市场上取得成功，组织要有应对快速变化的能力和灵活性。为此，要简化工作部门和程序，采用具备快速转换能力的柔性生产线；需要培养多种能力的员工，以便胜任工作岗位和任务的变化；要不断缩短新产品和服务的开发周期、生产周期，以及提升现有产品、服务的改进速度。

（四）基于事实的管理

以科学的态度，对顾客满意程度、产品服务质量、运行有效性、人力资源绩效、财务和市场结果等进行分析测量。通过分析测量得到的信息和数据用于评价、决策和实际操作的改进。

（五）强调组织的社会责任

组织应注重对社会所负有的责任、道德规范，恪守商业道德，保护公众健康、安全和环境。在资源许可的条件下对公共事业加以重视和支持。

二、现行出版质量管理存在的问题

（一）对图书质量内涵认识不足

质量不仅仅是产品的属性，更重要的是一个组织经营理念的重要体现，是组织赖以生存的命脉。作为既是精神产品又是物质产品的图书也不例外。而在业界，对图书质量内涵的理解还停留在狭义质量层面，认为图书质量仅包括图书内容质量、编校质量、设计质量和印刷质量。新闻出版署的部门规章《图书质量管理规定》也是基于狭义的图书质量制定的。

（二）对顾客满意程度的评价体系不完善

以顾客为导向和对顾客满意程度评价的重要性，出版界已普遍认同，但还没有建立一套测定顾客满意程度的评价体系和科学方法，随机性大，方法不科学，信息分析及用于决策不够，管理数字化、信息化不够。出版单位普遍存在数据统计“不全”或“失真”的现实，决策更多的是凭经验、凭直觉来完成。

（三）对员工的管理还不能充分调动员工的热情和潜能

不少出版单位刚刚经过事转企的转型，还有一些正在改制的进程中，对员工管理还没有建立起科学的机制，薪酬制度、职务晋升制度都普遍缺失，论资排辈现象还普遍存在，这也是造成业界年轻人才流失的主要原因。以人为本观念没有落实到位，尊重、沟通的机制没有建立，命令式行政管理大量存在，单纯奖惩的方法并不能完全调动知识性员工的热情，员工的全部潜能没有调动出来。

（四）经营绩效的管理和评价不足

现行出版单位多数还是粗放性经营，一般也有年度绩效管理目标，但对目标缺乏过程管理，对目标的实施缺乏监督和细化，以结果论成败，以利润论英雄，只关注年终利润指标，对出版全面质量的评价缺失，可持续发展的保证力度不够。对经营绩效的评价满足于自己和自己比，而缺乏与竞争对手比较分析，不清楚自己的差距和改进的重点，市场意识和竞争观念薄弱，对顾客的需求和变化反应迟缓，竞争力水平总体较弱。

三、引入卓越绩效模式，全面提升出版质量管理

出版社要适应出版产业化后日益加剧的市场竞争，就必须从内部管理入手，建立起现代出版企业制度。而卓越绩效模式正是引导企业提高自身竞争力，实现卓越绩效的系统方法。它对于促进出版单位应变新形势，加快体制转型，引导卓越质量，提升竞争力，有着深远的现实意义。

（一）追求卓越，领导先行——充分认识，不断推进

卓越绩效模式是一个覆盖组织经营管理各方面的综合方法和管理框架，导入卓越绩效模式是一个“一把手工程”。现在乃至未来，组织竞争最终体现为管理水平的竞争，卓越绩效模式在出版单位的引入必将提高引入单位在行业间的竞争实力，越早引入越早受益。出版单位的社领导要高瞻远瞩，充分认识引入卓越绩效模式、全面提升出版质量管理的意义，亲自参与，协调各部门，激励所有员工参与。

（二）将结果管理细化为过程管理——角色定位、目标细化

图书的质量是出版过程中的各个环节的质量综合，每一个环节的质量都是图书整体质量的组成部分。因此，要提高图书的整体质量，必须把出版社的质量目标分解到各个部门每个员工，目标细化，将结果管理转化为过程管理，使员工的角色定位明确，保证图书质量管理的执行效果。

（三）把握关键业务控制点——出版流程再造

出版单位目标的实施，需要控制好关键业务，即出版和发行两大环节。以顾客为导向的卓越绩效模式就是要求出版单位将市场的需求放在首位，传統的作为终点的发行环节要变为起点，强化发行部门收集、整理信息并向生产制作部门传递信息的职能。要将出版流程扁平化，各部门间改串行工作方式为并行工作方式，生产制作与营销发行并行，编辑加工与作者写作并行，减少退稿，提高成书的质量，缩减成书的时间。将市场信息的调研和采集作为出版核心环节——编辑、发行的日常工作，并建立起相互间经常性的反馈、沟通机制，使出版单位对市场的反应速度获得巨大改善。

（四）建立系统的出版质量管理制度——标准化、科学化

图书质量的管理是一个系统工程，而标准化、科学化的管理制度是图书整体质量的根本保障。出版单位应建立标准化的流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，提升组织整体的执行能力。每个出版单位应根据自身的情况，出台一系列的标准、规范，将质量管理纳入规范化、科学化、程序化的轨道，并在过程管理中不断改进、完善，建构切实可行的出版质量管理体系。同时，充分认识信息、数据的重要性，构建自己的信息平台。只有基于信息、数据（事实）基础上的管理才能使管理更科学。

（五）以人为本，保证出版目标的实现——尊重、沟通、激励

出版单位的员工都是知识工作者，只有尊重、沟通才能增强他们的意愿，让他们乐于为单位的发展把自己的能力和智慧贡献出来。让员工参与到出版单位战略计划、年度目标及绩效考核方案的制订过程中，不仅能使员工整体把握单位的发展方向、目标，而且能增强员工的主人翁意识，提高员工对目标的接受程度，自然会促进员工对单位战略、目标、绩效考核方案的理解和支持，增加考核方案的约束性和引导性，消除员工对管理的抵触情绪，上下一心，为单位的共同目标而努力。

出版单位的领导者也应切实落实“以人为本”的理念，将员工的职业生涯发展与单位的目标考核结合起来，建立灵活的聘任及职务晋升机制，激励员工岗位成才，选拔优秀员工到重要岗位，重视培训和学习，帮助员工岗位成才。改革薪酬制度，将绩效与员工薪酬直接挂钩。在以物质奖励为主的基础上，兼顾精神奖励。

以上仅就卓越绩效模式引导下的出版质量管理体系的构建，作了初步的探索。值得一提的是出版单位由于组织结构、运行机制、图书类别等的差异，具体到某个出版社应结合自身特点来设置出版质量管理体系。另外，体系的建构也不是一蹴而就的，它是一个持续改进、完善的过程，在过程中不断追求卓越。

篇5：实施卓越模式追求卓越绩效-上海质量技术监督局

（卓越绩效管理模式）

南京钢铁联合有限公司

扬子石油化工股份有限公司

好孩子儿童用品有限公司

南京红宝丽股份有限公司

苏州邮政局

江苏省扬州汽车运输集团公司

南通醋酸纤维有限公司

篇6：卓越绩效管理实施方案

为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现 “十二五”发展规划作出应有的贡献。

二、实施卓越绩效管理模式的重要意义

实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。

（一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。

（二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管

理水平创造条件。

（三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。

（四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。

三、工作目标

围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。

四、成立协调推进机构

（一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，监督协调实施方案的落实，批准对工作优异单位（部门）的表彰奖励。

（二）协调推进机构。办公室作为卓越绩效管理协调推进机构，主要职责是起草卓越绩效管理模式实施方案，做好卓越绩效管理模式工作推进、组织培训交流、开展管理自评、撰写自评报告及奖项申报工作。领导做好日常监督检查和组织协调工作。

五、实施步骤

今年，将分四个阶段系统推进卓越绩效管理模式的实施。

（一）方案制定和理念导入阶段（3月份）

1、成立机构，制定方案。各单位要成立相关组织机构，制定卓越绩效模式实施方案，明确目标任务和实施步骤，确定工作关键点、时间控制点、责任部门及具体责任人。

2、组织培训，强化学习。组织卓越绩效管理模式培训，重点对《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》进行系统学习，强化理念导入，理清工作任务，明确评分要求，为推行和应用打好基础。各单位要结合实际，采取自学、研讨、邀请专家授课、到先进单位参观考察学习等形式进行应用培训。

（二）管理自评阶段（4-6月份）

1、做好标准的分解及自我评价计划的制定。4月上旬，各单位、各部门要根据职责分工情况，制定自我评价计划，明确评价时间、内容、工具方法，组建企业内部评审员小组。

2、开展管理自评工作。4月中旬，各单位要依据《卓越绩

效评价准则》，发放调查问卷，组织开展管理自评工作。

（1）管理评价内容：各单位评价内容主要包括领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果七个方面。各部门针对分工事项进行自评。

（2）评价方法：对过程和结果的评价，分别结合《卓越绩效评价准则实施指南》中方法-展开-学习-整合四要素和水平-趋势-对比-重要性四要素的要求，针对每项工作分五个阶段确定评分标准，判断管理处于何种阶段，量化打分。其中，完成前一项评分标准规定内容是开展后一评分标准内容的前提。

（3）评价原则：一是全面性，要评价评分项的所有方面，重点关注顾客要求、竞争环境、战略规划及目标等关键经营因素；二是适合性，要判定公司在每个评分项上达到的水平总体上“最适合”哪个分数范围；三是客观性，针对每项标准，各单位要准备好充分的材料，作为评分依据，同时，评分过程中还要对相关内容进行抽查，实地观看工作效果，并将落实效果作为重要的评分依据之一。

3、撰写管理自评报告。自评报告的内容主要包括组织概述和评价要求两个方面。在组织概述方面，主要对企业进行描述，分析企业面临的挑战。在评价要求方面，对《卓越绩效评价准则》4.1-4.7的各项内容进行评价，包括对企业关键过程和结果进行分析研究，识别差距、挑战、优势、改进机会以及分数，形成综合性的自我评价报告。

（三）优化和改进管理阶段（7-9月份）

1、制定优化及改进方案。7月份，各单位要召开内部讨论会，分析评价工作实施过程及自评结果，完善战略制定、市场定位和细分、资源优化配置、过程管理等几个方面工作，对各单位优势劣势进行分析，确定改进优先次序，制定改进方案及措施，配置适当资源以满足改进需求。

2、管理优化和改进。8-9月份，各单位要根据改进工作实施方案，制定优化改进配档表，并组织实施，明确改进目标、改进措施、责任部门、责任人、完成时限、验收标准，确保改进工作取得成效。不能立即改进的事项，应说明原因，专门列出，转入下一轮改进工作内容。根据工作需要，适时开展各层次管理知识培训活动，掌握战略分析工具、平衡计分卡、标杆管理（水平对比法）、6σ、精益生产等先进的管理方法和工具。

（四）管理模式测评与持续改进阶段（10-11月份）10月份，对各单位、各部门卓越绩效模式的建立及实施情况进行统一测评。各单位、各部门要结合卓越绩效管理模式一年来的实施情况，建立卓越绩效管理长效工作机制，健全相关的规章制度，每年组织评审一次，循环改进，持续提升。

六、工作要求

（一）加强宣传，营造氛围。各单位、各部门要加大宣传和培训力度，使广大员工深刻把握卓越绩效管理模式的实质内涵，培养员工追求卓越的工作理念，使推广工作深入人心，营造浓厚的工作氛围。

（二）领导带头，扎实推进。推行卓越绩效管理模式，领

导带头是关键。各级领导人员要高度重视，带头学习，带头实践，做好表率。推行卓越绩效管理模式要结合实际、注重成效，要强化各阶段的检查和督促，确保各项工作取得实效。

（三）逐块实施，系统关联。推行卓越绩效管理模式是一个复杂的系统工程，各单位、各部门要结合自身实际，将问题分成若干“块”，编制推进计划，循序渐进，逐步实施，推进过程中注意前后关联和系统协调。

（四）软硬配套，信息管理。卓越绩效关联模式的推行，离不开软硬件基础条件。对信息、知识的有效管理既离不开计算机信息系统的支持，更离不开相关软件的配套和应用。各单位要在OA系统扩展和新软件开发两个方面认真比较，因地制宜，在尽量降低成本的基础上，积极做好软硬件的配套工作。

篇7：卓越绩效模式组织概述

张家界恒亮新材料科技有限公司成立于2003年，是一家方解石开采、加工、销售、科研于一体的民营股份制企业，当时创办只有方解石矿2座，厂房是建在龙潭河镇不足2000平方米的露天厂房，人员不足100人，产值近百万。经过近十年的发展，于2005年迁入工业园区发展到现在注册资本8000万元，自有优质方解石矿山10座，总储量5000万吨以上。加工基地3处，拥有各类粉体生产线24条，华东、华北、华中办事处3处。年生产加工能力20万吨，产值8000多万元，而且公司连续四年每年都以30%的速度扩大生产规模。公司员工发展到310人，其中专业技术人员56人，2011年12月为更好的服务科技人员，成立了全县首家企业科协。他亲自任科协主席，企业科协的成立促进了企业的可持续发展。恒亮矿业是目前湖南省规模最大的重质碳酸钙生产企业，占有湖南70%的市场份额，国内同行业排名前五位。公司“龙精”牌商标被评为“湖南省著名商标”，系列产品被授予“湖南省名牌产品”，广泛应用于造纸、塑料、橡胶、牙膏、PVC管材、食品添加剂等领域。

公司成立以来，研发出大量的精品粉体，包括干法、湿法生产的十余种目前市场急需的粉体产品。2005年公司即通过ISO9001—2008标准质量管理体系认证、ISO14001：2004环境管理体系认证和企业清洁生产审核，2008年获得国家质检总局颁发的“食品钙添加剂生产许可证”，2008年成为“中国塑料加工工业协会”常务理事单位，湖南省诚信私营企业，湖南省名牌产品证书，2011年进入湘西开发重点项目工程，2009年3月公司进入湖南省推进新型工业化“双百工程”。由于我公司在推动和践行低碳经济发展过程中所作的贡献，2010获得上海世博会联合国馆授予“低碳企业创新奖”，成为同行业唯一获此殊荣的企业，湖南省高新技术企业，中国改性塑料行业十佳企业，湖南省知识产权优势培育企业，湖南省著名商标，获得张家界市工商行政管理局颁发的《守合同重信用单位》。2011年进入湖南省国民经济和社会发展十二五规划纲要“三个一”重大工程项目。2011年成为湖南省企业上市重点后备企业,并获得慈利县人民政府颁发的纳税先进企业称号、行业纳税状元。2012获得张家界市加速推进新型工业化先进企业，张家界市质量协会常务理事单位，龙精牌国家驰名商标，国家科学技术部颁发的国家重点新产品（微纳活性重质碳酸钙）证书，湖南省科学技术进步奖证书，获得张家界市2012十佳企业CEO，获得张家界市碳酸钙深加工及应用工程技术研究中心资质，成为央视网企业频道碳酸钙品牌直通车合作企业，国家驰名商标。

恒亮依托湖南省委组织部派驻到我公司的2名省级科技特派员和中国矿业大学、湖南大学、湖南师大、苏州中材非金属矿工程设计研究院等科研院所与企业组成了联合科研团队，充分利用当地的优质方解石特色资源，不断研发新技术、新工艺、新产品，变资源优势为当地的产业优势和经济优势，已成功地开发了超细重钙系列、超细浆钙系列、活性纳米碳酸钙系列、牙膏填充料以及食品钙添加剂等新产品十几种。

由于我公司技术力量雄厚，现拥有专利技术28项，其中：发明专利四项、实用新型专利二十四项。15条先进的重质碳酸钙加工生产线及产品分级设备，其中干法生产线13条能生产出40目~2000目的各种规格产品；湿法生产线2条能生产出2000目~6000目的各种规格浆钙产品；而且为了降低成本更好的服务于客户，公司已启动建设卫星生产线：沅江湿法研磨生产线两条。公司检测设备齐全，检测手段完善，检测人员均经过上级主管部门进行过严格的培训，有力的保障了产品质量的稳步提升。

恒亮生产的产品品质优良，价格合理，在国内市场具有很强的竞争力，产品除销本地市场外，还远销上海、江苏、安徽、山东等地，部分产品出口到日本。企业生产特点：以订单生产为主，60%的产品销往外资企业。

恒亮以“倾我所有、尽我所能、竭诚用户、诚信天下”为服务宗旨，在“高起点、严要求、强管理，重质量”的模式下，公司的生产能力、质量控制、加工工艺、企业管理在同行业中处于领先水平。

企业秉承“明礼、诚信、开拓、创新”的企业精神，恪守“诚信为先、质量为本”的经营理念，以质量求生存，以科技促发展，不断创新，努力开拓重质碳酸钙市场新领域。

公司生产的“龙精 ”牌重质碳酸钙系列产品是采用天然优质的方解石为原料，通过机械的方法，将其破碎研磨，并进行气流分级设备处理达到一定的细度标准，广泛用于食品添加剂、牙膏、造纸、日用化工、塑料、橡胶、油漆涂料、PVC管材、化妆品、肥料等行业。湿法研磨浆钙产品由于颗粒均匀，粒径小，应用于先进的造纸行业而供不应求。

1、组织的环境 a)产品和服务

公司主要为全社会生产重质碳酸钙系列优质产品，通过“全价值链”服务，持续为造纸、塑料、橡胶、牙膏、食品添加剂等行业提供优质基础原料。

b）组织文化

公司继承和发展了企业文化，建立了企业文化理念体系，始终牢记“服务客户、回报股东、奉献社会、福利员工”的企业宗旨，奉行“诚实守信、创新求变、协作进取、永不满足”的核心价值观，发扬“业兴我荣、业衰我耻、追求卓越、永立潮头”的企业精神，实践“从客户出发，为客户服务”的服务观念，实现“缔造卓越品质、成就百年辉煌；引领时代潮流、打造‘龙精’航母”和“最具行业影响力和行业竞争力、最受客户欢迎、最让股东满意、最使员工安心、最受社会尊重的国内一流现代化企业”的愿景，为实现“托起重质碳酸钙明天的辉煌与希望，为社会文明、国家富强和民族复兴做出贡献”的使命，励精图治，不懈追求。

c）员工基本情况

公司目前拥有各类员工310人，培养造就了一大批优秀人才，包括市场营销10人、项目管理10人、技术研发20人、企业管理10人以及生产技术工人260人，还与中国矿业大学郑水林教授、湖南大学邓剑如教授、湖南师大苏培胜教授签订了长期的产学研技术合同，为公司的长期稳定发展打下了坚实的基础。

d）技术、设备设施

公司秉承“以一流科技，推动企业发展”的科学观念，鼓励创新、重视技术研发、推广和应用。在董事长刘祥的带领下，形成了以开发中心为核心呈树状分布的网络体系，先后完成了4项发明专利和24项实用新型专利。

公司为了将重质碳酸钙应用到极致，向后引进了15条先进的重质碳酸钙加工生产线及产品分级设备，其中干法生产线13条能生产出40目~2000目的各种规格产品；湿法生产线2条能生产出2000目~6000目的各种规格浆钙产品。

公司还为了开发更多更先进的产品，耗资50余万元引进了开发新产品必须的实验设备和先进的检测设备。

e）法规和政策环境

在经营生产过程中一贯奉行“诚信为本，用户至上”的商业道德，严格遵守中华人民共和国《会计法》、《合同法》、《产品质量法》、《环境保护法》、《安全生产法》、《劳动法》等法律法规，诚信经营，依法纳税，建立完善的内外审计机制。把诚信守法经营确保产品质量、保障员工职业安全健康、确保公众安全和满足社会环保要求，作为公司经营的重要目标。并制定了相应的指标和程序加以控制，确保公司在于所有受益者的交往中遵守法律法规和经营道德，保证了持续稳健发展。

2、组织的关系 a）组织机构和治理系统

公司规范了高效的组织架构和治理系统：依据《公司法》和《公司章程》的要求，健全公司治理结构。公司最高权力机构是股东大会；最高执行和决策机构是董事会，董事会由7人组成，实行一人一票表决制度；董事会下设提名委员会、薪酬委员会、投资委员会、审计委员会四个决策机构；监事会由5名监事组成，其中职工监事一名。总经理每年2次向董事会述职，每月向董事会汇报公司运作管理情况，高管团队每年2次接受公司内部360度的考核，总经理对高管团队成员提出改进意见。

b）主要客户和市场分析

强大的销售网络，先进的营销模式，完善的服务体系，打造强势恒亮品牌。根据不同应用行业的要求，提供量身订做的产品和高品质的专业服务，有效降低客户的成本，达到最佳性价比。主要客户以本省为依托向华东华北地区延伸，取得了辉煌的成果。碳酸钙粉体在高速发展的造纸、塑料、橡胶及食品等行业中的应用越来越广泛，对粉体的要求也越来越高，因此需要我们不断的创新，以提高我公司碳酸钙粉体在同行业中的霸主地位。

c）供应商和客户及其关系

公司与众多供应商和客户结成稳定、互利、互惠、和谐发展的战略合作伙伴关系。分析客户当前需求及变化趋势，改进产品和服务。对产品价值链中原材料供应商进行整合优化，持续满足客户日益提高的需求和希望，为铸造公司品牌做出了突出贡献。

3.组织面临的挑战（1）竞争环境

a）公司竞争地位及竞争对手

目前我们县有碳酸钙粉体企业六十余家，别看他们规模不大，但是他们费用也小，竞争力仍然不能忽视，我们依然处于霸主地位（规模最大、纳税最多）。

b）关键成功因素及竞争力

从碳酸钙行业的发展趋势分析来看，随着新材料、新工艺、新技术和新设备日新月异的发展，客户的要求也越来越高，对我们上游企业提出了更高的要求。公司认为，我们的竞争优势包括：

（1）品牌知名度高、影响力大、企业信誉度和美誉度搞；

（2）健全的营销网络，灵活的市场营销模式以及快速的反应机制；

（3）建立了碳酸钙研发中心，形成了比竞争对手更高的资源整合能力；（4）在生产经营及售后服务过程中推行“全价值链”服务，实现人、机、料、法、环的管理机制，持续满足客户的需要和期望；

（5）有各名牌大学相关专业知名专家加盟我公司，使我公司的竞争力更强大；

（6）组织学习、创新和技术转化能力强。

因此公司有信心凭借这些优势，继续保持在同行业中的主导地位。c）对比数据来源

公司通过省、市、县质量技术监督局的监督抽查和报告以及其他部门，获得主要公共数据，公司战略委员会负责保证比较和竞争对手数据融入到绩效考核管理过程，比较公司和竞争对手的优劣势，以作出相应改进。

2）战略挑战

公司在未来5-10年面临的主要挑战：随着客户产品的不断更新，过性化要求日益突出，因此公司正在进行产品的优化和转型，培养吸纳高新技术人才及技术专家和优秀项目经理，强化创新和组织学习，提高全价值链服务能力。

经营环境的快速变化，经营区域的迅速扩张，经营风险不断增大，多元化员工结构日益突出，致使公司发展方向定位，系统化管理和整合经营能力面临更大挑战，目前公司注重企业文化、技术创新和理念体系建立与传递，通过领导远见卓识和战略策划能力，实施常规产品的进一步优化和产品转型的战略转移来确保我公司在竞争激烈的市场中处于领先地位。

3）绩效改进体系

公司在2005年开始接触和研究卓越绩效标准，认识到卓越绩效标准完备的系统性和时代的领先性。2006年公司以卓越绩效标准作为衡量管理水平的重要手段，成立卓越绩效推进委员会，在全公司内实施系统性改进计划，并对照标准组织自评，重点改进，并继续实践卓越绩效管理模式，专注于公司各项业绩的不懈改进。

总经理提出改进方针、批准改进目标和计划，提供资源、评审进展情况、表彰奖励改进成果。战略管理委员会每年根据绩效分析的结果，识别改进领域、确定改进目标，制定改进计划，纳入公司工作计划，并组织实施跨部门的改进项目。各职能部门、分支机构落实公司总体改进计划，实施本单位的改进项目。各项目小组按照改进过程的流程，运用统计技术和方法实施改进。

在未来五年中，公司将在各个生产、经营、管理领域坚定不移的实施改进。改进重点依次是管理创新、改进生产工艺、加速新产品开发、提高服务质量，计划完成食品级氢氧化钙、食品级轻质碳酸钙、食品级氧化钙、色母料、有机碳酸钙系列产品开发任务。

公司把建立学习型组织、有效积累、管理、共享和转化知识，作为企业能否长久保持核心竞争力的关键，在碳酸钙行业较早的启动了产学研模式，引进先进的生产设备，保证了产品质量的稳定性、实用性、安全性，有效的提高了公司的经济效率。同时也营造了知识创新与共享的组织环境，保证知识和信息的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性、保证了组织的知识转化与应用，支持公司战略目标的实现。

张家界恒亮新材料科技有限公司

李建军

篇8：实施卓越模式追求卓越绩效-上海质量技术监督局

一、中国石油大庆油田建设集团有限责任公司等25家企业“2011年度石油工业用户满意企业”称号;中国石化江汉石油钻头股份有限公司等企业生产的14种产品“2011年度石油工业用户满意产品”称号;中国石油辽河石油勘探局油田建设工程一公司等企业承建的9项建筑工程“2011年度石油工业用户满意建筑工程”称号;中国石化集团中原石油勘探局钻井三公司等企业的25项专项服务“2011年度石油工业用户满意服务”称号;中国石油长庆油田分公司第四采油厂等企业的42个班组、队、站“2011年度石油工业用户满意服务班组”称号;张兴福等36名企业高层管理者“2011年度石油工业用户满意杰出管理者”称号;边岩庆等42人“2011年度石油工业用户满意服务明星”称号。

二、中国石油集团长城钻探工程公司录井公司等4个企业“2011年度石油工业实施卓越绩效模式先进企业”称号。

中国质协石油分会对获得上述荣誉称号的企业和个人 (详见附件1、附件2) , 予以表彰, 并颁发荣誉证书。

希望受表彰的单位和个人, 珍惜荣誉, 再接再厉, 不断开拓进取, 在推动用户满意工程和卓越绩效活动中做出更大的成绩。

各单位会员要以获奖的单位和个人为榜样, 继续广泛深入地开展石油工业用户“七满意”活动, 进一步推进实施卓越绩效模式, 不断改进石油企业的质量和服务, 促进企业提高竞争力和实现可持续发展。

附件1:荣获2011年度石油工业用户“七满意”称号名单

一、2011年度石油工业用户满意企业名单 (25家)

二、2011年度石油工业用户满意产品名单 (14种)

三、2011年度石油工业用户满意工程名单 (9项)

四、2011年度石油工业用户满意服务名单 (25项)

四、2011年度石油工业用户满意服务名单 (25项) (续)

五、2011年度石油工业用户满意服务班组名单 (42个)

五、2011年度石油工业用户满意服务班组名单 (42个) (续)