卓越绩效自评师培训

卓越绩效自评师培训（通用6篇）

篇1：卓越绩效自评师培训

培训总结

2012年3月29日至30日，我参加了“东营市卓越绩效自评师培训班”的学习。该培训班由东营市质监局主办，学习的内容主要是卓越绩效模式的概述、卓越绩效模式核心价值观及基本框架、卓越绩效评价系统及评分方法、《卓越绩效评价准则》国家标准要求与实施要点、《卓越绩效评价准则》国家标准评审案例分析、组织如何进行自我评价，如何撰写自评报告及质量奖申报材料。

通过2天的学习，初步了解了卓越绩效评价准则的基本知识，同时深受启发。我认为在我国制订出这一国家标准非常必要，在我国宣传贯彻这一国家标准将会有力地促进企业的管理进步，涌现出更多的卓越绩效型企业。

《卓越绩效评价准则》是由国家质检总局在2004年9月发布的。这一标准的发布，标志着新时期质量管理新的发展，对质量管理工作提出了不断发展、追求卓越的新要求。我国的《卓越绩效评价准则》融合了世界发达国家最有影响的卓越质量奖标准的基本内容，结合我国质量管理的实际情况，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，是引导组织走向卓越的经营管理模式的指导性标准。学习贯彻这个标准，对于组织提高质量，提升国际国内的竞争力都具有重要的意义。同时这套标准也是今后政府和各行业开展企业质量管理奖的评价标准，以及今后名牌产品的主要评价依据。

卓越绩效评价模式是全面质量管理和ISO9000标准的继承和发

展，它们之间既有区别又有联系。ISO9000标准是质量管理体系标准，是符合性标准，目的是为了证实企业有能力稳定地提供满足顾客和适用法律法规要求的产品。制订标准的背景主要是消除国际贸易中的壁垒，并通过认证结果的互认，促进国际贸易往来。而《卓越绩效评价准则》则对企业提出了更高的要求，它为企业提供了追求卓越绩效的经营管理模式，为各级各行业质量管理奖的评价和企业自我评价提供了依据，它用量化指标（1000分）平衡地评价企业卓越经营的业绩，是评价企业卓越绩效成熟度的标准。在导入卓越绩效模式的过程中，我们要坚持做正确的事，并且把事情做好，是典型的结果导向。卓越绩效模式有11项核心价值观：远见卓越的领导、顾客驱动的卓越、培育学习型组织和个人、尊重员工和合作伙伴、快速的反应和灵活性、关注未来、促进创新和管理、基于事实的管理、社会责任和公民义务、重在结果及创造价值、系统的观念。核心竞争力、创新、工作系统、员工契合度是影响组织卓越绩效的四个最关键因素。

通过这次学习还了解了企业如何撰写自评报告。过程包括建立领导委员会（领导小组4-7人包括最高领导或与最高领导直接汇报的人，可不参与自评报告的撰写但需提供相关资料）、任命组长、涉及人员（如办公室、企业管理、发展与规划、市场与销售、质量与技术、生产运营、人力资源、财务等）、统稿人（具有良好项目协调和沟通技能，对卓越绩效评价准则、企业的实际动作深刻理解，有优秀的文学能力，确保申请的报告真实、准确、流畅引人入胜）。自评报告内容包括目录，组织概述：是对组织现状的简要描述，有组织概况、影

响组织运作的关键因素、组织所处的环境、所面临的挑战，正文：依据《卓越绩效评价准则》、《卓越绩效评价准则实施指南》撰写。正文之后需附有企业合法经营证件复印件、产品/体系认证书（食品生产许可证）复印件、三废治理达标证据、顾客度调查报告、纳税证明、近三年的报告和审计报告复印件、近三年省/部级以上获奖荣誉、其他自认为需提供的证实性材料。

我认为我们应认真学习准则，不断深入理解准则的内函，按照准则的要求去做，进行有效地检查和落实，这样可以帮助企业提高整体绩效，有助于企业获得长期成功，不断地提高产品质量和经营质量，使企业持续快速的健康发展。

篇2：卓越绩效自评师培训

1.1组织的环境

1.1a产品和服务(1)品质领先的装饰用材XX实施“时间见证品质”的产品方针，开发和拥有涵盖建筑装饰用管、工业配套用管、五金家具用管三大系列200多个品种规格的产品，产品具有色泽光亮、坚固耐用、不生锈等特点，品质处于国内同行的领先地位，成为众多单位和消费者的首选产品。

(2)竭诚快速的高质服务XX以“用心服务，让客户满意”为服务宗旨，在广东、广西、湖南、

1.1b底蕴深厚的XX企业文化XX于开始致力于企业文化建设，经过近10年的丰富和发展，形成了完善的具有XX特色的企业文化体系，被誉为粤西企业文化建设的典范。XX企业文化体系由使命――“让员工共同富起来，为用户提供最好的产品和服务，拉动化州经济发展”，愿景――“让天下的家园更美丽”，经营理念――“时间见证品质，信誉赢得未来”，以及核心价值观――“以人为本、争创第一”等40多个理念和完善的制度规范构成。XX文化坚持“争创第一”的强者观念，倡导“以人为本”和“诚信经营”理念，具有鲜明的时代特征和强大的感召力，形成了XX独特的“文化经营”至高境界，创造了连续十年高速增长的惊人奇迹，平均每年增长超过40%。

1.1c 先进的技术、设备XX拥有厂房面积30000多平方米，主要生产设备200多台套，建立了完善的生产和质量管理体系，总体装备规模和技术水平处于省内同行的领先地位。

1.1d依法经营，行为规范XX遵守《公司法》、《合同法》、《产品质量法》、《环境保护法》、《安全生产法》、《劳动法》等法律法规，诚信经营，依法纳税，连续被评为广东“重合同、守信用”企业。

1.2组织的关系

1.2a规范高效的组织架构和治理系统公司依据《公司法》和《公司章程》的要求，健全公司治理结构。公司最高权力机构是股东大会，最高执行和决策机构是董事会，还设有监事会，经营管理机构是总经理班子，下设9大部门，分别是总经理办公室、行政人事部、财务部、营销部、生产部、物流部、采购部、监察部、后勤部。

1.2b主要顾客和市场及其期望3 XX顾客包括中间顾客(经销商)、最终顾客(用户)两大类。中间顾客的期望是产品能在市场上畅销和商务政策好，最终顾客的期望是产品的耐用性强、可靠性高，不生锈，价格优、服务好。XX产品正是以高可靠性、不生锈、品质好和竭诚快速的服务满足不同顾客的期望和需求。XX市场遍布全国，主要顾客群主要分布在广东、广西、湖南、海南四省区，占年销售总量的95%以上。

1.2c优质、快捷、守信的供应协作体XX供应链以“高质量、低成本、守信用”为配套协作的原则，根据重要性和供应商业绩，分为核心供应商和一般供应商两类。核心供应商主负责供应原材料――不锈钢板，主要有上海宝钢、四川不锈钢有限责任公司。一般供应商主要提供生产用辅助材料。在互利合作中，供应商均实现了与XX同步的快速发展。

2 组织面临的挑战

2.1 竞争环境

2.1a领先的市场竞争地位XX贯彻“争创第一”的强者观，在与长城、万佳泓等主要同行对手的竞争中，始终保持在华南沿海地区的市场领先地位。

2.1b 关键成功因素XX保持领先地位的关键成功因素是由深厚底蕴的文化推动力，品质领先的产品创新力，持续深远的品牌影响力，竭诚快速的服务系统和高效灵活的经营机制所构成的强大企业核心竞争力。

(1)深厚底蕴的文化推动力。以“争创第一”强者观为核心的XX企业文化，造就了XX顽强制胜、所向披靡的文化推动力。

(2)品质领先的产品创新力。XX快人一步、先人一拍、胜人一筹的产品创新能力和市场开发能力，能够保持产品和市场优势。

(3)持续深远的品牌影响力。XX于开始精心打造的“XX不锈钢”品牌，持续投入资源，不断扩大和提升品牌的影响力，XX品牌已经驰名华南沿海地区。

(4)竭诚快速的服务系统。XX“始于主动、寓于真诚、终于满意”的服务，在用户中具有强大的吸引力。

篇3：卓越绩效自评 战略

2.1b(2)XX宾馆的短期目标(1年)是在中长期(3-5年)战略目标下制订的，同时短期目标的完成情况，结合外部环境(技术发展、市场竞争态势、宏观环境、风险等因素)，将影响长期战略目标的调整和修改。因此，我们成立了战略管理执行委员会，通过月度、季度和年度战略研讨会对公司面对的战略挑战(外部环境、内部环境)和短期目标的完成情况，对公司中长期战略目标进行重新审视、评估和调整，使高层、中层和基层更加清晰理解战略目标并达成统一共识。同时，通过战略研讨会，深度挖掘我们公司的战略优势，集中提升核心竞争力。

公司在制定战略目标时，会充分地考虑在产品、运营和商业模式方面的创新机会，我们在战略目标管理体系的学习与发展层面中，将管理创新、产品创新和知识管理创新已纳入实现战略目标的关键值。同时，也是为了应对当前和今后的核心竞争力，我们导入五常卓越管理、ISO2食品安全体系、卓越绩效管理、精细化管理等，而且，我们还将在明年导入ISO14000环境管理体系，借此来提升我们的管理和核心竞争力。随着公司短期战略目标的实现，我们会通过战略研讨会回顾和评估我们上一年战略目标的完成情况，并基于公司长中期目标，制定下一年的短期战略目标，并对新的战略目标进行动态管理，确保短期战略目标与长期战略目标一致。同时，也确保平衡利益相关者(顾客、员工、供应商)的利益。

2.2战略展开

2.2a行动计划的制定和展开

2.2a(1)XX宾馆通过战略管理执行委员会的大会研讨制定了公司的长、中、短期发展战略目标。并通过对短期战略目标规划的制定和部署通过制定、实施应用于短期战略目标的《工作计划》来进行，以完成短期战略目标逐渐发展实现酒店的长期战略目标的模式。战略管理

执行委员会为达成战略目标的实现，将长、中、短期发展战略目标，分解为五年完成，每年按财务层面、客户层面、内部管理层面、学习和发展层面这四个维度进行展开，对应不同的战略层面，我们制定了相应的行动计划和KPI指标，并配备了足够的人力、物力和财力，使其得以顺利实施。在日常运营中，我们通过现有的绩效考核对战略绩效进行评估，并通过召开战略研讨会进行相互沟通、传达市场信息，达成统一共识，并对预期的市场、产品、顾客变化采取有效的应对措施。酒店追踪行动计划的关键测量指标.

2.2a(2)XX宾馆基于酒店使命和愿景的基础上，制定了酒店的长、中、短期战略目标。同时，也充分地考虑员工、供应商、顾客需求等客观因素在内。酒店每个年度、季度、月度都会召开一次经营会议(除公司管理层外，有关系到供应商的问题，也会对供应商进行相关工作要求)，对战略实施结果进行评估，并根据战略绩效评估结果，进行必要的调整和改进，最终通过大会决议，形成统一共识，使员工、关键供应商的行动计划和公司的行动计划步调一致。为确保行动计划的关键结果的一致性，首先将战略KPI指标层层分解到各个部门，部门再通过绩效KPI考核员工，酒店采购部也会将公司战略KPI中的有关要求，下发给供应商，并对供应商进行KPI考核。其次，公司成立了专门的绩效考核小组，并通过业绩考评、检查、奖惩等措施，促进各项计划得到有效落实。

2.2a(3)XX宾馆的行动计划和资金预算是一个共同载体。行动计划的展开必须依资金预算的有效空间。因此，酒店在制定长、中、短期行动计划时，必须在资源配备和资金预算等自身能力方面进行综合权衡，包括外部环境因素的影响和突发事件的发生。并从实际情况出发，展开切实可行的行动计划。

在行动计划实施前，酒店通常会通过对每个部门和项目的业务计划书、损益计划、资金预算计划进行会议研究，并综合考虑各部门的差异性和计划实施的重要性等，进行合理的资源调配和资金分配。

对于行动计划的实施结果的损与益，这是每个企业在制定行动计划时必须重点关注的问题，为了将损率减至最低或没有，XX宾馆在制定行动计划时，除了全方面的考虑可能阻碍计划实施的因素外，同时，我们还建立年度、季度和月度经营分析和战略研讨会，并对日常关键运营信息进行严密跟踪和监控，建立了有效的财务监督机制、风险预警机制、绩效考核机制等，有效地对计划运营进行评估和指导、改进。

2.2a(4)如果客观环境要求对行动计划发生变更时，我们通常采取的方式不是修订最初的战略目标，而是寻找新的机会和行动方案，努力满足顾客和市场的需求，对于新的行动方案，我们会尽快组织召开战略研讨会和动员大会进行全方位开展实施，并尽可能缩短异动的周期，使行动计划走上正轨。酒店构建有完整的战略信息收集和分析体系，通过各种渠道全面系统地收集各种与酒店经营相关的数据和信息，采用SWOT分析模型对数据和信息进行分析，这样使得公司能敏捷地市场和客观环境的变化采取应对措施。而且，我们在制定行动计划时，已充分考虑到各种潜在危险和不稳定因素在内，确保随时从容调整行动计划。

篇4：卓越绩效自评报告

3、自评报告建议多使用图、表等统计技术，既能减少文字篇幅，使文件看起来清爽明了，又便于文章前后相同内容的引用。

4、在编制自评报告之前，应先编制组织概述(国内要求3000字左右，但没有强制性要求)。组织概述中应将组织的内外环境、竞争挑战等信息予以表述。这是评审员在评审自评报告前首先阅读和了解的资料。

5、自评报告和组织概述的实例及标准条款的详解，可参阅中国质量协会的《卓越绩效评价准则实务》。

6、按GB/T19580标准，第4.1-4.6作为过程的要求，应针对过程的四个要求，即方法、展开、学习和整合四个方面进行说明，如果只有方法或方法展开不多，得多将很少。如果既有系统的方法(系统很重要)，又有不同层面和部门展开了这些方法，并对方法进行测量和评价改进创新和整合，将会取得较高分值。注意，4.1-4.6的每个基本要求部分均应按上述四个方面做。

7、对于标准4.7的各项基本要求，应针对结果的四个要素，即水平、趋势、对比、重要度进行说明，这几个要素又要包括组织自身、行业、竞争对手及标杆的数据，包括前、后三年趋势分析等。水平、趋势和对比是尽量要有的。但对竞争对手的数据来源对企业来说，获得较困难，这也不是目前国内质量奖的扣分点，但不管数据来源或准确度如何，企业一定要有，并为此规定的方法，也不会为难企业的。

8、一般而言，质量奖申报企业首先要通过资料评审(评审重点就是自评报告)，资料评审过关了，才能进入现场评审，进入了现场评审，才有机会获奖。

篇5：卓越绩效自评报告怎么写？

2、作为一份较好的自评报告，只要是标准条款的要求，应在报告中予以回签或描述。总体要求和基本要求是重点，个别详细要求没有描述到位，对打分影响不是太大。

3、自评报告建议多使用图、表等统计技术，既能减少文字篇幅，使文件看起来清爽明了，又便于文章前后相同内容的引用。

4、在编制自评报告之前，应先编制组织概述（国内要求3000字左右，但没有强制性要求）。组织概述中应将组织的内外环境、竞争挑战等信息予以表述。这是评审员在评审自评报告前首先阅读和了解的资料。

5、自评报告和组织概述的实例及标准条款的详解，可参阅中国质量协会的《卓越绩效评价准则实务》。

6、按GB/T19580标准，第4.1-4.6作为过程的要求，应针对过程的四个要求，即方法、展开、学习和整合四个方面进行说明，如果只有方法或方法展开不多，得多将很少。如果既有系统的方法（系统很重要），又有不同层面和部门展开了这些方法，并对方法进行测量和评价改进创新和整合，将会取得较高分值。注意，4.1-4.6的每个基本要求部分均应按上述四个方面做。

7、对于标准4.7的各项基本要求，应针对结果的四个要素，即水平、趋势、对比、重要度进行说明，这几个要素又要包括组织自身、行业、竞争对手及标杆的数据，包括前、后三年趋势分析等。水平、趋势和对比是尽量要有的。但对竞争对手的数据来源对企业来说，获得较困难，这也不是目前国内质量奖的扣分点，但不管数据来源或准确度如何，企业一定要有，并为此规定的方法，也不会为难企业的。

篇6：卓越绩效自评师培训

企业领导班子7名成员全部达到了大学本科以上学历，其中研究生学历3人。领导班子始终关注企业外部环境的变化，把企业的愿景、使命、价值观、战略目标统一考虑，对顾客、投资人、地方政府、供应商、员工等相关方的利益进行综合考虑，将企业的价值观、发展方向和目标与内部员工和外部的供应商、合作伙伴进行沟通。企业领导班子致力于创建有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，致力于形成企业学习和员工学习的环境，致力于实现企业一切按照法律法规要求行事的环境，致力于形成企业自身及供应商、员工等各方面严守诚信经营道德规范的环境，并以身作则地保证以上环境的建立和维护。

公司领导班子意识到，以往的经营思路侧重效益指标而忽视全员绩效指标的建立和考核、侧重经营而忽视管理、侧重制度建设而忽视企业文化建设。结合企业的发展历程、行业特点、内外部环境等具体情况，领导班子发动全员展开了企业价值观大讨论，要求全体员工、尤其是班组长以上人员真正树立以顾客为中心的服务观，树立尊重知识、遵循发展规律的科学发展观，切实保证企业成为学习型企业、个人成为学习型员工，在企业内部形成尊重员工和合作伙伴的和谐环境，公司要求全体人员尤其是中层以上管理人员研究流通行业发展的未来趋势，通过学习对管理思路、管理手段、管理工具进行创新，坚持对企业经营管理过程中形成的各种信息进行分析，保证决策在对绩效进行测量和分析的条件下做出，并要求企业努力超越法规要求，在追求自身效益的同时，自觉 1

履行对社会稳定和发展的责任和公民义务。

在大讨论中，企业200余名员工积极参与，通过研讨会、演讲、讲座、简报等形式，充分分析了公司成立七年来在经营管理上的成功经验和存在的问题，领导班子分别参加了这些活动，并成立了以总经理为负责人的企业价值观分析委员会，对全员讨论的成果进行总结提炼，经职代会研究，最终确定了“尚景、尚人、尚和、尚品、尚道、尚文、尚德”的企业核心价值观，成为企业文化的重要组成部分，也成为全体人员共同遵循的行为准则。

在明确企业价值观的基础上，公司领导班子邀请知名专家学者、地方政府的有关人员共同研究、确定组织的长、短期发展方向及绩效目标。通过对国家产业政策、社会经济发展水平、目标顾客的需求、企业自身可以调动的资源以及企业当前的效益指标进行分析，在均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益的基础上，公司设定了与组织的长短期发展方向相一致的、具有先进性、可行性、可测量性的绩效目标，该目标与公司的战略目标完全吻合。

公司将最终确定的企业价值观、发展方向和绩效目标以内部网站、简报等形式向员工传达，领导班子在研究阶段和实施阶段一共组织了25次专题员工座谈会，了解员工对价值观、发展方向和绩效目标的建议和意见，并有针对性地进行解释说明工作，使得全体员工充分理解企业的要求，并在实际工作中予以贯彻。为使公司的主要供应商和合作伙伴了解公司的企业价值观、发展方向和绩效目标，公司通过业务部项主要供

货商单位发放愿景公司价值观、发展方向调查表，了解对方对公司的建议，此调查表共发放了1500份，收回有效表格1436份，对企业价值观、发展方向的最终确定提供了重要的信息。在确定以上内容后，公司召开了三次“愿景公司价值观、发展方向说明会”，邀请主要供应商到公司，共有来自1000个供应商的1239名代表到会，在会上，由公司总经理亲自向与会人员介绍、说明企业价值观、发展方向和绩效目标，请供应商公司的工作。

公司决策层领导对进入21世纪的旅游形势进行了深入地调查和分析，一致认为企业面临的形势是：转变为现代科技手段与传统管理方式之间的竞争；转变为品牌的竞争。竞争形式更为复杂激烈，说到底是管理素质的竞争，是诚信优质服务的竞争，是对顾客忠诚度的竞争。因此，愿景公司利用2001年全面引入ISO9000族标准、建立企业质量管理体系的契机，全面完善了企业文件化的管理体系，将ISO9000族标准的思想应用于企业各项经营管理工作。为规范企业发展战略的制定和部署，公司制定了《企业发展战略管理控制程序》，确定了战略制定的基本步骤，明确了企业发展战略的制定、部署、考核、修正各环节的主要责任岗位和基本流程，为提高组织的竞争地位和整体绩效提供了具有较强可操作性的保证。

根据《企业发展战略管理控制程序》的规定，公司战略制定过程由董事长主持建立战略策划小组，授权董事长办公室作为战略管理的归口部门，要求总经理、副总经理、总经理助理、各部门一把手参与调研和制订过程，同时要求总经理针对战略制定的情况向临时职代会做出说明，听取职工代表的意见。《程序》规定，战略制定的过程需要聘请熟悉旅

游企业运作规律的专业管理咨询公司参与，同公司战略策划小组一起工作，从理论上和方向上给予必要的支持，并代表公司完成与顾客代表的沟通。

按照《程序》的要求，公司于2009年3月份成立了战略策划小组，聘请企业管理顾问公司参与公司战略策划过程。

战略策划小组按照《程序》所规定的分析企业内外部环境、确定战略目标、选择战略方案、战略方案评估等基本步骤开展工作。小组使用SWOT分析法，对企业的优劣势进行了分析，取得了一致的看法。

公司所确定的战略目标是中国最大的游船零售商、做湖北最大的地接运营商、做鄂西圈最大的组团批发商。

我们将直接顾客按行业、地域、年龄、性别等进行结构分析。同时，根据管理顾问公司的调查，本公司所选定的顾客群对竞争企业的满意度存在不同的表现，表明公司对比某些竞争企业具有优势。

在明确了本公司的关键顾客之后，公司业务部根据《顾客调查控制程序》的要求，对关键顾客开展了有针对性的调查。

针对各次调查的结果，业务部组织相关部门进行分析，制定有针对性的后续工作计划并实施，在下一次的调查中，注意对上一次的后续工作情况进行信息反馈。

公司领导班子高度重视信息工作，总经理多次强调，公司的信息工作不仅仅是销售数据的会综合分析，更为重要的是要根据企业战略规划和过程管理的需要，识别和开发信息源。总经理多次引用“知己知彼、百战不殆”的兵法理论告诫管理人员，我们的发展战略是成为全国排名前

十的商业流通企业，很多企业都希望跻身于前十，如果我们不知道行业的发展水平、不知道竞争对手的发展状况、不知道自己的顾客的需求、不知道影响我们战略实现的各种因素的变化情况，我们就不可能一步一步地实现自己的战略目标。

根据领导班子的要求，公司确定了“信息管理职能化”的原则，赋予电子商务部为信息管理的主管部门。总经理办公室组织召开了由各部门领导参加的信息分析会，其核心议题为“愿景公司需要什么信息”，大家突破了信息局限于销售数据的思维定势，提出了在经营管理中应收及的信息细类，并规定了收集者、收集频率、传递对象等细节。

为保证上述信息的收集、传递工作顺利实施，公司建立了内部局域网，保证每个办公室都可以登陆到网络上。

公司成立10年来，已经对全部运作过程进行策划、规范。在管理顾问公司的指导下，公司领导班子认识到，主要价值创造过程是指为顾客和组织自身的经营创造最大价值的过程，对这个过程的识别是价值创造过程管理的第一步。公司领导班子组织各部门负责人系统地对主要创造价值的过程进行了识别。

通过对主要价值创造过程的识别，使公司对真正为企业提供主要增值的过程有了清晰的了解，找准了企业核心竞争力体现的环节，明确了管理的重点。

公司注重不断地分析、评价企业的绩效，一方面由办公室对分解到各岗位的绩效指标进行月度统计、分析，并将分析结果传递到企业内部各层面；另一方面通过定期的管理评审对企业战略目标的实现情况和经

营情况进行分析，用以调整战略目标、经营目标、质量目标，并改善资源配置情况，保证企业的运作质量。