0 卓越绩效及质量奖对企业的价值(马林!!!)

0 卓越绩效及质量奖对企业的价值(马林!!!)（精选5篇）

篇1：0 卓越绩效及质量奖对企业的价值(马林!!!)

马林在中国质协第八次全国会员代表大会上做

《从优秀到卓越—卓越绩效模式和全国质量奖对企业的价值》的报告

2006-5-16

进化论的奠基人查理·达尔文在《物种起源》一书中指出：“在自然界的进化中，能生存下来的不是最强大的动物，也不是最聪明的动物，唯一能生存下来的是最快适应变化的动物。” 变革的时代

1.1 经济全球化带来的挑战

n 经济全球化和信息技术的革命——市场竞争日益加剧。n 竞争的焦点：由“规模、数量、价格”转变为“质量、品牌”。n ASQ：质量成为全球最关注的问题、成为组织的义务和个人的道德准则。

1.2 质量概念的进化 n 质量的内涵

n 过程控制为中心的卖方主导的质量（符合标准）n 以顾客满意为中心的买方主导的质量（顾客满意）n 追求差异化的竞争性质量（创新和竞争优势）n 战略性质量（质量是创造价值的核心）1.3 提高质量需要激励和引导 n 市场竞争是提高质量的根本驱动力 n 提高质量还需要激励和引导 n 世界上最有影响的三大质量奖：

n 日本戴明奖（1951）——NEC、日立、NKK、日产、小松、丰田、理光、新日铁

n 美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖（1987）——GM、Motorola、波音、施乐、IBM、AT&T……

n 欧洲质量奖（1991）——宝马、雷诺、沃尔沃、诺基亚、爱立信、西门子 全国质量管理奖及其评审标准

2.1全国质量管理奖

2001年评出5家全国质量奖企业 n 宝山钢铁股份有限公司（制造业）n 海尔集团公司（制造业）n 青岛港务局（制造业）

n 上海大众汽车有限公司（制造业）n 青岛海信电器股份有限公司（制造业）2002年评出6家全国质量奖企业 n 上海三菱电梯有限公司（制造业）n 中建一局建设发展公司（制造业）n 上海日立电器有限公司（制造业）n 联想（北京）有限公司（制造业）n 青岛啤酒股份有限公司（制造业）n 厦门ABB开关有限公司（小企业）2003年评出6家全国质量奖企业 n 武汉钢铁股份有限公司（制造业）n 宜宾五粮液股份有限公司（制造业）n 兖州煤业股份有限公司（制造业）n 贵州茅台酒股份有限公司（制造业）n 济南钢铁股份有限公司（制造业）n 大众交通（集团）股份有限公司 大众出租汽车分公司（服务业）2004年评出8家全国质量奖企业 n 中天建设集团有限公司（制造业）n 南通醋酸纤维有限公司（制造业）n 浙江正泰电器股份有限公司（制造业）n 杭州卷烟厂（制造业）

n 英特尔产品（上海）有限公司（制造业）n 上海国际机场股份有限公司（服务业）n 中国网通集团天津市通信公司（服务业）n 清溢精密光电（深圳）有限公司（小企业）2005年评出10家全国质量奖企业 n 广西玉柴机器股份有限公司（制造业）n 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司（制造业）n 中铁建设集团有限公司（制造业）n 青岛建设集团公司（制造业）

n 浙江德力西电器股份有限公司（制造业）n 湖南华菱涟源钢铁有限公司（制造业）n 香港地铁有限公司（香港）（服务业）n 浙江移动通信有限责任公司（服务业）n 上海移动通信有限责任公司（服务业）n 深圳海外装饰工程公司（小企业）

2.2全国质量管理奖评审标准的内容及评分

卓越绩效模式 美国波多里奇奖分值分布 卓越绩效评价准则分值分布 国家标准（GB/T 19580）

领导

120

领导 战略

880

战略 以顾客为中心

顾客与市场

测量、分析和知识管理 90

测量、分析与改进

以人为本

8120

资源

过程管理

过程管理

经营结果

450

400

经营结果

总分

1000

1000

注：全国质量管理奖评审标准2001年至2004年基本采用了美国国家质量奖的“卓越绩效模式”，但在评分权重上作了一些调整。2005年开始采用《卓越绩效评价准则》国家标准。卓越绩效模式——引导企业实现卓越绩效的系统方法

全国质量管理奖采用了与国际接轨的“卓越绩效模式”。卓越绩效模式反映了时代的变革，并引导我们去适应这一变化，是一种引导企业实现卓越绩效的系统方法，被国际上称为“组织成功的路线图”。

3.1从产品、服务质量扩展到经营的质量 n 产品、服务质量追求的是满足顾客需求；

n 经营质量追求的是企业综合绩效和永续经营的能力；

n 卓越经营模式是当今国际上公认的经营质量的标准（TQM的标准）。

3.2聚焦企业的经营结果 n 卓越绩效模式强调结果导向，关注企业的经营绩效； n“经营结果”在标准满分1000分中占到40-45%；

n 经营结果：顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任；

n 相关方的利益平衡，追求企业的可持续发展。

3.3关注企业的比较优势和竞争能力提升 n 注重对市场和竞争对手的分析；

n 制定能在市场竞争中取胜的战略目标和规划；

n 绩效评价与自己原有水平比较，与竞争对手比较、与标杆水平比较； n 增强企业的竞争意识，提升企业的竞争能力。

3.4强调持续改进、提高成熟度 n ISO9000——符合型标准； n 卓越绩效模式——成熟度标准；

n 引导企业持续改进，不断完善和趋于成熟； n 美国国家质量奖企业：650-750分； n 我国质量奖企业：600-700分；

n 卓越绩效模式可指导追求卓越的组织进行自我评价，促进持续改进。

3.5提供了可操作的管理方法 n 提升组织领导力的方法；

n 基于全面分析的战略制定和展开方法；

n 评价企业绩效水平和开展组织学习的“标杆对比法”；

n 从市场和顾客的角度，以顾客满意度、顾客忠诚度评价企业产品、服务质量的方法；

n 建立企业关键绩效指标体系的方法； n 员工绩效管理的“平衡计分卡”的方法；

n 促进员工绩效提高的“保护员工权益和满意度测量”方法。n ……

我国正处在由长期的计划经济向市场经济过渡的转型期，而且要应对经济全球化带来的新挑战，卓越绩效模式对于引导和促进我国企业应变新形势，加快观念的转变和管理的创新，提升国际竞争能力，有着非常重要的意义。争创全国质量奖——企业可以重复使用的改进（变革）工具 全国质量奖是我国质量领域的最高荣誉，获奖企业被认可为行业的领导者，对企业品牌是最佳的宣传，必将帮助企业在市场上取得更大的成功。

创质量奖的价值不仅仅是获得奖杯，更多是在于创奖的过程。创奖的过程能帮助企业不断应对变化的经营环境，促进企业实现有价值的改变（变革）。

4.1发现改进机会，实现持续改进 n 学习、导入和实践卓越绩效模式；

n 依据卓越绩效模式进行自我评估，识别企业自身优势和改进空间，增强企业超越自我的改进欲望和努力；

n 一个卓越的企业不是没有问题的企业，而当是能不断发现自己的改进机会，持续进行改进的企业。

4.2凝聚全体员工的力量，实现企业目标

n 通过创奖可以为公司确立一个共同的挑战目标，有助于凝聚全体员工做出非凡的努力，加快适应环境的变化；

n 60年代，日本小松制作所通过创戴明奖，引进了全面质量管理（TQM），对公司的经营体制进行了变革，成功地进军了国际市场。n 宝钢股份利润由2001年37.09亿元到05年188.5亿元，增加5倍；现在已进入世界钢铁行业前3位，位列世界500强第309位。n 海尔2001年销售额602亿元，2005年达到了1039亿元，增长72.5%。2005年被英国《金融时报》评选为“中国十大世界级品牌”第一位；连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。

n 青岛港2001年港口吞吐量突破亿吨，到2005年吞吐量再翻一番，相当于再造一个亿吨大港。铁矿石进口量居世界港口第一位，已进入世界十大强港之列。4.3帮助企业建立关键的绩效测量指标体系

n “你追求什么，就要测量什么；你测量什么，才能得到什么。” n 帮助企业更好地识别外部变化的经营环境，建立起关键的绩效测量指标体系（顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任）；

n 通过测量、分析和改进，以提高企业的综合绩效和市场竞争力。

4.4获得外部评审专家专业、全面和有深度的评价

n 得到评审专家的反馈报告，其中包含了评审专家的智慧和经验。n 依据卓越绩效模式逐条评价企业的优势和弱势，有助于企业识别自己改进的优先顺序。

n 反馈报告对企业学习、理解和实施卓越绩效模式非常有价值，是一份全面、系统的咨询报告。

4.5创奖过程的价值超过获奖本身

n 将创奖作为可以重复使用的改进（变革）工具，促进企业观念的转变和管理的创新。

n 摩托罗拉、波音、施乐等一些世界一流企业获得美国国家质量奖后五年，又再次申请国家质量奖，并再次获奖。

2005年申报全国质量管理奖企业统计

2005年申报质量奖企业总数文字文字文字文字43 其中：第一年申报企业文字文字文字文字31文字文字 占申报企业的72% 连续2年申报企业文字文字文字文字5文字文字 12% 连续3年申报企业文字文字文字文字6文字文字 14% 连续4年申报企业文字文字文字文字1文字文字 2% 其中：2004年荣获鼓励奖企业文字9文字文字 21% 2003、2004年获鼓励奖企业文字2文字文字 5% 追求卓越——从卓越绩效模式做起 n 关于卓越绩效模式和质量奖价值的调查结果

调查样本数（CEO）极其有价值

很有价值

有些价值 值不大

不知道

激励美国企业在

质量方面的改进 308

36%

43% 10%

11%

激励美国企业在竞

争力方面的提升 308

26%

41%

2%

10% 文字注：数据来源《国家的CEO们对未来的展望》，1998，美国NIST

价1% 21%

n 海尔集团CEO张瑞敏说：“全国质量管理奖能引导和激励企业致力于卓越的质量保证体系的建设，从而具备参与国际竞争的必要条件”。n 一家坚持创奖4年的企业CEO说：“卓越绩效模式为我们应对新形势的挑战，提供了一套系统的经营质量管理方法，指导我们把想做的事情如何做好。”

5.1对照卓越绩效模式，中国企业的主要弱项

n 经营战略的制定依据不充分，缺乏对竞争对手发展策略和市场环境变化的分析；

n 了解顾客需求和评价顾客满意程度的系统不够完善，评价方法不够科学，评价的信息缺乏充分分析和利用；

n 关键绩效指标体系未能充分反映企业战略需要和利益相关方的平衡；

n 在人力资源的开发和管理方面，对于如何培训、激励和发展员工，其方法、展开的系统性、有效性不够；

n 对数据、信息进行分析，将其用于策划、绩效评估和经营改进不充分，与竞争对手或标杆的绩效比较数据不足等。

n 我们要大力宣传卓越绩效评价模式和全国质量管理奖对企业的价值，引导更多的企业通过创奖加速改进，促进企业观念的转变和管理的创新，提升企业的综合绩效和市场竞争力。

5.2实施卓越绩效模式，追求卓越永无止境 n 获奖只是追求卓越道路上的一个里程碑和新的起点，竞争环境在不断变化，实施卓越绩效标准、追求卓越是没有终点的。

n 要更好地宣传、推广获奖企业追求卓越的经验，带动全国广大企业学习、实践卓越绩效标准，提高我国企业整体管理水平和素质，增强我国产品、服务和企业在国际市场上的竞争力，最终要提升国家的竞争力。2006年我们将在9月份召开“全国追求卓越大会”。

欢迎已获奖企业、正在创奖的企业和所有追求卓越的企业高层经营者和管理者积极参与此次会议！让我们共同分享非凡的绩效管理经验，实现最大限度的学习和交流，加快从优秀到卓越。文字谢谢大家！

篇2：0 卓越绩效及质量奖对企业的价值(马林!!!)

1987年,在产品质量和经济发展受到日本冲击的背景下,美国国会设立了“马尔科姆·波多里奇国家质量奖”,向全美企业推行卓越绩效管理模式。如今,卓越绩效管理模式已成为国际公认的质量管理标杆,全世界80余个国家或地区陆续设立质量奖。现今,“美国波多里奇国家质量奖”、“日本戴明质量奖”、与“欧洲质量奖”三大国际质量奖项被称为卓越绩效管理模式的创造者,更被誉为世界经济奇迹的助推器。

改革开放三十多年间,我国经济高速增长,经济总量位居世界第二,货物进出口总额世界第一,产品质量也不断提升。2001年,全国质量奖的评审活动由中国质量协会率先组织开展。2004年,首个“市长质量奖”由深圳市政府组织评选。目前,我国已有24个省、直辖市、自治区开展了政府质量奖评审工作。质量意味着企业的生命,是企业立足于市场的根本保障,也是企业核心竞争力的重要标志。当前我国的市场竞争日趋激烈、产能过剩矛盾日益突出、要素成本也不断上升,只有用好质量这把“金钥匙”,将以质取胜作为提高企业核心竞争力的主攻方向,将改善品种、提高产品质量和企业效益作为企业发展的着力点,才能永葆企业活力,促使企业和经济实现可持续健康发展。

二、“长江质量奖”的背景及管理规定

(一)“长江质量奖”的设立背景

湖北省作为我国中部地区经济实力较强的省份,其经济近年来取得了快速发展。国家统计局的资料显示,2014年湖北省实现地区生产总值27367.04亿元,同比增长9.7%,全省进出口总额430.64亿美元,同比增长18.4%。快速发展的经济和遍布全球的“湖北制造”背后,离不开企业质量的重要支撑。近年来,湖北省政府在关注企业不断提升的质量管理水平的同时,还倾力不断地在全省范围内引入和推动企业实施各种先进的质量管理方法,以助推地区经济呈质量型增长,具体如QCC(品管圈)、TQC(全面质量管理)、PDCA(循环管理)、ISO9000质量管理体系、6SIGMA以及卓越绩效管理模式等等。“长江质量奖”就是在这一背景下应运而生的。

(二)“长江质量奖”的管理规则

2009年9月8日,湖北省人民政府发布《关于印发湖北省长江质量奖管理规定的通知》(鄂政发[2009]37号),正式设立湖北省最高质量荣誉奖即“长江质量奖”。该奖评审依据参照“美国波多里奇国家质量奖”卓越绩效准则,参评条件极为严格,具体如下:

1. 评选对象条件。

参评企业或组织必须是湖北省内企业或组织,且实施了卓越绩效管理模式;强调战略管理和社会责任;有较广泛的社会知名度与影响力;处于行业内领先的地位;取得了显著的经济效益和社会效益。

2. 评奖时间规定。

该奖项每年组织评选一次,允许空缺。

3. 奖励政策。

获奖及提名的企业除了可以获得20~100万元不等的奖励资助,经授权还可使用“长江质量奖”标志,并列入湖北省重点打假保名优范围内。

这些政策对于企业提升自身价值、提高产品知名度和市场地位等方面均有益处。此后,湖北省各地市、州、县也陆续开始设立地方政府质量奖。

(三)五届“长江质量奖”获奖企业和提名奖企业统计数据

截至2015年初,湖北省已成功开展了五届“长江质量奖”的评选活动,首届由“武汉钢铁股份有限公司”获此殊荣。历届奖项及获奖企业频次如表1所示。

湖北省“长江质量奖”是以“美国波多里奇国家质量奖”为蓝本,引进和推广卓越绩效管理模式,力求激励湖北省企业提升产品和服务的质量管理水平,增强企业核心竞争力,以带动区域经济整体发展。但是,“长江质量奖”能在何种程度上影响湖北省企业运营的绩效水平,政府作用与区域经济效益之间的关联关系究竟如何,这些都需要有系统的研究和数据支持。本文就此切入进行论证分析。

三、获奖及提名企业的企业增加值贡献率测算

(一)研究方法及原理

1. 企业增加值计算方法。

企业增加值是指企业以货币形式计量的,在一定会计期间内通过生产经营等活动新创造的劳动成果。具体是指企业本年净利润、累计折旧、劳动者报酬、福利费支出和税金之和。

“贡献率”常常用于分析某项因素对宏观经济增长或企业价值创造影响的重要程度,属于相对概念。本文主要采用复合矩阵法测算“长江质量奖”获奖及提名企业的企业增加值贡献率。

2. 企业增加值贡献率的计算原理与程序。

根据复合矩阵法的原理,运用该方法分析企业增加值贡献率的具体步骤如下:

(1)将获奖(提名)企业价值的创造过程视为一个复杂的系统,将采购供应、市场营销等企业主要职能部门作为创造企业增加值的不同组成部分,再将“长江质量奖”视为引起企业增加值变动的一项独立因素,与发展战略、人力资源、资金运用等因素并列起来,共同作为影响企业价值创造的关键因素,构建企业增加值影响因素的指标体系。

(2)合理确定影响企业增加值变化的主要职能部门与关键因素对企业增加值影响的重要度,从而得到“部门—影响因素”重要度复合矩阵。

(3)通过对该复合矩阵各项影响因素的重要度进行权重测算,得出“长江质量奖”的获奖及提名企业的增加值贡献率。

(二)研究问卷设计

1. 研究问卷设计方法和表样。

本文在充分研究国内外有关企业增加值影响因素及贡献率相关文献的基础上,利用专家打分法,结合理论研究及获奖、提名企业共性,设计出“长江质量奖”对获奖及提名企业的企业增加值贡献率测算调研问卷。该问卷包括两大部分,分别针对5个主要部门贡献程度和18个企业增加值影响因素在主要部门发挥作用的程度进行1~10分的评价,评分设计采用五级李克特量表法(Likert scale)。调研问卷如表2、表3所示:

2. 研究问卷的发放与回收。

本研究在湖北省质量技术监督局、湖北省标准化研究院的大力支持下,向2010~2014年获得或提名湖北省“长江质量奖”的所有企业所涉及的部门(即表2中列示的)发放上述调研问卷。由于存在个别企业不止一次地获得“长江质量奖提名奖”的情况,为避免重复计算,本研究以获得提名奖年度为准。因此,本文研究对象是符合以上要求的30家获奖及提名企业,向这些企业发放调研问卷共计150份。为保证问卷调研结果的信度和效度,要求问卷填写人对该部门情况有相对全面的了解,所以填写人应是企业本部门的主要负责人,并能够准确理解问卷含义及各项分值的评判标准。

本调查共回收问卷141份,剔除评分数据填写不完整的调研问卷7份,问卷有效率为89.33%。与此同时,从30个研究对象处收回的134份有效问卷中,有5家企业的个别部门因问卷未收回或无效等原因,存在企业整体问卷缺失的情况,故对这5家获奖或提名企业的9份有效问卷做进一步剔除。最终,本文的研究样本为25家2010~2014年“长江质量奖”的获奖及提名企业,数据来源为125份有效问卷。

(三)企业增加值贡献率的测算

利用“复合矩阵法”计算“长江质量奖”对样本企业增加值贡献率遵循以下步骤:

1. 根据表2的评分分值,计算样本企业的各主要职能部门对企业增加值的贡献权重。如公式(1):

其中:i表示各职能部门;xi表示部门i对企业增加值的贡献程度分值;wi表示该部门对企业增加值的贡献权重。

2. 根据表3的评分分值,计算“长江质量奖”这一因素在样本企业主要部门i发挥作用的权重,如公式(2):

其中:j表示企业增加值影响因素,j=18为“长江质量奖”这一影响因素;yij表示影响因素j在部门i发挥作用程度分值;gi表示“长江质量奖”这一影响因素对部门i发挥作用的权重。

3. 测算“长江质量奖”这一影响因素对样本企业增加值的贡献率,即利用公式(1)和公式(2)计算“长江质量奖”对样本企业增加值的复合权重,用字母φ表示,如公式(3):

将本文125份有效调查问卷按样本企业名称分为25组,根据上述步骤,依次对125份问卷进行复合矩阵分析,即可分别求出25家样本企业中“长江质量奖”对其企业增加值的贡献率。分析结果如表4所示。

对表4中的数值求平均数,可知“长江质量奖”对湖北省获奖及提名企业的年平均贡献率为5.223%。也就是说,湖北省各获奖或提名企业每年总的企业增加值中,平均有5.223%是由“长江质量奖”带动的。这一研究结果充分说明“长江质量奖”对企业进行综合质量评定的有效性,能全面提升获奖企业的质量管理水平及企业增加值,对获奖及提名企业的发展起到了至关重要的促进作用。

四、“长江质量奖”对湖北省区域经济发展的贡献

(一)“长江质量奖”对湖北省区域经济创造增加值测算

随着“长江质量奖”在湖北省内进一步推广,企业的产品质量得到全面提升,具体表现为产品质量创新水平提高、品牌意识增强、社会责任得到较好的履行等方面。这些都说明“长江质量奖”对湖北省区域经济发展产生了积极的影响。但是,“长江质量奖”与湖北省区域经济的关联程度如何,即“长江质量奖”对湖北省区域经济发展的贡献率到底为多少,这是一个非常值得研究和探讨的问题。

上文已得出“长江质量奖”对湖北省获奖及提名企业增加值的年平均贡献率为5.223%,该权重与各获奖及提名企业当年创造的总增加值的乘积,即为长江质量奖所引起的企业年增加值增量。将获奖及提名企业该项数值按年份汇总,即可测算“长江质量奖”为湖北省区域经济创造的年增加值。本文在可获得数据的年份里,根据我国国家统计局出版的《中国统计年鉴》,得到2011~2013年湖北省地区生产总值数据。通过计算得到“长江质量奖”对湖北省区域经济创造的增加值总量,结果如表5所示。

(二)“长江质量奖”对湖北省区域经济发展贡献率测算

将表5中“长江质量奖”创造的区域经济增加值总额除以地区生产总值,可以得到“长江质量奖”对湖北省GDP的贡献率。数据表明,2011~2013年“长江质量奖”对湖北省GDP的贡献率分别为0.186%、0.172%和0.191%,平均贡献率为0.183%。即2011~2013年间,平均每年湖北省地区生产总值中的0.183%是由“长江质量奖”贡献的。

五、研究结论及政策建议

(一)研究结论

美国前商业部长德里曾说:“如果你追求质量,你不会发现任何比‘波多里奇国家质量奖’标准更好的标准。我对这个奖了解越多,我越是坚信,作为一个国家,我们应当持续对它进行投资。”的确,“长江质量奖”所推行的卓越绩效管理模式作为一个全世界通用的质量管理方法,融合了众多质量管理的思想和理念,对于湖北省各类企业在具体质量管理实践过程中具有较强的指导和借鉴意义,能够有效地帮助省内各类企业持续改进管理质量、产品质量与服务质量,提升企业经营管理水平,引导企业追求卓越经营绩效,进而获取更大的经济效益和社会效益。与此同时,“长江质量奖”也成为全省企业质量管理的交流平台,获奖及提名企业在质量管理方面为湖北省其他企业树立了标杆。

但是,在对“长江质量奖”予以肯定的同时,调查研究中我们也发现,同国内外一流质量奖相比,该奖项在许多方面还有待完善。例如,在政府投入及奖项宣传方面,湖北省人民政府对“长江质量奖”的年投入及支持力度与发达国家相比仍有欠缺。通过实地走访我们还发现,省内不少企业对该奖项及卓越绩效管理模式的了解仍显不足。企业在参评标准方面,2010~2014年获奖及提名的30家企业中,大中型企业共计27家,所占比例高达90%,以制造业企业为主,“长江质量奖”尚未根据企业规模及性质的不同,有针对性地将参评标准予以分类,导致部分企业主观地认为自身获奖概率较低,从而降低了其对企业质量管理投入的积极性。在奖项设置方面,“长江质量奖”一次性给予获奖及提名企业奖金和荣誉称号,但缺少持续性鼓励等机制。

(二)政策建议

根据上述不足之处,本文对湖北省“长江质量奖”的发展提出如下建议:

1. 建立健全质量顶层设计机制。

“长江质量奖”的完善和发展离不开政府的政策支持和制度保障,奖项设置的终极目的是从根本上增强企业质量管理意识。因此,建议省质监部门以分类监管、抽样调查作为质量监督的基本制度,进一步加大质量检查、质量抽查和质量监督力度,并在各行各业质量监督管理工作中推广落实,从制度层面强化企业质量风险控制与管理理念,实现质量风险监测、风险评估、风险预警、风险处置常态化。同时,加大政府对“长江质量奖”的资源投入及宣传力度,相关职能部门可以利用多种媒介广泛宣传卓越绩效管理模式理念,激发各类组织推广卓越绩效管理模式的内在动力。

2. 适度扩大质量奖评审对象,发挥组织中介作用,使评审过程更加科学化。

随着“大质量”理念不断深入,除制造业以外的其他企业和组织也开始关注和实践卓越绩效管理,所以政府应积极推动将卓越绩效管理模式逐渐引入到服务、医疗、教育等多方面。第五届“长江质量奖”的评选中,十堰市太和医院和湖北神农旅游投资集团有限公司作为服务业组织首次获奖,为“长江质量奖”向公共服务、社会组织延伸开创了先河。另外,在评奖过程中也应当适当考虑企业的规模,构建中小企业卓越质量管理评估体系。同时,应充分发挥行业协会、学会、商会、研究会等中介组织在专业领域的技术和人才优势,使“长江质量奖”在评价标准制定、现场审核等过程中更具科学性和专业性。

3. 创新奖励制度,促进企业质量管理良性循环。

本文建议,在“长江质量奖”现行奖励制度的基础上,考虑为获奖及提名企业提供税收优惠、市场准入优惠等其他更具现实意义的奖励机制,敦促企业持续关注质量管理。

参考文献

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Anton Sabella,Rami Kashou,Omar Omran.Quality management practices and their relationship to organizational performance[J].International Journal of Operations and Production Management,2014(34).

Jesus Cruz Alvarez,Carlos Monge Perry.Manufacturing excellence approach to business performance model[J].European Journal of Business and Economics,2015(10).

上海质量管理科学研究院.认证认可对国民经济和社会发展的贡献研究[M].北京:中国标准出版社,2010.

保罗·格里泽尔,范青.波多里奇标准及其使用价值[J].中国质量,2015(2).

篇3：0 卓越绩效及质量奖对企业的价值(马林!!!)

企业文化是管理的根部

曾有西方学者将管理比作漂浮在大海中的冰山，组织结构、规章制度等有形管理仅是露出水面1/3的部分，而企业文化等无形管理则是另外还隐在水中的2/3。企业文化在管理中扮演着重要角色，不只是占有重要的份额，还是管理的根部。但作为灵魂，这还不够，因为企业文化在企业的各个层次发挥作用，贯穿于整个企业的经营活动。

历史上，百年企业最多的不是欧美，而是日本。日本创业100年以上的企业有50000家，创业200年以上的企业也超过了3000家。其中历史最悠久的公司金刚组，创立于公元578年，距今已有1400多年的历史。

日本企业在二战后飞速发展引起全球关注，本以理性管理自豪的美国也不得不正视日本迅速崛起之迷。而日本的成功却恰恰是理性管理所忽视的管理软因素，其中最重要的是融入企业中的文化。企业文化毫无疑问是日本企业的灵魂，也许正因为此，日本人不会怀疑它的作用、不用正视它的存在，一个忙于成长的正常人是不会停下来思考

灵魂是怎么一回事并勇敢地率先提出企业文化一说。

有人调查过日本最著名的100多家企业，发现这些企业都很重视内部精神的培育。日立公司有“和、诚、开拓”的日立精神；卡西欧公司有“创造与奉献”的卡西欧精神；丰田公司有“好产品、好主意、彻底节俭”的丰田精神。在美国，托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼也认真地分析了美国43家优秀公司，发现优秀企业间的管理风格不同，而决定管理风格的正是优秀的企业核心价值观。

1982年10月，美国总统里根签署的一份生产力文件认为，美国的生产力在下降，其结果是美国的产品在国际市场上价格昂贵，缺乏竞争力。美国企业界和政府领导人认识到，面对更广阔、更苛刻、更激烈的全球一体化市场竞争，他们认为，美国企业不了解TOM，不知道如何人手提升产品质量，质量在美国企业中的重要性已迫在眉睫。1983年9月，白宫生产力会议召开，美国总统、副总统、总统顾问、财政部长、商务部部长都在会议上发言。会议呼吁在全国公立和私营部门开展质量意识运动（qua1ityawareness campaign）。

在这一背景下，美国政府部门和企业界对于TQM活动呈现出与日俱增的兴趣。许多政府和企业界人士建议，设立一个类似日本戴明质量奖那样的美国国家质量奖，帮助美国企业开展TQM活动，提高美国的产品质量、劳动生产率和市场竞争力。这个奖在美国被称为“波多里奇质量奖”是全球范围内影响最大政府质量奖之_。

波德里奇质量奖引导企业通过连续质的量改进和设定业绩的卓越标准而获得顾客满意。“质量”在波德里奇质量奖中有了更广泛的含义，由于国家质量奖是针对“管理质量”和“经营质量”而被称为“卓越绩效模式”。

卓越绩效模式的核心内涵

我们已经进入一个质量的时代。企业在面对一个不确定的世界，如何通过创建企业核心文化对公司进步以及洞见未来趋势、抢先制定精准战略的方法，提供了在夹缝中获得发展以及将潜在挑战转化为机遇的新思路。要像未来学家一样思考，你就必须学会从你的特定环境中跳脱出来并问问自己“我是谁”和“我将去向何方”。或许因为是两个哲学问题，所以很多人似乎都难以给出明确的答案。但是，通过世界各地质量奖的研究，我们从中可以轻松地得到答案。其中的一个重要因素也是世界最著名企业的共同基因

《卓越绩效评价准则》的11项核心价值观（2004版标准）

1.前瞻性领导

创建以顾客为中心的价值观和明确组织的使命以及存在的价值。

制定组织的发展战略、方针目标、体系和方法，引导组织的各活动，并关注组织的长远发展。

调动、激励全体员工的积极性，为实现组织的目标做到全员参与，发展和学习，改进和创新。

应对组织的治理机构的行动和绩效负责。

以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现组织的目标。

2.顾客驱动的卓越

质量和组织的绩效是由组织的顾客来评价的，组织依存于顾客。

为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的关系，培育忠诚的顾客。既要了解今天顾客的需求，同时预测未来的顾客需求和市场潜力。

减少缺陷和差错以及消除造成不满意的原因，是顾客驱动的卓越的重要组成部分。

不只是重视满足顾客基本要求的产品和服务特性，而且还重视将自身与竞争者相区别的那些特征和特性。

3.组织的和个人的学习

学习可以使产品和服务得到改进，员工责任感和能力得到增强，组织整体绩效得到提高。

组织的目的不仅是赢利，还要培育人。培育是组织对员工成长的投资，为员工提供发展机会，是高回报的投资。

学习不再作为额外的工作，而是日常工作的常规组成部分：学习实施在个人、部门及整个组织的诸层次上。

学习内容不仅限于技能和岗位培训，应包括员工的创意、研究与开发、顾客的意见、最佳方法的分享和标杆分析。

开展学习交流，在组织内作出知识共享；在岗培训是一种有效的培训方式，能够更好地将培训与组织的需要和重点相结合。

通过学习不仅带来了更好的产品和服务，还提升了员工的响应能力、适应能力、创新能力和效率。从而给组织带来了更强的市场竞争力和绩效优势，也带来了更高的员工满意度和追求卓越的动机。

4.尊重员工和合作伙伴

在内部要提高员工的满意程度；对员工的承诺、保障；创造公平竞争的环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在组织内做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接困难，敢于创新的良好环境。

外部建立战略合作伙伴关系：与顾客、供应商、社会团体、院校、协会等建立战略合作伙伴关系。

建立合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实利和获利的能力。

成功的内、外部合作伙伴关系应建立长远目标，从制度和渠道上保证作到互相沟通、共同认识取得成功的关键要求，定期沟通的手段，评价进展的方法，适应情况变化的措施等。

5.灵活性和快速反应

要在全球化的竞争市场上取得成功，就必须具有敏捷性，即灵活性和快速反应的能力。

为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实现业务流程再造。

为了满足全球市场顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”，“按标准生产”，要有更多的灵活性。

培养掌握多种能力的员工更为重要，以便能胜任多种岗位和任务变化的需要。

时间绩效的所有方面都变得愈来愈重要，周期时间已成为一个关键的过程指标。时间方面的改进通常会同时推动在组织、质量、成本和生产率方面的改进。

6.关注未来

在今天的竞争的环境下，关注未来就要求理解影响你的组织和市场的那些长期的和短期的因素。

组织未来持续增长和市场领先地位能给顾客、员工、供应商和合作伙伴、股东、公众、社区以长期信心，这是与之建立战略伙伴的基础。

要制定组织的发展战略，组织应当预先考虑到诸多因素：顾客期望、新的商机和合作机会、员工的发展和需要、全球市场的增长、技术发展、日益发展的电子商务环境、新的顾客细分和市场细分、不断变化的管理要求、社区和社会的期望、竞争对手的战略性举动等。

依据战略目标制定长短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现。

为了追求组织持续稳定地发展，要重视与员工和供应商的同步发展。

7.促进创新的管理

创新不局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理的创新也很重要，包括新管理思想、组织机构、运行机制和业务流程等。

管理的创新应着重改进组织的产品，服务和过程并为组织的利益相关方带来新的绩效，创造新的价值。

在做法上，管理应使创新成为组织的学习型文化的一个组成部分，使创新融入组织的日常工作中去，并被组织的绩效改进系统所支持。

创新建筑在组织及其员工所积累的知识之上，对于促进创新的管理而言，有效利用这些知识的能力有着至关重要的意义。

8.基于事实的管理

组织的运作依赖于对其绩效的评价和分析的反馈信息进行管理。

依据组织的战略目标，并对提供有关的过程和结果的重要数据、信息进行评价，找出差距，进行改进。

绩效测量所需的数据和信息应包括顾客、产品和服务方面的绩效；运营、市场和竞争性绩效的对比；以及供应商、员工、成本和财务方面的绩效。

分析可用于多种目的，如计划活动、整体绩效评估、运营改进、变革管理、与竞争者或标杆的绩效比较。

在绩效改进和变革管理中，一个重要因素就是绩效测量指标的选择和应用。所选指标应能最好地描述使顾客、运营、财务和伦理方面的绩效得以改进的那些因素。体现顾客和组织绩效要求的一套综合测量指标，构成了将所有过程与组织目标相协调的一个明确的基础。

在对所追踪过程的数据的分析中，测量指标本身也会被评价和改变，以更好的支持目标。

9.社会责任

组织的领导应重视公众责任，伦理行为并强调履行公民义务的必要性。

在恪守职业道德、保护公民健康、安全、环境方面和有效利用资源，领导者应当成为组织的榜样。

从公民责任的角度而言，应从产品设计阶段就要考虑到环境、资源和安全等方面的要求。不能满足于达到国家标准，应注重持续的改进。

组织应在与所有的利益相关方的交往中强调伦理行为。组织的治理机构应对高层领导的伦理操行提出要求并加以监控。

履行公民义务指的是，在组织资源许可的条件下，积极从事公益性事业，在社会活动中起到引导和支持作用。例如：社区教育和医疗的改善、环境优化、资源保护和社区服务，产业习惯和商业风气的改善、非专有信息的分享等。

10.注重结果和创造价值

组织的经营结果是评价绩效的重点。组织的绩效测量应注重关键的结果。

经营结果不限于销售额和利润，还应包括顾客满意、产品和服务结果、财务和市场结果、资源结果、过程有效性结果（比如生产、经营、服务过程等）、组织的治理和社会责任结果。

经营结果应当被用于为关键的利益相关方（顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会）创造价值和平衡其相互间的价值。

一套均衡组合的先行和滞后绩效指标的应用，为沟通长、短期的重点事项和监控实际绩效提供了一套有效的手段，也为结果的改进提供了明确的基础。

11.系统的观点

将组织看成一个整体，各项要求是协调一致的，通过共同努力实现组织的目标。要将组织各部门和各项工作作为一个整体进行管理并实现组织绩效的改进。

系统的观点要求利用测量指标和组织的知识来建立组织的战略。

系统的观点要求高层领导关注组织的战略方向和顾客，依据经营结果来监测、应对和管理组织的绩效。

组织作为一个系统，其战略要与组织的关键过程联系起来并校准其资源配置，最终实现整体绩效的改进和顾客的满意。

《卓越绩效评价准则》为管理组织及其关键过程，实现卓越绩效提供了一个系统的观点。其七个类目和核心价值观构成了这一系统的模块和整合机制。

要对总体绩效加以成功的管理，还必须针对组织进行综合（synthesis）、校准（alignment）和整合（integration）。校准是有标准、有方向的，这里的标准就是战略目标；校准保证了方向一致，但不一定有节奏，组织要达到一定的节奏就要整合，整合是最高状态。

“卓越绩效”即现代企业管理之道

现代企业管理之父彼得·德鲁克说：管理必须同时需要考虑三个方面的问题：

1_必须考虑成果和绩效，这是企业存在的目的；

2.必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织；

3.必须考虑外在的社会，也就是企业的社会责任。

卓越绩效评价准则明确指出：通过卓越的过程创取卓越的绩效，通过综合的组织绩效管理方式（approach），它能够：

1.为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成功；

2.提高组织的整体有效性和能力；

3.促进组织的和个人的学习。

尽管时代在变，现代企业管理的各位大师对管理的认识和看法却惊人地相似。卓越绩效准则反映了现代企业管理之道。它是成功企业的路线图，是通过卓越的过程创取卓越结果的综合组织绩效管理方式。

篇4：0 卓越绩效及质量奖对企业的价值(马林!!!)

近年来不断发生的产品质量安全事件说明我国市场上的产品质量还存在很多隐患, 众多的质量失信事件不仅严重损害消费者的利益, 而且影响生产经营企业、乃至整个国家的声誉, 从而影响经济发展和社会稳定。近年来我国政府越来越重视消费品的质量安全, 2008年国务院“三定”方案已经把质量诚信体系建设明确列为国家质检总局的职能之一, 标志着对质量信用的监管和服务已经成为我国政府的一项重要职责。

企业质量信用是指企业在生产经营活动中遵守质量法律法规、贯彻执行标准、兑现质量承诺的能力和程度[1]。质量信用评价是企业在生产和经营活动中, 对于如约向交易对手交付合乎预定质量要求的产品或服务的能力和可信任程度进行的综合评估。在我国目前的质量管理形势下, 加强企业质量信用监管, 大力开展企业质量信用评级对于提高企业诚信意识和产品质量水平, 促进经济社会健康发展具有非常积极的现实意义。因此, 研究如何构建生产企业质量信用管理评价体系, 并在此基础上对其质量信用管理进行评价, 对于提升产品品质、营造诚信环境、打造诚信品牌、增强消费者消费信心都有重要作用。

2相关研究

目前已经有一定数量的研究涉及质量信用及其监管工作领域, 但是总体来看, 我国产品质量信用体系建设还处于起步阶段, 目前国内关于生产企业质量信用评价的相关研究成果较少, 主要有:钱建平、李海燕、杨信廷等从政府监管角度出发, 构建一种农产品生产企业质量安全信用评价指标体系[2]。张东玲、高齐圣提出了包含质量战略、质量资源、程控、质量经济性和顾客价值5个核心要素的企业质量信用等级评价的评估指标体系, 给出了基于多分类离散选择模型的质量信用等级评价方法和计算步骤并进行了实证研究[3]。周莉、咸奎桐从博弈论的角度, 建立企业间以及企业与政府间的质量信用博弈模型, 对企业质量信用进行分析, 得出重复博弈对企业质量信用机制建设的重要作用[4]。刘亚东、高杰针对目前制造企业供应商信用等级管理中存在的若干问题, 提出采用模糊综合方法对供应商信用等级进行科学评价[5]。

上述研究在理论上和实践上都做了有益的探索, 但都未能与生产企业质量信用管理的重要手段 (价值链[6]) 结合, 导致在指标体系的建立方面动态变化因素考虑不足, 质量信用管理评价不合理。

3生产企业质量信用评价指标体系的建立

3.1评价指标体系的建立原则

质量信用管理涵盖多个方面, 有许多相关因素, 因此企业质量信用管理具有多维度、多层次的特征, 这些特征决定了企业质量信用管理评价会涉及多个指标, 质量信用评价指标必须全面反映各相关因素, 否则就会影响评价的科学性、合理性和客观性。因此, 企业在设计质量信用管理评价指标体系时应遵循以下原则。

(1) 全面性原则。评价指标的设计应从整体出发, 全面反映企业质量信用管理的过程。

(2) 科学性原则。评价指标的设计、评价手段以及结论都应当是科学的。准确把握各指标之间的关系和层次结构, 科学地设计企业质量信用管理指标体系。

(3) 系统性原则。应尽量建立全面、系统、简洁、易行的评价体系。

(4) 可行性原则。指标的选取按照“能量化尽可能量化, 不能量化则细化的原则”, 各项指标量化到位, 使各项评价指标能够便于操作、有效实施。

(5) 实用性原则。各项评价指标应明确具体, 评价方法和模型求解要简便易行, 具有实际应用与推广价值。

3.2基于价值链的生产企业质量信用管理评价指标体系构建

建立质量信用管理绩效评价指标体系需要一定的工具和方法。目前, 理论上和实践中有许多工具, 例如, “3E”评估、标杆管理、平衡计分卡、价值链等。其中, 过程角度和价值链的思想, 能够更好地适应生产企业的质量信用管理绩效评价, 对企业质量信用管理绩效评价有很大的借鉴意义。

与传统的价值链相比, 质量信用管理价值链有新的特点, 因此, 应对价值链进行相应的发展。根据质量信用管理绩效评价的特点和要求, 结合已有的研究成果, 本文对价值链作出适当的修改和调整, 建立了质量信用管理的价值链模型 (图1) 。

本文基于质量信用评价原则和质量信用管理价值链模型, 经过同多位专家及专业人士的反复座谈、调研和比较, 参考各项理论研究成果及国内外信用评价的文献, 最终确定了生产企业质量信用绩效评价指标体系, 包括4个要素, 15个指标 (见表1) 。

4基于价值链的企业质量信用绩效评价模型

通过对企业质量信用管理价值链的分析可以看出, 企业质量信用绩效是一个由许多要素构成的多层面体系。同时, 各种要素的强度, 以及它们相互协调、相互作用的效果, 决定着企业质量信用绩效的高低。但是大多数评价要素具有强烈的模糊性, 无法用精确的定量指标加以描述。本文将多级模糊综合评价法运用于企业质量信用绩效的定量评价, 即把定性分析和定量分析相结合, 特别是将决策者的经验判断予以量化, 应用模糊变换原理和最大隶属度原则。考虑被评价事物相关的各个因素, 对其作出综合评价, 建立模型的具体步骤如下[7]:

4.1确定因素集

根据所建立的生产企业质量信用管理绩效评价指标体系, 将其划分为两层因素集, 见表1。其中U={U1, U2, U3, U4}={质量信用体系保障, 质量信用过程保障, 质量信用基础保障, 质量信用管用保障};Ui={ui1, ui2, …, uik}, uik表示第i类要素的第j个评价指标, j=1, 2, …, k, i=1, 2, 3, 4。

4.2确定评语集

表1中每一项指标都由多位专家进行评价。

4.3确定单因素评判矩阵

其中rij表示对应于评价因素Ui, 该评价对象的第j个评语。

在进行信用评价时, 对于不能直接量化的定性指标, 采用模糊隶属度赋值法, 对其进行量化, 通过统计处理调查问卷得到软指标的评价值。此评价值是介于0和1之间的数值。组织专家对每一个评价指标进行相对等级评判, 则隶属度为:rij=判断某指标属于相应等级专家个数/专家总数。

4.4确定指标权重矩阵

设置指标权重的目的是为了反映指标不同其重要程度也不相同。确定指标权重的方法主要分为主观赋权法和客观赋权法两类。本文设计的企业质量信用管理评价指标多为主观性指标, 因此采用主观赋权法中的德尔菲法确定不同层次评价指标的权重。

4.5进行模糊综合评价

按模糊合成运算方法的不同, 有多种类型的模糊算子。根据企业质量信用管理评价的特点, 本文采用广义算子m (o, +) , 这种算子适合对所有因素依权重大小均衡考虑。

4.5.1初级评价

对每个Ui={ui1, ui2, …, uik}的k个因素, 按初始模型作综合评价。设Ui的因素重要程度模糊子集为, Ui的k个因素的总的评价矩阵为, 于是得到:

式中, 为Ui的单因素评价。

4.5.2二级评价

则得出总的 (二级) 综合评价结果, 即

这也是因素集U={U1, U2, …, Uk}的综合评价结果[8]。

5基于价值链的企业质量信用管理评价实例

本文以H公司为例, 对其质量信用管理绩效进行评价。首先我们请非常熟悉H企业情况的专家根据指标体系中各指标的重要程度为其赋予相应的权重, 见表1;并请专家根据公司2009年度的表现, 对表中各指标进行评价。根据收回的H公司专家打分调查问卷, 采用加权统计法计算各指标的隶属度, 确定单因素评判矩阵。

5.1对质量信用体系保障指标U1作一级模糊综合评判

评价的权重分配为

5.2对质量信用体系保障的评价

上述运算中采用m (o, +) 算子。根据隶属度最大原则[8], 中最大值是0.41, 对应于“一般”, 说明该企业的“质量信用体系保障”评价为“一般”。

同理可得质量信用过程保障、质量信用基础保障、质量信用管理的一级评判结果:

上述评价结果构成企业质量信用管理评价的二级评判矩阵。

5.3对企业质量信用管理进行二级模糊综合评判

对该企业质量信用管理绩效的综合评价为:

中最大值为0.38, 对应于“一般”, 说明专家组对该企业质量信用管理绩效的综合评价为“一般”。

以上评判向量分别代表质量信用体系保障、质量信用过程保障、质量信用基础保障、质量信用管理保障和企业整体质量信用绩效对评价集V的隶属度。

通过对企业质量信用管理的定量评价, 可以发现企业质量信用绩效的贡献因素和制约要素。通过对企业连续若干年的跟踪评价, 可以观察到企业质量信用绩效的变化曲线, 从而可以为企业质量信用管理的进一步发展提供决策支持。

6结论

建立企业质量信用绩效评价体系对于企业质量信用管理水平的提高具有非常重要的作用和意义。本文借鉴相关研究成果, 建立了企业质量信用管理的价值链模型, 并以此模型为依据建立了企业质量信用管理绩效评价指标体系, 应用模糊综合评价模型进行企业质量信用绩效综合评价。实例分析表明, 通过这种方法, 能够发现企业质量信用的贡献因素和制约因素, 这将为企业质量信用管理的进一步发展提供决策支持。

摘要：建立企业质量信用绩效评价体系对于提高产品质量安全具有非常重要的作用和意义。本文在借鉴相关研究成果的基础上, 建立了企业质量信用管理的价值链模型, 并以此模型为依据建立了企业质量信用管理绩效评价指标体系, 应用模糊综合评价模型进行企业质量信用绩效综合评价。实例分析表明, 通过这种方法, 能够发现企业质量信用的贡献因素和制约因素, 这将为企业质量信用管理的进一步发展提供决策支持。

关键词：质量信用,评价,价值链,模糊综合评价

参考文献

[1]咸奎桐, 叶如意.基于产品质量信用记录的企业质量信用监管模型及应用研究[J].世界标准化与质量管理, 2008 (1) :45-48.

[2]钱建平, 李海燕, 杨信廷.基于可追溯系统的农产品生产企业质量安全信用评价指标体系构建[J].中国安全科学学报, 2009, 19 (6) :135-142.

[3]张东玲, 高齐圣.企业质量信用等级评价研究:以青岛市家电产业为例[J].系统管理学报, 2010, 19 (1) :83-88.

[4]周莉, 咸奎桐.基于博弈分析的企业质量信用研究[J].工业工程, 2009, 12 (3) :13-17.

[5]刘亚东, 高杰.制造企业供应商信用等级的模糊综合评价[J].信息技术, 2008 (4) :93-95.

[6]Michael E Porter.Competitive Advantage[M].New York, NY:Free Press, 1998.

[7]秦寿康.综合评价原理与应用[M].北京:电子工业出版社, 2003.

篇5：品牌价值对房地产企业绩效的影响

品牌作为一种经济现象, 是企业资源的整合, 是市场运营的焦点, 是推动经济发展的无形力量。在1995年, 有位名叫奥格威的专业人士就曾指出, 如今的广告就应该是为了品牌形象服务的, 广告的存在是为了推销自身的品牌。由此可见, 在商品同化现象日趋严重的今天, 作为企业无形资产的品牌, 是企业加强核心竞争力的重要战略手段。一个至今还无法意识到品牌建设重要性的企业, 是无法适应千变万化的市场, 获取一席之地的。鉴于国内相关研究的不足, 本文采用了回归分析法, 引入多个控制变量与中介变量, 量化企业品牌价值与企业绩效, 构建数理模型。在理论研究的基础上, 尝试性地提出了提升品牌价值的意见和对策。

一、研究数据描述

本文选取了20家样本公司相关变量, 进行描述性统计分析。 (本文所需要的数据主要来源于国泰安数据库以及各大企业的年报, 其他相关数据来自于百度百科, 巨潮资讯网等) 在SPSS软件中, 对样本进行描述性分析, 具体见表1。 (表1)

描述性统计分析结果中可以看出, 样本中自变量品牌价值, 因变量企业绩效, 中介变量销售收入的样本数量、平均值、方差和最大值、最小值。

通过方差的分析可以看到, 企业绩效的数据波动比较大, 而品牌价值和销售收入的数据波动则比较小。从数据的最大值和最小值中也可以看出, 企业绩效的数据波动比较大, 而品牌价值和销售收入的数据波动则比较小。

根据文章需要, 本文对控制变量企业规模、企业年限、企业地域进行了处理。因此, 并未将控制变量的描述性分析列出。

二、研究假设检验

在本文的研究中, 识别中介变量的步骤主要是依据Baron&Kenny (1986) 识别中介变量的步骤, 这两位学者研究的识别中介变量的步骤和原则至今都被学术界采用。Baron&Kenny (1986) 的中介变量识别和检验步骤主要分为三步: (1) 验证自变量引起了因变量的变化 (图1 (a) ) ; (2) 验证自变量引起了中介变量的变化 (图1 (b) ) ; (3) 验证自变量得到控制的情况下, 中介变量引起了因变量的变化 (图1 (c) ) 。

图1中, 自变量是X, 因变量是Y, X和Y两个变量的中介变量是M, β1是自变量X对中介变量M的影响效应, β2是中介变量M对因变量Y的影响效应, β3是在不存在M时自变量X对因变量Y的影响效应, β4是存在M时自变量X对因变量Y的影响效应, αi (i=l, 2, 3) 为常数项, εi (i=l, 2, 3) 为残差项。

Baron&Kenny (1986) 的研究表明, 在满足上述三个中介变量识别步骤时, 才能说明M是自变量X和因变量Y的中介变量, 中介变量M的显著性水平可以通过Z值得到检验。

其中, β1β2为中介变量M的中介效果, 也称间接效果, S2β1是自变量X对中介变量M的影响效应β1的标准差, S2β2是中介变量M对因变量Y的影响效应β2的标准差。若是Z的值大于1.96, 则说明模型在95%的水平下显著, 就可以推翻零假设, 换句话讲, 就是M是自变量X和因变量Y的中介变量。

根据中介变量的识别步骤, 可以看出在模型构建和模型分析操作中, 首先是检验自变量品牌效应对因变量企业绩效的直接效应;其次是检验自变量品牌效应对中介变量销售收入的直接效应;最后是检验中介变量销售收入的中介效应。将所有数据代入到面板数据模型, 并且运用SPSS软件进行回归分析等相关分析, 由最终的分析结果可以得出品牌价值与企业绩效的关系, 以及销售收入是否起到了中介作用, 并由此分析结果出现的原因。

(一) 直接效应检验

1、品牌价值对企业绩效的直接效应

(1) 模型构建。对于研究样本建立自变量房地产企业品牌价值对因变量房地产企业绩效的直接效应, 具体建立的数学模型可以表示为:

其中, P是企业绩效;TQ是企业品牌价值;S是企业规模;Y是企业年限;R是企业地域。

为了防止耦合效应, 当P选取的是代表第t年的企业绩效数据时, TQ则选取代表第t-1年的企业品牌价值的数据。

(2) 回归分析。表2为消除异方差影响后模型一的回归结果。模型调整后的R方 (拟合度) 为0.666, 说明模型在整体上拟合较好。方程总体在1%的显著性水平下通过了F检验, 说明被解释变量和解释变量间的总体线性关系是显著成立的。Durbill-Watson值为2.465, 说明模型不存在序列相关性。变量的容差均不接近于0, 且各变量的方差膨胀因子VIF均小于10, 说明模型不存在多重共线性。 (表2)

在各变量的显著性检验中可以得知, 大部分变量在1%的显著性水平上通过了t检验, 说明这些自变量对因变量的影响是显著成立的。

由表2分析可得:品牌价值与企业绩效显著正相关, 直接影响效应为8.921, 其他控制变量也都不同程度地与企业绩效成正相关。这些满足了中介变量检验的第一步。

2、品牌价值对销售收入的直接效应

(1) 模型构建。对于研究样本建立自变量房地产企业品牌价值对中介变量销售收入的直接效应, 具体建立的数学模型可以表示为:

其中, X是企业销售收入;TQ是企业品牌价值;S是企业规模;Y是企业年限;R是企业地域。

为了防止耦合效应, 当X选取的是代表第t年的企业销售收入数据时, TQ则选取代表第t-1年的企业品牌价值的数据。

(2) 回归分析。表3为消除异方差影响后模型一的回归结果。模型调整后的R方为0.687, 说明模型在整体上拟合较好。方程总体在1%的显著性水平下通过了F检验, 说明被解释变量和解释变量间的总体线性关系是显著成立的。Durbill-Watson值为2.147, 说明模型不存在序列相关性。变量的容差均不接近于0, 且各变量的方差膨胀因子VIF均小于10, 说明模型不存在多重共线性。 (表3)

在各变量的显著性检验中可以得知, 大部分变量在1%的显著性水平上通过了t检验, 说明这些自变量对因变量的影响是显著成立的。

由表3分析可得:品牌价值与销售收入显著正相关, 直接影响效应为10.136;其他控制变量也都不同程度地与销售收入成正相关。这些满足了中介变量检验的第二步。

(二) 中介效应检验

1、模型构建。

对于研究样本建立自变量房地产企业品牌价值对中介变量销售收入的直接效应, 具体建立的数学模型可以表示为:

其中, P是企业绩效;TQ是企业品牌价值;X是企业销售收入;S是企业规模;Y是企业年限;R是企业地域。

为了防止耦合效应, 当P和X选取的分别是代表第t年的企业绩效和销售收入的数据时, TQ则选取代表第t-1年的企业品牌价值的数据。

2、回归分析。

表4为消除异方差影响后模型一的回归结果。模型调整后的R方为0.735, 说明模型在整体上拟合较好。方程总体在1%的显著性水平下通过了F检验, 说明被解释变量和解释变量间的总体线性关系是显著成立的。Durbill-Watson值为2.354, 说明模型不存在序列相关性。变量的容差均不接近于0, 且各变量的方差膨胀因子VIF均小于10, 说明模型不存在多重共线性。 (表4)

在各变量的显著性检验中可以得知, 大部分变量在1%的显著性水平上通过了t检验, 说明这些自变量对因变量的影响是显著成立的。

由表4分析可得:品牌价值、销售收入与企业绩效之间的系数均为正数, 表明品牌价值和销售收入对企业绩效会产生正向的影响, 影响效应分别为8.921和8.798。

接下来检验中介变量销售收入的中介效应是否显著, 即计算Z值的大小。

通过计算得出Z值为3.643, 大于1.96, 也就表示中介变量企业利润在95%水平下显著, 并且在对房地产企业绩效和房地产企业销售收入的检验过程中发现, 房地产企业品牌价值与房地产企业绩效的影响系数以及房地产企业品牌价值对房地产企业销售收入的影响系数都是正数, 并且在中介效应检验过程中发现房地产企业品牌价值、房地产企业销售收入对房地产企业绩效的影响系数也均为正。在检验中介效应时发现, 房地产企业销售收入的影响效应显著 (P值为0.001) , 但房地产企业品牌价值的影响效应显著 (P值为0.038) , 说明房地产企业销售收入不能完全中介房地产企业品牌价值对房地产企业绩效的影响, 也就是房地产企业品牌价值会通过增加企业销售收入来影响企业绩效, 但也会通过其他因素或变量影响企业绩效。

三、实证结果讨论

(一) 结果汇总。

(表5)

(二) 结果讨论

1、直接效应。

从对研究假设中直接影响效应的检验结果来看, 房地产企业品牌价值对企业绩效的直接影响效应通过了显著性检验β=8.921, P<0.001;房地产企业品牌价值对企业销售收入的直接影响效应通过了显著性检验β=10.136, P<0.001。

关于房地产企业品牌价值对企业绩效的影响的研究一直是理论界研究的热点。由于房地产这种商品的特殊性, 它的品牌效应不易度量。因此, 之前关于这方面的研究相对来说就比较少。本文通过一种比较新的衡量房地产企业品牌价值的变量托宾Q来进行分析, 得到了较为满意的结果。

在房地产企业中, 房地产品牌的效应已经越来越明显。人们也逐渐像认识其他产品的品牌一样, 来关注、信任以及依赖房地产的品牌了。由于大品牌房地产公司的楼盘质量比较高, 物业服务比较好, 人们甘愿付出高一点的价格来购买这些品牌楼盘。因此, 房地产企业的品牌价值可以直接影响企业的销售收入, 也可以直接影响房地产企业的企业绩效。

2、中介效应。

从对研究假设中的中介影响效应的检验结果来看, 房地产企业销售收入在品牌价值对企业绩效的影响作用中起到了部分中介效应。其中, 房地产企业品牌价值和销售收入的回归系数分别为8.921和8.798。

关于房地产企业销售收入在品牌价值对企业绩效的影响作用中的中介效应问题, 很久以来都没有相关的研究。因此, 本文填补了这个空白。从前文的分析中我们可以看到, 像购买服装一样, 人们越来越依赖品牌效应了。因此, 房地产品牌对企业绩效和企业销售收入的影响在与日俱增。

然而在这其中, 我们不难发现, 房地产企业的销售收入与房地产企业的绩效中也有着一定的关联。销售收入可以直接地促进企业绩效的提升。因此, 我们可以得到这样的结论:房地产的品牌价值可以直接影响房地产的企业绩效;然而, 房地产的品牌价值还可以通过影响销售收入进而影响房地产企业绩效。这也就是本文中做的假设3, 即房地产企业收入在品牌价值与企业绩效关系中有显著的中介作用。

参考文献

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