卓越绩效管理心得报告

卓越绩效管理心得报告（通用8篇）

篇1：卓越绩效管理心得报告

中金企信（北京）国际信息咨询有限公司—国统调查报告网

2013-2018年中国卓越绩效企业风险内控管理服务市场调研及发展趋势预测报告

第一章 卓越绩效企业风险内控管理服务概述 第一节 卓越绩效企业风险内控管理服务定义

第二节 卓越绩效企业风险内控管理服务行业发展历程 第三节 卓越绩效企业风险内控管理服务分类情况 第四节 卓越绩效企业风险内控管理服务产业链分析

第二章 2011-2013年中国卓越绩效企业风险内控管理服务行业发展环境分析 第一节2011-2013年中国经济环境分析

一、宏观经济

二、工业形势

第二节 卓越绩效企业风险内控管理服务行业相关政策

一、国家“十二五”产业政策

二、其他相关政策

第三节 2011-2013年中国卓越绩效企业风险内控管理服务行业发展社会环境分析

一、居民消费水平分析

二、工业发展形势分析

第三章 中国卓越绩效企业风险内控管理服务市场现状分析 第一节 卓越绩效企业风险内控管理服务行业总体规模 第二节 卓越绩效企业风险内控管理服务发展概况

一、2011-2013年卓越绩效企业风险内控管理服务发展分析

二、2013-2018年市场规模预测

第三节 卓越绩效企业风险内控管理服务机构市场容量概况 第四节 卓越绩效企业风险内控管理服务产业的生命周期分析 第五节卓越绩效企业风险内控管理服务产业供需情况

第四章 卓越绩效企业风险内控管理服务国内价格走势及影响因素分析 第一节 国内卓越绩效企业风险内控管理服务2010-2012年价格回顾 第二节 国内卓越绩效企业风险内控管理服务当前市场价格及评述 第三节 国内卓越绩效企业风险内控管理服务价格影响因素分析

第四节 2013-2018年国内卓越绩效企业风险内控管理服务未来价格走势预测

第五章 2011-2013年我国卓越绩效企业风险内控管理服务行业发展现状分析 第一节 我国卓越绩效企业风险内控管理服务行业发展现状

一、卓越绩效企业风险内控管理服务行业品牌发展现状

二、卓越绩效企业风险内控管理服务行业需求市场现状 网 址：

中金企信（北京）国际信息咨询有限公司—国统调查报告网

三、卓越绩效企业风险内控管理服务市场需求层次分析

四、我国卓越绩效企业风险内控管理服务市场走向分析

1、培训质量将更加全面

2、培训合作将得到巩固

3、认证项目将得到统一

4、培训要求更加迫切

5、培训教育模式将会突破

6、期待资本的融入

第二节 中国卓越绩效企业风险内控管理服务产品技术分析

一、职教与高校互补性加强

二、“知本”时代职业培训理念的创新

三、卓越绩效企业风险内控管理服务学员消费更加理性

四、就业导向成首要关注点

五、认证培训势头依旧热力不减

六、卓越绩效企业风险内控管理服务课程标准化成为重要趋势

七、行业将更注重提升就业推荐能力

第三节 中国卓越绩效企业风险内控管理服务行业存在的问题

一、国内卓越绩效企业风险内控管理服务产品市场的三大瓶颈

二、卓越绩效企业风险内控管理服务产品市场遭遇的规模难题 第四节 对中国卓越绩效企业风险内控管理服务市场的分析及思考

一、卓越绩效企业风险内控管理服务市场特点

二、卓越绩效企业风险内控管理服务市场分析

三、卓越绩效企业风险内控管理服务市场变化的方向

四、中国卓越绩效企业风险内控管理服务行业发展的新思路

第六章 2012-2013年中国卓越绩效企业风险内控管理服务行业发展概况

第一节 2012-2013年中国卓越绩效企业风险内控管理服务行业发展态势分析 第二节 2012-2013年中国卓越绩效企业风险内控管理服务行业发展特点分析

第七章 卓越绩效企业风险内控管理服务行业市场竞争策略分析 第一节 行业竞争结构分析

一、现有企业间竞争

二、潜在进入者分析

三、替代品威胁分析

四、供应商议价能力

五、客户议价能力

第二节 卓越绩效企业风险内控管理服务市场竞争策略分析

一、卓越绩效企业风险内控管理服务市场增长潜力分析

二、卓越绩效企业风险内控管理服务产品竞争策略分析

三、典型企业产品竞争策略分析

卓越绩效企业风险内控管理服务主要发展策略

第三节 卓越绩效企业风险内控管理服务企业竞争策略分析 网 址：

中金企信（北京）国际信息咨询有限公司—国统调查报告网

一、2013-2018年我国卓越绩效企业风险内控管理服务市场竞争趋势

二、2013-2018年卓越绩效企业风险内控管理服务行业竞争格局展望

三、2013-2018年卓越绩效企业风险内控管理服务行业竞争策略分析

第八章 卓越绩效企业风险内控管理服务行业投资与发展前景分析

第一节 2012-2013年卓越绩效企业风险内控管理服务行业投资情况分析

一、2012-2013年总体投资结构

二、2012-2013年投资规模情况

三、2012-2013年投资增速情况

四、2012-2013年分地区投资分析

第二节 卓越绩效企业风险内控管理服务行业投资机会分析

一、卓越绩效企业风险内控管理服务投资项目分析

二、可以投资的卓越绩效企业风险内控管理服务模式

三、2013年卓越绩效企业风险内控管理服务投资机会

四、2013年卓越绩效企业风险内控管理服务投资新方向 第三节 卓越绩效企业风险内控管理服务行业发展前景分析

第九章 2013-2018年中国卓越绩效企业风险内控管理服务行业发展前景预测分析

第一节2013-2018年中国卓越绩效企业风险内控管理服务行业发展预测分析

一、未来卓越绩效企业风险内控管理服务发展分析

二、未来卓越绩效企业风险内控管理服务行业技术开发方向

三、总体行业“十二五”整体规划及预测 项细分行业领域确定为电子信息制造业十二五发展重点 2012年全年电子制造业产业规模稳步增长 IT从业人员将增30万人

第二节2013-2018年中国卓越绩效企业风险内控管理服务行业市场前景分析

一、产品差异化是企业发展的方向

二、渠道重心下沉

第十章 2013-2018年卓越绩效企业风险内控管理服务行业发展趋势及投资风险分析

第一节 当前卓越绩效企业风险内控管理服务存在的问题 第二节 卓越绩效企业风险内控管理服务未来发展预测分析

一、2013-2018年中国卓越绩效企业风险内控管理服务行业发展规模

二、2013-2018年中国卓越绩效企业风险内控管理服务行业发展趋势预测 第三节 2013-2018年中国卓越绩效企业风险内控管理服务行业投资风险分析

一、市场竞争风险

二、政策和体制风险

三、进入退出风险

1、进入壁垒

2、退出壁垒 网 址：

中金企信（北京）国际信息咨询有限公司—国统调查报告网

第十一章 卓越绩效企业风险内控管理服务国内重点生产厂家分析 第一节 A

一、企业基本概况

二、公司经营与财务状况

1、企业偿债能力分析

2、企业运营能力分析

3、企业盈利能力分析 第二节B

一、企业基本概况

二、公司经营与财务状况

1、企业偿债能力分析

2、企业运营能力分析

3、企业盈利能力分析 第三节C

一、企业基本概况

二、公司经营与财务状况

1、企业偿债能力分析

2、企业运营能力分析

3、企业盈利能力分析 第四节d

一、企业基本概况

二、公司经营与财务状况

1、企业偿债能力分析

2、企业运营能力分析

3、企业盈利能力分析 第五节e

一、企业基本概况

二、公司经营与财务状况

1、企业偿债能力分析

2、企业运营能力分析

3、企业盈利能力分析

第十二章 卓越绩效企业风险内控管理服务地区销售分析

第一节 中国卓越绩效企业风险内控管理服务区域销售市场结构变化 第二节 卓越绩效企业风险内控管理服务“东北地区”销售分析 第三节 卓越绩效企业风险内控管理服务“华北地区”销售分析 第四节 卓越绩效企业风险内控管理服务“中南地区”销售分析 第五节 卓越绩效企业风险内控管理服务“华东地区”销售分析 第六节 卓越绩效企业风险内控管理服务“西北地区”销售分析

第十三章2013-2018年中国卓越绩效企业风险内控管理服务行业投资战略研究 网 址：

中金企信（北京）国际信息咨询有限公司—国统调查报告网

第一节2011-2012年中国卓越绩效企业风险内控管理服务行业投资策略分析

一、卓越绩效企业风险内控管理服务投资策略

二、卓越绩效企业风险内控管理服务投资筹划策略

三、2013年卓越绩效企业风险内控管理服务品牌竞争战略

第二节2013-2018年中国卓越绩效企业风险内控管理服务行业品牌建设策略

一、卓越绩效企业风险内控管理服务的规划

二、卓越绩效企业风险内控管理服务的建设

三、卓越绩效企业风险内控管理服务业成功之道

第十四章 市场指标预测及行业项目投资建议

第一节 中国卓越绩效企业风险内控管理服务行业市场发展趋势预测 第二节 卓越绩效企业风险内控管理服务产品投资机会 第三节卓越绩效企业风险内控管理服务项目投资建议

一、行业投资环境考察

二、投资风险及控制策略

三、项目投资建议

图表略......网 址：

篇2：卓越绩效管理心得报告

前 言................................................ 1

4.0组织概述......................................2

4.0.1 组织描述..................................2

4.0.1.1 企业的环境.......................... 4

4.0.1.2 组织的关系........................... 9

4.0.2 组织面临的挑战......................12

4.0.2.1 竞争环境...............................12

4.0.2.2 战略挑战...............................15

4.0.2.3 绩效改进系统...................... 16

4.1领导..............................................19

4.1.1 组织的领导..............................19

4.1.1.1 高层领导的作用....................19

4.1.1.2 组织的治理............................24

4.1.1.3 组织绩效的评审....................26

4.1.2 社会责任...................................30

4.1.2.1 公共责任................................30

4.1.2.2 道德行为.................................31

4.1.2.3 公益支持.................................32

4.2战略.............................................. 34

4.2.1 战略制定................................... 34

4.2.2 战略部署....................................43

4.2.2.1 战略规划的制定与部署.........43

4.2.2.2 绩效预测..................................46

4.3顾客与市场......................................53

4.3.1 顾客和市场的了解......................54

4.3.2 顾客关系与顾客满意..................57

4.3.2.1 顾客关系的建立........................57

4.3.2.2 顾客满意的测量........................60

4.4资源.................................................. 64

4.4.1 人力资源................................... ...64

4.4.1.1 工作系统................................... 64

4.4.1.2 员工的学习和发展................... 66

4.4.1.3 员工的权益与满意程度........... 71

4.4.1.4 员工的能力............................. ..74

4.4.2 财务资源.................................. ....75

4.4.3 基础设施.................................. ....77

4.4.4 信息.............................................. 79

4.4.5 技术.............................................. 80

4.4.6 相关方关系.................................. 81

4.5过程管理.......................................... 83

4.5.1 价值创造过程.............................. 83

4.5.1.1 价值创造过程的识别............... 83

4.5.1.2 价值创造过程的要求的确定... 84

4.5.1.3 价值创造过程的设计.............. 87

4.5.1.4 价值创造过程的实施.............. 91

4.5.1.5 价值创造过程的改进.............. 93

4.5.2 支持过程..................................... 95

4.5.2.1 支持过程的识别与要求.......... 95

4.5.2.2 支持过程的设计...................... 96

4.5.2.3 支持过程的实施与改进.......... 98

4.6测量、分析与改进........................ 101

4.6.1 测量与分析................................ 101

4.6.1.1 绩效测量................................. 101

4.6.1.2 绩效分析................................. 103

4.6.2 信息和知识的管理.................... 105

4.6.2.1 数据和信息获取..................... 105

4.6.2.2 组织的知识管理..................... 107

4.6.3 改进............................................ 110

4.6.3.1 改进的管理............................. 110

4.6.3.2 改进方法的应用..................... 112

4.7经营结果......................................... 113

4.7.1 顾客与市场的结果..................... 113

4.7.1.1 以顾客为中心的结果.............. 113

4.7.1.2 产品和服务结果...................... 116

4.7.1.3 市场结果.................................. 119

4.7.2 财务结果..................................... 120

4.7.3 资源结果..................................... 121

4.7.3.1 人力资源结果.......................... 121

4.7.3.2 其他资源结果(见表4.7.3.2).... 124

4.7.4 过程有效性结果......................... 124

篇3：卓越绩效管理心得报告

一、卓越绩效模式的概述

1. 卓越绩效模式的含义

卓越绩效模式是企业进行内部系统强化管理与绩效管理的整合模式, 主要以强化顾客满意度与创新活动来改进企业, 推动组织的学习与发展, 以此来追求卓越的经营质量, 实现企业的全面发展。卓越模式是兼容环境、质量、企业文化以及生产安全等多方面管理的系统, 其为企业的可持续发展提供理论上的指导, 帮助企业对先进的管理工具进行吸收与运用, 对市场动态发展与需求及时掌握, 从根本上完善企业管理模式, 从质量、成本、机制、效率等多方面来改革企业的经营效果, 当然卓越绩效模式并不是企业发展的目标, 其实为企业发展所提供的重要评价方式。

2. 卓越绩效模式在烟草商业企业中运用的重要性

卓越绩效模式是现代化的企业管理模式, 其从多方面来对企业的发展进行管理, 以企业发展为基础, 制定战略方针, 并针对市场与消费者来组成市场指南, 对领导围绕顾客和市场中心的理念, 结合企业在不同环境下所制定的可持续发展战略, 以此来促进企业的正确发展方向。我国烟草商业企业的管理主要是通过IS09000质量体系或者是三标合一的方式进行管理, 这种国际化的管理方式随着时代的发展已经难以满足企业的发展要求, 所以对其进行改革势在必行。

二、烟草商业企业绩效管理的现状

1. 绩效管理在基层实施的弊端

现阶段的烟草商业企业过于重视绩效考核制度, 但在实际运用的过程中缺乏全面的绩效管理体系。众所周知, 绩效考核主要是对员工工作进行衡量与评价, 明确其在工作中的特点、行为以及结果, 简单的说绩效管理是对企业内部各级管理人员与员工工作达到共同目标的绩效计划, 通过绩效辅导、考核评价以及结果应用等来推动企业发展的过程。烟草商业企业中对绩效考核缺乏正确的认识, 过于重视绩效考核的结果, 难以通过绩效考核来反馈员工的真实状况, 也无法达到推动企业发展的效果。同时, 烟草商业企业绩效考核的管理过程中, 缺乏上下一致的绩效制定与沟通, 这也就导致其对员工的约束力度较差, 难以有效地提升员工的工作效率。

2. 考核与实际存在差距

综合部门的绩效考核无法量化, 受到诸多因素的影响, 导致基层站点缺乏细化的管理模式, 难以对员工进行全面、客观的考核。同时, 绩效管理的工作没有在企业内部全面贯彻落实, 紧紧是在销售部门得到落实, 对岗位与员工实施绩效考核的标准也比较粗糙, 缺乏全员绩效管理。绩效考核的标准也有待加强, 缺乏科学、有效地绩效考核体系, 在考核过程中存在侧重点, 对绩效考核流程的重视程度严重不足。现阶段的烟草企业没有做到与时俱进, 考核的形式与方式也比较单一, 仅仅通过上级考核或者是小组的方式来进行考核, 但这种考核方式中很多管理人员心理素质较差, 无法客观的对小组进行评价, 这也在一定程度上影响到考核的效果。在烟草商业企业中, 不同部门的工作性质与内容存在很大的差异, 如果只是通过统一的标准进行考核, 难以保障工作的积极性, 需要对不同部门进行细化, 否则难以真实的反映出员工共组质量, 无法对绩效考核的作用进行全面发挥。

三、完善烟草商业企业流程绩效考核管理的建议

想要保障绩效考核在烟草企业的有效运用, 就应该对其功能进行细化, 构建三层次考核体系, 尊重管理部门之间的差异来制定相应的考核标准, 遵循禁止做、必须做以及鼓励做的规律, 将考核体系分为执规考评、履职考评以及超越考评。执规考评是企业正常发展的最低标准, 其主要是针对企业内部的违规现象;履职考评要求企业内部的工作人员在其位谋其政, 针对的是正常工作的人员;超越考评, 其面向的是企业内部具有上进心, 有明显改进或者提升的人群, 以此来激发员工的工作热情与积极性。同时, 还应该对内部的规范、计划等管理体系进行有效地整合, 在烟草企业落实卓越绩效考核的方式, 对绩效考核本身的特点与作用进行突出, 与现有的制度充分结合。

文化建设是企业运行的指导, 对企业文化建设进行强化, 可以在一定程度上提高企业经营、管理的氛围, 推动企业管理方法的有效贯彻落实。烟草商业企业在对内部文化进行构建与规划的时候应该遵循科学发展观, 以此为指导结合企业的特点, 构建与现代企业制度要求相符的管理框架。同时, 还应该在企业内部贯彻实施战略管理, 以此来加强企业管理的科学性与系统性, 近几年, 国家对烟草商业企业的关注度逐渐提高, 相关的政策对烟草行业产生了一定的影响, 所以烟草行业内部的管理与普通企业存在很大差异, 管理人员应该对现代国家的政治、经济、文化等进行全面的分析, 通过SWOT与PEST分析法来进行细化分析, 还可以采用EFE矩阵法进一步的了解外界影响因素, 使用IFE矩阵对内部因素进行全面的分析, 以此来明确企业内外部发展的状况, 并在这一基础上制定管理体系。此外, 还应该加强与客户的沟通与交流, 加强内部人力资源管理, 构建和谐的企业文化, 从根本上推动企业的发展与进步。

四、结语

卓越绩效考核制度在烟草商业企业流程管理中的运用受到广泛的关注, 并在不断的实践中对其进行完善, 提高了烟草企业的综合竞争力, 全面的推动烟草商业企业在社会经济中的发展。

摘要：现阶段的烟草企业管理中存在严重的问题, 在卓越的绩效管理模式下, 将流程思想运用到绩效管理中可以有效地提高岗位细化管理效果, 对其存在的不足之处改善。本文主要对卓越绩效模式下烟草企业流程管理进行分析, 并提出几点建议来完善企业发展。

关键词：卓越绩效模式,流程绩效,精细化管理

参考文献

[1]吴志洁, 王宗光.基于卓越绩效模式的企业流程设计[J].商业时代, 2013, (22) :94-96.

篇4：以卓越绩效管理建立服务模式

北京农商银行改制成立于2005年10月19日，是国务院批准组建的首家省级股份制农村商业银行，其前身是成立于1951年的农村信用社，拥有694家网点，是唯一一家金融服务覆盖北京市所有182个乡镇的金融机构。

服务“三农”

北京农商银行以“大三农”视觉，积极开展涉农业务，围绕围绕信贷资金支持、改善农村金融服务功能、提升农村地区支付结算水平进行了以系列创新和探索，研发了“重点村改造贷款、集体产业贷款、资产量化贷款和棚户区改造贷款”等新农村建设贷款，以及“板栗农户贷款、冷水鱼养殖贷款、民俗旅游贷款”等新农家农户贷款产品，积极支持涉农经济发展。

服务首都

立足首都“四个中心”定位，北京农商银行强化对北京市基础设施建设、重点支持行业、重点民生项目和小微企业的金融支持力度。特备是围绕南水北调、轨道交通、市政路桥、保障房、中关村科技园、棚户区改造、新型城镇化建设等国家级重点项目、北京市重点项目和民生工程建设工程需求，大力发展绿色金融、科技金融、文化金融。

服务京津冀

立足首都“四个中心”定位，稳步实施业务走出去发展战略，加强京津冀同业合作，积极支持国家在京津冀一体化协调发展中的项目重点，包括重点交通项目建设、环境保护等重点领域，助推非首都核心职能向外疏解。

服务市民百姓

全面实现水、电、暖、通讯、有线、上网、公共维修资金、物业费、车购税等费用的全方位代收。北京农商银行具有丰富的银政代理业务合作经验，与北京市财政局、市人力资源和社会保障局、民政局、卫计委、社保中心等数十家单位和机构开展业务合作，代理业务达到43种，为300万个人客户提供各类补贴发放和社会保障保险归集服务。与市民政局合作开展养老（助残）卷变卡项目，为北京全市42万80岁以上老人发放养老助残卡。

以卓越绩效模式深化质量管理

北京农商银行注重顶层设计，以卓越绩效理念引领企业发展，坚持客户导向，以卓越绩效管理助力首都城乡一体化建设，实施创新驱动，以卓越绩效管理促进经营发展深化质量管理，以卓越绩效模式推进稳健可持续全面发展。

篇5：卓越绩效自评报告

一、重复使用准则中的用词

如果单靠使用这种技巧，只有当评审员对其所阅读材料疏忽大意时才能得到高分。有的申奖者认为，评审员在评审期间要阅读大量的材料，难免疲惫和疏忽，如果频繁出现准则中的用词，评审员可能觉得你的材料非常符合标准而给较高的分值。且不说这种情况极少，更何况有多位评审员会评审同一份材料，所以，过多重复使用准则中的用词是没有必要的。

二、用实例代替过程的描述

有的申奖者没有对过程进行系统的描述，往往采取实例来代替。典型的描述是这样的：“我们通过多种方法来确定顾客的要求”。然后举一个实例，来说明顾客需求被识别的一种情况。其问题在于没有向评审员讲明白你是如何来识别顾客要求的。如果你在相应材料中没有系统地描述一个明确的过程，大多数情况下组织可能就没有这个过程，顾客要求是通过一种偶然的机会或是非系统的方法来确定的。只要准

则对某个过程提出了要求，就必须对过程进行全面、系统的描述或绘制一个详细的流程图。

三、当需要用实例时没有举例

这是对上一种错误的反例。此时需要有一两个实例来帮助说明一个过程。实例可以为过程所用的系统性方法提供证据，还能增肌过程描述的可信性。这里需要注意的是，在举出实例之前，首先需要对过程进行系统的描述。当你运用实例时，要确认这些实例时否具有典型的意义，并解释这种情况是否为典型情况。要谨记，评审员可能从来没有去过或听说过你的公司，甚至对 你们所做的行业都不了解。实例可以帮助他们了解你的公司，使他们更容易理解你的过程和方法是如何运行的。

四、缺乏特色，过于简单

在申奖者所犯的错误中，这一条是最常见和最严重的。在规定字数篇幅内回答所有质量奖要求的问题时很难的，所以许多申奖者都尽量简练地编辑他们的材料，以求包含最必要的信息。但是这样做的结果往

往是删除了太多的信息，以至于对过程的描述含糊不清，这样往往从评审员那里只能得到很低的得分。

五、仅对少数绩效测量指标提供数据

这也是经常发生的错误，它往往使申奖者丢很多分。如果你在自评报告的过程类目中说明了20多个不同的关键绩效指标，而在结果类目中只报告了其中的五六个，评审员会认为你选择了绩效较好的几个指标予以汇报，而其他数据可能是因为绩效不佳而没有汇报。所以在准则类目1至类目6中提到的测量指标均应在类目7中给出数据和明确的说明。

六、过多的前后参照引用

每个条款要尽可能地进行独立的解释，但是对不同条款的回答需要相互协调一致。必要时，可以参看其他条款的信息，而不必在自评报告中重复叙述。这种情况下，主要过程信息应在对应的项目中给出。当通过前后参照的方式来提供有关要点的回答时，需要指明页码、条款号和具体的要点。例如：“有关人力资源工作系统的总体方法在第28页、5.1a中所述。”

然而，你应该尽量减少前后参照的次数，毕竟让评审员前后寻找信息时一件麻烦的事。当每个要点能够独立地解释时，应当避免过多的前后参照引用。

七、该引用数据的时候使用文字叙述

类目7的所有要点需要提供结果的数据、趋势和对比。任何时候在准则中看见“趋势”、“结果”或“数据”、“对比”时，你应该知道这是一个提示，这时你的回答中应该包括图形和数据。这一点总是被误解，审奖者有时在标准明确需要提供数据时提供了一个过程的描述，或者仅仅是对结果进行一个叙述性的总结，而没有附加图形和统计数据。在图形中加入叙述性的总结是非常好的，但是后者不能代替关键绩效指标的数据。类目7应该通过图形/图表来解释绩效。

八、提供了与要点无关的信息

这也是自评报告中经常出现的错误。申奖者不是错误地理解某些要点，就是理解了但是在回答中没有提及。

要点要求解释组织如何测量顾客满意程度。上述的例子并没有讨论顾客满意程度是如何测量的，它只提供了一些漂亮的词语。这种回答时

不会赢得任何得分的，因为材料中没有提供任何信息以告诉读者，公司是如何细分顾客以及如何测量顾客满意程度的。

九、使用太多的缩写词

在企业内，特别是一些有国际业务的企业内，使用缩写词的现象非常普遍。因为用起来相当方便，可以节省很多的文字，比如CEO—首席执行官。但是并非所有的词都如此众所周知，过多使用生僻的缩写词会给质量奖评审员造成很大困难。公司内部的人可能知道公司的缩写词是什么特定含义，但是质量奖的评审员不知道。在缩写词第一次出现时给予完整的拼写和解释也不能解决这个问题。评审员会忘记，从而不得不返回到前面去查找，什么是CASE或AIP计划等。如果有可能，你需要完全避免使用缩写词。这对于许多大型公司来说很难，他们对每个过程、文件和计划都配以相应的缩写词。

许多质量奖申请者在他们的自评报告中附有2至3页的缩写词表。这对质量奖的评审员来说还是很难。编写自评报告需要采用平实的语言，对每个活动或过程不要使用太简单的标题或缩写词。

十、使用太多的行业技术或管理术语

篇6：卓越绩效(质量奖)自评报告编写

文章主题标签： 集团/公司管控模式 组织架构设计、优化和再造 管理流程设计、优化和再造 绩效管理 绩效测评、激励

最近很多客户咨询卓越绩效（质量奖）自评报告编写问题，为了帮助更多客户写好卓越绩效自评报告，下面将编写卓越绩效自评报告编写时常犯的错误总结如下：

错误1：重复使用准则中的用词

如果单靠使用这种技巧，只有当评审员对其所阅读材料疏忽大意时才能得到高分。有的申奖者认为，评审员在评审期间要阅读大量的材料，难免疲惫和疏忽，如果频繁出现准则中的用词，评审员可能觉得你的材料非常符合标准而给较高的分值。且不说这种情况极少，更何况有多位评审员会评审同一份材料，所以，过多重复使用准则中的用词是没有必要的。

错误2：用实例代替过程的描述

有的申奖者没有对过程进行系统的描述，往往采取实例来代替。典型的描述是这样的：“我们通过多种方法来确定顾客的要求”。然后举一个实例，来说明顾客需求被识别的一种情况。其问题在于没有向评审员讲明白你是如何来识别顾客要求的。如果你在相应材料中没有系统地描述一个明确的过程，大多数情况下组织可能就没有这个过程，顾客要求是通过一种偶然的机会或是非系统的方法来确定的。只要准则对某个过程提出了要求，就必须对过程进行全面、系统的描述或绘制一个详细的流程图。

错误3：当需要用实例时没有举例

这是对上一种错误的反例。此时需要有一两个实例来帮助说明一个过程。实例可以为过程所用的系统性方法提供证据，还能增加过程描述的可信性。这里需要注意的是，在举出实例之前，首先需要对过程进行系统的描述。当你运用实例时，要确认这些实例是否具有典型的意义，并解释这种情况是否为典型情况。要谨记，评审员可能从来没有去过或听说过你的公司，甚至对你们所在的行业都不了解。实例可以帮助他们了解你的公司，使他们更容易理解你的过程和方法是如何运行的。

错误4：缺乏特色，过于简单

在申奖者所犯的所有错误中，这一条是最常见和最严重的。在规定字数篇幅内回答所有质量奖要求的问题是很难的，所以许多申奖者都尽量简练地编辑他们的材料，以求包含最必要的信息。但是这样做结果往往是删除了太多的信息，以至于对过程的描述含糊不清，这样往往从评审员那里只能得到很低的得分。下面给出一个具体案例：

标准要求： 你如何构筑着眼于赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚和重复惠顾，获得良好口碑的顾客关系？

描述为：在石油化工行业，我公司始终主动保持对顾客关系的管理，通过公司销售队伍和地区代表，经常与不同的客户接触，以确保我们能够完全符合或超越他们的期望。同客户接触的方法是：有时通过日常电话，有时通过面对面交流。这些都使我们保持了很好的客户关系，使客户认为我公司是他们未来的最主要供应商。其中的一个例子就是XXX公司，已经是我们21年的客户了。

点评：这样平铺直叙并没有特别明显的错误，问题在于这种回答含糊不清，同时用一个孤立的实例代替了对系统或过程的描述。这段回答和准则的问题差不多一样长，没有提

供足够的信息以明确的判断申奖者是否能有效地解决该方面的问题。如果回答含糊不清，评审员会给出一个低分。你没必要对某个要点连篇累牍地提供一大堆信息，但是像这样的一两句话是远远不够的。

错误5：仅对少数绩效测量指标提供数据

这是经常发生的错误，它往往使申奖者丢很多分。如果你在自评报告的过程类目中说明了20多个不同的关键绩效指标，而在结果类目中只报告了其中的五六个，评审员会认为你选择了绩效较好的几个指标予以汇报，而其他数据可能是因为绩效不佳而没有汇报。所以在准则类目1至类目6中提到的测量指标均应在类目7中给出数据和明确的说明。

错误6：过多的前后参照引用

每个条款要尽可能地进行独立的解释，但是对不同条款的回答需要相互协调一致。必要时，可以参考其他条款的信息，而不必在自评报告中重复叙述。这种情况下，主要过程信息应在对应的项目中给出。当通过前后参照的方式来提供有关要点的回答时，需要指明页码、条款号和具体的要点。例如：“有关人力资源工作系统的总体方法在第28页、5.1a中所述。”

然而，你应该尽量减少前后参照的次数，毕竟让评审员前后寻找信息是一件麻烦的事。当每个要点能够独立地解释时，应当避免过多的前后参照引用。

错误7：该引用数据的时候使用文字叙述

类目7的所有要点需要提供结果的数据、趋势和对比。任何时候在准则中看见“趋势”、“结果”或“数据”、“对比”时，你应该知道这是一个提示，这时你的回答中应该包括图形和数据。这一点总是被误解，审奖者有时在标准明确需要提供数据时提供了一个过程的描述，或者仅仅是对结果进行一个叙述性的总结，而没有附加图形和统计数据。在图形中加入叙述性的总结是非常好的，但是后者不能代替关键绩效指标的数据。类目7应该通过图形/图表来解释绩效。

错误8：提供了与要点无关的信息

申奖者不是错误地理解某些要点，就是理解了但是在回答中没有提及。对要点文不对题的一个例子如下：

标准要求：顾客满意的测量

你如何确定顾客的满意、不满和忠诚？这些测定方法如何因顾客群而异？如何确保你的测量获取可采取措施的信息以用于超越你的顾客的期望、赢得未来的生意、获得良好的口碑？你如何将顾客满意和不满意的信息用于改进？

描述为：顾客满意是××公司最重要的事情。每个员工都被要求提供及时的服务和高质量的产品，以满足顾客的期望。我们精诚合作的工作方式能够系统地识别随时变化的顾客需求和期望，并找到满足这些要求的方法。我们的质量和顾客满意程度在行业中是卓越的，并且每年都在持续性地改进。

点评：要点要求解释组织如何测量顾客满意程度。上述的例子并没有讨论顾客满意程度是如何测量的，它只提供了一些漂亮的词语。这种回答是不会赢得任何得分的，因为材料中没有提供任何信息以告诉读者公司是如何细分顾客以及如何测量顾客满意程度的。

错误9：使用太多的缩写词

在企业内，特别是一些有国际业务的企业内，使用缩写词的现象非常普遍。因为用起来相当方便，可以节省很多的文字，比如ECO——首席执行官。但是并非所有的词都如此众所周知，过多使用生僻的缩写词会给质量奖评审员造成很大困难。公司内部的人可能知道公司的缩写词是什么特定含义，但是质量奖的评审员不知道。在缩写词第一次出现时给予完整的拼写和解释也不能解决这个问题。评审员会忘记，从而不得不返回到前面去查找，什么是CASE或AIP计划等。如果有可能，你需要完全避免使用缩写词。这对于许多大型公司来说很难，他们对每个过程、文件和计划都配以相应的缩写词。

如：我们的CEO（首席执行官）、CIO（信息总监）和CQO（质量总监）都极力支持在×××公司的TQM（全面质量管理）活动，包括开展诸如CCF（顾客至上）、AQP（质量过程评审）和PTM（参与性团队管理）等活动。我们的IIS和OEM分部已经通过QITs（质量改进团队）来全面实施QFD（质量功能展开）。

许多质量奖申请者在他们的自评报告中附有2至3页的缩写词表。这对质量奖的评审员来说还是很难。编写自评报告需要采用平实的语言，对每个活动或过程不要使用太简单的标题或缩写词。

错误10：使用太多的行业技术或管理术语

篇7：卓越绩效管理心得报告

企业领导班子7名成员全部达到了大学本科以上学历，其中研究生学历3人。领导班子始终关注企业外部环境的变化，把企业的愿景、使命、价值观、战略目标统一考虑，对顾客、投资人、地方政府、供应商、员工等相关方的利益进行综合考虑，将企业的价值观、发展方向和目标与内部员工和外部的供应商、合作伙伴进行沟通。企业领导班子致力于创建有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，致力于形成企业学习和员工学习的环境，致力于实现企业一切按照法律法规要求行事的环境，致力于形成企业自身及供应商、员工等各方面严守诚信经营道德规范的环境，并以身作则地保证以上环境的建立和维护。

公司领导班子意识到，以往的经营思路侧重效益指标而忽视全员绩效指标的建立和考核、侧重经营而忽视管理、侧重制度建设而忽视企业文化建设。结合企业的发展历程、行业特点、内外部环境等具体情况，领导班子发动全员展开了企业价值观大讨论，要求全体员工、尤其是班组长以上人员真正树立以顾客为中心的服务观，树立尊重知识、遵循发展规律的科学发展观，切实保证企业成为学习型企业、个人成为学习型员工，在企业内部形成尊重员工和合作伙伴的和谐环境，公司要求全体人员尤其是中层以上管理人员研究流通行业发展的未来趋势，通过学习对管理思路、管理手段、管理工具进行创新，坚持对企业经营管理过程中形成的各种信息进行分析，保证决策在对绩效进行测量和分析的条件下做出，并要求企业努力超越法规要求，在追求自身效益的同时，自觉 1

履行对社会稳定和发展的责任和公民义务。

在大讨论中，企业200余名员工积极参与，通过研讨会、演讲、讲座、简报等形式，充分分析了公司成立七年来在经营管理上的成功经验和存在的问题，领导班子分别参加了这些活动，并成立了以总经理为负责人的企业价值观分析委员会，对全员讨论的成果进行总结提炼，经职代会研究，最终确定了“尚景、尚人、尚和、尚品、尚道、尚文、尚德”的企业核心价值观，成为企业文化的重要组成部分，也成为全体人员共同遵循的行为准则。

在明确企业价值观的基础上，公司领导班子邀请知名专家学者、地方政府的有关人员共同研究、确定组织的长、短期发展方向及绩效目标。通过对国家产业政策、社会经济发展水平、目标顾客的需求、企业自身可以调动的资源以及企业当前的效益指标进行分析，在均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益的基础上，公司设定了与组织的长短期发展方向相一致的、具有先进性、可行性、可测量性的绩效目标，该目标与公司的战略目标完全吻合。

公司将最终确定的企业价值观、发展方向和绩效目标以内部网站、简报等形式向员工传达，领导班子在研究阶段和实施阶段一共组织了25次专题员工座谈会，了解员工对价值观、发展方向和绩效目标的建议和意见，并有针对性地进行解释说明工作，使得全体员工充分理解企业的要求，并在实际工作中予以贯彻。为使公司的主要供应商和合作伙伴了解公司的企业价值观、发展方向和绩效目标，公司通过业务部项主要供

货商单位发放愿景公司价值观、发展方向调查表，了解对方对公司的建议，此调查表共发放了1500份，收回有效表格1436份，对企业价值观、发展方向的最终确定提供了重要的信息。在确定以上内容后，公司召开了三次“愿景公司价值观、发展方向说明会”，邀请主要供应商到公司，共有来自1000个供应商的1239名代表到会，在会上，由公司总经理亲自向与会人员介绍、说明企业价值观、发展方向和绩效目标，请供应商公司的工作。

公司决策层领导对进入21世纪的旅游形势进行了深入地调查和分析，一致认为企业面临的形势是：转变为现代科技手段与传统管理方式之间的竞争；转变为品牌的竞争。竞争形式更为复杂激烈，说到底是管理素质的竞争，是诚信优质服务的竞争，是对顾客忠诚度的竞争。因此，愿景公司利用2001年全面引入ISO9000族标准、建立企业质量管理体系的契机，全面完善了企业文件化的管理体系，将ISO9000族标准的思想应用于企业各项经营管理工作。为规范企业发展战略的制定和部署，公司制定了《企业发展战略管理控制程序》，确定了战略制定的基本步骤，明确了企业发展战略的制定、部署、考核、修正各环节的主要责任岗位和基本流程，为提高组织的竞争地位和整体绩效提供了具有较强可操作性的保证。

根据《企业发展战略管理控制程序》的规定，公司战略制定过程由董事长主持建立战略策划小组，授权董事长办公室作为战略管理的归口部门，要求总经理、副总经理、总经理助理、各部门一把手参与调研和制订过程，同时要求总经理针对战略制定的情况向临时职代会做出说明，听取职工代表的意见。《程序》规定，战略制定的过程需要聘请熟悉旅

游企业运作规律的专业管理咨询公司参与，同公司战略策划小组一起工作，从理论上和方向上给予必要的支持，并代表公司完成与顾客代表的沟通。

按照《程序》的要求，公司于2009年3月份成立了战略策划小组，聘请企业管理顾问公司参与公司战略策划过程。

战略策划小组按照《程序》所规定的分析企业内外部环境、确定战略目标、选择战略方案、战略方案评估等基本步骤开展工作。小组使用SWOT分析法，对企业的优劣势进行了分析，取得了一致的看法。

公司所确定的战略目标是中国最大的游船零售商、做湖北最大的地接运营商、做鄂西圈最大的组团批发商。

我们将直接顾客按行业、地域、年龄、性别等进行结构分析。同时，根据管理顾问公司的调查，本公司所选定的顾客群对竞争企业的满意度存在不同的表现，表明公司对比某些竞争企业具有优势。

在明确了本公司的关键顾客之后，公司业务部根据《顾客调查控制程序》的要求，对关键顾客开展了有针对性的调查。

针对各次调查的结果，业务部组织相关部门进行分析，制定有针对性的后续工作计划并实施，在下一次的调查中，注意对上一次的后续工作情况进行信息反馈。

公司领导班子高度重视信息工作，总经理多次强调，公司的信息工作不仅仅是销售数据的会综合分析，更为重要的是要根据企业战略规划和过程管理的需要，识别和开发信息源。总经理多次引用“知己知彼、百战不殆”的兵法理论告诫管理人员，我们的发展战略是成为全国排名前

十的商业流通企业，很多企业都希望跻身于前十，如果我们不知道行业的发展水平、不知道竞争对手的发展状况、不知道自己的顾客的需求、不知道影响我们战略实现的各种因素的变化情况，我们就不可能一步一步地实现自己的战略目标。

根据领导班子的要求，公司确定了“信息管理职能化”的原则，赋予电子商务部为信息管理的主管部门。总经理办公室组织召开了由各部门领导参加的信息分析会，其核心议题为“愿景公司需要什么信息”，大家突破了信息局限于销售数据的思维定势，提出了在经营管理中应收及的信息细类，并规定了收集者、收集频率、传递对象等细节。

为保证上述信息的收集、传递工作顺利实施，公司建立了内部局域网，保证每个办公室都可以登陆到网络上。

公司成立10年来，已经对全部运作过程进行策划、规范。在管理顾问公司的指导下，公司领导班子认识到，主要价值创造过程是指为顾客和组织自身的经营创造最大价值的过程，对这个过程的识别是价值创造过程管理的第一步。公司领导班子组织各部门负责人系统地对主要创造价值的过程进行了识别。

通过对主要价值创造过程的识别，使公司对真正为企业提供主要增值的过程有了清晰的了解，找准了企业核心竞争力体现的环节，明确了管理的重点。

公司注重不断地分析、评价企业的绩效，一方面由办公室对分解到各岗位的绩效指标进行月度统计、分析，并将分析结果传递到企业内部各层面；另一方面通过定期的管理评审对企业战略目标的实现情况和经

营情况进行分析，用以调整战略目标、经营目标、质量目标，并改善资源配置情况，保证企业的运作质量。

篇8：基于卓越绩效模式的润滑管理

一、存在问题和原因

随着企业通过Tn PM的三阶验收, 基本上形成了一套完整的设备润滑管理体系, 因润滑问题导致的机械故障明显减少。但是, 随着设备管理工作的逐步深化, 润滑管理工作也遇到了瓶颈问题, 如润滑管理体系不够系统、可持续性差等问题越加突出。

卓越绩效模式 (Performance Excellence Model) 是引导企业实现卓越绩效的系统方法, 从产品、服务质量扩展到企业的经营质量, 聚焦企业的经营成果;强调持续提升企业的成熟度和竞争能力;关注利益相关方的平衡, 提升企业永续的经营能力。卓越绩效模式是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法。该模式源自美国波多里奇奖评审标准, 是以顾客为导向, 追求的是卓越绩效管理理念。基于卓越绩效模式的上述特点以及设备润滑管理现状, 企业构建了具有自身特点的设备卓越绩效管理模式, 并形成了基于卓越绩效模式的润滑管理体系。

二、改进措施

基于卓越绩效模式的润滑管理的主要实施过程是: (1) 识别设备润滑管理的关键过程、相关方、关键过程的要求, 设计润滑管理的实施方案以及评价和改进的方法, 形成《润滑管理实施指南》; (2) 根据实施指南以及各项指标要求, 形成《润滑管理评价准则》; (3) 各车间对照《润滑管理实施指南》和《润滑管理评价准则》, 改善车间润滑管理状况并成立自评小组进行自评; (4) 设备科对车间的润滑管理工作进行阶段性评价, 督促车间持续完善润滑管理模式和改进工作状况。

1. 润滑管理实施指南

润滑管理实施指南涵盖了润滑管理的所有过程, 其目的在于确保润滑管理工作的落实和改进。特别是在识别润滑管理关键过程、相关方及关键过程要求方面, 还设计了润滑管理的相关流程。要求相关部门按照所设计的工作过程和工艺流程进行润滑管理工作的实施, 包含润滑管理的策划、润滑管理的规范、润滑管理的实施、润滑管理的评价及改进 (PNDCA) 等。

(1) 润滑管理策划。设备科编制的润滑管理工作计划, 需先提交设备主管厂长审批。审批通过后, 车间应按照计划梳理出本部门润滑管理工作的现状 (包括润滑管理的完善度、有效性、亮点和不足等) , 并提出改进的具体措施, 包括相应的计划和考核等, 提交设备科审核。

(2) 管理措施的规范化。车间制定的主要生产线关键设备润滑基准书, 应覆盖所有关键设备的润滑点, 并按润滑点的重要性进行ABC分类。结合企业的润滑管理制度优化等制定本车间的润滑管理实施细则, 并提交设备科审核, 实施细则应能体现润滑管理的所有细节, 如润滑管理的组织、各级润滑管理人员职责、油库防火制度、润滑点检制度、润滑安全技术操作规程、废油回收管理制度等。实施细则通过审核后, 应以此为基础建立润滑油库房可视化及定置化管理标准, 以满足分类存放、干净整洁、标识清楚等相关要求。

(3) 细则的实施。根据设备润滑基准书、润滑管理实施细则及油库可视化与定置化工作手册等, 开展规范化地润滑管理。例如, 在油库管理方面, 按照防火规定等对其进行严格管理, 如需有完整的出入库事由登记, 按照一目了然的原则进行可视化与定置化管理, 确保无安全事故发生。在润滑油管理方面, 废油必须严格按照回收、保管与处理程序进行。在润滑过程管理方面, 按照润滑基准书的要求执行, 并做好润滑记录, 对重点设备重点部位润滑做好全程受控管理等。在润滑预维护方面, 除按照相关要求做好润滑三级点检工作外, 还要有完整的点检记录、运行维护记录, 以及油质的监测和分析报告等。在泄漏与故障治理方面, 需按相关要求分析和解决泄露问题, 并形成相应的泄漏分析报告。在技术培训和劳动竞赛方面, 组织车间人员积极参加润滑培训和劳动竞赛等活动, 努力营造全员参与润滑管理的和谐氛围。

(4) 润滑管理的评价及改进。车间成立的自评小组, 需定期根据《润滑管理评价准则》进行自评, 并写出自评报告。设备科定期根据《润滑管理评价准则》对车间润滑管理进行再评审, 并出具评价报告反馈给车间。车间针对润滑管理工作的实施效果开展持续改进, 改进情况需纳入月度设备运行分析报告中。通过对故障率、短板机组率等设备运行关键指标的分析, 不仅发现了润滑短板问题, 并进行了快速解决。

2. 润滑管理评价准则 (共计100分)

(1) 组织架构 (10分) 。需有从上至下有效的组织架构进行润滑管理, 若无有效的组织架构, 扣1~5分;组织架构中的成员应有明确的职责分工, 若组织架构中成员的职责不清晰, 扣1~5分。

(2) 润滑管理办法和规范 (20分) 。润滑管理办法应做到分工明确和管理流程清晰, 若质量检测的运行管理办法达不到上述要求时, 扣0.5~1分。

其中, 无关键设备润滑基准书, 润滑点未进行ABC分级管理或6定内容不全的, 扣1~6分;油库管理不符合要求的, 扣1-4分。

(3) 深化润滑管理的实施 (50分) 。 (1) 按油库防火制度的规定对其进行严格管理, 并有完整真实的油库出入事由登记。经检查仍有安全隐患, 或未按要求达标的, 每次扣1分; (2) 按照一目了然的规则对油库进行可视化与定置化管理。若出现管理混乱、不规范或有安全事故隐患时, 视情况每次扣1~3分; (3) 按废油回收管理制度的要求进行废油的回收、保管和处理。若达不到上述要求时, 每次扣1分; (4) 按润滑基准书执行润滑, 并有完整的润滑记录, 重点设备重点部位润滑实现全受控管理, 由设备科抽检, 执行合格率应达到100%。否则, 每次扣2分; (5) 如有违反安全操作规程或现场卫生差问题时, 每次扣1分。无完整真实的润滑点检记录, 每次扣1分。未做好运行维护记录, 每次扣1~3分。未按要求对油质进行监测和分析, 每次扣1分。未按要求分析和解决泄漏问题, 每次扣1分。因润滑不良导致设备故障的, 每次扣1分。

(4) 润滑管理的评价与改进 (20分) 。应定期根据车间的润滑管理评价准则进行自评, 并得出自评报告, 若车间未定期进行润滑管理自评且形成自评报告的, 每次扣2分。若车间未将润滑管理工作纳入月度设备运行分析报告, 每次扣2分。若车间无润滑问题源查找和解决成果展示的, 每次扣2分。

三、改进效果

1. 设备润滑基础工作得到夯实

自开展深化润滑管理工作以来, 共优化了28种主机设备的润滑基准书, 修订了润滑管理实施细则, 内容涵盖油库防火、润滑点检、润滑安全技术操作、“2洁”、“3级过滤”、润滑油的运行维护管理、废油回收管理、泄漏治理、润滑磨损故障治理、油液分析和状态监测等。员工能够积极发掘润滑问题源, 自主撰写相关OPL单点课81篇, 改善成果56项。形成了一套内容详实、图文并茂、可操作性强的润滑管理规程。重点设备重点部位润滑得到全受控管理。未发生因润滑不良而导致的设备故障, 泄漏问题明显减少, 润滑油库满足了分类存放、干净整洁、标识清楚等要求, 润滑管理工作已迈上新的台阶。

2. 设备润滑管理的系统性、可持续性得到加强

深化了润滑工作的前期管理, 形成了实施指南及评价准则, 内容涵盖了润滑组织、润滑管理办法和规范、润滑管理实施过程、润滑管理评价及改进等。各车间都能根据实施指南及评价准则开展各自的工作, 形成了系统的润滑流程体系、文件体系及指标体系, 润滑管理工作的一致性得到加强。在推进深化润滑管理期间, 车间成立了自评小组, 定期进行自评并形成自评报告, 设备科也定期评价各车间的润滑管理工作推进情况, 极大推动了车间润滑管理的持续改进。

四、结论

开展基于卓越绩效模式的润滑管理, 首先是梳理了润滑现状, 通过收集材料, 识别关键过程和指标形成了实施指南, 即系统性的实施方案。其次是根据实施指南, 分析其流程、文件和指标体系的可行性, 进而形成系统、可操作性强的评价准则。第三是车间根据实施指南和评价准则进一步深化车间的润滑管理工作。最后车间根据评价准则进行定期自评, 及时发现不足和形成自评报告, 通过定期对润滑管理工作进行评价, 并反馈评价结果, 以持续改善车间的润滑管理水平。自引入卓越绩效模式的润滑管理工作以来, 全员参与润滑管理的意识得到逐步提升, 设备润滑基础工作不断得到夯实, 设备主要指标不但有了明显改善, 润滑管理工作的系统性和可持续性也得到极大加强。

摘要：润滑管理是设备维修保养工作中的重要一环, 对提高设备运行效率起着关键性作用。为解决系统性及可持续性不足等问题, 引入卓越绩效管理模式, 形成润滑管理的实施指南和评价准则。既能有效提高润滑管理工作的系统性和持续性, 也使润滑管理工作更为规范和有效。