新飞集团多元化发展

新飞集团多元化发展（通用8篇）

篇1：新飞集团多元化发展

选修课：知名企业欣赏

院系：机械工程学院专业：

姓名：郭科

学号： 新飞集团多元化发展09机械电子工程200901060011

新飞集团多元化发展

一．河南新飞电器（集团）股份有限公司简介

河南新飞电器（集团）股份有限公司（以下简称新飞集团），是一家生产经营家用电器、信息安全、专用汽车、工程塑料、投资担保等多个行业及产品的跨地区、跨所有制的集团公司，列中国工业企业500强、中国信息产业100强。

新飞集团参与多项产品的国家标准制定工作，获得多项自有知识产权，拥有1个国家级研发中心、1个省级研究中心、3个研究所及博士后工作站。

“新飞”商标是中国驰名商标，新飞冰箱（柜）、散装水泥运输车产销量稳居中国行业第二；冷藏车位居中国行业第三；税控收款机、银税一体机、汽车记录仪及信息应用服务等高科技信息技术产品，达到国内先进水平；改性高强度聚苯乙烯冰箱专用塑料是国内唯一实现大规模产业化的国家“863”专项；太阳能热水器列中国前十强。

组织机构为：

股东会（监事会）——董事会——总经理——职能部门——下属公司 其中下属公司有：

家用电器产业：

1、河南新飞电器有限公司（主导产品：电冰箱）

2、河南新飞家电有限公司（主导产品：电冰柜、家用空调器）

3、河南新飞中央空调有限公司（主导产品：户式中央空调）

4、河南新飞太阳能科技有限公司（主导产品：各类太阳能）

信息安全产业：

1、河南新飞科技有限公司（主导产品：税控机、银税一体机）

2、河南新飞金信计算机有限公司（主导产品：信息应用服务）

3、河南新飞电子技术有限公司（主导产品：卫星定位系统）

专用汽车产业：

1、新飞专用汽车有限责任公司（主导产品：冷藏车、工程车、半挂车）

2、郑州新飞制冷设备有限公司（专用车维修及服务）

工程塑料产业：

1、新乡众邦化工有限公司（主导产品：冰箱内胆衬专用料）

2、新乡众邦化工新材料有限公司（主导产品：改性HIPS、PS、ABS粒料及板材）

投融资行业：

1、河南新飞投资有限公司

2、河南机电进出口担保有限公司

3、北京康信保险经纪有限公司

其他： 新乡新飞大酒店

二．新飞集团发展简史

1964年由多家企业重组设立的新乡市无线电设备厂是其前身，配套生产军用通信车。

1983年，无线电设备厂已累计亏损70多万元，职工3个月没有领到工资。此时，刘炳银临危受命，由副厂长出任厂长。

1984年新乡电冰箱厂成立，刘炳银出任首任厂长。之后，该厂引进意大利菲利浦IRE公司先进设备。

1986年建成投产，产品供不应求，此后一直高速发展。

1994年10月，为扩大生产、引进投资，新飞集团与新加坡丰隆亚洲的子公司丰隆电器私人有限公司合资，组建新飞电器。其股权分配比例为：新飞集团占49%，丰隆电器私人有限公司占45%，而新加坡豫新电器公司(由河南省驻新加坡办事处创办)占6%。按照当地政府的设计，此股权分配意在确保新飞集团对合资公司的控股权。

2000年，丰隆亚洲收购了豫新电器公司的母公司豫新控股公司，该公司遂取代新飞集团成为新飞电器新的控股股东。

2004年8月，新飞集团第二届董事会和经营管理团队正式组建。当时的新飞集团核心企业——河南新飞电器公司的股权正在被转让。

2005年9月25日，新飞电器国有股转让一事尘埃落定，39%国有股再度落入丰隆亚洲手中。至此，已控股新飞电器51%股权的新加坡丰隆电器，股权上升到90%，并且从中方手中拿到了新飞电器的经营管理权。

这件事造成三个具有深远影响的结果：一是新飞集团董事长李根由新飞电器的决策者沦为建议者；二是新飞电器成为外资企业，并拿走了新飞集团80%的优良资产、99%的销售收入、100%的利润；三是新飞集团成为一个空壳公司。为避免同业竞争，新飞集团不得生产电器，这使新飞集团多年的优势积累无法使用，不得不摸索新产业。那时的新飞集团甚至连任何“新飞”商标的所有权都没有。

从2003年开始，新飞集团在冷藏车、工程车、半挂车等汽车项目上立项，成立飞专用汽车有限责任公司，后又陆续成立新乡众邦化工有限公司（主导产品：冰箱内胆衬专用料）、新乡众邦化工新材料有限公司（主导产品：改性HIPS、PS、ABS粒料及板料）、河南新飞太阳能科技有限公司（主导产品：各类太阳能）、河南机电进出口担保有限公司、北京康信保险经纪有限公司、河南新飞科技有限公司（主导产品：税控机、银税一体机）、河南新飞金信计算机有限公司（主导产品：信息应用服务）、河南新飞电子技术有限公司（主导产品：卫星定位系统）、郑州新飞制冷设备有限公司（专用车维修及服务）等一系列全资、控股或参股的子公司。

2006年年初，新飞集团决定建设年产３万辆专用车产业园，并建立起了“多元化发展，专业化经营，公共资源共享”的专用汽车生产经营体系，专用车品种达300种，而这，也成为如今“新飞模式”的核心。

2009年2月6日，经过反复品牌谈判，新飞集团才拿回了专用汽车、电子信息等产品上的新飞商标所有权。

2010年7月30日，新乡市委常委统战部长代表新乡市委、市政府到新飞集团向新飞集团中层以上干部及其各子公司的主要领导宣布：重组新飞集团，将新飞集团的核心资产划归中国航空工业集团公司（以下简称中航机电）。2010年12月末正式宣告结束。新飞集团或将重组。

三．新飞集团多元化发展历程

2000年的股权的变化，意味着对企业控制力和话语权地位的改变。很早以前，新飞集团负责人就曾极力主张向多元化发展，但是各种迹象表明，以贸易为主业的丰隆亚洲却对新飞电器在中国大陆的扩张谨慎有加。知情人士告诉记者，1997年和2000年，新飞集团先后两次提出收购国内空调企业，但均被丰隆亚洲否决，“新飞电器在当时失去了向空调业进军的机会”。进而失掉了“国退民进”政策下MBO（管理层收购）的机会

其实在2000年年报中，创维对主营业务出现的亏损作出反省，认为行业的割喉式价格战是主因，而没有适时进行多元化，创造新的利润增长点则是另一大原因，因此提出向手机、IT等行业多元化扩张的主张。但是，尽管创维在电脑、移动通信、汽车电子、安防、房地产、智能电子等多个行业都播下了资金的种子，收获的却多是失败的教训和远期利益的等待。海外也不例外。上个世纪70年代，美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的占94％，然而这一时期也正是跨国品牌竞争力最弱的阶段。不少500强企业因盲目多元化而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等。

事实上，来自多元化的一个直接风险是，导致公司资源分散，运作费用加大，产业选择失误增多，结果致使公司顾此失彼，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。

于此同时，丰隆集团作为新加坡最大的私人财团，是该国地产和酒店业大亨。作为其旗下一家当地上市公司，丰隆亚洲在中国参股了新飞电器股份和玉柴集团等几家制造业公司，经营业绩多年以来一直不断攀升。应该说，丰隆亚洲有自己的战略计划，几家合资公司不断增长的业绩可能使其发展策略更趋于稳健，但对合作方新飞集团来说，没有跨越式的快速扩张，就意味着在风云变幻的市场形势面前白白失去发展机遇，甚至为新乡市本地支柱经济的发展埋下“输局”的隐患。

面对两难选择，新飞走不走多元化？如果走，能否规避前车之鉴的风险？发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。这是十六届三中全会提出的国企改革的新思路。

最终，新飞集团选择多元化的道路。

通过大量地调研和投资公司的分析报告，新飞集团管理团队从专用车这个行业看到了希望。新飞集团很快组建了一支包括清华大学经济学博士李天祯、天津大学管理学博士勾宏图等在内的“豪华型管理团队”：10余高管皆有5年以上外资或海外企业工作经历，皆属研究生以上学历。精湛的管理团队成为新飞集团赖以“重新振作”的最为重要的支柱。飞集团由冷藏车开始向专用车行业扩展业务，并实现了当年立项、当年建设、当年投产的预期目的，被业界誉为“新飞速度”，被同行叹为“业内一匹黑马”。

此后，新飞专用汽车又陆续完成了3次扩建工程，相继开发了粉粒物料运输车、水泥搅拌车、自卸车、旅游房车等多品系的专用汽车产品，逐步形成了以厢式车、罐式车、特殊专用车为主体的产品结构，达到了年产16000辆专用汽车的产能规模。

业界不少人对新飞集团的高速发展模式关注，从造冰箱到造汽车，风马牛不相及的两个产业，新飞集团实现了一个“不可思议”的转型。在外界看来，与传统的坚守一个产业不同，新飞集团几乎是四面开花，多元化特征非常明显。新飞集团做出了“壮士断腕”之举：关、停、并、转１３个子公司和项目，集中资源投入到市场前景好、资源相对多的专用汽车、信息安全与应用服务和改性塑料三个行业。

“其实，专业化和多元化经营各有长短，只有将二者结合起来，才能实现企业成长目标。”戴洁认为，“新飞集团选择多元化的道路既是无奈的，也是理智的。其最主要的成功之处是采取配套措施，全面实施了‘多元化发展，专业化经营’策略。”

２００６年年初，新飞集团决定建设年产３万辆专用车产业园，并建立起了“多元化发展，专业化经营，公共资源共享”的专用汽车生产经营体系，专用车品种达３００种，而这，也成为如今“新飞模式”的核心。

由专用汽车领悟出来的这一模式，也被应用于集团其他产业层面。包括新飞集团规划在２０１５年实现１００亿元产值的数码电子产业，如今也充分遵循了这一模式，从种类繁多的汽车影音等汽车电子产品，到税控机、金融ＰＯＳ机等信息安全产品，再至数码小家电，等等，囊括了多个领域的数百个品种。

这是一个了不起的成功。2002年以来，进入汽车领域的“门外汉”不止新飞一家，像江苏春兰、宁波波导、广东美的、宁波奥克斯等企业都相继宣布造车，均以“造车梦”的破灭而告终，只有新飞集团成功转型。

2010年，中航集团重组新飞集团，带来了雄厚的资金支持和技术保障，将会给新飞集团带来新的发展机遇。

一切，在不久之后或许都将是崭新的开始！参考文献：

1、新飞集团官方网站(http:///index.asp)；

2、新浪河南官方新闻网；

3、丰隆亚洲官方资料;

4、大河报2011年1月25日报道；

篇2：新飞集团多元化发展

丛连彪带领的皓月集团近年来精工制作，终于凭借政府的证词优势开辟出属于自己产业发展的新模式。吉林省作为国家商品粮重点生产基地，和黄金肉牛带。得天独厚的畜牧业，近年来畜牧业发展十分迅猛，吉林省长春丛连彪带领的皓月集团以肉牛羊为主的企业，经过11年的励精图治，丛连彪的皓月集团已经发展成饲料加工业、食品加工业、皮革加工业等产业于一身。

在中国同行业内处于生产规模第一、品牌第一、出口创汇第一、社会效益第一，和发展潜力的领军地位，是亚洲最大的肉类集团加工企业。丛连彪带领的皓月集团先后被评为中国驰名商标、中国名牌，中国最具市场竞争力品牌。在2007年皓月集团肉牛分割标准被上升为国家肉牛标准。

丛连彪带领的皓月集团认为，开展自主创新和技术研发，以科技推动企业飞跃，做强民生实业。在过去的200年中，全球完成了三次工业革命，将人类推向了一个事物前列的高度，企业不仅要继续做强做大，还要适应全球经济形势的变化。加强自主创新和高新技术的研发应用，以科技为动力，做强民生实业。皓月集团初建，率先应用了幻觉引导等多项含有自主知识产权的高新技术，通过国际公认的清真安乐屠宰，极大的控制了牛羊体内有害激素的产生，使皓月产品不仅绿化营养健康，达到了心灵的愉悦。皓月集团在三化统筹的职大下，一头牛经过综合深加工后，将达到一台中档轿车的价格。实现四条腿追赶四个轮子的目标。丛连彪认为，以专业化的管理模式，带动百万大军在产业的道路上高歌猛进。年转化粮食秸秆500余万吨，农民通过养牛羊增收10亿元以上。建设社会主义新农村做出了突出了贡献。加强国际合作，谋划共赢模式，当今世界是一个紧密联系经济的共同体，伊斯兰文化，丛连彪带领带领的皓月集团在过去11年的发展中，充分发挥自身特色优势，积极开拓国际市场，产品广销中东、东南亚、等地区。在各地都享有很高的盛誉。丛连彪带领的皓月集团成为我国最大的牛肉产品出口基地。皓月还以法国的阿吉塔集团，巨头建立了深厚的友谊和密切的合作。8月14号皓月清真产业林区成立了，并由九家外商直接签约，总额达到6.5亿美金。标志着皓月集团在发展上又迈上了一个新的台阶。真正实现了优势互补，资源互相。让皓月融入荣辱世界，让世界因有皓月更加美好。

篇3：浅析出版集团多元化发展

世界著名出版集团能发展至现在的规模和影响力, 跟多元化发展战略是分不开的。近40年来以来, 国际上一些大型出版集团, 频繁实施多元化发展战略。他们通过不断地收购、兼并、重组, 把自己的经营范围, 拓展至文化娱乐、商业、金融、投资咨询、旅游、房地产等诸多领域。其中, 全球出版界翘楚贝塔斯曼集团早在上世纪中期就定下了以图书为主、兼顾其它、优势互补的经营方针, 逐步发展壮大成为全球大众读物领域的领袖。培生集团则先后并购了多家教育出版公司, 成为全世界最大的内容提供商和教育出版集团。而默多克集团起初以报业为其核心业务, 随着实力壮大、品牌建立, 其业务延伸到了图书杂志出版、电视和娱乐等领域。纵观国际出版巨头, 几乎都先是以出版为主, 以多元化为手段, 通过资本运作搞多种经营, 扩大他们在全球的市场, 实现了由小到大的转变。

而我国的出版集团成立时间较短, 在规模、实力上与国际著名出版集团有较大差距, 且区域分割、结构同质现象严重, 扩张速度提升缓慢, 因而知名度和影响力都乏善可陈。那么究竟应该选择哪一种多元化经营战略, 才能迅速积累原始资本, 提高竞争力, 并带动整个出版传媒行业质的飞跃呢?笔者认为, 必须对所处的区域经济发展水平、行业竞争状况、竞争市场类型等外部环境和出版集团的资源状况、企业管理水平等内部环境进行全面分析、综合权衡之后作出决策, 必须拿出自己的主打品牌和核心产品, 强化核心竞争力, 进而向其他媒体、其他行业扩张, 方能取得事半功倍的效果。

值得欣喜的是, 我国的出版业中业已出现一批明星集团, 他们都是通过多元化经营, 迅速做大做强。例如2009年我国出版界第一个“双百亿”凤凰出版传媒集团之所以取得跨越式发展, 就是得益于多元化经营。通过并购和其他资本经营手段, 形成了出版、发行、印务、酒店、房地产和金融六大经营板块。我们还看到以国内出版传媒第一股闪亮登场的辽宁出版传媒股份有限公司, 不仅在出版领域干得风生水起, 还投资参股铁岭银行, 涉足金融业。安徽出版集团定向认购科大创新发行的股票, 着力构建文化传媒内容经营平台和新载体、新媒介的技术研发平台。湖北长江出版传媒集团正积极打造华中先进印刷物流园。云南出版集团转制后甫一出手就进军房地产业。

国内众多出版集团发展的实践证明, 由于我国出版企业各自的规模大小和资源充裕的程度不尽相同, 只有因地制宜, 采取不同的多元化发展战略, 才能迅速扩充集团的实力。同时, 我们也要看到, 一个合理的多元化战略的形成, 必须充分考虑宏观经济的前景, 国家的经济发达或发展迅速, 行业发展的特点, 产业形态和市场规模, 出版企业自身的发展战略等诸多因素;必须坚持以主业为主的原则, 结合自身的优势和特色, 在培育核心竞争力的基础上实施相关多元化经营。由此看出, 多元化战略应首先在出版产业链条延伸上做文章, 做出自己的品牌, 品牌的维护与延伸, 继而进行最大化开发和扩展。然后聘请熟谙资本运作的专业团队在百货、酒店、餐饮、房地产、旅游等与出版非相关的热门行业寻找机会, 建功立业。

多元化战略的实践过程, 并非一帆风顺, 个别出版集团为了做大而盲目进行多元化经营, 一时间产业规模虽然扩大了, 品牌形象和文化影响力却没有明显提高, 可持续发展能力堪忧。因此, 如果盲目多元化或者过度多元化, 不仅不利于经营目标的实现, 反而有可能失去企业发展的目标。当出版企业发展到一定规模的时候, 就要加强专业化, 不仅要做大, 更要做强做精。而这一点随着互联网的迅速扩张体现尤为明显。如今内容产业成为国际出版巨头新的发展重点, 目前许多国际出版集团将自己的领域集中到内容产业, 实现了从多元化向专业化的回归。他们通过一次又一次的并购、重组, 把经营的重点放在自身最具优势的领域, 以此强化集团的核心竞争力。这正是出版集团在多元化发展中的校正、丰富和升华, 值得推广和借鉴。

篇4：出版集团多元化发展之路探讨

以内容为导向的横向整合

以内容为导向的横向整合，是在现有存量基础上的资源整合。我国的出版集团，在组建之初就贯彻了清晰的以内容为导向的整合思路，在现有存量的基础上，整合图书出版、报刊和电子音像出版及网络出版等业务内容。随着数字出版的迅猛发展，出版集团还将数字化战略纳入自身发展的轨道。近日，中国出版集团公司组建了“中国出版集团数字传媒有限公司”，大力推进数字化战略，进一步拓展了内容方向的产业链。

同时也应该看到，我国出版集团的内容多元化整合，不同于发达国家传媒集团以资本为纽带的兼并重组，而是在行政力量推动下实现的体制改革。因此，整合后的规模化和协同效应需要一定的运作磨合期。当前，出版业处于上市的风口浪尖，此番出版传媒拟收购三家各具特色的出版社，预示着资本运作水平的提高，必将带来新一轮内容导向的产业链整合。这种整合与集团组建之初的行政撮合最大的不同就在于其以资本为纽带的市场自觉性。当资本的力量在集团的多元化业务中发挥主要作用，资源整合的绩效就会得到提高。但是同时也要注意内容产业本身具有的外部性和出版集团所肩负的社会责任，控制资本的负面影响。

以价值链为导向的纵向整合

基于价值的纵向整合包括前向整合和后向整合。对位于出版产业链上价值创造核心地位的出版企业而言，开展基于价值链的纵向整合，主要表现为对上游原材料供应商及其业务的整合和对下游渠道经营商及其业务的整合。

我国的出版集团在组建中多将产业价值链方向的物资供应、印刷、发行和版权的职能企业纳入旗下，将供应链上的外部交易转化为内部交易，降低交易成本。如上海世纪出版集团除主营的出版业务外，还涉足图书发行、零售、物流、光盘复制等相关领域。江西出版集团为整合编印发资源，实现产业链条的纵向一体化，2007年与江西新华发行有限公司和学华(中国)投资有限公司，共同投资江西华奥印务有限责任公司，此举不仅改变了以往江西精品印刷缺失的被动局面，也为集团的产业链整合优化注入了能量。

但是，我国出版集团以价值为导向的产业链整合还很不完善，主要表现为后向整合多，前向整合少。在始于去年的纸价持续上涨中，出版企业由于产业链上游环节缺失，不可避免地蒙受了交易成本和风险成本上升带来的损失。一些出版社不得不被动地以出版物价格的无奈上涨为应对措施。因此，出版集团为应对资源型原材料上涨带来的经营风险，应结合自身业务情况进行产业链的前向整合，降低交易成本和风险成本。

以实现收益与分散风险为目的多元整合

产业链的多元整合是指企业通过战略性资产重组以及各项关键资源的再整合，进入投资回报率较高的产业，开展跨行业的多元化经营。多元整合是西方发达国家的传媒集团普遍采用的一种经营战略，其实质在于对资本收益最大化的追求和对风险分散的需求。

凤凰出版传媒集团不仅拥有8家直属图书出版社、1家电子音像出版社和江苏新华发行集团，还拥有凤凰台饭店、江苏凤凰置业有限公司、江苏凤凰教育发展有限公司、江苏凤凰艺术有限公司，并控股江苏新广联科技股份有限公司，参股江苏银行股份有限公司、南京证券有限公司，业务涉及餐饮、房地产、教育、科技、金融等领域，从其业务结构和集团结构中可以清晰地看出集团多元化产业链整合的思路。

率先提出“出版产业多元化”的安徽出版集团，多年来坚持“做强主业、做大产业”的发展战略，经过几年的发展，集团初步形成了书报刊、电子音像、网络出版以及印刷、光盘生产、物资供应、物流配送、医药销售、进出口贸易等完整配套的产业链。目前，该集团正努力打造安徽文化商业地产第一品牌——“华仑国际文化广场”，拟打造出“文化休闲”与“一站式文化消费”相结合的经营业态。

篇5：谈谈新飞多元化

第一道坎：新飞的品牌――过于狭窄

提起新飞，人们自然而然的联想到冰箱，并联想到那句标志性的“新飞广告做的好，不如新飞冰箱好”。在90年代的冰箱企业中，新飞异军突起，成为冰箱中的旗舰企业，并且以质量好而著称于市，虽然其后涉足空调和小家电行业，但是都是地方性的品牌，全国范围内难觅其空调和小电的踪影，这未必是一件好事，反倒保留了新飞冰箱专业化的形象。而这个专业化的形象停留时间过长，使得新飞的品牌延展狭窄化了。

目前做的最好的多元化企业当属海尔和美的。提起这些品牌，你很难用一个产品来概括企业的品牌形象，海尔是冰箱和洗衣机的代表，空调做的也不错。提起美的，你会联想的更多，引水机，空调，豆浆机，电饭煲，冰箱，洗衣机，电扇等。他们通过多元化已经建立了品牌的产品复制能力和综合品牌形象。因此再向新产品复制并不难，但是有一点需要说明的是他们开始多元化的时间以及多元化的资格，那就是品牌建设期以及支柱产品鼎盛期，还有就是第二产品形象创立成功后，这两个条件缺一不可。

海尔在冰箱鼎盛之时迅速切入洗衣机行业，一个双动力实现了对对手的赶超。冰洗一起强势从而建立了后续多元化的资格。美的从风扇起家后迅速延展到小家电全系列以及空调生产（这是最关键的一步，要不然现在美的依然是一个小家电品牌），

小家电以及空调的成功为后续的多元化立下汗马功勋。通过以上我们看到，一个品牌要多元化，必须1 有叫的响的支柱产品（全国占有率数一数二） 2 品牌未成形（诸如美的海尔支柱产品建立后对其他的产品的迅速推进避免了长时间的品牌单一化） 3 新品类产品取得成功。

根据以上三个标准我们反观新飞 1 不符合，冰箱是其支柱产品，之前也在全国称王称霸，现在实力实在不济。海尔，美的，美菱，容声，西门子。光数的出来的就有五六个。 2 不符合，如之前表述，新飞已经在专业化上停留了太久。 3 不符合，新品类不成功。 于是我们知道，新飞多元化曾经有机会，那就是上个世纪九十年代。现在，没了。

第二道坎：切入新行业时机――已错过

海尔切入洗衣机行业的时候，小天鹅正在经历股权变更，人心涣散，市场占有略快速下降，给海尔带来了巨大的可乘之机，凭借双动力的技术炒作坐上了洗衣机的第一把交椅，美的进入空调时有强势品牌，但随着强势品牌的出局为后来者带来莫大的机会，格力美的顺势而上占得先机。这些品牌的第二产品的成功都有其大环境因素。

反观目前的洗衣机大环境，困难重重。洗衣机行业正在从海尔独霸到两强相争过渡（美的和海尔），美的三品牌对海尔进行围堵之式，更为疯狂的价格战一触即发。随后就是洗衣机的新一轮的洗牌，资源进一步集中。我想问的是，新飞对残酷的价格战准备好了吗？冰箱的价格战还在差钱，洗衣机这边是否还有余钱开战。答案，没有。

第三道坎：股东关系――紧张

新加坡人收购新飞只有一个目的，赚钱。怎么赚钱，上规模，求利润。想要上规模就要积极的迎接价格战，想要求利润就要大大的树品牌。都是花钱的事情，本来就是一个外行，买来就是为了卖出去赚钱，他还会不会投更多的钱？有一个前提是他知道“投较少的钱可以卖更多的钱”，问题的关键是他不知道能不能赚更多的钱。

不投钱又想业绩增长，那就只有换人。于是就会造成今天换一个人，明天换一个人。人人惶恐，更是无心恋战，陷入死循环….

于是新飞….

我想说，新飞当前环境下根本不适合多元化，不如等一段时间等等机会，或者先老老实实把专业化先做好。

下一篇文章，谈谈新飞如何做好专业化。

篇6：新飞集团多元化发展

集团行政人事中心总经理

岗位职责：

1、依据集团的战略规划，编制全集团人力资源发展规划和年度工作计划。

2、建立和完善集团人力资源管理规章制度，规范集团的人力资源管理工作。

3、根据集团五年规划，对各单位的经营班子成员的配置。

4、对全集团的核心岗位与人才进行盘点，建立人才培养梯队。

5、完善集团绩效管理体系。

6、根据集团战略需要，设计集团薪酬管理体系。

7、对下属单位的人力资源管理工作进行指导、监督。

岗位职责

1、负责其功能领域内主要目标和计划，制定、参与或协助上层执行相关的政策和制度；

2、负责部门的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估；

3、负责公司人力资源战略的执行；

4、规划、指导、监督、协调下属及员工的聘用、福利、培训、绩效、员工关系等管理工作；

5、负责人力资源内部的组织管理；

6、分析相关资料，进行企业人力资源诊断，并对相关政策进行完善。

任职要求：

1、人力资源管理、行政管理类相关专业，大学本科及以上学历；

2、8年以上工作经验，5年以上房地产企业集团人力资源总监经历；

3、具备人力资源管理、企业管理、房地产建筑行业等相关专业的理论知识；

4、具有很强的领导能力、沟通协调能力、组织实施能力、判断决策能力。

任职要求

1、统招本科及以上学历，人力资源管理或相关专业；

2、五年以上人力资源管理工作经验，其中两年以上大型制造加工企业人力资源相关岗位经验优先；

3、熟悉人力资源招聘、薪酬、绩效考核、培训等规定和流程，熟悉国家各项劳动人事法规政策；

4、具有良好的管理、组织、沟通、应变等能力，具有创新精神；

5、熟练使用常用办公软件及网络应用；

篇7：新飞集团多元化发展

目录

1.前言

1.1杉杉集团

1.2报告简述

2.杉杉的战略制定环境分析

2.1企业外部环境分析

2.2企业内部环境分析

3.杉杉战略浅析

3.1多元化战略

3.2品牌战略

3.3企业模式的转变

3.4企业资本投资

4.战略评价报告分析

5.报告合理有效做出评价

6.报告总体分析

6.1报告的优点

6.2报告的不足

7.总结

1.前言

1.1杉杉

杉杉企业是以资本为纽带组合而成的多产业的大型企业集群，是由杉杉投资控股有限公

司名下的全资、控股、参股和无形资产（品牌）托权管理的所有企业依法组成的企业共同体。

1989年，在中国服装界品牌时代即将到来的时候，杉杉品牌的创始人和缔造者郑永刚

发出“创中国西服第一品牌”的誓言，率先实施品牌发展战略，1990年提出无形资产经营理念，1992年构建起当时全国最庞大最完整的市场销售体系，1994年斥巨资全面导入企业形象识别系统（CIS）,1996年成为中国服装业第一家上市公司，1998年建成国际一流水准的服装生产基地，1999年按国际最优营销模式进行特许经营的改革。杉杉品牌从无到有，从小到大，迅速成为中国消费者最喜爱的服装品牌，享誉天下。

1999年初，杉杉集团总部由宁波搬迁至上海浦东，经过5年的运作和调整，形成了以投资控股运作为主体的现代化、国际化集团管理模式，依托上海人才、信息、市场等功能优势，完成了对服装主业多品牌、国际化运作模式的改革。

2004年，杉杉企业新的发展格局形成，杉杉“化蛹为蝶”，正式拉开了服装、科技、投资三大板块多元化发展的强劲势头，一个在多元化中融汇专业化特色的“杉杉企业”横空出世。

1.2报告简述

报告：《中国·杉杉集团有限公司2003－2010年发展战略报告》（2003年6月上海）内容：本报告为咨询公司项目组关于杉杉集团有限公司（以下简称杉杉集团）2003－2010年发展战略的研究报告，报告内容包括环境分析、发展目标、产业选择与发展、资本经营及战略实施、保证与评价体系建设等。（具体内容详见《中国·杉杉集团有限公司2003－2010年发展战略报告》）

2.杉杉的战略制定环境分析

2.1企业外部环境分析

该战略制定于2003年，从宏观经济来分析：03年中国进入第六个宏观经济刺激政策，经济稳步发展，由于前年的入世，中国进出口经济快速增长，外来投资业迅速增加，国内市场经济趋势活跃。目前，国内农业稳步发展，工业生产明显出现加速状态，工业增长呈现稳定而强劲的增长态势。随着外来投资的增加，中国成了对外商直接投资最有吸引力的国家。中国的市场经济呈现一个活跃的增长势头。

中国经济的持续稳定增长，具有强劲的原动力。不管是在投资还是消费上都出现增长的趋势，随着经济的发展，人们生活水平的提高，人们对生活质量的追求，对开放经济的认可，随着GDP的增长，消费也会随之增加，从而带来广阔的市场机会。

除了市场经济的良好状态，还有政府的宏观政策。政府在着力解决“三农”问题，加快城市化进程，城市化进程的加快，在未来10年甚至更久的将来，会不断的增加市场需求，也会不断的增加机会，企业应该把握住这个黄金时期。目前中国政府正从以下几个方面大力推动产业结构升级并且在相关政策上予以扶持：用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业；发展高新技术产业，以信息化带动工业化；加强水利、交通、能源等基础设施建设；加快发展服务业。中国政府目前正采取多种措施发展各级各类教育，尤其把加快普及义务教育和扫除青壮年文盲作为重中之重，以形成高素质劳动力和高水平人才成长的广阔空间，把人口压力变为发展经济和参与国际竞争的动力，以科技、信息和知识促进经济增长。为企业发展提供了大量的优秀人才。另一方面，这段时期，我国将大力整顿和规范市场经济秩序，中国政府正着手建立健全社会信用制度，进一步发展市场体系，规范市场经济秩序，为经济发 展提供良好的运行环境。政府经济职能的转变和管理体制改革，推进金融改革，强化货币政策。为支持消费结构和产业结构提升的产业，主要是信息产业（装备业与服务业）、住宅 业、医药业、汽车业、服务业等产业的发展创造更好政策的环境。

国际市场经济给企业提供了一个国际贸易的平台，经济全球化推动了企业的发展，有助于给企业提供动力更好的和国际接轨，提高自身水平，站在国际贸易的舞台上。企业自创

品牌，提高产品质量，调整产业结构，提高自身竞争力，优化资源配置，实现产品服务差异化，赢得国际市场是企业在将来发展中要想做大做强所拥有的条件也是要实现的。

2.2企业内部环境分析

从企业自身来说，杉杉集团已初步构架起自己的产业体系，但这个体系在结构上存在缺陷。杉杉集团的产业体系结构特征表现为：单一（只有一项第一层面业务），弱二（第二层面业务还没有完全形成），多三（第三层面业务点多面广），这种产业格局对杉杉集团战略目标的实现，缺乏较强的支撑力。从组织现状来看，杉杉集团光靠产业经营已不能充分发挥其资源优势，杉杉集团产业除服装板块外，科技产业还处于培育期，投资还处于实验、试点 期，集团公司还必须承担其战略指导和协调发展的任务。资本运作还依赖于产业经营对企业品牌的提升，依赖于产业经营对资本融通的支持。

杉杉集团之所以有今天这样的发展，要归功于创新，是创新给杉杉带来了机会和市场。十年的时间，创造了“十二个服装行业第一”的辉煌业绩。杉杉的这种创新精神是企业本身的一种资产，是杉杉竞争力的所在，所以，杉杉集团本身拥有良好的实力来实施多元化战略和品牌战略。

3.杉杉战略浅析

3.1多元化战略

众所周知，杉杉做的最成功的是服装，属于领军企业，但是，服装行业属于竞争性行业，没有垄断，各品牌自身有自己的消费群体。服装行业是个性化行业，与汽车、石油、化工不一样不可能做到无限大。那么企业是不是就该实现多元化战略，来来满足企业自身发展的要求呢。多元化也是一个企业做大做强的必经之路，不是每个企业都要多元化，但是，要想利用自身的优势，充足的资源配置，把企业做大，发展成大企业，就必须走多元化的道路。多元化有很多优点，分散经营风险，产生协同效应，稳定企业收益，充分发挥企业潜力，扩大企业的市场权力，培育新的企业增长点等。

在战略报告中，有提到杉杉实施多元化的有利条件和不利条件，充分分析了，杉杉集团走多元化路线的必要性和可能性。服装业在总量上面临饱和！杉杉要寻找新的企业生长点。所以就要走多元化道路，在这次报告中，通过合理的分析，找到了合适的发展方向来实施多元化的历程是很正确的。

3.2品牌战略

在多元化的战略下，杉杉还要走品牌化道路，这也是所有大企业都应该走的路线，杉杉寻求的品牌战略像李宁，却和李宁有所不通，杉杉走的是多品牌多渠道的品牌路线，而不仅限于单一的几个品牌。杉杉集团应实施“多品牌、国际化”战略，以产品为核心、以品牌经营为根本，努力拓展时尚产业领域，进一步加强国际合作，致力于成为国内时尚产业的领袖企业。只有多品牌战略才是适当的战略。原因在于各种品牌战略都有它自己特定的适用范围。因为单一品牌战略适用于目标消费群体划分不太明显的产品，而且产品最好是同一个大类的一个产品群。杉杉集团将成为一个大的国际性品牌平台，将为品牌经营者和管理者提供充分的机会和空间，计划用2～3年的时间整合国内外数个优势的品牌集群。

杉杉公司从10年前负债累累、濒临倒闭的地方小厂，到今天拥有国内服装业第一品牌，总资产达26亿元，名列国务院520家重点建设企业排行榜的中国服装业巨子；从借6万元做中国的第一个服装广告，到率先提出实施名牌战略；从首先提出无形资产经营理念，到导入CIS，不知不觉，“杉杉”品牌之路已走过了14年。

3.3企业模式的转变

原来杉杉服装采用的是“产供销”纵向一体化的经营模式，目前重新定位杉杉服装的核心优势后，确立了品牌经营战略。具体来说，这种横向一体化的变革方式就是杉杉把自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资建立的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌经营上。虽然业界对杉杉在品牌运作方面成功与否还未有定论，但一度被视为异类的“杉杉模式”，在今天的服装业已得到了广泛的承认，越来越多的服装品牌正在跟随。实施业务外包后企业成本下降，库存减少、核心业务的加强，从而强化了它的竞争优势。但是，凡事有弊也有利，企业将原来掌握在自己手中的某些非核心业务外包出去，多多少少可能会有些风险，这是事实。

企业发展既是量的增加，更是质的变化。因此，需要谋略，对企业发展的整体性、长期性，基本性的谋略就是企业发展的战略。企业发展战略是实现企业科学发展的灵魂与纲领。当今，我国企业在参与国际竞争中首先要准确定位，明确发展的方向目标，要立足主业的同时，还要做到投资多元化，产业经营专业化。

3.4企业资本投资

产业资本与金融资本的结合是国内大型控股公司的发展趋势。杉杉不能只把目光放在服装行业上，应该把目光放得更长远，从战略报告上也可以看出这一点。杉杉可以把目光放在高新材料、生物技术、高科技术行业，以及金融行业等。

报告中指出，杉杉应该适时的退出芜湖萃取项目，由于杉杉集团既没有萃取产业链的上游产业，也没有涉足医药、食品等下游产业，单纯作为来料加工企业，原料来源与生产规模相比明显不足，运行成本太高。二氧化碳萃取项目在很长一段时间都是吞噬集团现金流的“陷进”，势必严重损耗集团有限的资源。

4.战略评价报告分析

杉杉开始了全新的变革，“把附加利润留给自己”，仿佛另类的模式好像开创了行业的外包先河，确立了此刻的品牌战略管理模式。尽管业界仍持怀疑的目光，对其未来也未能有定论。但是，我们认为这一变革一定是与时俱进的，而且为杉杉提升竞争力有极大的帮助，问题的关键，是要看杉杉能否有效的建立起真正的品牌运营模式及有效的以客户为中心的经营管理系统。杉杉集团正在通过业务外包和价值链竞争优势的重塑来实现从强势企业向行业领导者的转型。杉杉集团明白品牌营销是行业利润最丰厚也是竞争最关键的价值链环节，而制造环节和销售网络环节的利润和影响力相对要小一些，所以毅然而然的将过去自己最擅长的制造环节外包，将销售网络外包，集中力量在品牌营销环节。如果杉杉集团依然固守在制造环节，那么杉杉集团充其量只能是服装行业中一个强势企业而已，不太可能成为行业中的领导企业之一。杉杉集团正是一直以资本和品牌为纽带，全力推进国际化多品牌战略。在这份报告中，杉杉具体的制定了未来发展的一个方向，并详细的说明了战略实施过程中的管理，实操。合理地把企业的战略从制定到实施，再到最后的考核评价的过程，以简洁的书面形式展示出来，使这个报告对企业更加有价值。

5.报告合理有效做出评价

在报告中，对战略的一个实施考核评价，计算和评估都有详细的介绍。作为一个完美的战略报告，这份报告的评价部分详细的介绍了战略实施的一个评价标准。若战略实施效果与预期目标之间出现大的偏差，或者环境发生重大变化，需要分析战略进行调整的必要性，以保证战略目标的实现。制定一个水平，通过战略实施与此水平的对比来评价实施效果。

报告还做了一个部门职能分析，各部门职能评价，以及战略实施的评价流程，这是很必要的。在占领实施过程中，每个季度都该对企业各部门各领域进行考核评价，来分析战略实施的成效。

6.报告总体分析

6.1报告的优点

①该报告合理的分析了杉杉集团有限公司03年到10年发展新战略的环境；

②报告中能够抓住机会，把握住大的市场环境，又结合企业本身的有力资源来制定战略； ③在这个报告中拟写的战略有明确的目标，通过合理的分析制定企业的一个发展方向； ④报告结合企业本身，制定了几个战略投资方向，并提到了把对企业不利的项目退出； ⑤合理分析了企业的资本以及投资形式，包括资金的来去方向以及投资的项目优劣； ⑥报告给战略拟写了一个详细的战略管理和控制，再到考核评价的过程；

⑦在战略报告的最后附有战略报告分析会的一个改进单；

6.2报告的不足

①报告中战略提到多元化发展，这就存在一个组织分化的问题，但是报告并没有给出不同的产业该有企业哪个部门来负责和更进的问题；

②报告中忽略了一个问题就是杉杉本身就是以服装起家的，并拥有多个品牌，那么企业该如何有效的整合战略中的新产业与企业最基本的服装之间的一个产业联系，因为服装毕竟是杉杉的最大的资本来源；

③战略只提到了一个多元化，多品牌化，更加专业化的战略，并没有规划出企业在未来多少年内要达到一个什么样的程度；

④这个战略报告没有详细到多元化战略的提出，各产业的商圈规划的一个确定及发展范围，怎么去扩张，怎么把业务做大；

7.总结

通过对杉杉战略报告的初步研究和分析，本人个人觉得对于杉杉,第一，杉杉产业多元化要做好，要注意处理主业服装和其他产业的关系，不要主次不分，更不要削弱主业品牌定位，而应该强化品牌建设；第二，多元化战略要成功，必须以每个产业都专业化为前提，产业不专业，多元化就容易成为多灾化，企业当然需要有新增长点，但具体点要做慎重和有把握的选择；第三，外部一体化的难度在于如何做好资源整合工作，协调好上下游关系，在供应链管理和CRM上要狠下大功夫；第四，在品牌管理上，要形成高水平的专业能力。杉杉这一转变不仅是形式的转换，而是经营模式的变化，这一变化不仅仅体现在市场上，更重要的是企业整个经营团队的理解和观念上的转变，并达成共识，这样才能形成合力。另外，经营模式的转变，势必导致企业经营资源的重新分配，经营系统和流程的重组和再造。如果，杉杉在这一变革中，不能及时建立以客户为中心的营运模式，其品牌的运作就会变成空中楼阁。

篇8：浅议出版集团的多元化发展

近些年来, 中国的新闻出版体制改革不断深入, 2009年, 国家新闻出版总署印发的《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》明确指出:“在三到五年内, 培育出六七家资产超过百亿、销售超过百亿的国内一流、国际知名的大型出版传媒企业, 培育一批导向正确、主业突出、实力雄厚、影响力大、核心竞争力强的专业出版传媒企业。”

十七大报告中提出, 推动文化产业大发展、大繁荣, 主要依靠重大项目的拉动战略、形成产业集群、培养骨干企业和战略投资者以及传播手段的创新。而战略投资者和多元化经营是相关的。

但是在多元化的过程中, 有的发展良好, 在短短几年内一跃成为国内第一, 有的似乎前景不容乐观, 这其中一定有其必然性?当我们从现金流的角度分析时, 我们会发现其中确实是有规律可循的, 而不是某种偶然因数的结果。

二、从现金流的角度, 对出版集团多元化经营现象的剖析

企业要想很好的生存与发展, 一定要有充足的现金流。如果现金流出现问题, 企业就会经营困难。

出版集团虽然在中国现今的社会里承担了不同的社会责任与义务, 扮演了不同的角色, 但是他的基本角色是企业, 他的经济活动也必须符合经济规律。

出版集团的企业构成主要有专业齐全的出版社, 数量众多、地区联网的新华书店、书城、印刷厂等等企业。这些企业虽然都是些传统产业, 但是他们有着自身鲜明的经济特点。

在中国, 由于出版产业是专营性质较强的行业, 没有书号就不可以出版, 从某种意义上说, 这保证了他的回款必然性, 很少有三角债的产生, 现金流相对稳定。而新华书店更是处于图书发行的垄断地位, 掌握着图书销售收入的支付权, 掌控着支付图书出版公司销售收入的账期, 即可以在一定时段内免费使用集团外图书出版企业的销售收入, 而这个时间段可以长达半年。

因此, 出版集团的基本经济特点是:绝对经济总量较大, 绝对现金流较多, 但是利润率趋于社会平均化, 即平均利润不高。并且近年来, 在与民营出版企业的竞争中, 利润还有逐步减少的趋势。

企业要想发展, 必须要有高额利润的项目作为支撑, 所以出版集团就有寻找这样的项目的内在动力。一番搜索之后, 房地产进入了视野。

房地产业具备这样的特点:高利润、周期长、专业性强, 但是他有需要支付大量的现金的特点:买地、拆迁、施工等等都需要大量现金流作为准备。因此, 传统的房地产企业与银行信贷关系在企业经营中占有极其重要的地位, 每当国家经济调控来临, 银根抽紧时, 大多数中小房地产企业就处于风雨飘摇的状态, 这样的特点对于多数房地产企业来讲是凭其自身能力所无法克服的, 是命门所在。

所以, 当出版与房地产成为一对经济组合时, 他们的主要特点可以优劣互补, 出版集团庞大而稳定的现金流有了用武之地, 而不再单纯流转在银行与出版企业之间。出版销售产生的大量现金流进入了房地产业的流通, 经过高额倍增, 产生了高额利润。

产生的高额利润一部分用于房地产业的自身建设与发展, 另一部分又重新投入出版业, 升级改造原有产业, 提高了出版业的生产力水平, 提高了销售企业硬件水平, 由此出版集团获得了快速发展。这样, 周而复始, 出版业与房地产业相互促进, 短时间内就使集团产生了质的飞跃。

基于这一原理成功应用, 出版集团很快将这一原理复制应用到了其他经济组合上。因此, 当我们看到出版集团进军金融、医药以等等高额利润领域就不会感到太意外。

有的出版集团进军shopping mall则是基于这一原理的现金流模式, 因为shopping mall的经营商户的销售收入是由卖场统一收取并且是有账期的, 因此, 集团可以无偿使用shopping mall产生的现金流。根据互补原理, 集团将这一现金流投入高额利润产出领域, 并完成倍增的目的。从某种意义上讲, 这是独立于金融机构以外的一种融资行为。

但是, 有的集团的业务组合不符合这种互补原理, 属于纯粹的叠加, 只知道要多元化, 而不清楚多元化的目的何在, 这样的组合就不可能形成良性循环, 达不到较短时间内倍增、壮大的目的。

三、出版集团多元化发展的现状

放眼世界, 发达国家的一些大型出版传媒集团在多元化经营方面走出了成功之路。如贝塔斯曼集团包括图书、报刊、印刷、影视广播、娱乐、多媒体等经营范围, 默多克的新闻集团则拥有报业、杂志、电视、电影、互联网等多种业务。

他们出版业以外的产业利润超过了出版主业。20世纪七八十年代的时候, 出版界发生了很大的变革潮, 方向就是出版界以外的并购, 因为出版本身的利润很小。但是到了20世纪90年代, 发展方向又产生逆转, 从表面上看, 这次是回到出版, 但实际是回到内容, 所以才诞生了内容产业, 它的背景是数字化。由于一部分内容可以多媒体使用, 所以价值链拉长了, 能赚钱了才有可能回报出版业。

“一主多元”、“以主带辅、以辅促主”、“跳出出版做出版”、“多元发展、反哺主业”等已经成为中国出版集团正在积极尝试进行的多元化经营, 各家出版集团在形式和程度上各具特色, 取得了一定的成绩。

(1) 凤凰出版传媒集团通过并购和其他资本经营手段涉足了除了出版、发行、印刷外, 还有酒店、房地产和金融等领域, 而且分别是江苏银行和南京证券的第二大股东, 成为中国出版界第一个“双百亿”集团。 (2) 云南出版集团与云南丹彤集团股份有限公司、云南大理南诏古都旅游开发有限公司合资组建云南云鼎房地产开发有限公司, 正式进军房地产领域, 充分利用了多方资源, 跨所有制实现强强联合, 能更好地保证多元化经营的成功。 (3) 中国出版集团与许多海外出版公司如巴黎、悉尼等地的出版公司都有合作, 这是跨地区的全球化战略。另外, 集团还在进行数据库的整合, 数据库整合后进行网络出版和数字内容的生产;办理产学研基地, 通过出资源链接学界、教育界的资源, 实现跨行业“链”接。

四、反思同样条件下的不同结果

虽然各地众多的出版集团跨行业发展, 结果有好有坏。但是他们在改制初期时遇到的问题却有着太多的共同点, 相似处:

在改制初期, 各集团虽然有一些优势, 如资产、资源、渠道、作者群体、政策优势等, 同时也不乏劣势:一是市场的劣势, 现在基本每个行业都很饱和了。二是大多出版集团更多的是靠行政力量组建起来的, 缺乏一种资本的纽带, 缺乏高效率的整合。三是融资上的劣势, 大型的多元化经营很大的一个问题就是融资问题。四是人才和体制的问题。所以, 多元化经营应当是一个新的体制和一个新的模式。

各个出版集团都考虑到了多元化经营的原因是:一方面是出版主业正在萎缩, 而其他短平快项目自然更受青睐。尽管对于集团的考量, 主管部门一直明确要将出版主业所占的比例作为考核指标, 但大量的改制成本、人员开支等都需要有强有力的经济支撑, 不靠来钱快的项目而指望图书的赢利“远水解不了近渴”。另一方面则是出版单位改制为企业后, 上级方面更看重经济指标, 重数字, 使出版企业不能不向来钱多与快的方面转移和用劲。

无论采取哪种产业链整合方式, 都要结合集团自身的优势和特色, 避免盲目扩张等“泛多元化”的行为。尤其是在集团上市融资后, 更要谨慎投资, 注重主营业务的保持及品牌的锻造与维护。从西方传媒集团的发展历程中可以看到, “泛多元化”的资本扩张带来的未必就是高收益和低风险, 不适当的盲目扩张反而会累及集团整体发展。因此, 出版集团的多元化发展, 应再多些理性。

就河北某出版集团而言, 多元化经营大多集中在批零、酒店、旅游、广告等领域, 总的来说经济效益不理想。这主要是因为缺乏高层次经营管理人才队伍, 缺乏战略安排, 多属自发行为, 各个下属单位都有投资权, 这种情况现在看来是不符合投资发展规律的。二是规模小、质量差、抵御风险的能力差。三是产权单一, 造成企业节奏慢、决策体制缺乏灵活的弊端。

出版多元化应该是有指导思想, 有内在联系的多元化, 是相关性和适度的多元化。以凤凰出版传媒集团所提出的文化地产为例, 表面看, 地产跟出版没有关联, 实际上是有现金流的关联。他们所坚持的文化地产就两条:一是坚持做商品房, 而且是有文化品位的商品房, 之所以如此, 就是看中了中国还有三十年的城市化过程, 未来总的趋势和以后的回报价格一定是超乎想象的;二是完善文化消费终端网的建设, 将出版和发行即书城这张网结合起来。