煤炭企业绩效考核（精选十篇）
煤炭企业绩效考核 篇1
1 某煤矿集团绩效考核现状
某煤矿集团是2004年底由四个国有矿业集团组合而成的。历史地看, 它所属的四个分 (子) 公司自1985年就开始推行吨煤工资含量包干, 产值、利润工资含量包干、计件工资、定额工资和岗位工资, 初步实现以绩效对员工的考核管理。1995年开始实行干部聘任制, 全员合同制, 推行岗位效益工资制。目前某煤矿集团基本形成了四级绩效考核体系。即:某煤矿集团对四个分 (子) 公司考核;分 (子) 公司对下属煤矿 (厂处) 考核;煤矿 (厂处) 对区 (科) 考核;区 (科) 对员工考核。
某煤矿集团履行国资委对国有资产保值增值责任。其实现创效的主体是煤矿, 对煤矿的绩效考核很大程度决定着某煤矿集团的效益。某煤矿集团的四个分 (子) 公司对下属煤矿的考核主要考核安全、质量、经营、精神文明、稳定;对干部考核采取年薪制, 工资构成为职务工资、效益工资、风险抵押金, 完成考核全额得到。对书记主要考核党建、安全教育、企业文化、思想政治工作, 对矿长主要考核安全、生产、经营 (目前采取的是量化考核) 。各矿对区 (科) 考核, 将指标细化分解, 签定承包责任书, 月月考核, 年底兑现;矿对 (区队) 干部考核执行定额工资, 队级以上干部得职工平均工资的倍数。对员工考核, 有量可计的采区是考核产量、延米。其他采取计时工加岗补的方式考核。 (见图1)
通过建立绩效考核体系, 某煤矿所辖分 (子) 公司绩效都有大幅提升。以某煤矿集团下属分公司某矿集团为例, 自2000年以来, 原煤产量每年以百万吨速度增长, 2005年生产原煤1700万吨, 安全效果实现历史最好;全员工效由2000年1.12吨/工增长到1.66吨/工。分析此绩效考核办法, 有以下特点。一是突出安全重点。安全是一条主线, 对各级、各类管理人员、员工都是考核的首要条件。实行安全一票否决权。对管理人员入井带班次数, 以及安全培训责任都有硬性规定。二是实现量化考核。对主要经济指标均实现量化考核, 如对安全的奖罚、生产劳动竞赛的奖罚。三是实现层层分解。不论是安全、质量、产量和成本都最终分解到班组, 具体工作量化到个人。
2 煤矿绩效考核中存在的问题
2.1 考核协调配合不够。
在实际绩效考核中, 由于各个系统 (部门) 按职能划分, 员工只对自己的上级主管负责, 为了争取本系统的更好业绩, 对需要处理的事件就有不同的优先顺序, 都是把自己认为最重要的事件 (有利于自己) 优先处理。各个系统部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益, 使企业无法达到整个经营过程的整体最优。也就是说各系统部门之间没有密切配合, 直接影响企业整体优势发挥。如运输与开拓系统常会因车皮的问题发生矛盾。
2.2 考核过程缺乏公开。
煤炭企业由于受长期的封闭式管理制度影响, 缺少与员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观探讨, 因而员工只知道考核结果, 而不知考核过程, 及主管领导对他的考核印象是什么, 更不晓得如何改进工作。考核结果更多地体现工资上。但因为缺乏公开性, 常常会有员工因工资问题找工资核算部门, 而工资核算部门核算工资的依据又出自员工主管领导 (考核者) 。很多时候考核者采用主观裁决法, 考核者个人偏见影响考核结果。
2.3 考核指标设计不均衡。
煤矿是改造征服自然的工作, 由于受开采赋存条件、地质构造影响, 造成内部考核指标的差异性, 而考核都采用一刀切, 导致付出多的未必收益高。在考核指标设计上采用水平推移法, 缺乏科学性, 很容易出现“鞭打快牛”现象。并且从整体上看, 经营指标权重过高 (安全、生产等占整体指标80%) , 而非经营性指标 (员工素质、管理者水平等) 仅占整个指标体系20%。经营指标只是定量的对企业经营业绩做出评价, 非经营指标是定性指标, 不但可以弥补定量指标的不足, 还可以纠正过于强调定量指标对企业长远利益所带来的负面影响, 使绩效考核更具综合性和导向性。
2.4 考核事后分析与反馈不及时。
绩效考核的更大作用是管理。但在煤炭企业中大量存在为了考核而考核的现象。把考核只是作为衡量业绩的手段, 而不注重考核后的原因性分析和信息反馈工作, 从而使绩效考核失去了它指导企业工作方向的意义。
3 对煤矿绩效考核的建议
3.1 合理利用信息化平台。
随着科技不断进步, 信息化平台被引入绩效考核体系。它以科学性、公正性受到众多的企事业单位认可, 适用开发范围不断扩大。目前国家很多事业单位如公、检、法等已经应用信息化绩效考核平台, 收到很好效果。煤炭企业信息化绩效考核平台——-博通采掘业ERP管理系统已经成功开发并在南方一些局矿应用, 整个系统采用三级递阶结构, 实现公司到矿到区队的绩效信息动态管理与控制。
3.2 进行绩效沟通和反馈。
绩效考核重要的作用在于它是一种导向, 指导企业工作方向。导向的来源就是绩效沟通与反馈。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因, 提出有价值的综合性绩效改进意见。通过正确的信息处理, 对管理进行“诊断”, 找出影响工作绩效“瓶颈”, 制定实施对策措施, 实现持续改进 (见图2) 。
3.3 科学完善考核方法。
制定煤矿企业考核办法应该符合“细、简”原则。“细”就是详实地把考核指标落在具体数字上。对煤矿而言更多地体现在非经营性指标绩效考核上。其难点有二, 其一是对政工、职能部门的考核, 另一个是对各系统 (部门) 之间配合的考核。对于政工、职能部门的考核可借鉴新汶集团翟镇煤矿作法, 推行机关工作人员全部竞聘上岗。分为主导项、参与项、参照项、激励项、否定项, 采取定性与定量相结合的办法进行细化考核。对系统部门配合考核可使用平衡绩效指标的方法。即对涉及多部门多系统的工作。按工作主体部门占80%, 其它部门单位占20%的原则考核。“简”就是要有可操作性, 简便易行。可借鉴山西晋煤集团成庄矿的作法, 经过绩效特征分析, 将原来多个要素缩减为计划任务、安全绩效、综合管理、精神文明四个要素。其它要素的考核, 采取专项考核方式单独考核, 作为绩效考核的分体系。
3.4 通过培训推动绩效考核。
受员工素质和传统人事管理制度束缚, 绩效观念在煤矿职工中并没有真正形成。成为阻碍绩效考核在煤炭行业发展与完善的原因。因此培养员工绩效观念是推动绩效考核在煤炭行业深化的关键。要分管理者和员工两个层面进行绩效培训。通过培训来推动员工职业化进程, 使员工的工作和表现符合企业制定的工作程序、方法、要求。让员工树立正确的绩效考核观念, 了解绩效考核的真正目的是发现问题, 提高员工绩效, 在帮助员工的同时实现企业绩效提高。
煤炭企业绩效考核 篇2
绩效考核设计
摘要： 融合平衡计分卡、关键业绩指标、目标管理几种绩效管理办法，设计一家专用设备制造商的绩效考核办法。
关键词：绩效 关键业绩指标 考评 考核 人力资源
A公司是2000年后快速成长中一家工业专用设备制造商，集高科技研发制造为一体，产品属于非标类，生产周期长，市场环境良好，但公司遇到发展中的瓶颈。2010年以来，公司开始推行绩效管理工作，希望首先能从人的角度出发，解决发展中遇到内部管理问题。
绩效考核办法
在理论界，关于绩效管理办法有许多种，每种考核办法侧重点都各有不同，没有好与坏之分，只有适合与否。最常见的管理办法莫过于以下几种：
相关绩效考核方法定义
平衡积分卡(BSC)：是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡计分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
关键业绩指标法（KPI）：KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一个阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题，KPI考核通过对工作业绩特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强的核心竞争力和持续取得高效益。
目标管理法（MBO）：作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·德鲁克的目标管理模式。为了保证目标管理的成功，目标管理应该做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成，它的伟大的贡献在于其管理功能，其思想精髓在于目标管理的循环：
A公司针对内部发展现状和发展需要，采用几种考核方法相结合的方式。在方法上汲取了目标管理的精髓，在思想上融合了平衡计分卡和关键业绩考核法。采用表格化的目标管理形式，考核内容借助于平衡积分卡和关键业绩考核法的思想，以结果为导向，兼顾行为过程指标和行为结果指标，具体涉及到财务、业务流程、学习成长、顾客四个维度，以部门目标、业务流程、岗位职责、行为表现、能力、业绩表现为主要考核对象。但因各岗位在业务流程承担的责任不同，所以各类考核指标针对具体岗位占的考核比例各有侧重点不同，牵涉到的维度也各不相同。考核指标的设置
2.1 考核指标维度
在考核指标设置的选择上，着眼于企业发展现状，以解决内部实际问题为根本出发点，提高内部工作计划的执行力。由于A公司处于发展期，考虑内部管理的相对不成熟，在考核维度上依据平衡积分卡的思想，有选择性从财务、客户、学习与成长，业务流程四个方面进行了设置，只是这些指标仍属于基础性，没有涉及到深层次角度。比如：从客户的角度，产品及时交付及产品质量是决定客户满意度的关键，依据产品实现工艺流程，从设计、生产、采购开始均设置时间节点过程控制和质量控制节点指标作为员工考核两个关键要素。在学习与成长维度，虽然技术能力提升指标是一个不易考核，也不易衡量、不可定量的长期指标，因考虑到，员工能力的提升决定员工成长的关键，员工应该为自我能力的提升在日常工作中积极地学习、反思、进步，所以，在考核项中，仍将其列为考核项之一，只是比重占得比较小，目的在于我们需要发挥考核的方向性引导、牵引的作用。
2.2 考核指标的层次
从考核指标的层次上，依据战略关键业绩指标KPI的思想，从公司战略出发，将战略目标分解成公司目标，部门目标、员工目标，逐层向下分解。A公司指标也基本来源于目标、部门目标、岗位职责三个层次。依据A公司十二五规划，稳住传统行业，做好成熟、常规产品的技术沉淀，同时，拓展新能源行业，尤
其是要加大光伏行业和具有高附加值和技术含量高的新产品研发工作。在这个战略的指引下，产品标准化、模块化、新品研发工作是非常重要的核心重点工作。故，对于研发设计部门，标准化工作和核心技术开发已作为研发部门目标下达，为此，研发部，对内部设计人员进行了重组，成立了研发小组和设计组，这一目标在部门内部进一步得到了细分，对于研发组的成员，项目性的技术攻关作为考核指标之一，对于负责标准化的技术骨干来说，我们设置标准化考核指标，以此，来督导部门的目标落实、执行。另外，考虑到，对于基层员工来说，部门目标与其实际联系不是很紧密，他们承担得更多是流程业务上责任和岗位职责，对于基层员工的考核，我们是以业务流程、岗位职责作为其考核的主要指标来源。
2.3 考核指标的类别
鉴于A公司的各岗位工作内容和性质差距特别大，如果采用统一的考核指标，必然导致这种考核方法变的虚无缥缈，掷地无声，没有实质性的落脚点。因此，在考核的形式上公司要求考核尽量统一，具体指标内容采用分门别类分类考核，考核指标各有侧重点不同。
比如，设计岗位基本以项目为核心工作，所以考核指标围绕的项目的进度、质量、项目多少等作为考核内容；生产岗位以行为表现为主要关注点：量、质量、现场6S、安全、员工的行为规范；销售类关注：销售合同额、回款、新增客户量、销售收入等；后勤服务类关注：月度关键工作任务的完成情况以及日常工作职责完成情况。
这些考核内容的设置都不是一成不变的，对考核内容的设置均是围绕员工目前的主要工作内容而设定，考核内容在一定周期内相对固定，它是随着职责内容的变化而适时调整的。
2.4 考核指标的权重
关于指标的权重设置，基本上是依据，指标的重要性，完成的难易程度、周期的长短，影响的大小、责任大小等几个要素来灵活制定的，具体由部门的直接责任人调整确立。（见表一，表二）
2.5 绩效考评
2.5.1 考核指标的衡量标准
绩效指标内容设置好以后，接下来的就是绩效考核指标的衡量标准了。对于定量指标，我们只要量化标准后即可操作。但对于定性指标衡量就比较难，通常采用正常标准作为一个基准，在这个基准上，增减的办法。比如：团队合作指标考评标准：与同事工作关系和谐，没有发生过过激的争吵等不良行为一般为3分；主动积极协助其他员工，服从安排，遇到问题，倾向于采用主动、积极、正向的行为措施，而不是负面、消极、拖延、推卸责任等消极行为4分；敢于主动承担工作，担当相应的责任，并积极推进，主动积极协助其他员工，服从安排，遇到问题，倾向于采用主动、积极、正向的行为措施，而不是负面、消极、拖延、推卸责任等消极行为5分；不善于协助其他员工，遇事，拖延、推卸责任、被动等消极行为2分；发生争吵、打架等造成不良影响的行为0分。所以，在考核指标衡量标准方面，我们遵循
一个原则：便于统计操作、可观察、可衡量、简单有效可行。
2.5.2 考评结果的可比性
不同部门的考核内容、考核标准不一样，不同部门、班组之间考评结果差距比较大，考评结果的可比性差，这也是绩效考核工作中遇到的一个常见难题。即使是同一班组内部，不同的考评人，对相同的考核指标和考核标准尺度把握不一致，也是成为考评结果不具有可比性的另一重要原因。比如，在生产部，共分三个班组，他们的考核内容和指标是一样的，但是因为不同班组考核人不一样，所以，常常其结果差距却非常大。对此，一般，我们建议是，将考核标准再进一步细化，固化指标，减少弹性。例如：任务完成情况考核指标：总分为25分：在任务节点内，提前完成任务25分，按期完成各项任务22分；能够完成任务，完成过程不顺畅18分；完成任务有返工现象出现15分；延期完成任务12分。
对于不同部门之间的结果的不可比性，对规模不是很大的企业来说，绩效更多的在于保证部门内部的可比性，公平性，横向比较多用于薪酬分析时使用，可以考虑统一水平下降一定比例，由考评组结合岗位内容综合分析后确立。对于规模型大的企业，建议采用统计分析的办法处理。
绩效考核推行
绩效考核指标设置与绩效考核办法的确立，只是绩效考核的开始，绩效管理成败与否，另一个影响关键因素在于绩效考核管理的推
行。也即是绩效管理的执行力。
3.1 理念的转变
我们在推行绩效考核过程，时常会听到诸如这样的言论：绩效考评就是绩效管理？实施绩效考核后，我究竟能拿多少绩效考核工资？绩效考核到底有什么用？绩效考核太复杂太麻烦？绩效考核指标不可量化，没办法考核。
上述对绩效考核片面理解，必然使绩效考核走上了形而上学之路，偏离绩效管理的轨迹。绩效管理只是进行内部员工有效管理的方式，奖惩不是目的，督导、反馈、跟进、纠偏、提高员工工作执行力的一个手段。这在所有关于绩效管理文章中都是一而再，再而三的强调又强调的。为了这一目的实现，绩效管理借助目标管理中的PDCA循环理论，来落实这项工作：计划、督导、评价、反馈、改进。推行绩效管理，灌输正确的绩效理念，必须在企业内部进行广泛的宣传、引导，才能使全员树立正确的绩效文化，接受并给予支持！
3.2 绩效管理知识的培训
绩效管理是一项相对专业性的工作，需要一些基本理论知识，只有具备一定理论知识，才能在绩效管理中游刃有余。所以，在推行绩效考核初期，一定要对主要相关责任人进行必要的理论知识培训。
3.3 绩效考核操作技能培养
一份完美的绩效考核方案，没有被一个很好操作者执行，一切工作也都是枉然！对企业内部的绩效管理方案进行有针对性的操作技能
培训显然必不可少。尤其要关注绩效指标的设定、考评、绩效反馈面谈三个方面。
关于绩效指标的设定、考评，一是要强调指标设置的缘由和目的，便于执行理解，二是考评标准进行详解，以及考评时如何避免个人因素影响考评结果的公平、公正性。使员工处于同一起跑线上。同时也可以设置申诉通道，来督导考评人工作的公正。
有效的绩效面谈对绩效管理工作往往起了一个承上启下的作用，绩效面谈讲究很多沟通技巧，这是培训的重点，尽量引导一个积极的、正向的、健康的绩效面谈。其中，为了避免对绩效结果中一些不良结果的反馈引起的负面反应，考评人可以在平时多注意收集日常工作实践，以事实说话，就事论事。这就需要在日常工作中认真观察、详细记录。
结束语
绩效管理离不开PDCA的有效运作执行，不能孤立的看成是其中的某一个环节，这当然离不开绩效结果的应用与反馈，即绩效结果与人力资源的其他模块相挂钩。某种意义上说，充分的相互沟通可以称得上是绩效管理中的双响炮。
参考文献：
煤炭企业绩效考核 篇3
关键词：煤炭；绩效考核；薪酬管理
一、基本理论概述
（一）绩效考核
绩效考核是一项系统工程，将绩效考核融入薪酬体系中，可提升企业的获利能力和综合实力；绩效考核是企业实施薪酬管理的重要途径之一，主要根据员工的工作状况对其进行评价，检测员工的作业状况，同时为员工工作调整提供依据。由此可见，绩效考核一方面能起到监督作用，促使员工发展责任感，保质保量的完成自身工作；另一方面还能促使员工发挥其主动性，进而促进企业的经济利益，加快企业战略目标的实现速度，增强企业的社会价值。
（二）薪酬管理
薪酬管理的主要内容是对企业员工的劳动报酬进行管理，主要作用是衡量和评价员工的工作价值，判断员工对企业未来发展的影响，因此，煤炭企业应加大薪酬管理重视力度，激发企业员工的积极性和创造性，为企业战略目标的实现提供动力支持。
（三）绩效考核对薪酬管理的作用
第一，绩效考核能为企业制定和调整员工薪酬提供标准。企业可根据自身的发展战略制定考核标准，通过绩效考核的实施，逐渐改变员工的价值观和职业素养，使员工个人发展目标与企业战略目标保持高度的一致性，增强员工对企业的认同感和忠诚度。第二，绩效考核能提升企业薪酬结构的科学性。绩效考核的实施能突破部门和岗位之间的界限，形成横向和纵向的立体式评价体系，并以此为依据对不同岗位的员工薪酬进行调整。第三，绩效考核可简化薪酬方案，降低薪酬管理成本。绩效考核结果可作为薪酬结构调整和薪酬水平变化的依据，大大降低了薪酬管理的工作难度，减少了不必要的人力和财力消耗，节约企业管理成本。
二、绩效考核存在问题及其优化措施
（一）绩效考核存在的问题
煤炭企业的市场体制改革不断深化，但由于受传统计划经济体制影响较深，现有的绩效考核工作缺乏先进性和科学性，主要表现在：1、绩效考核依据标准模糊。煤炭企业绩效考核机制面临的最大问题是考核标准不明确，影响了绩效考核机制的可操作性。企业还未对员工的工作态度、职业素养的考核标准进行定量规定，只能凭借考核人员的主观经验进行判断，影响了评价的客观性。2、绩效考核可操作性较差。绩效考核缺乏定性和定量评价指标，影响了绩效考核的公平性，使其无法发挥应有作用。3、考核方式过于单一。绩效考核工作主要存在于管理层，若管理层与员工存在矛盾，就会影响绩效考核的公正性。
（二）绩效考核优化对策
1、完善薪酬管理机制。第一，充分发挥宽带薪酬机制的作用。现有宽带薪酬机制主要根据员工的工作表现、专业能力、业务水平决定其工资水平，该模式一定程度上能促进员工的积极性，并能减少企业的管理成本。第二，改善薪酬设计。煤炭企业在设计薪酬时，要以能激发员工工作热情为主要原则，在充分考虑企业自身行政框架和各组织的实际情况下，构建符合自身发展的薪酬标准。第三，科学划分岗位等级，为薪酬制定提供依据。企业的发展离不开人才的支撑，不同岗位人员对企业的发展影响不同，因此需要对岗位等级进行科学划分。员工薪资应由基本工资、岗位工资和绩效工资三部分组成，而基本工资则由员工的职称、工龄有关；其他部分则取决于员工的个人能力和岗位重要性。第四，实施动态激励。员工的工资并不是一成不变的，企业可根据员工的表现适时调整工资，及时对员工工作热情给予必要的肯定和鼓励。第五，成立专门的考核小组。企业可建立专业的考核小组，成员可由各阶层职工代表组成，提升考核的公平性和公正性，提升绩效考核的实际作用。
2、完善绩效考核机制。绩效考核要坚持定量与定性相结合、精细化、标准化和全面性的原则。煤炭企业应建立定量和定性相结合的考核机制，确保考核的完整性，满足员工自我价值实现的要求；精细化管理是指对不同岗位等级的员工制定不同的薪资方案，满足不同人员的需求，使全体员工的工作热情都能得到激发；规范化的管理手段可使企业运营更长久，员工效率的得到最大限度的提升；全面化则指从德、能、绩、勤多方面对员工进行综合评价，为企业选择职责素质较高、责任感强、专业能力突出的复合型人才。
三、结束语
绩效考核在薪酬管理中占有重要地位，科学合理的绩效考核能调动员工的积极性和创新性，进而转化为企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。煤炭企业是我国经济实体的重要组成部分，应对现有的绩效考核进行优化和改进，提升考核的公平性和公正性，提升企业的绩效管理水平。
参考文献：
[1]宋晨光.国有煤炭企业绩效管理探析[D].天津大学，2010.
[2]李建刚.煤炭企业人力资源管理中绩效考核的重要作用分析[J].人才资源开发，2014，18：77-78.
[3]燕保云.煤炭企业绩效考核存在的问题及对策[J].经营管理者，2013，24：210.
对国有煤炭企业绩效考核的探讨 篇4
关键词：国有煤炭企业,绩效考核,探讨
一、加强国有煤炭企业绩效考核的必要性
(一) 国有煤炭企业绩效考核的特点
国有煤炭企业绩效考核的主要任务是在加强组织绩效的同时强调以雇员为中心的全员参与, 在实施绩效考核时坚持公平的原则, 以制定考核标准—收集信息—实施考核—绩效评估—结果反馈为基本流程, 并将对部门、领导干部、员工等的考核纳入到考核体系中, 实现全面考核的一个系统性过程。
当前, 煤炭市场竞争程度愈加激烈, 各煤炭企业为了提高自身的竞争能力, 都在不断强化着企业的经营管理, 努力提高其经济效益。其途径之一, 便是重视加强企业的效绩考核, 因为它可以促进企业提升管理水平, 提高效益, 实现企业的经营目标。在现阶段, 国有煤炭企业的经营管理制度在绩效考核的方式上过度的关注了产量, 销售额, 利润等指标, 造成企业不关心成本费用的控制, 致使企业各项成本费用居高不下, 效益难以提高。在这种情况下, 如果绩效考核做得好, 就可以从多方面促进企业健康发展, 提高经济效益;反之, 企业管理就会出现混乱, 造成无序发展。因此, 有必要实施绩效考核, 这样不仅能够推动企业的管理, 而且对于提高企业的经济效益具有重要意义。
(二) 加强绩效考核的意义
加强国有煤炭企业的绩效考核主要有以下几方面的重要意义。 (1) 有利于引导国有煤炭企业的经营管理行为。国有煤炭企业要想发展, 必须不断改进管理方式, 采用科学的绩效管理方法, 全面提高经营绩效的考核质量, 从而不断提高企业的经济效益。在现阶段, 国有煤炭企业的绩效考核必须坚持以企业的经营效益为核心来综合提高企业的经营管理水平。企业绩效考核的内容是多方面的, 其中包括了企业获利能力、基础管理、资本运营、债务状况、经营风险、长期发展能力等等。由于它的内容能系统地分析企业经营的各方面因素, 因此, 通过绩效考核可以促使企业克服短期行为, 注重企业的近期利益与长远目标的结合, 引导煤炭企业的经营管理行为。 (2) 有利于做好对经营者业绩的考核, 建立激励与约束机制。通过制定合理的考核奖励标准, 能充分调动各级管理者的积极性, 也能为完成企业的各项经营指标起到促进作用。同时, 在评价各项指标的基础上, 实现了对经营者的考核, 建立了有效的激励与约束机制, 并且能进一步激发各级经营者的工作热情, 推动企业的发展。 (3) 有利于提高企业的竞争能力。随着市场经济的建立和完善, 国有煤炭企业依赖市场生存, 必须重视其外在的形象。实施绩效考核, 并发布其考核结果, 将企业真实情况公诸于众, 一方面可以强化对企业的外部监督和社会监督, 另一方面也使得企业会更加注重改善其市场形象, 进一步提高市场竞争力。
二、国有煤炭企业绩效考核的现状
当前国有煤炭企业绩效考核的现状主要表现在以下几个方面。
(一) 绩效考核的目标不明确
就绩效考核的目标方面来说主要的问题体现在绩效考核的目的不清楚, 并且相对来说比较单一。人们普遍认为, 绩效考核是对员工过去一段时间的绩效表现进行打分, 并将打分结果运用到绩效激励和惩罚中, 这种观点把绩效考核看成了是奖优罚劣的行政手段。然而, 企业进行绩效考核的根本目的并不仅仅是因为通过绩效考核进行奖优罚劣, 而是绩效考核能够及时的发现企业管理当中所存在的问题, 并且有助于企业有效的解决问题, 进而从根本上提高煤炭企业的整体工作效率。事实上, 在实际的煤炭企业管理中对绩效考核的目的并不是这么明确。
(二) 绩效考核制度和指标体系不合理
煤炭企业绩效考核因素应随企业的发展及时做出调整, 就目前的绩效考核指标体系来说还存在很多不合理的地方。首先, 缺乏透明的考核管理制度。有些企业存在考核制度不具体、不明确的情况, 也有些企业虽然制定了明确的考核制度, 但是在实施过程中, 有些部门的职责不清楚, 就会造成人为控制的局面, 造成考核的不一致性。其次, 也会存在着有些考核指标设计不科学、标准不合理的情况。如在绩效考核中使用主观指标多, 客观指标少、加大了考核的随意性。又如在考核等级的设计上, 虽然有等级设计, 但由于各等级没有量化标准, 又难以确定它们之间的界限, 这就很容易导致难以反映职工的绩效差异, 不能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。最后, 考核内容庞杂混乱。现实中往往过分强调考核内容的覆盖面, 这是其一。其二, 考核过程中常常也会出现标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强和标准没有量化等等一些形式, 这些都会最终导致考核内容的重复、繁杂和混乱。
(三) 绩效考核过程中人的作用未能得到充分发挥
绩效考核是一个有人参与的过程, 所以, 在绩效考核过程中“人”是一个不得不考虑的因素。然而在实际的情况中存在着以下问题:首先, 全员参与的程度不够。如有些国有煤炭企业并没有实现全员参与制, 员工也没有参与到企业绩效考核管理中去;还有些企业虽然全员能够参与到打分过程中, 但员工对企业绩效考核的目的以及个人的考核目标不明确, 这就容易引起失真的情况发生。又如考核制度的建立以及考核指标的选择通常都没有经过全员职工的讨论, 而是采用了较随便的方法。其次, 绩效考核信息沟通不畅, 反馈力度不够。大部分国有煤炭企业由于采用封闭式的管理制度, 缺少与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨, 缺乏与员工的有效沟通, 从而就会导致一系列的问题发生, 例如:致使制定的考核指标缺乏可靠依据、出现脱离岗位职责、绩效评价不现实、考核结果难以信服等情况。
三、对国有煤炭企业绩效考核的改进措施
如何使国有煤炭企业绩效考核真正有效, 需要从以下几方面着手。
(一) 明晰绩效考核的目标, 保障绩效考核实施
科学明确的绩效考核目标是绩效考核得以实施的有力保障。要使绩效考核科学、合理、有效地实施, 首先要明确考核目标。煤炭企业在制定相应的绩效考核目标的时候, 应该根据自己的实际情况, 最大程度上来使绩效考核与客观情况相符, 最大限度的降低人为因素的影响, 使绩效考核的目标明晰, 以保证考核的结果的公正。其次, 绩效考评中应采取三级考评机制, 即:决策、执行和监督。决策过程负责考评政策制定;执行过程是具体考核方法的制定和执行, 考评资料的收集、整理, 考核指标的分析等过程;检查考核监督过程是检查决策层和执行层工作的质量。三级考核机制职责分明, 相辅相成, 这样才能保证绩效考核的有效进行。
(二) 完善绩效考核的指标体系, 保障绩效考核过程的有效性
要想完善绩效考核的指标体系, 首先, 要建立科学的考核制度。建立科学的考核制度就要切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构, 对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析, 编制详细的岗位说明书, 建立以目标管理为导向的绩效考核制度。其次, 建立科学的考核指标体系, 在建立指标时应坚持公平公开性、系统性、定性和定量相结合等原则, 在制定指标时要结合企业的中长期规划, 并注意发挥员工的主观能动性, 鼓励各级员工积极参与。最后, 绩效考核的内容要在全面的基础上确保条理清楚。这样不仅能够保证指标体系有效的实施, 而且也能够及时发现企业管理中存在的问题, 从而在此基础上更好地完善绩效考核标准和考核办法。
(三) 鼓励绩效考核全员参与, 加强有效沟通
在国有煤炭企业的绩效考核过程中, 为保证绩效考核的有效实施就必须保证全体员工都参与到绩效考核的过程中来, 尤其是基层员工, 这是其一。其二, 企业领导与员工要能够进行良好的交流与沟通, 营造良好平等沟通的气氛, 并且在考核目标的确定, 绩效评估, 绩效计划制定, 绩效考核的实施等方面也要保证做好充分的沟通, 因为只有在绩效管理中做好沟通工作, 才能够有效的减少企业员工的戒备心态, 才能够保证绩效考核的和谐与合理。
结语
绩效考核不仅可以作为一种有效的企业管理手段, 改善企业的效益, 而且在评价与激励员工、增强企业活力和竞争力、促进企业发展和提高企业市场地位等方面都发挥着至关重要的作用。因此, 要建立成熟的绩效考核机制, 完善绩效考核体系, 从而确保企业更好地实现经营目标, 达到企业和个人发展的双赢。
参考文献
[1]王维.关于煤炭企业绩效考核的思考[J].黑龙江科技信息, 2011, (25) .
[2]张爱兰.煤炭企业绩效考核反馈和结果的运用[J].中国高新技术企业, 2010, (17) .
企业绩效考核方案 篇5
导语：下面是小编收集整理关于企业绩效考核方案两篇范文，欢迎阅读。
企业绩效考核方案(一)
一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别：
1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;
2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
企业绩效考核方案(二)为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。
一、基本原则
(一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则;
(二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系;
(三)按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;
(四)按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任;
(五)绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门;
(六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。
二、总体要求
(一)考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估;
(二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力;
(三)加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。
三、考核指标
(一)部门绩效考核：结合全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司工作会议上签订。
(二)员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。
1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。
2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化;一般绩效指标基于对工作职责的考核。
3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。
4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%;一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%;
四、组织实施
(一)绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。
(二)公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。
1、制定内部经济指标和重点工作考核及奖励办法;
2、组织实施对各部门季度、的绩效考核工作;
3、对各部门经济指标完成情况进行核定;
4、对员工绩效考核工作提供数据支持。
(三)人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：
1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系;
2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导;
3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作;
4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作;
5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。
(四)公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：
1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准;
2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作;
3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。
(五)员工绩效考核工作每进行两次，半年考核和考核分别结合半年工作总结和工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。
五、基本程序
(一)起草通知、实施准备
每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。考核时，需召开全体员工动员大会。
(二)个人述职
被考核者起草并提交述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在考核进行。
(三)综合评价
公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅在考核进行，评价结果作为评选先进的参考。
(四)绩效评估
员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为考核的重要参考。
1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。
2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。
3、汇总绩效评估得分
人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：
绩效评估得分=Σ
4、描述性评语
根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。
(五)考核结果审核
人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。
(六)考核结果反馈、绩效面谈
1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。
2、在半年考核、考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈(绩效沟通)，并形成绩效面谈记录。
3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。
(七)考核结果存档
人力资源部将绩效考核表格、结果存档。
(八)例外情况
1、内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核;
2、内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核;
3、其他特殊情况，由公司经理办公会议研究决定。
六、考核的等级
根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。
1、A级，绩效评估得分为90分(含)以上;
2、B级，绩效评估得分为80分(含)以上90分以下;
3、C级，绩效评估得分为70分(含)以上80分以下;
4、D级，绩效评估得分为60分(含)以上70分以下;
5、E级，绩效评估得分为60以下。
七、考核结果的运用
(一)部门绩效考核结果是公司确定“四好”部门的重要依据。
(二)员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。
(三)根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的(对应考核等级为D级以上)，可从下一考核相应月份(入职满两年)起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。
(四)根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满三年，且考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。
(五)根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职(对应考核等级为E级)的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。
八、考核申诉
被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向分管人力资源部的公司领导提出申诉，填写考核申诉表。
人力资源部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司经理办公会议审定。
九、附则
(一)本办法适用于公司各部门、全体正式员工。
(二)本办法由公司人力资源部负责解释。
煤炭企业绩效管理理论与实践 篇6
关键词：煤炭企业；绩效管理
煤炭企业具有特殊的生产环境，传统的煤炭企业，重视企业生产量的多少，在开采自然资源的前提下，对人力资源开发的重视力度较小。大多数煤炭企业采用传统的绩效考核方式，企业员工的收入与贡献不成比例，企业内部存在平均主义，员工的工作积极性被严重挫伤，为了谋求企业的长远发展，煤炭企业必须从生产实际出发，重视人才战略，注重企业绩效管理，促使企业长远的发展目标与员工个人目标相互统一。
一、绩效管理理论
绩效管理可理解为通过投入物力、时间与人力，获取工作质量、效率与质量的提升，具体的绩效包括团队绩效、人力绩效与组织绩效。绩效管理是员工与管理者在工作目标上达成一致，努力通过管理实践提升企业绩效。有效的绩效管理能促使企业目标的实现，因此，企业绩效管理是实现企业目标的重要形式之一，此外，绩效管理能激励员工，使员工具有一种压迫感，努力提升工作效率，提升对企业的贡献度，从而获取更高的薪酬，在获取薪酬的同时获得自身价值的满足。管理者通过绩效管理，与下级部门有效的沟通交流，获取企业内部信息，促进企业目标的制定，及时发现企业内部问题，并促进问题的解决。综合来看，有效的绩效管理方式能促使组织目标的快速实现。
二、当前煤炭企业在绩效管理方面存在的问题
分析当前煤炭企业的经营形式，煤炭企业在绩效管理层面主要存在以下几个方面的问题。管理理论浅薄，缺乏理论系统的建构，很多企业没有形成完整的绩效管理理论系统，单纯的将绩效管理作为一种管理行为，与企业的长远经营目标链接不上。绩效管理必须配合相应的绩效考核措施，当前很多企业的绩效考核对象不全面，且考核方法较为粗糙。煤炭企业主要考核对象为生产部门或企业的中上层领导，缺乏考核对象的全面性。且在实施考核时，考核指标与权重设计的不尽合理，导致考核结果较为主观，缺乏客观性。在考核结果运用上，煤炭企业的考核结果多应用于薪酬上，没能有效与人员培训结合起来，造成企业内部对绩效考核与管理认识的片面性，严重制约绩效管理工作的开展。绩效管理要遵从一定的原则，讲求公平公正，保证客观公开的原则，让员工在企业具有归属感。
三、绩效管理模型的构建与绩效考核的设计
1.构建绩效管理模型
为了构建绩效管理模型，首先要明确绩效管理的目标，然后构建绩效管理平台，将绩效管理与考核的结果应用于实际工作中。确立绩效管理的目标，必须要对企业的战略目标进行分析，构建三个层面的绩效目标，包括部门、企业、岗位的绩效目标，将三层目标逐层分解。考虑煤炭企业的特殊性，煤炭企业可依据考核对象的特点，制定相应的考核目标。构建绩效管理平台，掌控绩效管理的流程，煤炭企业通过参考PDCA循环与绩效考核程序，然后制定自身企业相应的管理流程，促进有效的绩效管理平台构建。绩效结果可以在各方面得到应用，薪酬管理系统应用绩效，能有效提升绩效管理水平，薪酬体系与绩效管理的紧密联系，能促使企业做出正确的薪酬选择。为了更好的提升企业绩效，绩效管理的成果可以应用于企业人员调配，在企业内部构建有效的劳务市场，协调人员的调度与分配，将工作中表现突出的、有发展潜能的员工进一步提升，利用绩效结果增强员工的竞争意识。将绩效结果应用人力资源的开发与人力资源的规划，能有效指导人力资源的需求与供给，协调员工分析，促进企业长期计划的开展与实现。
2.煤炭企业绩效考核模型的建立
绩效管理是通过具体的绩效考核方式实现的，由此，煤炭企业必须要明确本企业的绩效考核方式，通过分析考核原则、制定考核程序、明确考核方法，对考核指标的设计与权重进行分析，从而达到整体建构的目的。绩效考核方式必须公正公开、民主，考虑考核的操作难易度与考核方式的适应性，尽可能在有限的时间内得到最大的效用。绩效考核的对象主要有个人及部门，不同的考核对象需要制定不同的指标体系、权重体系等，这些考核指标与权重将考核结果同企业个人的薪资薪酬紧密联。绩效考核指标的设计是企业绩效考核最为关键的环节，指标的设计要突出公平公正的原则，在实际操作中，指标设计要尽量合理，能够具有突出的激励效果。为了设计出较好的绩效考核指标，煤炭企业需要明确三个层次KPI与两套绩效指标之间的关系，让个人绩效考核与部门绩效考核紧密联系起来。明确绩效指标设计的思路后，就要设计相应的绩效考核指标，从不同层面对员工的工作内容与发展层面进行考察，考核的结果与薪酬是直接挂钩的，只有将考核结果有效的应用于企业的生产实践中，才能有效提升企业的生产效率，增强企业的市场竞争力。此外，所有的绩效考核方案与考核指标的设计必须要符合煤炭企业的生产实际，从实际出发，结合理论研究成果，进行分析设计。
四、结语
构建完善的煤炭企业绩效管理模型，企业必须从理论与实践出发，结合当前企业的发展状态，认真分析绩效管理理论，结合企业实践建构绩效考核方案，将考核与管理成果应用于企业实际，不断提升企业绩效，提高企业市场竞争力。
参考文献：
[1]蔡 剑 张 宇 李 东：企业绩效管理：概念、方法和应用，北京：清华大学 出版社，2007， 78-111.
[2]斯蒂芬..P-罗宾斯玛丽·库尔特：管理学（第七版）北京：中国人民大学出版社，2006， 332-333.
浅谈煤炭企业绩效考核体系的创新 篇7
(1) 考核内容设置的系统性与科学性不强。
①考核内容未能做到概括主要事项, 部分管理事项没能够完全纳入绩效考核中, 存在考核内容“真空”现象。②部分考核标准较为分散。考核标准细则分散于各专业管理制度之中, 各专业职能部门对被考核单位仅从本专业角度出发进行单方面考核, 没有与其他部门的考核工作相互结合, 不能够全方位、立体化进行综合评价, 这就很难系统、全面地反映被考核单位的整体工作绩效。
(2) 考核监督机制不健全。
考核监督机制不健全在实际操作过程中产生2种不良倾向:①对考核部门即各专业职能部门没有有效的监督。这样, 考核过程中考核部门的主观随意性较大, 不能严格执行考核标准, 出现不考核或者是考核内容、考核力度打折的现象。②个别专业职能部门的“老好人”现象严重。由于各专业职能部门要反映其专业管理绩效, “老好人”为了部门利益, 也就不可能客观真实地报告专业管理中存在的问题, 从而无法采取有针对性的改进措施, 不利于管理水平的稳步提高。
(3) 考核方式、方法不统一。
原考核体系中, 考核方式不统一, 多种方法并存。各专业职能部门考核各对口单位, 就不可避免地存在各自为政、重复考核的问题。各考核部门的考核方式不同, 有的是直接扣款, 有的是通过扣分进而与工资、奖金挂钩。加之部分专业职能部门不能正确认识考核的作用和目标, 片面认为“考核就是为了扣款”“绩效考核只是一种奖惩手段”。这样, 会伤害基层单位的工作积极性, 不利于工作绩效的持续提高。
(4) 考核结果反馈滞后。
由于考核目标不明确, 部分专业职能部门过分强调考核结果的保密性, 不能及时公开考核结果。考核结束后, 一些专业职能部门“重考核、轻沟通”, 不重视对考核数据的科学分析, 仅仅把考核结果作为扣款的依据, 不能适时对本专业管理中存在的各种问题进行整改。另外, 由于不能及时向被考核单位反馈考核结果, 被考核单位不能根据相关信息来分析本单位的工作绩效, 寻找差距, 改进工作。
2 新考核体系的基本原则
(1) 公开原则。
让专业职能部门和被考核单位了解考核程序、方法和时间等事项, 提高考核的透明度。
(2) 差别原则。
工作性质、类型不同的单位考核内容、指标要有区别。
(3) 发展原则。
考核的目的在于提高单位和部门工作绩效, 以促进其成长与发展, 而不是惩罚。
(4) 反馈原则。
通过多角度、多层次的开放沟通, 便于被考核单位提高绩效, 又利于专业职能部门及时调整考核方法。
3 新考核体系的主要内容
(1) 对被考核单位进行分类, 按组考核。
按照差别性原则, 根据各单位不同的工作性质、类型, 将其分别划分为井下一线、井下辅助、洗选系统、地面生产、服务、生产管理型单位、行政部门、党群部门8个小组, 分组考核。合理的分组, 既可使考核结果具有可比性, 又能保证考核结果相对公平和公正。
(2) 协调考核项目。
考核采取定量考核与定性评价相结合的方式。井下一线、井下辅助、洗选系统等小组的考核内容包括企业领导考评和工作绩效2个方面;其他小组的考核内容包括企业领导考评、工作绩效及基层单位评议3个方面。其中, 工作绩效考核属于定量考核, 是绩效考核体系的关键指标。具体包括安全管理、经营计划管理、机电管理、调度管理、企业事务综合管理、精神文明建设管理等。
(3) 配置相应考核权重和比例。
为了提高绩效考核效度, 定量考核内容部分根据组别的不同, 配予一定权重, 确定相应比例, 由相应专业职能部门进行考核。各单位的最终绩效考核得分, 由定量考核、定性评价和考核体系中规定的直接奖扣分组成。
(4) 修订完善各专业考核标准。
绩效考核体系的前提和基础是制定科学完善的标准。因此, 在绩效考核方案确定后, 专业职能部门根据绩效考核方案要求, 对原有专业考核标准修订、补充和完善, 力求避免出现考核项目空缺或重复, 考核标准不合理、不科学等现象, 为开展绩效考核奠定良好的基础。
(5) 设立专门机构统管绩效考核工作, 完善考核程序。
为了加强监督管理工作, 企业应当设立考核办公室统一负责考核工作。专业职能部门将考核结果经分管领导审核后, 报至考核办公室。考核办公室根据各专业权重比例等要求整理汇总, 报主管领导批阅后, 执行考核并建立考核台账。监审部门要对考核过程全程监督。考核办公室要定期公开公布考核结果, 接受各单位的监督, 从而形成闭合管理模式。另处, 考核办公室要把奖扣分情况、奖扣分原因以书面的形式反馈至被考核单位, 以便各单位及时了解本单位日常工作中存在的问题, 从而促进各单位有针对性地改进工作、提高工作绩效。
4 新考核体系的实施
新绩效考核体系的实施是在融合各种管理的基础上, 以过程管理与目标考核 (结果) 相结合、定量考核与定性评价相结合的模式进行的。
(1) 目标的沟通。
年初企业下发全年方针目标实施对策图, 使得各单位明确以下内容:企业的整体目标是什么;为了完成这样的整体目标, 本单位承担什么样的标准;检查的方法和措施;对目标完成情况有什么样的奖惩措施等。通过目标交流, 各部门、单位基本做到心中有数。
(2) 目标的实现。
有了可行的企业方针目标, 并将企业目标分解细化后, 形成了金字塔形的模块。这样, 个人结合岗位职责确保个人目标的实现, 个人目标的完成确保班组目标的实现, 班组目标的实现保证单位目标的完成, 单位目标的完成最终保证了企业目标的实现。
(3) 考核的程序。
根据绩效考核体系的设计, 考核办公室牵头组织专业职能部门按照专业考核标准进行考核评价, 并由考核办公室进行资料汇总、结果公布。
(4) 信息反馈。
考核结果要及时反馈到各单位, 并进行公示, 使各单位及时排除管理过程中的障碍, 最大限度地提高企业整体绩效。同时, 考核办公室建立协调沟通平台, 使专业职能部门与被考核单位形成良好的工作伙伴关系, 减少考核过程阻力。
(5) 沟通与完善。
为解决考核中存在的问题和矛盾, 考核办公室设专人受理各单位反映的问题, 针对问题制定相应措施, 经领导批准后予以实施。
5 效果评价
(1) 全面反映了综合管理绩效。
定量考核通过设置考核系数, 可避免工作绩效考核中的的片面现象。定性评价可对定量考核无法考核到的事项进行补充。通过定量考核与定性评价的有机结合, 较为全面地反映了一个单位的综合绩效水平。
(2) 实现了闭合管理、有效监督。
绩效考核首先由各专业职能部门承担定量考核事项, 各基层单位对职能部门及服务单位进行基层评议, 企业领导对所有下属单位进行评价, 然后由考核办公室综合汇总考核情况, 再由人事部门进行考核并建立考核台账, 以备查询, 最后由考核办公室公布考核结果, 并反馈至各单位, 接受各部门的监督与查询, 从而形成闭合的考核体系, 做到公开透明, 杜绝了“暗箱操作”现象。
(3) 多项管理有机结合, 提高了整体管理水平。
安全管理、经营管理等管理事项, 作为定量考核事项纳入到了绩效考核中, 形成了通过绩效考核体系对基层单位安全、成本、质量等方面的考核。基层单位应用“双因素管理法”对职工的安全理念和安全行为进行考核, 提高了员工的安全意识和安全能力。
(4) 优化了绩效考核工作。
煤炭企业绩效考核 篇8
在现代社会追求更高效率和更快发展的现状下, 信息技术的发展和应用对各行各业管理水平的要求也不断提高。 煤炭企业是我国国民经济发展的基础产业, 其信息化建设的水平直接关系着我国经济的持续发展情况。 ERP系统是目前我国煤炭企业信息化战略的一项重要内容, 在当前环境下, 煤炭企业通过借助ERP系统建立新的绩效考核评估体系, 能够有效地提高煤炭企业的运行效率, 同时也可以提升其绩效管理水平。
一、绩效考核的原则
企业为了实现生产经营目的, 采用特定的标准和指标以及科学的方法, 对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程, 称为绩效考核。 包括以下几项原则:
1.战略性原则。一是为客户设置服务类绩效评价指标, 从整个价值链的角度来度量和分析问题, 有效重视绩效管理的最终驱动因素;二是设计适应员工发展的指标, 为企业取得长期优良绩效做准备。
2.综合性原则。从五个方面进行评价:财务管理、客服、流程、学习与发展、利益相关者。
3.系统性原则。一是对考核对象工作结果绩效的考核, 二是对工作过程绩效的考核, 对这二者建立起一种联系———目标是提供低成本、高效率的增值服务, 改善工作流程。
4.重要性原则。 对考核总成本与激励水平之间的矛盾进行研究, 尽可能降低考核总成本, 平衡这两个绩效管理因素的水平。
5.不可照搬照抄原则。由于企业背景、战略目标以及生产经营策略都不同, 因此即便相同的目标也需要采取不同的指标来衡量。 企业应当根据自身特点选择ERP系统进行绩效考核评估, 若盲目模仿, 会导致错误评价。
二、绩效评估体系
绩效评估是通过测评一定时间内员工工作的情况和效果, 根据得到的结果定量分析该员工的绩效水平, 并依据分析结果决定员工是否符合晋升、加薪等的资格, 同时提高企业的管理水平。
首先, 要明确评估的意义和目的。 简单地说, 就是对优秀的员工进行奖励, 对表现差劲的员工进行惩罚, 通过这个具体的衡量手段来实现企业的目标。
其次, 要确定具体的评估指标。 主管通过与员工沟通之后确立绩效指标, 并及时向员工提供有效的辅导, 提高员工的能力, 使其完成预定的目标。 一个有效的绩效评估体系必须包括以下几项:
1.对员工的工作业绩和行为信息做出准确的评估。
2.明确指出员工的优点与不足以及自己与他人之间的差距, 使得员工可以改进自身的工作行为。
3.及时将员工的问题反馈给本人, 并使其针对评估中所发现的问题寻找纠正的方法和措施, 将工作中的失误和损失降到最低。
4.员工可根据体系所提供的连续、跟踪性的记录调整自身今后的发展方向等。
绩效评估主要是一种事后评估, 其结果既关乎员工的个人发展, 也影响到企业的长久发展, 评估结果需要准确的数据提供支持, 因此数据收集过程必须严格做到客观与公正。
三、ERP环境下煤炭企业绩效考核体系
ERP环境下煤炭企业绩效考核体系的基本架构如下图所示:
其中指标体系应包括:
1.财务评价指标。 具体评价指标可如此设计:成本指标、差异指标、周转指标等。
2.客户服务评价指标。 其具体评价指标包括:时间指标、质量指标、客户指标等。
3.内部流程评价指标。 其具体评价指标有:信息指标、效率指标等。
4.利益相关者指标。 如当地政府的支持情况、与当地社区的相处情况、兄弟单位的协作情况、与对手的竞争情况、内部员工情况等。
绩效考核体系具有普遍适用性和可操作性的特点。 无论其指标选择、权重设置还是指标值选等, 都需要建立在适应系统不断变化的基础上。 由于煤炭企业绩效管理的特殊性, 构建评价体系的同时, 需要引进利益相关者绩效评价, 将企业主要利益相关者的绩效贡献作为评价的一部分。 在最终绩效评估过程中, 首先由各个相关部门将日常的绩效考核结果录入到ERP系统中; 其次在月末时由各部门的主管对此结果进行审核确认, 并将其作为核算的基础;最后根据考核计算中心提供的薪酬总额计算出每一位员工具体的薪酬收入, 并与财务管理系统进行衔接, 如此就完成了员工的薪酬结算工作。
四、ERP环境下煤炭企业绩效管理的有效运行的要求
1.需要完善的管理流程。 煤炭企业的管理活动需要规范完善的管理流程, 做到降低管理风险, 提高管理的效率。 完善的流程为绩效管理提供前提条件。 ERP系统只有在流程上保证绩效管理实施的完整性, 才能为煤炭企业提供高水平的绩效管理。
2.需要加强人员间的沟通。 目前的理念认为:绩效管理需要主管与员工保持连续的对话, 在这个过程中, 主管作为员工的合作伙伴和辅导员, 通过改善员工绩效进而改善整个企业的绩效。 煤炭企业运用ERP系统及时有效地与员工进行沟通, 员工也同时获得正确的反馈, 有助于领导层做出更加准确的决策。
3.需要融洽管理者与员工的合作关系。 在煤炭企业中, 经理和员工之间必须具备良好的合作关系。 领导层通过ERP系统综合处理员工的信息获得的结果, 可以及时发布组织的动态。 在组织和员工个人的需求获得满足的同时, 为员工和组织提供双方所需的输出, 使得双方达到供求平衡, 将绩效管理不断循环下去。
五、绩效评估过程中可能出现的问题
绩效评估结果可以帮助员工获得如奖惩、培训、辞退、加薪、晋升等机会。 然而在企业每年的例行考核中, 经常存在评估标准和评估策略没有做到公平、公正、客观, 无法收到预期效果等情况。 对于出现的这些问题, 人力资源部门应从以下几个方面进行解决:
1.确定考核标准。 通过界定工作要求, 保证员工与主管在工作职责和标准方面的意见统一。
2.对评价指标进行量化, 组织相关人员培训。 人力资源部门在制定标准时, 应尽可能做到量化, 使评价更具有直接性, 方便评价人操作及解释评价结果;考评人员需要通过培训熟悉相关的操作规则, 提高其业务素质, 不得将个人恩怨带入到测评过程中。
3.运用360 度绩效评估。 运用问卷调查等方式进行综合性评估;及时反馈评估结果, 做到持续沟通, 发现并解决问题。
六、总结
员工和主管都可以通过绩效评估发现自己在工作中的不足和差距, 这样既可以帮助他们解决问题, 又有助于提高员工自身价值, 最终实现企业整体目标。 当然, 在实际评估过程中, 种种外在和内在的因素可能会导致绩效考核出现偏差, 比如员工职位目标的描述是否标准得当、主管是否与员工进行了及时有效的沟通、员工在工作过程中是否承担了过分的外部压力等等, 所以企业在进行绩效考核时, 需要考虑到绩效考核的技巧, 不能单纯为了考核, 这样才能真正获得有效的考核预期效果, 从而提高企业的整体绩效。
综上所述, 构建煤炭企业绩效评价体系不仅有利于煤炭企业掌握内外部的信息, 还可进一步发挥ERP系统的重要作用。 但需要注意的是, 绩效考核的过程必须要结合煤炭企业的自身实际情况, 只有这样, 绩效考核工作才能在煤炭企业中长期有效地进行下去, 才能发挥更大的作用。
摘要：基于现代社会信息化发展的实际情况, 本文依据绩效考核的原则和评估体系, 设计了ERP环境下煤炭企业绩效考核体系的基本架构, 旨在通过ERP系统的应用, 从而对企业提高整体绩效起到一定的作用。
关键词：ERP,煤炭企业,绩效考核,绩效评估体系
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煤炭企业绩效考核 篇9
伴随着市场经济快速发展, 煤炭企业之间的竞争也受到市场的巨大冲击。人才之间的竞争, 成为当前煤炭企业竞争的关键。因煤炭企业在长期的发展中积聚了不少问题, 导致对人才的培养和激励出现了一些障碍。采用绩效考核制度, 可以有效激励煤炭企业中素质的提高, 因此绩效考核也成为人力资源管理中的关键关节。
一、绩效考核理论来源
1. 期望理论。
美国著名心理学家弗鲁姆认为, 人能够开展某项工作并且达成组织目标, 主要原因是这些工作依据组织目标, 会使得在他们完成自己目标的同时, 满足自己心理上的需要。具体用公式来表示是:M=V×E。这其中M是激励力量, 主要指的是调动一个人积极性, 并且激发出员工潜力的强度。V是目标效价, 具体指达成目标后, 在满足个人心理需求方面的指数大小。E是期望值, 具体指依据以经验开展的主观判断, 最终形成目标, 并导致良好结果形成的总概率。
2. 公平理论。
行为科学家亚当斯提出理论认为, 一个人在取得了报酬之后, 不仅仅关心自己所得, 还会关心自己报酬的相对量, 进行比较后确定自己报酬合理性, 然后将其比较的结果作用于今后工作中。其中横向比较是员工将自己获得的“报酬”和自己的“投入”比值和组织里其他人作比较;纵向比较即把自己目前投入的努力, 和目前所获得报酬之间比值, 和自己过去投入与过去所获报偿开展比较。
3. 期望激励理论。
爱德华·劳勒以及莱曼·波特在提出期望激励理论的时候指出, 工作的实际绩效, 主要是由能力的大小、努力程度和及对完成任务理解的难度所决定的。具体地讲, “角色概念”就是自己扮演角色中认识明确程度, 以及是否将自己的努力朝向正确的方向, 是否抓住了自己主要职责和任务。奖励必须以绩效为前提, 而不是先有奖励后有绩效, 是一定要先完成组织任务才可以给予精神以及物质奖励。在员工看到他们获得的奖励和成绩关联性不相符的时候, 奖励将不可能成为提高绩效主要刺激物。
二、煤炭企业绩效考核多方面作用
1. 实现科学奖惩。
传统的人力资源管理中, 保持着这样一种理念, 即“重赏之下必有勇夫”。这一理论在当前的企业管理中, 同样具有现实价值。企业实行绩效考核激励制度之后, 实现正确诱导员工, 在实现组织目标实现的情况下, 自身心理的需要也被大大满足, 满意度提高, 员工的积极性及创造性不断发扬。所以, 企业绩效考核制度的设立中, 不但要考虑经营者利益, 还要考虑职工生活的合理需求, 科学有效对员工进行奖惩机制, 实现物质激励以及精神激励的结合。通过实现绩效考核制度中的赏罚分明, 不仅利于企业经济效益不断提高, 也加快了企业人力资源的开发速度。
2. 人员外流减少。
因为煤炭行业工种的特殊性, 在煤炭企业控制招聘的时候, 人才方面遭遇总是遭遇尴尬局面, 采矿专业毕业生到煤炭企业工作的意愿很低, 不少企业已经在岗的职工, 人才流失现象比较严重, 人才短缺, 已经成了煤炭企业亟待解决重要问题。通过绩效考核, 企业“以人为本”的管理理念得到落实, 创建了最佳的企业文化, 员工的工作效率提高, 企业的凝聚力加强。实现了管理趋向以人的管理为转变, 将被动的约束和规范形成职工的自觉行动, 在有效的绩效考核制度下, 实现企业文化在职工团队中的扩展。
3. 员工晋升重要依据。
整个绩效考核结果, 可以作为领导干部选拔的重要依据, 依照平时的绩效管理中表现, 对人员的工作情况进行评价, 实现对人员的有效调配。作为工资二次分配的一个重要依据, 实现对员工工作积极性的鼓励刺激。参照绩效考核的结果, 引导员工对照优秀员工的比较学习, 促进整个员工中对于工作态度和工作技能的提高和改进, 促进企业经济效益的提高, 实现整个企业管理水平的提高。这个绩效考核的过程, 渗透在员工工作的各个环节, 包括员工招聘, 员工的岗前培训, 员工工作中的人力资源管理等。
4. 实现员工和企业的同步成长。
煤炭工业是我国工业的支柱产业, 但是这个行业在长久发展中积聚了许多的问题, 在煤炭行业下行压力较大的形势下, 通过员工的绩效考核实现企业的经济效益提高, 在不断的实践过程中, 已经发挥了重大作用。绩效考核制度不但可以促进企业不断发展, 还可以把有突出贡献的员工的贡献和收入挂起钩来, 实现一流人才和一流业绩以及一流报酬的综合, 使得知识价值、人才价值可以在不同经济待遇中体现。同时, 在那些脏、累并且苦和险的岗位, 实行工资福利倾斜, 给予更多奖励, 员工会感觉有付出就会有回报。由于煤炭企业生产有特殊性, 需要妥善解决企业职工生活方面的后顾之忧, 才能使其全身心地投入在煤炭生产之中, 最大限度发挥创造才华。
三、煤炭企业中进行绩效考核的具体措施
目前, 煤炭企业的发展处于一个下滑的趋势, 煤炭企业的人力资源管理, 只有通过不断提高自己的业务水平, 不断发掘企业的人才, 提高整体员工的素质, 激发员工最大的潜力, 才能使整个企业在快速的发展中利于不败之地。建立一个企业绩效考核机制, 主要有以下几个方面。
1. 绩效考核目的确定。
绩效考核的重要性, 需要在领导和职工中进行落实, 具体可以采取一些措施进行加强。这样才能在领导和员工的思想中绷紧一根弦, 以绩效考核为工作实现的目标, 放弃走过场的应付绩效考核的方式, 实现对企业绩效考核目标的落实, 促进员工岗位发展和绩效考核联合, 提高人资管理水平, 促进企业长足发展。
2. 考核指标的不断完善。
如果考核指标不切实际, 员工实际工作中的表现就不能通过绩效考核表现出来, 考核就失去了意义, 要把考核中各个岗位的工作绩效考核准则进行落实, 实现在对员工考核过程中的量化。在考核过程中, 要重视量化的作用, 通过绩效考核中任务的完成, 对员工进行正确的评价。发挥绩效考核在整个煤炭企业人力资源管理中的重要作用, 改变传统的以定性为主的评价方式, 考核制度要科学合理, 并且根据任务的不断变化, 实现有效的变动和更改, 实现人力资源有重点的控制, 提高企业员工的素质的同时提高企业的经营水平。
3. 沟通机制的健全。
良好的沟通机制主要作用体现在两个方面, 一是可以实现障碍排除, 二是可以实现对绩效的超额完成。可以将员工融入到整个施工建设具体的过程中来。在绩效考核的目标管理中, 提高被考核者和考核者之间的联系。在进行绩效考核的过程中, 要对考核的内容程序进行公开, 使得整个考核过程公平公正公开。加强职工对于考核结果的监督, 提高考核的透明度。对于出现不同声音的, 积极进行听取, 了解被考核者的意见, 对于他们出现的问题积极进行整理和反馈, 提供必要的帮助, 实现整个绩效考核中沟通的顺畅, 全部员工都能参与到这个过程中来。
4. 重视考核制度的落实。
人资部门, 是整个绩效考核过程中的重要牵头部门, 在整个绩效考核中具有领导的作用。可以促进领导对于工作的积极参与, 重视对于考核细则的监督, 考核制度的严格落实, 是进行有效管理的最关键环节, 对于集体的先进表现和个人的先进表现要进行表彰, 最终保证绩效考核情况的落实。
5. 考核成绩运用。
绩效考核的最终目的是, 通过参考绩效成绩, 来促进员工的自我反思和提高, 促进员工在工作中不断约束自己, 提高自己素质的同时, 提高企业整个效益。实现表彰进步, 鞭策落后的作用。通过参考绩效结果, 有依据提拔干部, 实现管理人才的有效重用。将优秀的人才资源进行最有效的最大限度的发挥, 加强对于员工的培养。
四、结语
煤炭企业绩效考核 篇10
影响煤炭企业绩效考核的因素很多, 人们在对煤炭企业进行绩效考核评价时, 只能选取有限的主要指标来进行分析;所选取的评价指标, 有些是定性的, 有些是定量的;而有些定性指标数据, 可以从现有的统计资料中获得, 有些却是无法从统计资料中获得。因此, 绩效考核体系具有信息不完全的“灰色”特征。鉴于此, 运用灰色系统理论对绩效考核指标体系进行评价优选非常适宜, 而且完全可行。
建立一套科学、完善、合理的绩效考核综合评价指标体系并采用科学技术手段对其进行客观、科学、动态的定量评价, 为煤炭行业绩效考核部门制定薪酬及培训策略, 提供准确、及时的科学依据。对此, 本文将灰色关联度层次分析法应用于煤炭企业的绩效考核中, 大大提高了绩效考核的准确性。
二、AHP确定权重
本文以神华神东煤炭集团一分公司班组的考核指标为例。各考核指标的选取及其相对权重是通过调查问卷的统计和访谈方式, 对神华煤炭企业相关专家和人力资源部门的领导进行咨询, 利用AHP来确定的。
1. 建立层次结构模型
班组绩效考核综合评价指标体系除了应该考虑安全、生产效益等一般性原则外, 还必须遵循动态性、可测性、可比性。其目的是节约能源和资源, 减少安全隐患, 使员工在安全的环境下高效率的工作。
在对指标体系进行系统分析的基础上, 将指标分组按照最高层 (目标层) 、指标层 (准则层) 、子指标层 (子准则层) 的形式分层排列起来, 如图所示。并标明上一层指标同下一层指标之间的联系。
2. 构造判断矩阵
下层相对于上层指标的重要性, 按“1~9比率标度法”把这些指标设计成两两比较判断矩阵。
对于某一特定班组的准则层, 其生产管理比安全保证稍微重要一些, 所以在相应的位置赋值为3;而生产管理与精神文明、企业文化、班组建设相比则重要的多所以赋值为5;安全保证与精神文明、企业文化、班组建设的重要性相当, 但不低于生产管理的重要性, 因此赋值为3/2。由此可以得到准则层的判断矩阵。
需要注意的是式中表示对于上一层指标而言, 指标对指标的相对重要性。显然, 任何判断矩阵都应满足: 3个条件。
3. 层次单排序及一致性检验
层次单排序是指根据判断矩阵计算对于上一层指标而言, 本层次与之有联系指标的重要次序的权值。层次单排序可以归结为计算判断矩阵的特征根和特征向量的问题, 即对判断矩阵A, 计算满足: 的特征根和特征向量, 式中 为最大特征值, W为权值对。应于的正规化特征向量, W的分量 即是相应因素单排序的
(1) 将判断矩阵各列正规化:
用同样的方法计算可得正规化后的判断矩阵:
(2) 对向量正规化
(3) 计算判断矩阵的最大特征根 及一致性检验
为了检验判断矩阵的一致性, 需要计算它的一致性指标、平均随机一致性指标以及随机一致性比率。 。
, 当阶数大于2时, 判断矩阵的一致性指标与平均随机一致性指标的比值称为随机一致性比例, 记为
CR≤0.10即可认为判断矩阵有满意的一致性, 即权向量可靠。需要说明的是如果CR≥0.10, 就需要重新调整判断矩阵, 直至具有满意的一致性。
至此我们获得准则层层次单排序, 如下表1:
应用同样方法和步骤我们可以分别获得子指标层 (子准则层) 的层次单排序。
4. 层次总排序
利用同一层次单排序的结果, 就可以计算本层次针对上一层次所有代表指标相对重要性的权值, 即层次总排序, 如下表5:
三、灰关联分析
灰色关联分析是对系统态势做量化比较分析, 其实质在于比较若干数列所构成的曲线和理想 (标准) 数列所构成的曲线几何形状的接近程度, 几何形状越接近, 其关联度就越大, 其中灰色关联度最大的为最佳。
其建模的基本思想如下:设评价对象为m个评价指标为n个,
1. 确定比较数列
针对神华分公司3个班组 (A、B、C) , 进行绩效考核评价分析。假设3个班组在11项指标打分如下表:
可得各指标最佳值作为参考数列:
2. 求各序列的初值像
由于表中各指标的量纲不一定相同, 而且有时数值的数量级相差悬殊, 这样的数据很难直接进行比较。因此, 对原始数据需要消除量纲, 转换为可比较的数据序列。本文采用“初值化”方法对数据进行处理, 则各序列的初值像为
同理可计算出其他4组两级最小差和两极最大差分别为: (0, 0.25) ; (0, 0.2)
3. 求各指标与参考数列各最佳值的关联系数
由公式
求得关联系数分别为:
其中是分辨系数, 一般在0到1之间选取, 通常取0.5。
4. 求灰色关联度
由加权灰色关联度公式计算神华分公司绩效评价的灰色关联度为:, 根据灰色关联度最大最佳, 通过评价各指标结果表明, 各班组绩效考核成绩从高到低依次为C, A, B。
四、结束语
本文给出比较完整的煤炭企业企业绩效评价指标体系, 通过在层次分析法和灰关联分析法下的实例证明, 说明通过灰色关联分析法对其绩效体系进行评价能使考评结果更加具有信度和效度, 更加公平和公正。
摘要：在煤炭企业班组人员绩效考核中, 影响绩效的指标众多且具有不同属性。为了使考核结果尽可能多地体现这些属性, 且避免多指标权重难以确切分配这一弊端, 文章根据灰色系统关联度原理, 首先按指标集的不同属性分类得到低层次子集, 然后, 对每一子集求权重并进行关联度分析, 最后, 按灰色关联度最大原则, 确定绩效考核结果。实例分析表明, 该方法层次分明, 简便实用, 对煤炭企业班组的绩效考核有较好的适用性。
关键词：灰关联度,层次分析,煤炭企业,班组,绩效考核
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