企业关键性无形资源

企业关键性无形资源（精选六篇）

企业关键性无形资源 篇1

企业无形资源是企业以某种形式获取的, 能够为企业带来未来收益的各种非物质条件的总和。Annie Brooking (1998) 将无形资产主要分为市场类、关系类、人力资源类、技术类、基础结构类无形资产五大类别。金建国 (2001) 认为无形资源分为内部和外部资源, 具体包括能力资源、企际关系资源、技术资源、文化资源、制度资源、信息资源等。吉全贵 (2001) 根据无形资产的性质将其分为五类:智力成果及应用类、特种权利类、组织关系类、信誉类以及其他类。这种类别划分没有全面地将主要的无形资源进行概括, 如企业的文化资源、制度资源等。王维平, 刘旭 (2005) 认为无形资源包括:商誉、营销关系网络、信息技术系统、组织文化、战略规划与政策、人力资源等。综合前人对无形资源外延的定义, 笔者归纳并总结整理文献后将无形资源具体分为四大类别:组织资源, 知识资源, 人力资源和关系资源。本文将针对这四大类别无形资源的内涵及外延进行具体介绍。

一、企业组织资源

本文结合国内外学者的学术观点, 从信息经济学, 企业资源理论以及管理学等角度系统地认识组织资源, 以下作简要阐述。

(一) 信息经济学角度

Prescott和Visscher (1980) 最早从信息角度研究组织资源, 认为企业拥有的员工个人信息、群体信息及其特有的人力资源信息即为组织资源。即组织资源是能够有效协调组织任务的信息资产。Nelson和Winter (1982) 认为, 信息是组织记忆的媒介。由于信息沟通而产生组织记忆, 并通过组织的学习使其固化为规章制度, 形成组织资源。

(二) 企业资源理论角度

从人力资源角度而言, 谢德仁 (2002) 指出“组织的知识结构是参与组织的个人知识的有机互补与整合、学习与创新, 其中包括创新出组织知识, 形成组织文化, 进而创造出要素所有者个人所不具有的组织资本。”从知识资源的角度而言, 根据邸强 (2005) 的观点, 组织资源实质上是个人和组织所具备的显性及隐性知识的集合。冯丹龙 (2006) 研究认为组织资本是依赖于特定的组织和社会交往模式, 通过长期实践积累形成的, 企业员工共同创造的编码化或者部分编码化的组织共享知识、能力和价值观。

(三) 管理学角度

Stewart (1997) 从组织层面研究了组织资本, 他认为组织资本是指不依附于企业人力资本而存在的其他所有资本, 代表了企业各种要素投入转化为最终价值的能力。刘海建, 陈传明 (2007) 研[分认为组织资本是企业生产经营管理活动中的一种制度安排, 将组织资本分为权力资本、规则资本与知识管理资本三大类别。

各学者从不同的研究角度对组织资源的内涵及外延进行了定义。本文采用管理学角度的定义, 将企业组织资源的内涵确定为企业组织在生产经营和管理活动过程中创造、积累起来的且不依赖于个体的资源, 主要包含制度资源、文化资源、品牌资源等内容 (如图1) 。

制度资源本质上是关于企业组织、运营、管理等一系列行为规范和模式的总称。主要包括三个部分:企业产权制度、组织制度和管理制度。企业产权制度主要用于规范企业与国家、企业与股东、经营者、职工之间的权责利归属, 包括法人制度和公司治理结构。组织制度是为明晰所有者、经营者、员工之间的关系, 进行的层级、机构设置以及权责规范, 包括组织结构及其对应的权责关系。管理制度是对企业管理活动的制度安排, 包括领导制度、人事管理制度、生产管理制度、财务制度等。

文化资源是指企业通过教育培训、树立典型和建立习俗仪式等方式, 使得成员共同享有的价值观念、行事风格和精神风貌, 这些种价值观念体系是能够为企业带来收益的稀缺性无形资源。国内外已有许多学者证实了较强的企业文化与良好的企业绩效之间存在着显著的正向相关关系, 如Denison&Mishra (1995) 。

品牌资源是指人们对企业的产品、售后服务、文化价值等综合品质的认可, 是能够为企业带来未来经济利益的资源。狭义上, 品牌是指商品的名称、符号设计等区别性标志。如今, 人们对品牌资源的理解早已突破了商标概念的限制。营销学家兰晓华认为品牌是通过产品及市场活动表现出来的形象认知度以及客户忠诚度, 属于无形资源。Bonner和Nelson认为品牌资源是依附于品牌名称的商誉。例如, 著名咨询商Interbrand发布的2011年品牌价值100强榜单中, 可口可乐以718.61亿美元名列榜首, 这里所说的品牌价值便是该企业总体品牌资源的价值。

二、企业知识资源

在知识经济时代, 知识资源无疑是企业的核心能力资源。国内外学者从不同角度对企业知识资源的内容进行了探析。周奇志, 王翎艳 (2002) 认为知识资源是企业受法律保护的精神产品, 主要包括专利、专有技术、商标、版权、商业秘密。这种定义强调法律层面的意义, 将知识资源与知识产权相统一。合德莉, 原秀卿 (2001) 认为知识资源就是无形资源的总和, 包括人力资源、市场资源、知识产权、组织资源和制度资源等。任皓 (2003) 根据知识的范畴将知识资源分为科学知识资源、技术知识资源和信息知识资源。迈克尔·波拉尼根据知识的获取途径和传播方式对知识资源进行分类, 将其分为显性知识资源和隐性知识资源。实践中, 企业和政府也越来越重视知识资源的管理, 如海南大兆瓦有限公司等众多企业在内部建立知识产权管理办法以鼓励员工发明创造;2013年河南省知识交权局联合省发改委等八部门共同开展企业知识产权管理规范试点工作, 以实现创新驱动发展, 达到促进经济建设的目标。

广义地说, 企业的知识资源包括了可分离性知识资源和依附型知识资源。可分离性知识资源包括企业的商标、专利权、专有技术、信息系统;依附型知识资源, 即依附于特定组织或个人的资源, 包括关系资源、制度资源、文化资源、人力资源等。鉴于对企业无形资源的总体分类方法, 本文从狭义的角度定义知识资源, 即认为企业知识资源主要构成为可分离的编码化知识资源, 主要包括四大部分:商标、专利权、专有技术和信息系统。

三、企业人力资源

人作为第一生产力, 是企业价值创造过程中最有活力的无形资源, 对人力资源的有效利用有助于提高企业绩效。Huselid (1995) 通过对美国企业样本的检验发现高绩效人力资源管理系统与Tobin Q和资产回报率之间存在显著正向关系。曹晓峰 (2003) 将企业人力资源定义为:“支持企业经营目标实现的企业内部员工的综合能力和素质。”黄群慧 (2000) 认为管理者人力资源包括管理者的能力与管理者的努力程度两大方面。程蕾、刘仲文、艾新宇 (2008) 对人力资源价值影响因素进行了实证分析, 总结出影响人力资源价值的六大因子主要是劳动者基本素质、组织管理能力、适应环境、工作态度、生理及工资收入。笔者将人力资源的分类如下:人力资源主要分为管理者人力资源和员工人力资源。而管理者的能力包括管理者的学历、经历、领导能力、沟通能力、社会关系等;管理者的努力程度主要是指管理者为获取报酬、声誉和控制权, 为企业生存和发展进行努力的程度。员工人力资源主要包括学历、学习能力、协作能力以及员工为获取相应报酬和职位作出的努力 (如图2) 。

四、企业关系资源

受我国传统文化的影响, 重关系、讲人情成为一种文化特征。关系做为一种稀缺性资源在企业的经营管理中有着重要的作用。Hakansson和Snehota (1995) 将企业商业关系定义为互惠承诺的双方相互导向的互动。Bruderl和Preisendorfer (1998) 通过归纳社会网络的功能阐述了关系资源对企业绩效的作用路径。一方面, 企业利用关系资源能够获得更多接触顾客和供应商渠道的机会。另一方面, 关系资源为企业获取更多资源和优惠条件提供了可能。根据R.Gulati和D.Kletter (2005) 的观点, 关系资源是企业与客户、供应商、联盟伙伴和内部下属单元间形成的关系网络。结合迈克尔·波特《竞争优势》中对企业外部价值链的界定, 本文将主要的关系资源分为客户关系资源、供应商关系资源和政治关系资源。关系资源的具体类别如图3:

(一) 客户关系资源

近年来, 企业竞争日益激烈, 竞争环境呈现出新的趋势。企业管理的中心内容经历了由产量中心———客户中心———利润中心———客户中心的演变过程。作为现阶段企业经营活动的中心, 客户关系资源是企业生存发展的关键性资源。早在20世纪60年代, 管理学界的泰斗Peter Drucker就指出, “企业经营的真谛是获得并留住客户”。Theodore Levitt (1983) 认为买卖双方关系在将临结束后往往得到加强, 并影响买方下次购买时的选择。管理学中的关系营销理论强调将客户关系视为重要的资源加以开发、利用和保护, 企业通过客户服务、客户联系、客户参与和高度承诺等建立良好合作关系并在这种长期关系中获益。客户关系管理理论 (CRM) 认为利用信息技术的手段, 将客户关系管理流程化能够提高关系资源维护的效率。客户生命周期管理 (CLM) 从客户关系不同阶段的特征出发, 讨论相对应的企业生产管理方式。客户情绪管理理论认为优质产品、周到服务以及高度承诺能够激发客户的正面情绪, 有利于良好客户关系的形成和保持。

(二) 供应商关系资源

供应商是企业上游价值链的关键。随着企业间竞争的全球化, 现代企业要减少交易成本、加强竞争优势就必须与供应商建立良好的合作关系。恽伶俐 (2005) 将企业与供应商关系的演变过程归纳为:缺乏竞争———“零和”竞争———双赢———战略伙伴这四个阶段。钱丽萍等 (2010) 认为企业渠道关系主要包括:一是营销交易时渠道成员经济利益相对的一致性, 如供应商与企业的合作使得双方达到收益目标;二是渠道成员情感上的紧密联系, 即双方通过沟通合作, 建立长期稳定的信任关系。

(三) 政治关系资源

由于企业在政府管制下运行, 政府管制影响着企业行为。尤其在我国的国情下, 政府对企业的干预范围较广, 政府关系资源更为重要。正如海尔集团总经理张瑞敏曾说:“在中国, 成功的企业家需要有三只眼:一只看市场, 一只看内部, 还有一只看政府。”企业与政府间的良好关系会使得政府优先考虑为企业提供更有利的发展环境和机会。卫武 (2006) 认为中国政治关系资源的具体构成包括企业中人大、政协代表、企业驻各政府所在地办事处、企业政治形象等。

五、结论

经过对相关文献的梳理发现, 目前企业无形资源的研究仍存在两方面的不足:一是对无形资源的内涵和外延没有一个统一的界定, 学者们大多是根据自己的研究需要从不同的角度对无形资源进行界定;二是对无形资源促进企业发展的作用机理研究不足。大多研究仅仅停留在企业拥有的无形资源数量与企业绩效、竞争优势之间的相关关系, 而对于无形资源对企业价值创造的机理没有进行系统的研究, 而这一部分的研究对企业管理实践有着较强的指导作用。本文对无形资源的外延进行详细界定, 以期为后来研究者提供一定的参考和借鉴。

参考文献

[1]钱丽萍、刘益、喻子达、陶蕾:《制造商影响战略的使用与零售商的知识转移——渠道关系持续时间的调节影响》, 《管理世界》2010年第2期。

[2]郭臣:《企业、供应商间关系研究综述》, 《统计与决策》2009年第8期。

[3]杨俊、张玉利、杨晓非、赵英:《关系强度、关系资源与新企业绩效——基于行为视角的实证研究》, 《南开管理评论》2009年第4期。

[4]白长虹、邱玮:《品牌内化研究综述:基于员工和组织层面的主要观点》, 《管理世界》2008年第11期。

企业进行人力资源管理的关键 篇2

泰华土地开发公司敦促下属养成及时“回报”的习惯

关于“沟通”，泰华土地开发公司总裁余世维用了一个很平常的词语“回报”来表述。余世维所言回报是“回头报告”的意思，具体说就是，甲对乙有要求，乙要对甲有反馈。管理不是单行道，而是双向的。所以，甲对乙一旦有要求，乙对甲要不断地回报。这样可以让上司放心你在做什么，万一有差错，来得及修正。余世维之所以能够成功管理企业，恰恰因为他在20多岁时就养成了回报的习惯。任何人对他有要求，他马上就对人家有回报。如果下属还没有养成这个习惯，余世维就一天到晚盯着他，让他养成这个习惯。

有一天，余世维问物料部的经理：“今天早上有没有事情向我回报。”对方愣了一下，余世维说：“昨天我交代你今早10点钟要向我回报的事情，你还记得吗？”“对不起。”“我不喜欢听„对不起‟，今后我的眼睛一看到你，你就要向我回报，这是公司的规定。”余世维认为，上面的人紧盯下面的人回报，一环扣一环，钩子才不会脱。总经理不必关心粽子里包的是什么馅，这是部门经理的事，但是要确保一根绳子拿起来，下面就得串着九个粽子。下属及时回报的习惯若没有养成，上司要随时紧盯，直到养成这个习惯为止。对自己的下属，余世维颇为满意。有一天早上，身在广州的余世维接到了三个电话，一个来自台湾，一个来自美国，一个来自上海。由此，他及时了解到了公司当天的全盘运作情况。

三星首席执行官巡视基层，直接讨论

三星电子CEO尹钟龙说：“我花了很多时间巡视公司在国内外的工作场所，从基层开始检查运营情况，听取面对面的报告，表扬他们取得的进展。这使我有机会随心所欲地与直接参与者讨论事务，从高级管理层到较低级别的职员我都能接触到。尽管许多人认为，数字技术的发展为打理全球企业业务提供了便利，但我仍认为没有任何革新能够取代通过直接讨论得到的信息真实。”

英特尔一对一面谈，员工必须善于沟通

英特尔采取开放的沟通模式，既有自上而下的，也有自下而上的。管理层通过网络，向全球员工介绍公司最新的业务发展，同时也会通过网上聊天，与员工进行互动的沟通，回答员工提出的各种问题。每个季度，公司都会定期出版员工简报，让员工及时了解公司最新情况。此外，公司还有一个“一对一面谈”制度，即公司与员工之间就工作期望与要求进行沟通。面谈通常通过员工会议的形式进行，要求员工来制定会议议程，由员工来决定会议议题。

有记者同一位英特尔员工谈到如何在英特尔获得更好的个人发展时，这位员工深有感触地说：“关键还是要善于沟通，不要处处都要老板来找你谈工作，而是随时和同事、老板保持一个非常顺畅的沟通关系。”在英特尔的用人之道里面有一个很重要的原则：评价员工工作业绩是以结果为导向的，不管你过程做得怎么辛苦，付出多大，老板只看结果。也正是因为这样的原因，在新员工进入英特尔之初，得到最多的告诫就是不要去做远远超出自己能力的事情，必须善于沟通，融入团队。

出版企业资源计划系统实施之关键 篇3

一、企业负责人重视程度

负责人重视一个事情，主要反映在人力财力投入上，同时还包括其个人的一些精力。

1.人是任何事业的先决因素。信息化评估六要素法首先就企业是否具备CIO（首席信息官）制度展开，认为有CIO非常重要。一位CIO曾发帖说：“我希望的良性情况是，一个CIO把公司的信息化搞好了，也积累了业务方面的经验，有机会去兼职业务方面的管理。 而不是反过来，是财务或其他业务方面的经理来兼职CIO。如果是这样，就说明CIO还是没有应有的地位，或可有可无。”这表明了现今国内CIO的现状。没有一级机构，就没有承担这项任务并合理安置专职人才的机构，更谈不上他们的成长、发展、培养梯队问题了。

2.资金投入问题。最普遍的情况是一次性投入不多，追加投入更是不够。企业负责人也十分关心ERP建设周期问题，经常会问ERP建设完了没有？在我们看来，ERP实施完成只是当前管理模型实现的阶段性结束，也是又一个新投资阶段的开始。持续投入是做好业务工作的前提。总体投入不足，持续投入不够，后劲就不行了。

二、投资理念转变

很多企业把ERP系统的实施和信息系统的采购，与普通电脑、网络设备、耗材和单一功能软件的采购混为一谈，采购模式和管理方法都没有任何改进，结果买回来的东西并不能符合企业实际要求，采购和实施工作没有达到效果。其实，信息系统的规划和实施,是个投资过程,而不是单纯的采购过程。

投资是什么？“投资是只买对的。”并不是低价的就好。投资就要看所投入的能不能有回报有产出，能不能给企业带来收益，而不是比哪家的价格便宜。采购是什么？采购是比质比价，在同样满足要求情况下取低价者。招标信息系统也看性价比，当然前提是系统要满足要求。要求可大可小，是柔性的，取决于企业整体规划和对未来管理应用的前瞻性认识。选择符合自身投资要求，同时又兼顾性能价格比，才是一个合适的系统投资理念。

对ERP的投入，不仅是对信息系统软件、硬件的投入，还包括是企业信息系统体系的投入，如人力资源、培训、环境建设等。

三、系统选择技巧

一般选择系统都要注意性能价格比。性能就是功能符合要求，软件质量可靠，服务支持到位，后续开发得力。价格就是在性能符合要求的前提下，尽量低廉。不同行业都有相应流程规范，要满足这些管理流程，并满足企业个性化需要，比如报表样式、审批节点、表单布局等。

当然，实际采购过程要复杂得多，要综合考虑技术、维护支持、资质、人力、政策、第三方系统及价格等等各种因素。从投资上讲，高价也不一定是符合要求的，所谓一分钱一分货用在ERP系统采购上并不完全成立。上ERP不要先看价格，而是从企业现状和总体规划出发，选对的系统，选符合要求的系统。招标打分人员的组成要比较全面，综合考虑要有财务、业务及信息系统人员参与。信息系统是完整体系，单纯说信息系统是技术问题有失偏颇。同时，信息系统架构于技术平台，它是ERP的必要条件。信息系统专家的评标权重要有所侧重。单纯听讲标的几个小时里，要求业务、财务人员对系统有十分全面的了解是非常困难的。

四、实施细节和系统应用

1.搞ERP不能政出多门。系统选型了，有相关的部门和人员参与工作，但必须只有一个部门是主导，其他部门配合，否则很难搞好系统。

2.做详细需求分析，流程符合实际需要。新的需求新的流程，用旧的体系去套用，肯定会蹩脚的。因为ERP是个理想的管理模型，一旦成型，不会太随意，因为管理的要求是达到规范。往往在实践中业务是变动的，业务模式是变化的，这种变化要逐渐反映到系统中，当然要有个周期，经过需求分析、设计、代码实现、测试等专业过程，再拿出来用。有种说法：“变”是管理中永恒的不变，所以ERP的使用和管理也永远在变化中。

3.对系统的不当应用会导致问题发生，对系统的使用超出了理想模型所界定的逻辑路线，也会出问题。比如出版行业，客户选定图书、销售开发票这是正常流程，如果一个客户先把钱给你，让你先开发票，过几天再来选书，你怎么处理？这是系统开发的技术问题呢，还是使用者的问题？理想的系统使用确实应该无限贴近实际，但现在没有哪个系统能全部做得到，因为这里面有个悖论，那就是既要规范又要灵活。规范就是按部就班，当然也不是不灵活，而是只可以做到一定程度的灵活。

4.恰当的实施时间安排问题。相关系统更新太频繁，造成这边没完，那边也没搞好，像一个大烂摊。时间久了，数据没有跟进，大家也拖拉，没有热情。如财务系统与业务系统接口刚刚实施完成，马上就升级换代其中一个系统，接口系统势必需要重新开发。否则，就像一架机器输送动力全靠齿轮，而两个关键齿轮不能啮合，整架机器动弹不得。需要主导部门科学安排实施周期。

5.数据问题。俗话说：“三分软件、七分实施、十二分数据”。一个简单业务，用记事本也可以记录信息，但关联度需要自己掌握。上了信息系统就有了个筛子，让数据有关联、有规则。如果基础数据不准确，垃圾入垃圾出。基础数据非常重要，很多机构都借口工作忙，没时间对数据进行确认，一拖再拖，越拖越乱。这边新业务需要进入ERP，那边基础不准确，不敢录入。如果没有历史数据问题，上ERP就像安装一套windows系统那样容易，装上就成功了。实施就是要各种数据账实相符。其实可以采用集中全部人员在同一地点，对历史数据进行专项梳理和确认，技术人员配合。

6.培训问题。员工固有工作思路、思维习惯不改变，很难适应有了ERP的日子，有人甚至觉得ERP与自己无关，把ERP看做纯技术问题。其实这都是障碍。

7.综合治理与应用逻辑问题。比如，业务数据与财务数据的先后问题，必然是先有前者才有后者。出版行业经常有单书成本归集和核算问题，如果纸张费、印制费等没有及时进入系统，就无法归集图书的成本，这是个常识。出版是产业链，上游是印厂，下游是读者，若业务人员及时催促印厂开票，也还牵扯到出版社向上游的付款周期问题，压供应商款项问题并不是有了ERP才出现的。如果无法归集成本，对图书的成本肯定是暂估的，只要成本没有归集齐全，这个暂估就一直不能冲抵。这是一个产业上下游的综合问题，不是一个软件能解决的。

8.有了问题没有及时解决造成大面积问题。根据破窗理论，一个破窗没有修理好，最后整栋楼的窗户都被打破了，都出问题了。维护就是不停的发现问题并解决，有数据问题，也有程序问题。都需要认真对待。必须安排专人对ERP 进行日常管理。

企业资源计划是个推动企业发展的系统工程，也是凝聚企业管理模式、管理流程的载体。有了这个系统，企业对外扩张、兼并相同类型的公司就有了利器，使用ERP可以把子公司较轻松地纳入整个企业的运营体系，当然前提是企业规避或重视了本文所说的几个问题，成功进行了ERP的实施。成功推动运作本企业并助力扩张，ERP就是基础投资。

企业兼并中的无形资源整合 篇4

企业兼并中的资源整合是指兼并双方相互使用、复制对方的优势资源、优化组合兼并中总体资源并形成良好的资源关系。资源可分为有形资源和无形资源, 企业无形资源构成了企业的长期竞争优势基础。尽管有形资源也许是初期竞争优势的来源, 但不能长期维系, 因为大多有形资源可以进入要素市场, 并通过交易而得以扩散。而无形资源的隐含性或高的模仿成本, 使企业由无形资源所形成的企业竞争优势往往具有长期性。在知识经济时代, 企业兼并的目的, 就是为了更好地获取和运营资源, 尤其是无形资源, 获得长期竞争优势。不能有效整合无形资源是兼并失败的深层次原因。

一一、人力资源整合

人力资源整合是指为了使兼并双方的人力资源有效地融为一体, 达到最大限度地发挥员工的积极性、主动性与创造性而进行的对人力资源的激励与重新配置活动。在无形资源当中, 人力资源是企业所有资源中具有思想力、创造性和能动性的一项经济资源, 是企业组织这一经济机体的灵魂。这是因为机器设备是靠人来制造和操作的, 企业商誉是由人的素质及其创造性劳动营造的, 企业战略策略是由人来确定的等, 因此人力资源又是企业资源中最基础的和最具影响力的一项资源。

在企业兼并整合过程中, 如果未能建立起一种优良的人力资源结构和激励机制, 群体之间未能形成一种相互尊重、相互信任的氛围, 未能形成一种团队精神、一种集体荣誉感;反而造成群体之间的相互摩擦、抵触、离心倾向严重, 则会使人力资源发生损耗, 其结果是1+1<2, 甚至是1+1<1, 导致企业兼并的失败。因此, 人力资源整合是整合管理的首要问题。

在兼并中的人力资源整合中要做好以下几个方面工作: (1) 要做好被兼并企业主管人员的选派工作, 一般而言, 当企业控制权发生转移时, 都会面临企业主管人员更迭的问题, 因为只有派员对被兼并企业进行直接控制, 才能保证兼并方企业的经营决策的执行和兼并整合效果的实现。 (2) 要重视人力资本的专用性, 做到专业对口、扬长避短、人尽其才、合理配置。 (3) 加强与员工的沟通, 稳定员工情绪, 降低人才的流失率。 (4) 企业可以借整合之契机, 推行劳动人事制度改革, 引入先进的人力资源管理制度和方法, 加强竞争和激励, 提高人力资本利用效率。 (5) 建设强有力的工作团队, 确保新企业高效运作。

二二、文化的整合

所谓文化整合是指“兼并企业与被兼并之间不同质的文化通过相互接触、交流、渗透、融合直至企业文化升华的过程”。兼并双方文化融合与否是长期经营业绩和企业兼并成功关键性的因素, 由于不同企业主体之间企业文化差异性的存在, 也就决定了企业兼并过程中企业文化整合的必要性。企业文化整合的本身不是目的, 它只是实现兼并双方资源的优化组合必不可少的手段, 文化整合不力或不当往往会导致兼并预期目标难以实现甚至整个兼并的失败。根据兼并双方企业文化各自不同的特点可采取不同的文化整合模式:

1.文化注入或吸纳式。当兼并方具有优质的强文化, 被兼并方表现为一种劣质的弱文化时, 则采取注入式文化整合使被兼并方企业文化全盘接受兼并方企业文化、放弃原有的组织共有的价值观念、思维模式、行为标准等。有时弱文化并不就是代表劣质文化, 对于优质弱文化中蕴含的积极合理的成分, 兼并方应加以吸纳和肯定。

2.文化融合式。当兼并双方同属于优质强文化或优质弱文化、有较大的文化宽容度和较强的战略相关性时, 则应采用文化融合式的整合方式, 势均力敌的双方通过渗透、交流、兼蓄并取双方的有利的文化要素以形成新的优质文化。

3.文化共生式。兼并双方虽同属于优质强文化或优质弱文化, 但双方的宽容度较小、战略相关性较低, 兼并后双方的接触的机会不多或者被兼并方在兼并后仍保持独立经营。这种情况下可采用文化共生式整合模式, 在整合后仍保持文化上的相对独立, 形成多元文化体系格局。

4.文化促进式。当一个弱文化的企业兼并一个强文化的企业时, 在短期内是难以通过注入、吸纳、融合的方式对其文化进行整合的, 只有在保留其合理的文化成分基础上缓慢、渐进的逐步改变其不合理的文化因素、向其注入本企业合理的优质文化成分, 促进新的优质强文化的形成。

三三、品牌整合

品牌是最直观的、也是最易为人理解的无形资源。品牌能够强有力地影响顾客对企业产品和服务的选择, 即使同一生产线上生产的同样的产品, 如果用不同的两个品牌商标, 其对顾客的影响力以及产品的价格都会不同, 原因就在于品牌影响力的不同, 品牌对企业来说是一项重要的无形资产。

1.品牌整合的基本策略。 (1) 品牌保护。品牌保护是指兼并企业保留被兼并企业的原有品牌, 而且通过一定的促销手段, 提供一定的资源保证使被兼并企业的品牌进一步发挥作用。这样在企业中实施多品牌策略, 以建立一个品牌组合, 不但可以满足多样化的需要, 同时, 给人以一种非垄断的形象。 (2) 品牌拓展。简单地说就是品牌的延伸, 即在企业的产销经营中将兼并企业的品牌转移使用到被兼并企业的产品上, 代替被兼并企业原有的品牌的一种行为。 (3) 品牌重新定位。对于那些可利用但产品已经不适应市场需要的品牌, 兼并企业可通过对品牌重新定位的方法使其重现生机。一种品牌会由于竞争和顾客偏好的转移而失去其原有的市场, 但是其品牌的影响力仍存, 兼并企业或许又无适当的替代品牌, 此时就会采用该策略。

2.品牌整合的原则在实施品牌整合管理时应把握的主要原则是:第一, 资源匹配原则。企业不管采用哪一种整合策略, 都应评估企业资源的匹配性, 应在资源许可的条件下考虑采用的策略。第二, 形象统一原则。企业不仅应保持品牌标识的统一, 而且应保持其内在品质的统一, 否则, 将损害企业品牌原有的形象。第三, 战略与效益统一原则。企业应以战略利益为导向, 保证战略的实现。

四、技术技能整合

在知识经济时代, 技术技能作为一种资源对于企业尤其是技术性型企业的生存和发展起着比以往更为重要的作用。始于20世纪90年代至今仍在持续的第五次企业兼并浪潮一浪高过一浪, 兼并动机各种各样、错综复杂, 兼并数量、规模、方式不断推陈出新。90年代以来, 获取技术技能甚至已经成为许多兼并活动的目标, 在这类兼并活动中, 企业兼并中的技术整合效果无疑是衡量一项兼并活动是否最终成功的关键因素之一。

企业关键性无形资源 篇5

近年来由于经济不景气、或企业负责人从事不当财务操作等因素，造成许多企业面临倒闭或重整的严苛挑战，一时之间，企业重整似成为另一显学。台湾企业重建协会也于92年3月27日正式成立，并于93年1月中举办一场企业重建国际研讨会。会中对于企业重建之财务、资产评价、不良债权处理及法律等议题，有充分的讨

论。本文谨从人力资源角度，尝试归纳出企业重整之关键成功因素供读者参考，希望有助于提高企业成功重整的机率。

一、延揽专业且具重整诚意之专业经理人任重整监督人与负责人

当企业必须走向重整之途时，原企业领导人或经理人责无旁贷。此时，应由专业、且具重整诚意之专业经理人实时接手，消极面以杜绝“假藉重整之名，行掏空公司资产之实”，积极面为借重专业经理人之经验，再创企业之生命。以东隆五金为例，该公司延揽前中钢董事长王钟渝任董事长，及汇丰直接投资公司董事陈伯昌任副董事长兼总经理，于3年内成功重建东隆五金，此为国内一典型成功案例。

有“企业救难大师”封号的高恩（CarlosGho）曾游走四大洲协助拯救失败企业。他甫于成功完成法国雷诺汽车之重整后，旋即临危受命担任亏损达8年的日本日产汽车的营运长。高恩于1年内让日产汽车转亏为盈，19个月内让日产创下有史以来最好的财务成绩，顿时成为日本家喻户晓的人物，著名的企管期刊《哈佛商业评论》更以第一人称的方式刊登他的专访。

二、重拾主要利害关系人对企业及重整经营团队之信任

企业的主要利害关系人通常包括员工、顾客、债权人、供货商、股东等，利害关系人的支持攸关重整成功与否。然而，企业走向重整之途往往是人谋不臧所致，因此，要重拾利害关系人的信任、且平衡彼此间的利益冲突，实非益事。除了靠法律及法院保障相关人权益外，重整人及重整经营团队是否具备“诚信”亦为关键。然而，信任的培养绝非一蹴可几，必须经得起时间的检验。

三、尽全力留住关键员工与重要团队

不可讳言，从积极面观之，重整过程通常也是企业进行体质检视与改善的机会。劳基法第11条亦提供了企业在面临亏损、或业务紧缩时得以终止劳动契约的法律基础，因此重整也常被与裁员划上等号。虽然「裁员是为了走更长久的路」，企业在进行必要裁撤冗员、彻底控制成本、减少一切不必要的支出的同时，需特别注意关键员工与重要团队的留任，因为这是企业是否能继续维持竞争力的基石。判断的方式需视这些人员的能力是否与建构企业核心竞争力密切相关。陈伯昌指出，东隆五金最有价值的地方即是向心力很强的技术人才，而这也是该公司能重整成功、东山再起的重要关键。

四、开诚布公的讯息分享与讲求效率的沟通

通常职位愈高的人，每天花在沟通的时间比例也愈高。愈是在公司危急存亡的关头，实时且开诚布公的讯息分享与沟通愈显重要，目的在于杜绝谣言、安定人心、建立信任及重建企业向心力。高恩在重整日产的过程中，推行所谓的「透明公开」政策，企图消除人与人、及区域间的讯息传递隔阂。而使大象跳舞的IBM前执行长葛斯纳亦深知沟通的重要，经常利用IBM完整的信息沟通网络，将所要传达的经营理念与讯息在弹指之间传送给全球30多万名员工，以确保讯息的一致性与实时性。

五、塑造顾客导向与绩效导向的组织文化

企业需要的是能真正创造股东价值、而非年资深的员工。股东价值的创造有赖于顾客需求的满足，任何能主动积极满足顾客需求的员工即应获得奖励。企业重整的过程也是塑造新组织文化的契机。为了打破日产以年资为重的文化，高恩设法调整薪酬、奖金及晋升制度，使与绩效连结，以培养重绩效、而非年资的新组织文化。此文化的调整与改变，是日产能在短时间内重整成功的关键。

六、彻底发挥执行力

企业的成败关键，通常不在是否拥有伟大的愿景与策略，而在是否有实现策略的执行力，否则再美好的愿景与策略都是空谈。重整计划执行的过程有如与时间赛跑，愈快有实质的改善与成绩，就能愈早赢得主要利害关系人的信任，促成良性循环，加速重整的成功，而这些都有赖执行力的培养与发挥。《执行力》作者明确指出，执行是领导人最重要的工作；而领导企业拥有执行力最重要的原则，即领导人必须深入、且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人、或对己皆然。毕竟，“没有执行力，哪有竞争力”？

结语

企业关键性无形资源 篇6

关键词：无形课程资源；生物；生成性教学

生物学课程资源按其存在形态可分为有形课程资源和无形课程资源。有形课程资源指以物质形态存在、能被感知的客观资源。无形课程资源指以非物质化的形式表现出来，主要是学生的生活经验以及所了解的科学信息及对生活的感悟，具有较大教育价值和教育意义的精神存在，是具有潜在的、间接的、不可量化与考核的特征的软资源。课堂动态生成就是指在教师与学生、学生与学生合作、对话、碰撞的课堂中，显示生成的超出教师预设方案之外的新问题、新情况。在生物教学过程中合理利用无形课程资源，有利于课堂的动态生成，提高课堂的有效性。提高生物生成性课堂的有效教学可从三个方面考虑：

一、备课时要充分考虑学生已有的生活经验

苏霍姆林斯基强调，学生是教育最重要的力量，如果失去了这个力量，教育也失去了根本，因此学生既是教育的对象又是教育的资源。学生的生活经验是一种无形的课程资源，教师在备课时要充分考虑到学生已经具备了哪些与本节课相关的知识和经验，这能够为教案的编写提供灵活的信息，使课堂预设更有针对性。例如：在《物质跨膜运输实例》中，我在备课时给出三个生活實例：U型管中间设置挡板，将浓度大和浓度小的物质放在管两侧且液面相等，去掉挡板后，两侧液面会如何变化？萝卜条腌渍前后形态的变化是怎样的？萎蔫的青菜放入清水中会有什么变化？这些问题有的是学生已有的知识经验，有的是生活经验，这些无形课程资源教师可以在课堂预设中合理应用，有助于课堂的生成。

二、课堂上要充分利用学生已有的知识资源

充分调动学生的好奇心。好奇是最好的老师，也是重要的无形资源。好奇是学习的动力，把教学活动与学生的好奇相结合能达到事半功倍的教学效果。上课伊始，在学生思维和精力最集中的时候充分调动学生的好奇心，就可以达到主动学习、探究学习的目的。例如在《细胞器——系统内的分工合作》一节教学中，我先提出几个问题：光合作用的过程和场所；呼吸作用的过程和场所；液泡的形状和作用。这些已有的知识经验能引起学生的共鸣，同时又会激发他们产生“这些问题跟今天的学习内容有什么关联”的好奇心，便于后续教学过程的开展。

1.充分利用课堂生成性资源。生成性课堂资源是在课堂教学过程中，师生、生生、生本（如教材）等双向和多向互动时产生的课程资源

关注课堂动态生成性资源这一珍贵的无形课程资源，建立在这种无形课程资源上的教学，往往最切合学生的最近发展区，更有利于学生迅速掌握新知识。课堂生成性资源的来源有这样几种：（1）学生的质疑。教师在教学过程中要善用疑点，积极引导学生自主学习和探究学习。例如：《DNA的结构》一节教学中，教师提问DNA的全称、基本单位、彻底水解后的产物分别是什么？学生们争先恐后地回答出正确答案。教师接着又问：“给你这些彻底水解产物，你能否把DNA结构完美呈现给大家呢？”学生们主动开始拼装DNA的结构，然后与模型进行比较、质疑：这个模型是依据什么原理得到的？很快学生们就到开始了自主学习。（2）学生的错误。“失败是成功之母”，在教学过程中要允许学生犯错，师生在发现错误改正错误的过程中可以帮助学生更清楚地认识解决问题的思维途径和解决这些问题所要用到的基本技能和原理。这些错误资源就是最重要的无形课程资源。如判断：“能进行光合作用的生物体内一定有叶绿体，进行有氧呼吸的生物体内一定有线粒体”的，对错。学生开始时认为都是正确的，当某个学生说出蓝藻时很快有人认识到有特殊情况存在。教师适时提醒：光合作用和呼吸作用的必备条件是什么？由此问题便很快地解决了。使错误资源在学生质疑、生生互动、师生互动中得以升华。（3）教师的引导。教师既是无形课程资源的承载者，又是无形课程资源的发现者。教师本身就是一个巨大的无形教学资源库，在教学过程中教师适当的引导可以最大限度激发学生的学习热情和兴趣。适当的点拨和提示可以充分挖掘学生已有的知识经验和生活经验，从而产生新的无形课程资源。

2.充分发挥学生的已有知识、经验资源。随着学生年龄的增长，抽象思维能力正在走向成熟，但是形象思维仍占据主导地位，为此，讲解一些抽象概念时，不妨借助一些学生头脑已有的知识，化抽象为具体

例如在讲“mRNA与核糖体结合完成翻译”的抽象过程时，利用动画给学生演示过程后，可设问该过程是核糖体沿mRNA移动还是mRNA沿核糖体移动？学生在阅读课本获得答案后，我给了学生一个最形象的比喻：mRNA就是拉链，核糖体就是拉链头，你说谁沿着谁运动呢？抽象问题与生活实际快速融合，学生很快便记住了。类似的事例还有很多，这些已有的各类知识、生活经验就是最丰富的无形课程资源，教师善于利用并发挥出它们的最大潜力，就能帮助学生们更好地理解、把握课本知识，就能提升生成性课堂的有效教学。

三、课后适当利用学生家庭、网络资源，学校、家庭、社会、网络在无形课程资源开发中不可或缺

有的学生家长常年种植农田、菜园，养殖家禽，平时会谈及作物栽培、病虫害的防治等事宜，学生耳濡目染，会积累不少感性知识；有的学生家庭中有生物学方面的书刊，可提供学生做探究试验使用的材料用具等。另一方面，这也给学生运用所学生物学知识参加家务劳动提供了机会。其次，随着互联网的迅速发展，各种教学资源在网上日益丰富起来，这有利于学生自主学习，可以更好地满足不同兴趣和特长的学生的需求。

教师是无形生物课程资源的发现者和开发者，又是生成性教学活动的引导者。教师需要善于发现和开发各种无形课程资源，并将这些资源更好地运用于生成性课堂教学，提高生物课堂的有效性。

参考文献：

马华，潘哄建.无形课程资源的内涵、特点及其开发[J].教育科学研究，2007（7）：47-50.

（作者单位 江苏省扬中市第二高级中学）