企业内审部I绩效关键指标

企业内审部I绩效关键指标（通用6篇）

篇1：企业内审部I绩效关键指标

关于内审部门的KPI绩效考核设计

我认为内部审计绩效考核指标设计，可从以下几个角度考虑：

1、数量 完成审计的数量和建议数量

2、质量 被审计建议的采纳率和被执行率

3、效率 审计计划的完成及时率

4、效益 内审带来的资金节约或增加收入

5、覆盖率 审计的循环覆盖面（销售收款/采购付款/安全防护/生产/存货和物流/投融资/人事薪资/IT咨询/工务与技改/舞弊/内贸审计）

6、满意度 客户对审计的满意度调查

7、保证度 部门人员的技能提升（可考虑定向的技能培训如：信用管制、SOX法案、COSO-RRM的学习、新会计准则学习、EXCEL高阶学习、生产管理知识的学习、采购管理知识的学习、销售管理知识的学习、IT咨询知识的学习、SAP的模块学习、报告的改进、工作底稿的整理、审计方案的制定流程等等这些

内部审计KPI指标库 KPI库

1、审计计划制定 KPI指标定义

指标名称 审计计划制定 编号 SJ001 设立目的 强化计划意识，提高审计工作效率

指标定义 对一定周期内审计项目及各项工作的计划和规划 考核周期 季度

评分标准 能够制定详尽的计划，计划任务的饱和度高且可执行性强 得分90－100 能够制定详尽的计划，计划任务的饱和度较高且有可执行性 得分80－89 能够制定计划，计划任务的饱和度一般且可执行性一般强 得分70－79 能够制定计划，计划任务的饱和度及可执行性不太强 得分60－69 没有计划或者计划不明确，基本没有可知行性 得分0 相关说明

2、审计计划达成率 KPI指标定义

指标名称 审计计划达成率 编号 SJ002 设立目的 强化计划意识，提高审计效率

指标定义 在一定周期内审计计划的按时达成情况 考核周期 季度

评分标准 出色的完成全部计划任务 得分90－100 能够完成90％计划任务 得分80－89 能够完成80％的计划任务 得分70－79 能够完成70％的计划 得分60－69 不能够完成计划 得分0 相关说明

3、审计及时性 KPI指标定义

指标名称 审计及时性 编号 SJ003 设立目的 强化时效意识，提高审计效率

指标定义 问题的发现、解决及项目立项、审计等工作的效率和实效性 考核周期 季度

评分标准 非常及时地发现问题、调查并解决问题 得分90－100 较及时地发现问题、调查并解决问题 得分80－89 能及时发现问题、但是调查和解决问题不够及时 得分70－79 发现问题、调查并解决问题不够及时，但没有重大后果 得分60－69 发现问题、调查并解决问题不够及时，造成较大后果 得分0 相关说明

4、审计建议及应用 KPI指标定义

指标名称 审计建议及应用 编号 SJ004 设立目的 强化主动意识，提高审计的价值

指标定义 审计中发现的问题提出建议及其建议的应用程度 考核周期 季度

评分标准 提出的建议极具建设性，并且得到完全应用 得分90－100 提出的建议较有建设性，并且得到较大应用 得分80－89 提出的建议较有建设性，并且得到部分应用 得分70－79 能够提出的建议，但是应用性不强 得分60－69 提出的建议笼统，没有应用价值 得分0 相关说明

5、审计报告 KPI指标定义

指标名称 审计报告 编号 SJ005 设立目的 强化主动意识，提高审计的价值

指标定义 审计中发现的问题提出建议及其建议的应用程度 考核周期 季度

评分标准 报告内容真实、具体，分析透彻，有完整的解决方案 得分90－100 报告内容真实、具体，分析较好，有较好的解决方案 得分80－89 报告内容真实、具体，分析一般，有解决方案 得分70－79 报告内容真实，但是不够具体，分析和解决方案不实用 得分60－69 报告内容泛泛而谈，没有分析和解决方案 得分0 相关说明

6、审计制度的完善 KPI指标定义

指标名称 审计制度的完善 编号 SJ006 设立目的 强化制度意识，提高审计的规范性

指标定义 审计中发现的问题提出建议及其建议的应用程度 考核周期 季度

评分标准 有详实的制度制定计划，并高质量的完成计划 得分90－100 有详实的制度制定计划，并较高质量的完成计划 得分80－89 有制度制定计划，并能完成大部分计划 得分70－79 制度制定计划不明确，制度制定的也不够实用 得分60－69 没有制度制定计划，制度建设很差 得分0 相关说明

7、审计档案齐全率 KPI指标定义

指标名称 档案齐全率 编号 SJ007 设立目的 强化规范意识，提高审计的档案管理 指标定义 所存放审计资料、档案占所有资料的比例 考核周期 季度

评分标准 有详实的档案管理制度，所有资料均有存档 得分90－100 有详实的档案管理制度，所有重要资料存档，95％以上的资料存档 得分80－89 档案管理制度基本完善，所有重要资料存档，90％以上的资料存档 得分70－79 有档案管理制度，所有重要资料存档，85％以上的资料均有存档 得分60－69 没有档案管理制度，档案存放较乱 得分0 相关说明

8、审计申诉的接收 KPI指标定义

指标名称 审计申诉处理的接收 编号 SJ008 设立目的 强化监督意识，提高审计的公平性和公开性 指标定义 对审计结果申诉、投诉的接收 考核周期 季度

评分标准 耐心接收到投诉、申诉，严格按照流程进行处理前的准备 得分90－100 耐心接收到投诉、申诉，并按照流程进行处理前的准备 得分80－89 接收到投诉、申诉后能做处理前的准备但没有严格按照流程 得分70－79 接收到投诉、申诉后没有按照流程进行处理前的准备 得分60－69 接收到投诉、申诉后没有进行处理前的准备 得分0 相关说明

9、审计申诉处理

KPI指标定义

指标名称 审计申诉处理 编号 SJ009 设立目的 强化监督意识，提高审计的公平性和公开性

指标定义 对审计结果申诉、投诉的接受、调查和反馈等的处理过程 考核周期 季度

评分标准 接收到申诉后迅速展开调查、反馈，处理过程公正快速 得分90－100 接收到申诉后迅速展开调查、反馈，处理公正、公平得分80－89 接收到申诉后并展开调查、反馈，处理较公正、公平得分70－79 接收到申诉后并展开调查、反馈，处理过程不够认真 得分60－69 接收到申诉后没有调查，处理过程和结果不公正 得分0 相关说明

10、审计申诉处理报告 KPI指标定义

指标名称 审计申诉处理报告 编号 SJ010 设立目的 强化规范意识，提高审计的科学性和规范性

指标定义 对审计结果申诉、投诉的接受、调查和反馈等的处理过程形成报告 考核周期 季度

评分标准 报告内容真实、详实，有行之有效的处理、解决方案 得分90－100 报告内容真实、具体，有较好的处理、解决方案 得分80－89 报告内容真实、具体，分析一般，有解决方案 得分70－79 报告内容真实，但是不够具体，处理方案不实用 得分60－69 报告内容泛泛而谈，没有分析和解决方案 得分0 相关说明

11、监察计划制定 KPI指标定义

指标名称 监察计划制定 编号 SJ011 设立目的 强化计划意识，提高监察效率

指标定义 对一定周期内监察项目及各项工作的计划和规划 考核周期 季度

评分标准 能够制定详尽的计划，计划任务的饱和度高且可执行性强 得分90－100 能够制定详尽的计划，计划任务的饱和度较高且有可执行性 得分80－89 能够制定计划，计划任务的饱和度一般且可执行性一般强 得分70－79 能够制定计划，计划任务的饱和度及可执行性不太强 得分60－69 没有计划或者计划不明确，基本没有可执行性 得分0 相关说明

12、监察计划达成率 KPI指标定义

指标名称 监察计划达成率 编号 SJ012 设立目的 强化计划意识，提高监察效率

指标定义 在一定周期内按时完成监察计划的达成情况 考核周期 季度

评分标准 出色的完成全部计划任务 得分90－100 较好的完成计划任务 得分80－89 能够完成80％的计划 得分70－79 能够完成多数计划 得分60－69 不能够完成计划 得分0 相关说明

13、监察及时性 KPI指标定义

指标名称 监察及时性 编号 SJ0013 设立目的 强化时效意识，提高监察效率

指标定义 问题的发现、解决及项目立项、监察等工作的效率和实效性 考核周期 季度

评分标准 非常及时地发现问题、调查并解决问题 得分90－100 较及时地发现问题、调查并解决问题 得分80－89 能及时发现问题、但是调查和解决问题不够及时 得分70－79 发现问题、调查并解决问题不够及时，但没有重大后果 得分60－69 发现问题、调查并解决问题不够及时，造成较大后果 得分0 相关说明

14、监察建议及应用 KPI指标定义

指标名称 监察建议及应用 编号 SJ0014 设立目的 强化主动意识，提高监察的价值

指标定义 监察中发现的问题提出建议及其建议的应用程度 考核周期 季度

评分标准 提出的建议极具建设性，并且得到完全应用 得分90－100 提出的建议较有建设性，并且得到较大应用 得分80－89 提出的建议较有建设性，并且得到部分应用 得分70－79 能够提出的建议，但是应用性不强 得分60－69 提出的建议笼统，没有应用价值 得分0 相关说明

15、监察报告 KPI指标定义

指标名称 监察报告 编号 SJ0015 设立目的 强化主动意识，提高监察的价值

指标定义 监察中发现的问题提出建议及其建议的应用程度 考核周期 季度

评分标准 报告内容真实、具体，分析透彻，有完整的解决方案 得分90－100 报告内容真实、具体，分析较好，有较好的解决方案 得分80－89 报告内容真实、具体，分析一般，有解决方案 得分70－79 报告内容真实，但是不够具体，分析和解决方案不实用 得分60－69 报告内容泛泛而谈，没有分析和解决方案 得分0 相关说明

16、监察制度的完善 KPI指标定义

指标名称 监察制度的完善 编号 SJ0016 设立目的 强化制度意识，提高监察的规范性

指标定义 监察中发现的问题提出建议及其建议的应用程度 考核周期 季度

评分标准 有详实的制度制定计划，并高质量的完成计划 得分90－100 有详实的制度制定计划，并较高质量的完成计划 得分80－89 有制度制定计划，并能完成大部分计划 得分70－79 制度制定计划不明确，制度制定的也不够实用 得分60－69 没有制度制定计划，制度建设很差 得分0 相关说明

17、监察档案齐全率 KPI指标定义

指标名称 监察档案齐全率 编号 SJ0017 设立目的 强化规范意识，提高监察的档案管理 指标定义 所存放监察资料、档案占所有资料的比例 考核周期 季度

评分标准 有详实的档案管理制度，所有资料均有存档 得分90－100 有详实的档案管理制度，所有重要资料存档，95％以上的资料存档 得分80－89 档案管理制度基本完善，所有重要资料存档，90％以上的资料存档 得分70－79 有档案管理制度，所有重要资料存档，85％以上的资料均有存档 得分60－69 没有档案管理制度，档案存放较乱 得分0 相关说明

18、档案分类、查找 KPI指标定义

指标名称 档案分类、查找 编号 SJ018 设立目的 强化规范意识，提高审计、监察的档案管理能力 指标定义 所存放审计、监察资料是否合理分类、便于查找 考核周期 季度

评分标准 有详实的分类标准，能快速为他人提供所查找的资料 得分90－100 有分类标准，能较快为他人提供所查找的资料 得分80－89 有分类标准，并能为他人提供所查找的资料 得分70－79 有分类标准，能为他人提供资料，但不够及时 得分60－69 没有分类标准，有时不能为他人提供所需资料 得分0 相关说明

19、监察申诉的接收 KPI指标定义

指标名称 监察申诉处理的接收 编号 SJ019 设立目的 强化监督意识，提高监察的公平性和公开性 指标定义 对监察结果申诉、投诉的接收 考核周期 季度

评分标准 耐心接收到投诉、申诉，严格按照流程进行处理前的准备 得分90－100 耐心接收到投诉、申诉，并按照流程进行处理前的准备 得分80－89 接收到投诉、申诉后能做处理前的准备但没有严格按照流程 得分70－79 接收到投诉、申诉后没有按照流程进行处理前的准备 得分60－69 接收到投诉、申诉后没有进行处理前的准备 得分0 相关说明

20、监察申诉处理

KPI指标定义

指标名称 监察申诉处理 编号 SJ020 设立目的 强化监督意识，提高监察的公平性和公开性

指标定义 对监察结果申诉、投诉的接受、调查和反馈等的处理过程 考核周期 季度

评分标准 接收到申诉后迅速展开调查、反馈，处理过程公正快速 得分90－100 接收到申诉后迅速展开调查、反馈，处理公正、公平得分80－89 接收到申诉后并展开调查、反馈，处理较公正、公平得分70－79 接收到申诉后并展开调查、反馈，处理过程不够认真 得分60－69 接收到申诉后没有调查，处理过程和结果不公正 得分0 相关说明

21、监察申诉处理报告 KPI指标定义

指标名称 监察申诉处理报告 编号 SJ021 设立目的 强化规范意识，提高监察的科学性和规范性

指标定义 对监察结果申诉、投诉的接受、调查和反馈等的处理过程形成报告 考核周期 季度

评分标准 报告内容真实、详实，有行之有效的处理、解决方案 得分90－100 报告内容真实、具体，有较好的处理、解决方案 得分80－89 报告内容真实、具体，分析一般，有解决方案 得分70－79 报告内容真实，但是不够具体，处理方案不实用 得分60－69 报告内容泛泛而谈，没有分析和解决方案 得分0 相关说明

22、廉洁性

KPI指标定义

指标名称 廉洁性 编号 SJ022 设立目的 强化廉洁意识，提高监察的公正性和权威性 指标定义 监察人员在监察过程中不违反纪律保持廉洁自爱 考核周期 季度

评分标准 严于律己，刚正不阿，并能够影响感染他人树立正气 得分90－100 严于律己，刚正不阿，能够检举他人的不良风气 得分80－89 严于律己，刚正不阿，不受贿，工作不送人情 得分70－79 对自己要求较高，不受贿，不违反原则 得分60－69 对自己要求不高，有舞弊及其他违纪的嫌疑 得分0 相关说明

23、团队建设 KPI指标定义

指标名称 团队建设 编号 SJ023 设立目的 强化团队意识，提高监察部门的合作性和协作精神 指标定义 部门或科室领导对团队的协调、领导和管理 考核周期 季度

评分标准 部门紧密合作，凝聚力强，工作氛围融洽，培训合理 得分90－100 部门紧密合作，工作氛围较融洽，培训合理 得分80－89 部门合作较紧密，工作氛围较融洽，培训较合理 得分70－79 部门合作较紧密，培训不够合理 得分60－69 部门合作性差，没有好的培训，上下级关系紧张 得分0 相关说明

24大案要案处理

KPI指标定义

指标名称 大案要案处理 编号 SJ024 设立目的 强化监督意识，提高对大案要案处理的效率和效果 指标定义 对大案要案的界定、立案、调查等过程 考核周期 季度

评分标准 大案要案界定准确、立案及时、调查深入、细致、快速 得分90－100 大案要案界定准确、立案及时、调查较深入、细致、快速 得分80－89 大案要案界定较准确、立案及时、调查较深入、快速 得分70－79 大案要案界定较准确、立案不及时、调查不够细致、深入 得分60－69 大案要案界定模糊、立案不及时、调查不够细致、深入 得分0 相关说明

25大案要案报告

KPI指标定义

指标名称 大案要案报告 编号 SJ025 设立目的 强化规范意识，提高对大案要案处理的总结分析和跟踪 指标定义 对大案要案的调查过程、分析及处理意见的整理、汇总 考核周期 季度

评分标准 报告内容真实、具体，分析透彻，有完整的解决方案 得分90－100 报告内容真实、具体，分析较好，有较好的解决方案 得分80－89 报告内容真实、具体，分析一般，有解决方案 得分70－79 报告内容真实，但是不够具体，分析和解决方案不实用 得分60－69 报告内容泛泛而谈，没有分析和解决方案 得分0

篇2：如何建立企业关键绩效指标体系

关键绩效指标是对企业和组织运营过程中的关键成功要素的提炼和归纳, 在关键成功要素的基础上确认了关键绩效指标, 每个关键绩效指标都是某一关键成功因素的最佳指示, 同时, 每个关键成功因素也必须至少有一个关键绩效指标予以描述。并且, 关键绩效指标是用来衡量企业绩效表现的具体量化指标, 是对工作完成效果的最直接衡量方式, 其来自于对企业的总体战略目标的分解, 是反映企业价值创造的关键驱动因素。

建立企业关键绩效指标体系, 意在通过关键绩效指标体系对管理过程的控制, 以达到掌握和检验企业经营绩效的目的, 并通过结果的反馈, 发现问题, 分析并找出原因, 及时采取相应措施, 实现自身企业整体绩效的提升和管理的改善, 从而进一步增强企业竞争力。

一、设计企业关键绩效指标的原则

企业关键绩效指标体系的设计, 一要考虑既要改变原先的指标体系中的不合理之处, 又要保持企业统计指标的连续性;二要考虑既要提高对企业经济运行状况的实时反映、监控与分析的能力, 又要提高统计指标的使用效率;三要考虑既要能帮助企业提升核心竞争力, 又要为企业能在市场竞争中保持可持续发展提供依据。因此, 设计企业关键绩效指标需要遵循以下几条原则:

1. 科学性原则。

企业的关键绩效指标必须适应市场理论和企业管理理论, 指标间相互关系密切, 能客观反映出企业真实情况。

2. 可比性原则。

企业的关键绩效指标必须适合在时间和空间上都有可比性, 以保持统计数据的连续性和衔接性。

3. 实效性原则。

企业的关键绩效指标必须满足企业经营管理和决策的需要, 将生产流程指标、营销指标、同行业有关信息指标和管理水平指标等企业内外指标条理化、系统化。

4. 便捷性原则。

企业的关键绩效指标的取得要方便、快捷, 既要尽可能降低提供统计信息的成本, 提高统计工作效率, 又要能保证统计信息提供的及时性。

5. 可理解性原则。

企业的关键绩效指标必须使企业领导和有关部门能正确理解, 以避免错误使用统计数据, 而给企业造成不必要的损失。

二、建立和评估企业关键绩效指标体系的步骤

首先, 列出能反映企业经营成绩和效益的主要关键指标;

其次, 根据这些量化的指标进而设定与其相关的标准值, 即定出一系列对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标;

然后, 把生产经营过程中产生的相关指标实际值与预行设定的标准值进行比较和评估, 并在其中分析原因, 找出解决问题的方法和途径, 从而再将企业的流程作相应的调整和优化, 以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。

三、企业关键绩效指标体系的内容

1. 反映企业经营绩效情况的关键绩效指标体系可由产品销售收人、利润总额、利税总额、资产总额、货币资金、固定资产投资完成额、负债总额等指标组成。

2. 反映企业经营管理情况的关键绩效指标体系可由产品销售成本、产品销售费用、管理费用、财务费用、应付帐款、应收帐款周转率等指标组成。上述这些反映企业经营绩效和经营管理水平的指标, 同时也反映企业的生存适应能力。

3. 反映企业产、销、存情况的关键绩效指标体系由工业总产值、工业销售产值、产品销售率、本期累计产量、本期累计承接合同量、本期累计销售量、期末成品库存等指标组成。

4. 反映企业产品质量、技术开发、售后服务、市场占有率情况的关键绩效指标体系可由:产品平均合格率、产品优等品率、产品综合质量指数、顾客满意度指数、科技研究开发费用、设备更新率、职工平均技术等级提高率、技术开发和创新贡献率、新产品产值率、新产品销售率、新产品利润率和销售合同履约率、售后服务覆盖率、及时率、投诉率、三包修赔费率等指标组成。这些指标能反映企业产品质量、技术开发、售后服务、市场占有率的情况, 同时也反映了企业的核心竞争力。

5. 评价企业经济运行结果优劣的关键绩效指标体系可由资本保值增值率、成本费用利润率、总资产贡献率、全员劳动生产率、流动资产周转率、资产负债率、净资产收益率、经济效益综合指数组成。其中:

资本保值增值率, 反映企业净资产的变动情况, 分析投资者投人企业的资本完整性和保全性及增值情况, 是企业发展能力的集中体现;

成本费用利润率, 反映工业投人的主产成本及费用的经济效益, 同时也反映企业降低成本所获得的经济效益, 是衡量企业盈利水平高低的指标;

总资产贡献率, 反映企业全部资产的获利能力, 是企业经营业绩和管理水平的集中体现, 也是评价和考核企业盈利能力的核心指标;

全员劳动生产率, 反映企业的生产效率和劳动投入的经济效益, 用于衡量企业职工创造价值的能力;

流动资产周转率, 反映企业经营状况和资金利用效果, 用于衡量企业流动资产周转快慢, 即再生产循环的速度;

资产负债率, 反映企业经营风险的大小和企业利用债权人提供的资金从事经营活动的能力;

净资产收益率, 反映企业净资产的获利水平;

经济效益综合指数, 是综合衡量企业经济效益各个方面在数量上总体水平的一种特殊相对数, 是反映企业经济运行质量的综合指标。

四、企业关键绩效指标的评价及预警

上述关键绩效指标体系在运行过程中可以采用“好”、“中”、“差”来对其指标值进行评价。具体可采取比较的方法, 也就是将指标的实际值与为该指标预先设定的标准值和该指标的参考值进行比较。拟设定年度计划目标值为标准值, 设定去年同期完成数为参考值。评价方法如下:

关键绩效指标 (实际值) →比较 (与标准值、参考值) →结果 (A、好, 表现为超计划或同比增长;B、中, 表现为完成计划或同比持平;C、差, 表现为未完成计划或同比下降) 。

五、分析情况、找出原因、采取相应措施

当评价结果出现中或差的情况时, 必须通过关键绩效指标的各因素分析指标, 查找原因、调整方向、采取新的对策, 进入下一个循环。

总之, 建立企业关键绩效指标体系, 不仅要与时俱进, 更要与信息化建设相结合, 以有利于信息的采集、传输、研判和共享, 真正做到为企业做出正确决策、提高经济效益的提供可靠依据。

参考文献

[1]李德伟著:《人力资源绩效考核与薪酬激励》北京科学技术文献出版社2006年10月

[2]白娟、段万春、王琳著:《绩效管理体系综述》商业研究2006年第6期

[3]方拯帮著:《战略与战略性绩效管理》北京经济科学出版社2005年

[4]鲁百年著:《全面企业绩效管理》北京大学出版社2006年

[5]张有方著:《员工绩效考评体系设计》中国人力资源开发2004年07月

篇3：企业内审部I绩效关键指标

关键词：人力资源管理 关键业绩指标 绩效考评 绩效管理

KPI ( Key Performance Indicators )即关键绩效指标，是基于企业经营管理绩效的系统评估体系，它通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，把企业的战略目标分解为可运作的远景目标，是企业绩效管理系统的基础。KPI是指标，不是目标，但是我们能够借此确定目标或行为标准。在编制关键业绩指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键业绩指标进行修正,从而形成绩效管理的闭环。在绩效管理流程中，制定关键业绩指标是其中必不可少的重要环节。

关键业绩指标是岗位说明书的重要组成部分，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正。它是对岗位关键重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反映。关键业绩指标实施的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部管理过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力，使企业取得高效益。

一、关键业绩指标的特征

关键业绩指标(KPI)体系与传统考核体系有很大的差别，如表1所示:

通过以上对比，可以看出:关键业绩指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

二、关键业绩指标体系的建立

1、确定工作产出。所有不同层次的任务目标都是由组织总体的目标层层分解而形成的，因此在设定不同层次的关键绩效指标时首先要回顾一下组织整体的目标和各个业务单元的工作目标。要想设定关键绩效指标，首先要确定组织内各个层次的工作产出。

2、关键业绩指标的提取

(1)关键业绩指标体系的设计程序。完整的关键业绩指标体系包括三个层次:企业级关键业绩指标体系、部门级关键业绩指标体系、岗位级关键业绩指标体系。因此，关键绩效指标体系的设计程序可分为以下三个步骤:①根据企业的战略目标和年度目标设计“企业级关键绩效指标体系”； ②根据“企业级关键绩效指标休系”设计各部门的“部门级关键绩效指标体系”；③根据“部门级关键绩效指标体系”设计各岗位的“岗位级关键绩效指标体系”。

（2）关键业绩指标的提取原则。一般从两方面进行考虑:对结果的关注和对过程行为的关注。但是对处于不同层次的人员，由于他们各自承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重也是不同的。处于企业高层的管理者，往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对其在达成结果的过程中的行为很难进行严格规范，因此绩效指标也应该是以结果指标为主。而基层员工往往不能直接对结果承担责任，或者说基层员工对结果的影响主要是通过其完成任务的过程来体现的。因此对基层员工来说过程控制就显得非常重要。

三、基于关键业绩指标的绩效管理实施

1、根据关键业绩指标设定考核表。以轮胎生产企业的炼胶岗位为例，炼胶部门的主要业绩指标为胶料的产量、质量、设备运转、成本等。通过对目标的分解，车间的一线操作工人的关键业绩指标则主要体现在工作的过程中，如作业标准、质量、产量等（见表2：炼胶岗位关键业绩指标考核表）。只有当基层关键业绩指标完成，则才能实现上一级的关键业绩指标。

2、考核者的确定及考核要求。合格的考核者应做到以下几点：首先，评估人与被考核者的工作是相关的，对被考核者的工作职责是非常清楚的；其次，应该对考核人员进行有关考核误区、考核指标、考核方法和收集信息方法等具体考核技术的培训，使考核者具备应有的素质和水平。只有适当、称职的考核者才能对员工的工作进行客观、公正、真实的评价，也只有这样的评价才能得到员工信服。

3、考核结果的汇总及应用。考核结果一般以季度为周期进行汇总，汇总后根据总分从高到底排序并确定等级：前10%的员工给予等级A,末尾10%的员工给予等级E；中间80%的员工中前20%确定为等级B，后20%确定为等级D；余下的员工全部给予等级C。若部门人员较少，出现了带小数点的问题，则参照表3数据即可。

考核等级完成后，将调整好的等级发送至人力资源部并存档，作为岗位调整、薪金增减、职业生涯设计的依据, 力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。

4、反馈沟通

考核后要及时由管理人员与有关的责任人进行沟通，让被考核者知道自己在部门中的位置，帮助被考核人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。

注释： ①MR：胶料品质不良的一种类型，能引起轮胎硫化后裂痕。

参考文献：

[1]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2007.244-261.

篇4：企业内审部I绩效关键指标

一、关键绩效指标 (KPI) 评价的理念概述

关键绩效指标 (Key Performance Indicator, KPI) 是指企业通过构筑起以KPI为核心的战略模式[1], 寻求阶段性目标, 进而落实若干关键绩效指标作为驱动因素, 达到企业目标层层嵌套、环环相扣, 相互协调促进的效果。KPI作为物流绩效评价的实施手段, 其目的是建立一种系统机制, 将企业战略转化为内部活动, 使流程得到优化, 不断增强企业的核心竞争力, 使企业持续发展。

建立关键绩效指标体系, 首先应明确企业的战略目标, 并找出能确保战略得以实现的关键成功因素 (Critical Successful Factors, CSF) 目标值, 然后, 再将这些关键成功因素量化为企业级关键绩效指标 (KPI) 。最后, 各部门依据企业级KPI制定出部门级KPI, 以指导部门员工工作流程, 优化运作方案。至于KPI指标的个数设计至今还没有一个准确的公认说法。例如, 中国移动集团公司2004年上市公司的KPI设计是4个;TCL集团对下属子公司考核的KPI小于5个;深圳华为考核其子公司的KPI也小于5个。因此, KPI的设计应根据环境、阶段等情况的变化而有所变动, 且应具有较强的时限性和现实性, 做到简单而精准。

二、零售企业物流绩效评价的研究现状与存在的问题

(一) KPI评价以及零售企业物流绩效评价的研究现状

目前, 对于关键绩效指标 (KPI) 评价的研究主要体现在: (1) 构筑以关键绩效指标 (KPI) 为核心的战略预算模式[1], 建立预算模式首先应找到企业的战略关键点, 再将其落实为具体的KPI, 以KPI为起点将其在经营、管理、控制等各个方面展开, 在各个组织层次分解, 从而预算的完成是对KPI达成的最终保证, 而KPI达成则是对战略目标实现的保证与控制。 (2) KPI是实现目标的关键业绩指标, 目标可以层层嵌套, 企业级KPI可以运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出关键成功因素 (即企业价值评估重点) , 根据关键成功因素找出关键业绩指标 (即企业级KPI) [2]。 (3) 完善的绩效评价系统是由以要素模型为核心的潜能评价体系[3]、以战略导向以KPI为核心的绩效考核体系、以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系3部分构成, 其中, 以战略导向KPI为核心的绩效考核体系主要体现在:一要成为员工的约束机制;二要发挥战略导向的牵引作用。 (4) 通过对组织分类、分层设定关键业绩指标群 (KPIs) , 建立企业全过程的绩效管理系统[4], 其重点内容包括:对绩效进行管理的利润计划系统、对企业均衡绩效管理的BSC系统, 其核心是可以对企业战略进行逐层分解的“战略地图”。

而国内对零售企业供应链物流绩效评价的研究主要表现在: (1) 零售企业供应链博弈下竞争、合作、联盟趋势[5], 由于零售企业的特殊性, 企业必须从强调内部控制转为内外协调并重, 需要沿着供应链系统对物流绩效进行延伸的协调和控制;需要不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理。 (2) 对KPI进行评分时采用“硬评分”还是“软评分”引起了争议[6]。其中“硬评分”是指根据严格、精确的评分标准对KPI进行严格的评分, 一般适合于员工持有股份的企业, 使员工和企业所有者能共担风险;而“软评分”对一些行业环境变化较大, 受主观、客观多种因素影响较多的企业更为实用。 (3) 应用平衡记分卡理论为零售企业供应链物流建立平衡记分卡[7], 从供应链物流财务、客户服务、内部流程、学习与发展基础等4个方面构建物流指标体系, 为零售企业在供应链环境下的物流绩效评价提供依据。 (4) 在分析零售企业与物流绩效管理关系基础上, 提出了零售企业明确管理战略、强化绩效评价、构建管理体系以及有效运用改进方法等4个改进物流绩效的基础策略[8]。国外对零售企业供应链绩效评价的主要研究有: (1) 美国凯斯威斯顿大学巴罗教授提出的对零售企业物流管理的交易全过程论, 将顾客服务划分为交易前、交易中和交易后3个阶段, 每个阶段都包含了不同的服务要素。 (2) 日本神奈川大学唐泽丰教授提出顾客服务、物流服务和经营技术服务3个领域, 不同领域都有相应的可度量或不可度量的要素。 (3) 美国学者迈克尔·波特提出竞争优势要素划分法, 认为影响零售企业物流绩效的战略要素主要有物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策等4个方面, 并由此构建出基本共同影响框架。通过对国内外零售企业供应链物流绩效评价的现状研究可以看出, 我国的物流绩效评价体系仍存在许多需要改进的方面。

(二) KPI在零售企业物流绩效评价中的不足

零售企业作为一个极具发展潜力的领域, 其供应链管理下的物流绩效评价被赋予了更多的内涵, 供应链物流管理意味着包括供应商、生产商、批发商和零售商等不同企业在内的更广泛的供应链物流设计和运作的协调, 意味着在整个供应链上应用系统观念进行集成化管理。从以上研究现状分析中可以看出, 关键绩效指标在零售企业物流绩效评价中还存在以下几方面不足: (1) 企业在对KPI体系的实施过程中, 往往难以确定准确、合理的目标期望值。 (2) 企业对KPI绩效管理的特点和作用等理解上存在偏差。 (3) 在实践中, 对KPI进行评分时采用“硬评分”还是“软评分”存在争议。 (4) 绩效考核的结果并不总是很清楚, 对不同工作方式的员工的监控存在困难。 (5) 忽视对绩效指标体系的审核, 导致考核指标与考核标准无法同组织目标统一起来。 (6) 只注重企业自身的物流绩效评价, 忽略与供应链中其他节点企业的联系, 造成信息不能共享, 供应链信息化程度低。 (7) 企业长期战略目标与阶段性目标未能有效结合, 指标的执行性较低, 不能有效地指导实践操作。 (8) 过于注重财务指标的设计管理, 非财务指标与无形资产指标评价不够系统全面。 (9) 库存管理观念薄弱, 水平较低。在实践中, 物流配送效率低下, 第三方物流发展缓慢。

三、基于KPI零售企业供应链物流绩效评价的设计

(一) 零售企业供应链绩效评价方法选择的要求

零售企业除了需要有预见性和捕获消费者需求变化的能力外, 还需要通过供应商的选择, 配送体系的调整, 以及与供应链节点企业的协调等过程, 对供应链或消费者未来的需求变化适时调整制定阶段性供应链战略。因此, 零售企业供应链绩效评价方法除要对供应链的效率和成本进行衡量和评价外, 还要能反映出供应链对环境和需求变化的灵活性、协调性和适应性并做出判断和评估。

(二) SMART———绩效评价指标选择原则的运用

绩效评价指标的选择不仅要全面客观, 充分体现零售企业供应链的特点, 还应当遵循SMART原则。

(1) S代表具体性 (Specific) , 关键绩效指标必须是能指导特定工作的具体指标, 不能太过笼统, 并确保具有明确的牵引性、指导力。

(2) M代表可度量 (Measurable) , 关键绩效指标是可衡量的或者行为化的, 不能是不可执行的, 这样才能有助于指标的实施。

(3) A代表可实现 (Attainable) , 关键绩效指标在员工付出努力的情况下是可以实现的, 避免设立过高或过低的目标, 使员工产生挫折感或没有成就感。

(4) R代表现实性 (Realistic) , 关键绩效指标应根据企业阶段性战略而制定, 必须是实实在在的, 以便证明与观察。

(5) T代表时限性 (Time-Bound) , 关键绩效指标必须以时间为基础, 完成绩效指标目标应该有特定的时限, 这也是关键绩效指标 (KPI) 体系与传统考核体系的差别。

(三) KPI在零售企业中运用的思路体系及指标设计

1. 关键绩效指标 (KPI) 评价的思路体系

首先应明确零售企业在供应链上的功能实现情况, 确定企业宏观战略目标, 找出确保战略得以实现的关键成功因素 (Critical Successful Factors, CSF) 目标值。然后将这些关键成功因素量化为KPI, 作为企业级指标。再以企业级指标为核心, 确定阶段性驱动因素形成部门级KPI, 优化企业工作流程, 对供应链或消费者未来的需求变化适时调整, 作出迅速、高效的判断与反应。本文根据供应链环境下零售企业的特点, 构建高效的KPI绩效评价体系, 具体设计出18个KPI指标以满足供应链反应敏捷 (Agile) 、能让各方利益协调一致 (Aligned) 、适应性强 (Adaptable) 的特点[9], 其重点在于供应链的计划性、流程性和系统性,

2. 零售企业关键绩效指标 (KPI) 设计

净资产收益率, 又称净值报酬率或权益报酬率, 是净利润与平均净资产的百分比。净资产收益率作为财务比率中综合性最强、最具有代表性的评价指标, 它决定了零售企业的资产投入能产生多少利润, 有效地将企业的成本控制、资本结构、战略规划等情况联系起来, 对企业进行全面剖析。销售毛利率是毛利占销售收入的百分比, 其中毛利是销售收入与销售成本之差, 它是零售企业盈利的保障, 若达不到一定的毛利率, 企业就无法获利。零售企业成长性指标可以通过利润增长率、销售增长率来衡量。利润增长率表示供应链本年利润占上年度利润的比值, 销售增长率则表示供应链本年度销售额与上年度销售额的百分比, 均反映零售企业在供应链中的成长增值情况。

成本绩效率以每一项职能的费用占销售额的百分比或单位产品的成本消耗来进行监控和汇报。例如仓储成本可以是依据零售企业各个分企业的仓储费用占销售额百分比以及将其归入某个具体活动的成本;运输成本是以其在各个分企业销售额所占百分比以及其在每一笔交割单中所占费用金额为基础而支出的成本。与传统的零售企业成本衡量相比, 基于供应链的零售企业所采用的相对比率能为采取更准确的行动提供关键信息。而逆向物流成本则是售后服务的衡量重点, 逆向物流成本的控制对产品质量提出了更高的要求, 既有助于企业获得稳定的利益, 又可以增强企业的信誉口碑。

(四) 关键绩效 (KPI) 的简单案例设计———以A零售企业为例

1. 模拟零售企业A情况介绍

拟定零售企业A (以下简称A企业) 从事生鲜超市经营, 设置甲连锁总店, 乙、丙连锁分店, 丁配送中心。A企业的企业类型为标准连锁超市, 目标市场为普通居民, 规模定位为各连锁店营业面积1 000~5 000平方米, 区域定位为居民区、交通要道、商业区, 此设计依据苏果超市市场定位分析而制定[10]。A企业主要经营人们日常生活中所消费的农副产品, 包括蔬菜、水果、粮食等。

2. 制定A企业战略目标

战略决定着企业的组织结构、业务流程以及人力资源的规划配置。明确企业战略目标, 应根据供应链环境和企业自身资源能力分析, 确定出企业发展的基本方向和战略定位, 并围绕方向和定位制定未来2~5年内阶段性战略目标。A企业作为生鲜超市经营企业处于供应链末端的销售环节, 因此, A企业长期战略方向以“菜篮子”产品为结合点和突破口, 使生鲜超市经营在最有效的载体形式下得到最有效的利用和发挥, 满足当代消费者需求, 实现快捷、便利、实惠的经营理念, 适应社会发展的步调。制定A企业未来2~5年阶段性战略目标:低成本、高效率、创新与学习。

3. 依据A企业战略目标确定企业级KPI

首先依据战略确定企业级KPI, 在每一个阶段都会有不同关键因素影响战略能否顺利实现, 因此可以根据实际情况略加改变。以“年”为单位, 分析确定战略时限内每年度的关键成功因素 (CSF) 目标值, 将CSF量化为部门级KPI, 然后根据战略规划为每个KPI设定标准。依据A企业未来2~5年阶段性战略目标, 确定A企业关键成功因素的目标值为:有效降低企业成本, 达到成本控制要求;优良的供应链物流运作, 优化产品销售流程;为顾客提供最新鲜的产品, 最贴心的服务, 最便捷的购物流程。据此制定A企业的企业级KPI:KPI1, 即供应链总成本;KPI2, 即物流运作质量;KPI3, 即客户满意度和人力资源状况, 形成三足鼎立局面, 促进企业发展。再依据企业级KPI分别确定可量化指标———18个部门级KPI为企业服务, 详见表1。

4. 围绕KPI目标进行的部门级物流绩效评价指标的设计

(1) KPI1, 即供应链总成本, 充分考虑生鲜超市在供应链中所有成本的集合, 而不仅仅是A企业自身的企业成本。作为供应链末端的销售环节, 存在来自于供应链上游节点环节的各种问题, 但A企业建立了自己的丁配送中心, 已对生鲜产品在进入零售超市出售以前的程序最大限度地进行标准化, 将减少流通成本、信息获取成本与运销成本, 使供应链流通渠道简单明了化。从指标评价的可度量和具体性出发, 可以将A企业供应链成本表示为:供应链总成本=运输装卸成本+存货成本+流通加工成本+包装成本+订单处理成本+信息成本, 供应链总成本可以根据A企业阶段性变化稍作调整。围绕供应链总成本, 设置盈利能力指标:净资产收益率、销售毛利率, 盈利能力是A企业生存发展的基础, 应受到企业投资者与管理层等的广泛关注;成长性指标:利率增长率、销售增长率, 成长性指标能有效体现企业在阶段时间内的成长发展状况;成本管理指标:成本绩效率、逆向物流成本, 成本管理直观反映A企业物流绩效的优化运行情况。

(2) KPI2, 即物流运作质量, 作为企业在物流供应链中运行情况的测量仪, 该绩效指标的评价从现实角度不能直接量化, 而且受环境因素影响而有所差异, 只能通过对其具体指标的评定得出统计结果来进行评估或定性的描述。设定A企业的物流运作质量达到80%以上为优, 60%~80%为良, 60%以下为不合格。围绕物流运作质量, 设置供应链管理指标:供应链效率、上游企业交货提前率, 主要是考察A企业的各个分企业之间以及各物流供应链节点企业之间的适用性;资产管理指标:存货周转率、现金周转周期;完美订单:完美订单、绝对绩效。其中, 供应链效率是A企业供应链管理的重点, 可以具体到生鲜产品的分类, 即蔬菜、水果、水产、粮食等所消耗的资源数量。上游企业交货提前率指标值越高, 表明上游企业的生产能力越强, 为A企业供应生鲜产品的速度越快, 存货和安全库存越小, 相应地可提高A企业供应链反应时间, 加强企业间合作。存货周转率的提高一直被作为A企业物流管理的重中之重而加以强调。现金周转周期是对A企业内部过程的衡量, 不仅仅受物流影响, 还受市场销售如客户定价、销售条款, 采购, 供应商定价等环节的影响。完美订单用来评估A企业综合绩效和物流绩效的有效性, 它的交付是对最终物流运营质量的保证。

(3) KPI3, 即顾客满意度与人力资源状况, 是企业创新和学习的重点。零售企业供应链是一个由消费者需求拉动的动态网链, 供应链的创新与学习能力的强弱, 决定其在激烈的零售企业竞争中的存亡。其中顾客满意度为重点, 可按如下公式计算:顾客满意度=A×准时交货率+B×产品质量合格率+C× (实际产品价格÷用户期望价格) , 其中, A为准时交货的权重;B为产品质量合格率的权重;C为价格满意度的权重, 设定80以上为满意, 60~80为一般满意, 60以下为不满意。围绕顾客满意度与人力资源状况, 设置顾客满意度指标:信息可用性、信息有效性、顾客投诉处理率、顾客对竞争对手绩效评价印象;人力资源状况指标:员工满意度、员工流动比率。

A企业应用关键绩效指标 (KPI) , 首先建立企业2~5年阶段性战略目标, 将企业长期战略与阶段性目标相结合, 明确了企业目标期望值, 使KPI的制定有了可依据的方向, 在可行性上得到保证;进而根据供应链的特点以及环境变化, 灵活确定各级KPI指标, 避免了供应链信息化程度低、物流配送率低等方面的问题。

本文中的评价指标可以从多方面获得, 如直接从A企业各个分企业财务报表 (资产负债表、现金流量表、利润表) 和其他数据信息中得到, 通过供应链其他节点企业相关调查间接获取, 或者通过企业问卷调查、客户信息问卷调查的形式获得, 但个别指标也要靠历史经验来衡量。其中, 部分数据的准确获取是供应链环境下物流绩效评价的一个难点, 也是进一步研究的重点之一。

四、基于KPI绩效指标体系的优势

1.有助于落实企业战略

企业通过其组织体系将企业战略目标落实到每一个责任人身上, 通过发挥组织中人的作用来实现企业战略目标。关键绩效指标体系的建立使组织的目标明确、具体、可量化, 通过自上而下的传递, 使零售企业的战略目标不仅仅是高层的目标, 更与每个部门、每个岗位的任务息息相关。

2.有助于零售企业各部门协调一致

通过明确几个关键的、总体协调一致的量化指标, 使零售企业各部门、各岗位依据部门岗位职责, 既分工, 又协作, 保证公司战略目标的达成。

3.有助于增强企业的预测能力和预警能力

通过关键量化绩效指标数据, 使得管理者大大增强了预测未来绩效的能力。同时, 量化指标数据能够帮助零售企业及早了解自己的现状, 从而为企业的变革、管理决策提供重要的依据。

4.有助于提高管理者的管理水平与技能

使管理者有效地理解企业战略目标, 从而更好地在自身管辖领域采取行动, 加之绩效指标体系强调制定合理的目标以及对目标的分析、评价、跟踪和改进, 有助于提高各级管理者的管理水平。

摘要：本文根据供应链中零售企业物流的特点, 运用关键绩效指标构建零售企业供应链物流绩效评价体系, 结合实例介绍了关键绩效指标的设计思路, 分析了该指标体系的优势。

关键词：零售企业,供应链,物流,关键绩效,绩效评价

参考文献

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篇5：如何落实关键绩效指标

那么，如何设计KPI，实施KPI考核应该注意哪些问题呢?笔者以为，实施KPI需至少注意以下三个层面的问题。

物质层面：员工绩效服务企业绩效

请注意，我们在阐述绩效考核目的时候，通常都会这样描述：绩效考核的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。对于企业来说，企业整体绩效的改善才是最重要的，而要做到这一点，首先必须关注具体从事工作的员工的绩效改善，否则，改善企业绩效的最终目标无法达成。因此，我们可以这样理解，企业绩效的改善是绩效管理的最终目的，而员工绩效的改善则是达成这一目的的必由途径。

鉴于上述分析，我们在设计员工绩效指标的时候，就必须有一个深刻的思考，这个思考就是，员工的绩效如何为企业的绩效做贡献?实际上，所谓绩效，就是一个员工通过履行自己的职责，对企业绩效的改善做出贡献。贡献是我们衡量员工绩效的关键词。考核员工就必须关注对企业绩效的贡献，脱离贡献谈绩效只能是为考核而考核，没有实际意义。

我们知道，员工在日常工作中会表现出很多行为，但并不是所有的行为都代表绩效，只有那些对企业的发展做出贡献的行为，我们才可以称之为绩效。例如：某些经理或主管，喜欢让下属为自己做一些私人的事情，比如撰写研究生毕业论文，比如帮忙处理一些私人事务，尽管这些工作会占用员工大量的时间，而且员工的这些行为也能带来好的效果，比如论文通过，比如解决主管的家庭事务，帮助主管排忧，但是我们不能把这些行为作为员工的绩效，因为这些工作与企业的目标没有任何联系，没有为企业绩效的改善做出任何贡献。另外，员工没有按照主管的意图做事，花费了一周的时间做出一个不知所云的文案，表面看来，员工是做了事，表现出了一定的行为，但这些行为与企业的要求相背离，不能为企业的发展做出贡献，那么，员工的这个行为也不能称之为绩效。

鉴于以上分析，我们在设计KPI的时候，首先要考虑的一个问题就是员工的绩效如何为企业的绩效做出贡献。按照这个要求，我们必须对KPI做如下思考：

KPI的来源是什么?

很显然，如果要做到使员工的KPI为企业的绩效做出改善，KPI的设计就必须关注企业的战略目标和年度计划，KPI必须服务企业的总体目标。

因此，KPl分解的来源是企业的战略目标或年度计划，但是，许多企业并没有清晰的战略目标，或者根本不具备推行战略管理的基础，那么，这时候，我们在设计KPI的时候，就要关注年度目标，从企业的年度目标开始分解，先分解到部门，再分解到具体从事工作的员工，形成企业、部门、员工三级KPI指标体系。

对战略目标或年度目标进行分解的时候，我们可以采用平衡计分卡作为分解的工具，从财务层面、顾客层面、内部流程层面、学习与成长层面四个层面对战略目标或年度目标进行分解，形成公司级BSC，然后根据各个指标和部门职责的相关性，进行指标提取，形成部门的绩效指标库。注意，BSC只是在公司层面具备完善的四个层面，而形成部门绩效指标库的时候，我们就不需要严格按照四个层面进行划分，我们只要借助BSC的思想对公司级的绩效指标进行分解就可以，无须始终抱着四个层面不放。有一家企业在设计部门指标的时候，也是按照四个层面进行划分，最终发现行政管理部门的财务指标找不到，但为了不破坏四个层面的完整性，最终制订了一个每个月节约成本30元的指标，并把它作为KPI写入部门主管的业绩管理卡，实际上，这是一个没有任何意义的KPI。

另外，我们知道，员工的职位并不是独立存在的，实际上，部门与部门之间，职位与职位之间存在着千丝万缕的联系，这个联系的主线就是工作流程。因此，员工的KPI中有一些可能是支持流程衔接和流程改善的，我们在设计KPI的时候应该把这个因素考虑进去。从改善流程角度选取KPI。

KPI的基础是什么?

很显然，员工的职位说明书是KPI设计的基础，从年度目标向员工进行分解的时候，所依据的就是员工的职位说明书。因此，在实施KPI分解的时候，必须要先确定员工的职位及职位说明书，把员工的工作职责界定清楚，并以此为基础对KPI进行分解。

我把上面的因素称为物质层面的因素，他们为KPI提供物质基础，是KPI思想的物质层面。

标准层面：让指标可验证

我们在找到员工为企业做贡献的KPI之后，并不能保证其得到有效的实施，因为这个时候，只是确定了考核指标的名称和内容，而很重要的考核指标的目标值和考核标准并没有确定。

在制定考核标准的时候，我们通常都会遇到这样一个难题，就是指标的量化问题，因为我们知道，只有量化的指标，才是便于考核的指标，才是具备操作性的指标。但我们在实际的工作中，也会发现，要想对员工的KPI进行量化，并不容易，比如职能部门的指标就是很难量化的，人力资源部作为绩效管理的归口管理部门，其工作本身就很难用数字说明白，比如，如何衡量绩效管理体系的效果，恐怕这样一个简单的问题就可以难倒一批HR经理。

但我们也应该知道，量化并不是唯一的标准，而且越是不容易量化的指标，往往越是重要的指标。比如，电话在响三声之前就要接听，这是容易量化的，便于考核的，只要考核者注意观察就可以得到准确的考核数据，但接听电话的质量如何，这个指标就不是很容易量化的，考核数据无法准确获得，但这个指标比电话响三声之前就要接听重要得多。

那么我们如何来确定KPI的考核标准呢?我想把握这样一个原则很重要：量化不是目的，可验证才是目的。具体地说，我们不要把量化作为考核的唯一救命稻草，眼光不要老是盯住量化不放，而是转移到可验证这个标准上来，只要我们可以找到衡量KPI的事实，对KPI的考核要求进行验证，我们就可以使KPI发挥作用。

而要做到可验证，我们可以在以下几个方面下工夫：

1、细化。对于不能量化的工作，可以按“质量、时间和成本”这三个纬度进行细化。如：“2月15日之前，采购和安装全厂的消防设施，要求通过消防部门认证，费用预算为8万元人民币。”对于这样+指标，我们可以按照质量、时间、成本三个纬度进行设计，考核的标准可以设置成为：当月没有通过认证为O分(质量)，每推迟一天扣2

分，每提前1天加1分(时间)。预算每超2000元扣1分，每节省1000元加1分(成本)。

2、流程化。对于既不容易量化，内容又比较单一的工作，可以进行流程化设计。如“培训专员”的工作，工作内容就比较单一，就是负责培训，如果以此设定绩效指标，容易造成考核指标过于单薄，无法全面反映他／她的工作。这时，我们可以将培训工作按照工作的流程分解成几个部分，“培训需求调查一制定培训计划一组织实施一评估培训效果”，然后针对每个工作流程制定相应的标准，进行管理和考核。

3、行为化转化。即将对员工的考核变成对其行为的考核，如，我们常常说的教师的“师德”是无法直接考核的，但是我们可以看老师在教学中表现出来的行为，例如，倾听学生的诉求等，就是“言传身教”中的“身教”的部分；如，团队精神，也是无法直接考核的，我们可以通过考核员工与员工之间的不合作次数来考核这个指标，比如在一个绩效周期内，员工在流程合作方面有几次不配合，员工可以对流程衔接岗位员工的不合作行为进行投诉，以投诉次数考核这个指标；执行力这个指标也是一样，我们可以考核员工有几次不能执行上级领导的工作指令，或者有几次不能按照上级指令的标准如期完成工作任务。

操作层面：注重员工参与

我们一直强调，绩效考核是主管和员工之间探讨成功的机会，所以KPI的制订必须由主管和员工双方共同完成，而不能演变成主管对员工下达考核任务或强制推行的单方面决策。

所以，在分解KPI指标的时候，必须强调员工参与的原则，在选取什么KPI，如何确定目标，如何制定考核标准等方面听取员工的意见，同时，为了做到帮助员工改善绩效的目的，主管还要秉承期望原则，对员工的绩效提高表达期望，引导员工追求高绩效，设定适当提升的考核标准。最后，很重要的一点，作为主管和员工之间的绩效协议，双方应对KPI做出正式的承诺，在成果文件上签字确认。

需要注意的是，很多企业容易陷入一个误区，认为只要制订了KPI，绩效管理的任务就完成了一大半，剩下的工作就只是考核打分了。于是，在很多企业里就会出现一种现象，制订绩效指标的时候，大家干得热火朝天，企业老总的参与度也比较高，在老总热情参与的精神感召下，管理者通常会表现出积极的工作态度，在KPI的细节问题上花费大量的时间和精力，企图制订出完美无缺的KPI指标，但是，一旦管理者和员工双方签字确认，进入正式的实施环节，这个工作就会被搁置起来，起码很长一段时间，没有人去关心KPI实施这回事。

实际上，我们知道，KPI并不能自动实现，制订完成KPl只是完成了绩效管理万里长征的第一步，还有更多后续的工作需要管理者和员工去做。这些后续工作包括：绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，只有把后面这三个环节的工作做好了，KPI的成果才能得到真正的落实和强化。

因此，KPI制订完成以后，管理者应以支持者和帮助者的身份帮助员工进入绩效管理的轨道，进入PDCA循环的各个环节，通过与员工保持高效的绩效沟通，为员工提供支持和帮助，清除前进过程中的障碍，来帮助员工更好地认识KPI，更好地实现KPI的要求，使员工在管理者的辅导帮助下，在绩效管理预定的轨道上，按照当初制订的目标值和衡量标准，达成并超越这些绩效指标，进而达到改善绩效的目的。

KPI的设计和选择是绩效管理体系建设的重要环节，KPI选取的是否合适，标准制定的是否恰当，制定KPI时所采取的方式是否人性化，等等这些问题是制约KPI是否有效的关键因素，而要做到这些，企业就必须全面关注KPI实施的三个层面：物质层面、标准层面、操作层面，提高KPI的有效性，提升绩效管理体系建设的效率。

篇6：企业内审部I绩效关键指标

0 引言

对于信息系统的发展, 美国管理信息系统专家诺兰 (Richard·L·Nolan) 通过对大量企业或组织发展信息系统的实践和经验进行总结, 提出了著名的信息系统进化的阶段模型, 即诺兰模型。这些年来, 国内众多企业的信息化体系逐步建立, 处于诺兰模型中“数据管理阶段”, 信息系统从支持单项应用发展到在逻辑数据库支持下的综合应用。

经过多年的信息化建设, 中国三峡集团已建成全集团范围涵盖“工程建设、生产运行、金融服务、集团管控”等方面的多个信息系统。随着这些系统相继投入运行, 系统中累积了海量的生产经营数据。如何对这些数据进行深层次挖掘, 全面地对其进行分析, 以提升公司管理水平和工作效率, 保障各级用户决策更加科学和迅捷, 从而提高公司竞争力, 成为关注焦点之一。为此, 需利用新的信息技术, 结合实际的管理需求, 设计开发关键绩效指标系统。

1 系统设计与实现

整个系统建设包括应用主题设计、数据仓库设计、应用程序设计以及系统测试等。

1.1 应用主题设计

应用主题设计是系统建设的关键之一。中国三峡集团的战略定位是以大型水电开发与运营为主的清洁能源集团, 主营业务是水电工程建设与管理、电力生产、相关专业技术服务。公司的主要投资在于工程建设 (含移民工程) , 主要利润来源于电力生产和其它专业服务。因此, 在建设系统过程中, 以核心业务为主线, 选择工程建设、移民管理、电力生产、人力资源、资产财务为核心主题, 梳理了5大类、22小类 (如表1) , 共约800余项关键绩效指标。

1.1.1 工程建设

中国三峡集团所有的工程投资均利用拥有自主知识产权的工程管理信息系统 (TGPMS) 进行管理。截止目前, 管理合同超过几万份, 管理投资额达数千亿人民币。KPI系统以简驭繁, 紧抓工程管理核心, 分别从工程成本、合同、财务、计划、进度、物资、设备、质量、安全等方面构建起工程项目管理的关键绩效指标模型。

1.1.2 移民管理

移民管理信息化是中国三峡集团信息化建设的特色之一。公司主持设计开发了移民管理信息系统, 系统包含规划成果、计划与进度、实物指标、安置实施、投资资金、移民档案及电子资料管理等几部分。实物指标管理是移民管理的核心, 是串起移民管理其它业务的主线。移民管理关键绩效指标的侧重点在于实物指标的统计与分析, 分析指标由农村部分、城集镇部分和专项部分三类构成, 具体包括, 电站建设征地涉及的行政区划、人口、房屋、土地和林木等情况;围堰水位淹没区和正常蓄水位主要实物指标分阶段对比, 包括淹没户数、淹没人口数、房屋面积和林木数量;电站建设征地基础设施指标, 包含工矿企业、交通设施、电力设施、电信设施、广电设施、水利设施等。

1.1.3 电力生产

中国三峡集团利用电力生产管理信息系统管理葛洲坝、三峡、向家坝、溪洛渡几大水电站。截至目前, 系统管理的工单超过十万份, 隶属于生产信息流、物流、资金流三大业务流, 还囊括了电力生产管理、流域梯级调度自动化等业务单元。通过信息系统与生产自控系统的集成应用, 撷取出水情实况与水能利用、电力生产实况、售电情况、安全管理、装备与技术五类大数据构成电力生产关键绩效指标模型, 具体包括发电量、水情流量、水能利用率、上网电量、上网电价、电费回收率、安全指标、可靠性指标等。

1.1.4 人力资源

中国三峡集团应用的人力资源管理系统覆盖全集团所有在职人员。人力资源管理数据包含人员基本信息、人员变动、劳动合同、薪酬管理、数据稽核和福利管理六个类别。人力资源关键绩效指标由人员结构、员工管理、人工成本三类构成。人员结构指标包括年龄、工龄、学历、职称、职务、职业资格;员工管理指标包括招聘、调配、离职、合同、培训、绩效、档案;人工成本指标包括薪酬、福利等。

1.1.5 财务管理

财务管理关键绩效指标包含集团财务指标概况、经营情况、资金管理、社会责任和产权管理等五类。具体包括, 年度考核和任期考核指标、盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长、预算执行、银行存款、大额收支、带息负债、缴纳税金等。

1.2 数据仓库设计

数据仓库设计是系统建设的又一关键因素。数据仓库设计包括系统框架设计、物理模型设计、维度设计等。

1.2.1 系统框架设计

系统框架必须具有良好的扩展性, 避免在后续的系统扩展中出现因结构不合理而造成的资源浪费或投资损失。中国三峡集团KPI系统框架结构如图1。

1.2.2 物理设计

物理设计除了建立用于支持数据仓库维度模型的各种物理结构外, 还定义了物理模型的命名标准、在数据仓库环境中建立维度模型的物理实现、建立索引和分区策略等[1,2]。

1.2.3 维度设计

维度模型是专门支持联机分析处理 (OLAP) 的数据模型。由于是面向分析的, 所以维度建模过程不同于传统业务系统的建模过程。在该过程中, 建模人员致力于根据业务需求定义阶段所确定的业务指标及其分析方法, 确定事实表的粒度、相关维度、属性、指标下钻路径、事实等一系列维度模型元素。一旦维度模型建立完成, 便可确定源数据到目标数据的映射图, 从而为后期ETL (抽取、转换和加载) 设计与开发提供有价值的信息[3,4]。

以电力生产中的水情与发电为例, 将时间作为维度, 可以分析当年实际发电量汇总统计值、完成年度发电计划的百分比, 以及与去年同期比增长或降低的百分比 (如图2) 。

1.2.4 ETL设计

ETL设计与开发主要完成从源数据到目标数据的抽取、转换和加载过程[5]。在ETL设计与开发阶段, 需深入到业务系统内部去获取数据仓库所需数据, 需定义源数据、目标数据, 数据抽取、转换和装载策略等。ETL需做到以下几点:

(1) 加载必须能够支持访问不同的数据库和文件系统。

(2) 数据的抽取、转换和加载必须满足时间要求, 能够在规定的时间范围内完成。支持各种转换方法, 各种转换方法可以构成一个工作流。

(3) 支持增量加载, 只将自上一次加载以来变化的数据加载到数据仓库。

1.3 系统开发

应用软件开发过程采用标准化的工作流程。在软件开发前, 制订了严格的软件开发流程和规范, 每个页面、报表都严格遵循所制订的开发流程和标准。

另外, 软件设计开发过程中还采用配置管理工具对整个建设过程产生的成果进行版本管理, 包括各种设计文档、测试文档和源程序等。

1.3.1 应用程序规范

为保证系统功能满足用户需求, 以文档形式对应用程序各方面进行详细定义。包括访问角色、不同角色的应用模板、指标表现形式、报表格式、用户界面风格及布局以及特殊指标的计算公式等。最终形成功能规范说明书, 从而规范应用程序开发工作。

1.3.2 应用程序开发

根据需求调研阶段编制的需求分析报告和功能规范说明书, 借助数据仓库前端开发工具, 完成应用程序的开发与配置工作。主要任务包括建立BI分析模型、即席查询视图、仪表盘、报表、用户权限配置等。

1.4 系统测试

为保证应用软件的质量, 组织人力对软件进行了各项测试, 包括单元测试、集成测试和确认测试。

2 系统应用情况

目前, 系统应用已覆盖中国三峡集团所有单位。系统为公司各级用户的决策分析提供了工具。另外, 通过运用该系统, 对已经投入运行的业务系统中数据的及时性、准确性、完整性起到了一定的促进作用。

3 几点体会

中国三峡集团关键绩效指标系统建设, 历经多年, 为公司信息化资源的深度开发利用打下了坚实基础。系统建设过程中, 持续推进了各项业务的管理创新;统一了各类专业信息系统的数据规范、存储方式及调用接口;理清了公司相关单位的信息资源及需求;在系统建设方法、建设历程和深化应用中创造了一定的价值。KPI系统作为公司核心业务分析的重要数据来源, 为管理决策提供了大量客观、科学的结果型数据, 有效提高了集团公司管控能力。在建设中, 有如下几点体会:

(1) 治理源头, 夯实基础。中国三峡集团的KPI系统数据来源于多个不同的专业信息系统, 呈献给各级用户的是高度集中的结果型数据。要保证这些数据准确、完整和及时, 必须抓好各业务系统的基础应用。而抓好这些系统的基础应用, 必须梳理并建立与业务系统相适应的各项业务流程, 建成有效的数据责任体系, 将各项数据的录入、修改、审核等操作落实到具体的岗位。如果企业的业务系统基础应用没有到位, 在KPI系统建设方面投入再大, 花的功夫再多, 其结果也只能是徒劳, 建设好的KPI系统只能是一只好看的空瓶子而成为摆设。如果企业的业务系统应用已经高度成熟, 这时再建设KPI系统, 成功的概率就大很多。

(2) 选准指标, 分步实施。KPI系统的指标设计必须深入到公司生产经营活动的方方面面, 只要信息化触角延伸到的地方, 都需要系统建设人员详细调研, 从而较为全面的了解支撑各项重点业务的核心要素, 了解各级用户的实际需求, 提炼出用于全面反映公司生产、经营的关键绩效指标。特别需要说明的是, 指标的选取不能贪多求全。

(3) 统一思想, 齐心并力。系统建设过程也是业务部门和信息部门统一思想, 统一认识的过程, 参建各方应齐心协力, 保证信息资源的系统性、完整性, 这是保证系统建设成功的关键。中国三峡集团KPI系统建设正是由于得到了公司各部门及单位的大力支持, 才基本构建起覆盖公司主要业务的综合信息平台, 避免了低水平的重复, 以统一的数据汇总系统取代了各专业系统的综合查询, 减少了信息孤岛。

(4) 选好平台, 事半功倍。工欲善其事, 必先利其器。根据系统的建设要求和公司各应用信息系统的部署特点, 因地制宜, 选用好合适的技术平台也是系统建设成败的关键。公司根据自身信息化发展的特点, 在系统规划阶段选用了基于业界领先的全套数据仓库和企业版商业智能分析软件, 着手建设公司数据仓库和关键绩效指标系统。

4 结语

中国三峡集团公司KPI系统从设计、开发, 到集团范围内推广应用, 再到进一步补充完善, 已经走过几个年头。KPI系统最大的不足是它无法独立存在, 而是依赖于大量有效的原始数据。从全球来看, 商务智能领域成功案例也不多。由此可见, KPI系统的建设不是一个项目, 而是一项工程, 需要长期的坚持和不断的扩充维护, 从业务领域着手, 结合业务部门和IT部门协同制定数据框架, 将商务智能作为企业战略的一部分来看待, 确保商务智能在企业中的战略地位。只有这样, 系统才能不断发展, 才具有生命力, 发挥其应有的价值。

参考文献

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