如何建立企业关键员工的制衡机制

2022-09-12

当今世界, 科学技术突飞猛进, 知识经济已见端倪, 国际竞争日趋激烈。随着产业的升级及企业的发展, 现代企业的竞争逐渐演变成人力资源的竞争。人力资源是现代企业最为重要的资源。人才作为科学的管理理念、先进的营销模式和技术的载体, 是企业经营和发展不可或缺的。

市场经济条件下, 人力资源也是商品, 正常的人才流动对于企业优化人才结构, 转变企业经营观念都是有益的。但是, 如果人才的流动过于频繁, 流动面过大, 影响到企业的经营稳定性和连续性时, 特别是在企业负有一定职责、掌握企业的核心技术及核心机密的管理骨干、营销骨干或技术骨干频繁离职时, 人才流失造成了企业人力资源的极大浪费, 企业竞争力被严重削弱, 制约着企业的发展。如何防止关键岗位人才流失, 已成为众多企业必须面对和解决的首要问题, 企业应该认真的检讨企业的制度和战略, 制定一套企业关键员工的制衡机制。

1 如何界定企业的核心员工

核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某方面“不可代替”的员工。这一概念有两个层次:“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”, 这是“核心员工”的内容。但从广义的角度上讲, 一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的, 而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同, 那么, 甄别“核心员工”的关键就是第二个层次:不可代替性。

某一角色是别人不能代替的或短期难以代替的, 即使他 (她) 表面上看似乎不是十分重要, 或对绩效似乎没有直接贡献, 但一旦他 (她) 缺位, 就可能带来连锁的、甚至是重大的损失 (显性的和隐性的, 直接的或间接的) , 这种员工就是不可代替的员工。西方《人力资源会计》中, 也有学者从“价值会计”的模式提出“稀缺人力资源价值”的概念。如:赫奇曼和琼斯的“内部竞价模式”提出, 他们认为只有稀缺的人力资源才有价值。所以核心员工的作用是不可替代的, 流失会给企业造成重大损失, 因而留住核心员工, 或者尽可能降低核心员工流失造成的损失非常有必要。

2 与人员稳定性相关的各种理论研究

(1) 马斯洛的需求层次理论:马斯洛在1943年发表的《人类动机的理论》 (A Theory of Human Motivation Psychological Review) 一书中提出了需要层次论。马斯洛需求层次理论认为人们都有五个层次的需要, 即生理、安全、社会、尊重、自我实现的需要, 其中生理需要和安全需要属于低层次需要, 其他三项属高层次需要。当某人的一种需要得到满足时, 另一种更高层次的需要会占据主导地位, 个体需要会逐层上升。从激励的角度看, 没有一种需要会得到满足, 但是要得到部分满足时个体就会追求其他方面的需要。

(2) 亚当斯的“公平理论”:公平理论又称社会比较理论, 它是美国行为科学家亚当斯的著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。他认为, 只有公平的报酬, 才能使职工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平, 职工们不是只看绝对值, 而是进行社会比较, 和他人比较, 或进行历史比较、和自己的过去比较。报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。公平理论认为员工首先要思考自己的收入与付出比率, 然后将自己的收入付出比和他人的收入付出比相比教, 如果员工感到自己的与他人的相同, 则为公平状态。不同则产生不公平状态, 当产生不公平感时员工就试图去纠正他, 他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理, 比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

(3) 费罗姆的期望理论:美国著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出了期望理论。期望理论认为, 激励作用大小取决于两大因素: (1) 人对激励因素所能实现的可能大小的期望, (2) 激励因素对其本人的效价, 即激励力量=期望利率×目标效价。人之所以能够从事某项工作并达成组织目标, 是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标, 满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为, 某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。

3 建立企业关键员工的制衡机制

员工的稳定性与其需求及期望水平有关, 如果满足了员工的这些期望或需求, 员工就相对稳定, 因而要建立企业关键员工的制衡机制需要从其各种主要需求出发。才能让企业保留住关键员工, 即使关键员工流失也不会损失重大。作为人力资源管理者很有必要在选人、用人、育人、留人等各个员工管理方面下工夫。

(1) 选人保障。在关键岗位人选的问题上要非常慎重。要了解他的过往经历、背景以及品性。如果没有把好选人关, 只注重了求职者所携带的资源, 而不去考虑他的人品或特质, 将会给公司埋下很大的隐患。 (2) 主要制衡机制。 (1) 股 (期) 权捆绑:笔者认为应提倡引导重于约束, 激励优于控制, 要建立一个全方位、立体的制衡机制。 (2) 法律保护:除了股权, 我们还必须通过法律进行制衡。我们可以签订保密协议、签订竞业限制协议, 这些主要是针对掌握核心技术的人员和高级管理人才。 (3) 其它机制。 (1) 人才储备:为了避免核心员工愿望过于膨胀, 降低企业雇佣他们支付的人力成本, 可以从市场上招聘掌握同类技术的员工作为储备人才而且要加以培养, 要有一定的人才梯队。 (2) 注重核心知识的积累和传递:有时候, 企业有很多技术和资源带有垄断的性质, 而从事这部分的核心员工又是最难管理的, 为了降低核心能力的专用性, 扭转核心能力集中在少数员工身上的局面, 必须搭建核心知识积累和传递的平台。 (3) 通过诚信约束:欧美的诚信建设做得很好, 每一个求职者的资料都可以查到, 而且, 当一个人离开旧的企业去到新的企业应聘时, 需要原上司的推荐信。如果没有推荐信将寸步难行。企业可以帮助员工建立一个诚信信息库, 从而起到一定的威慑作用。