成功企业的关键因素

第一篇：成功企业的关键因素

企业战略转型成功的内部关键因素

张颉2007年3月

随着市场竞争环境的日益激励，令企业所处的生存空间越来越小;而中国经济的高速发展又令市场上存在很多的发展机会;空间挤压和机会吸引的双重作用力使企业产生出战略转型的原动力。在战略转型时，企业往往比较关注对新市场和新领域等外部因素的分析，而忽略企业内部环境对于战略转型是否支持的分析，或者对于内部环境对战略转型成功所起到的影响没有充分的预计，而这点往往会直接导致企业战略转型的失败，TCL欧洲扩张战略的惨败就是一个典型的案例。因此，本文将从与企业战略转型密切相关的三个关键因素：核心文化、战略管理和内部资源三个方面阐述企业在战略转型中需要关注的重点。

1.调整核心文化以适应新环境，指导新战略

首先是对企业的核心文化进行调整，因为企业文化是最好的员工凝聚剂。一个企业要成功，需要有一个好的企业家带领，而一个企业要把成功长久地持续下去，必须要有适应企业发展阶段的核心文化将员工的思想凝聚在一起。

企业的核心文化决定了企业是否能够持续发展。方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果，尽管他们两者之间的技术有着很大的差距，但其成功的本质没有什么差异。然而，惠普在成功上市之后，其创始人就带领核心管理者召开了高峰会议，制定了在业界获得美誉的惠普之道。惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。而北大方正就像一只背着金子在飞的鸟，总以为自己很富裕，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前外在的财富恰好很可能就是未来飞不过大海的原因。北大方正在领导层频繁变动的过程中，始终也没有制定出自己的核心文化，始终也不知道自己究竟是一家什么样的公司。如果连公司的领导层也无法明确地向员工阐述这个问题，那员工更是如一盘散沙似的不清楚自己应该往哪里去发展。方正1.68亿港元亏损并不是一个突发的危机，它的发展思想早已预示着这个悲哀的结局。

企业在进之初，首先就需要对核心文化进行调整。因为配合战略转型，必然有新的企业战略和一系列的战略主题被制定和推出，而这些战略的制定必须要有一个清晰的核心思想进行指导，那就是未来究竟要成为怎样的企业。而且企业愿景、使命、价值观的改变也会指引员工进行自我转变，

向战略转型所需要的方向发展。对于无法适应新文化新战略的员工要有计划地通过招聘符合企业核心文化的新员工逐步进行换血，否则这些员工就将成为变革的阻力，甚至导致变革的失败，TCL就曾经因此重创，至今还是一蹶不振。企业的战略转型是一次重大的变革，而所有的变革都是对现有平衡的破坏，原有企业文化的惯性必然会阻碍变革。如果缺乏核心文化的转变和在员工中的深刻宣灌，原有文化的惯性必然会令员工在原有的方向上延续发展，战略转型从根本上就无法取得成功。

2.战略计划的严谨部署和战略实施的严格监控

战略转型一般都会涉及进入新的业务领域或引入新的价值链模块，企业的资源是有限的和宝贵的，而战略转型本身就是一个资源的分散，这在给企业发展带来机会的同时也给企业带来的一定的潜在危机，一旦失误，不但新领域的拓展遭受失败，更可能会影响到企业原有领域的经营。

全面的内外部环境分析是必不可少的。在经济高速发展的中国，企业的周围充满了机会，但也遍布着陷阱，企业在看到机会的同时也要对外部环境进行全面分析，对内部资源进行充分评估，否则很可能因为抵制不住诱惑而深陷泥潭。在TCL兼并汤姆生的时候，波士顿咨询在经过分析后发现外部环境的风险和TCL内部的资源不足使收购的成功率低于50%，因此建议TCL放弃收购，但TCL因为抵制不住机会的诱惑仍然决定收购，之后接连出现了18个月扭亏神话的破灭和连年的巨额亏损，不但TCL的欧洲拓展之道阻碍重重，TCL中国总部也经受了重创，至今仍未走出阴影。

清晰且可行的战略规划能令战略转型事半功倍。由于战略转型之后，市场定位和企业的核心竞争力都可能发生变化，如何进入和迅速占领新的市场，如何将新的模块和现有的经营方式结合起来，使其能够顺畅运行，都是战略规划时需要思考的问题，通过战略规划，企业还将集中资源以重新建立和增强企业内部新的核心竞争力。在战略规划阶段，需要制定一系列支撑新战略的战略主题，以及实施的进程，战略规划清晰地为企业指出未来发展的方向、道路和步骤。战略转型的成功典范IBM，在看到硬件行业越来越关注制造成本，而IBM在这方面的优势将会越来越弱，因此IBM进行了周密的战略规划，从建立咨询平台，到收购安达信的咨询部，再到向联想出售其硬件业务，IBM坚定而稳健地迈出了转型的一步又一步。时至今日，IBM已经成功地从硬件设备的制造商转变为服务提供商，发挥其行业经验和技术优势，从为客户提供各类服务中获取更高的利润。

分析和规划还仅仅是在为战略转型做准备，战略转型要能够成功实施，严格地实施监控和及时地战略调整是战略转型进入实质阶段的必要手段。每个战略主题都应该设置有一系列的指标，通过对指标的定期监控反映其实施情况。由于战略转型的企业在进入一个新的领域时具有更多的不确定性，因此实施监控能够帮助企业及时地发现战略实施过程中可能出现的问题，通过不断地对问题进行调整以确保战略实施的效果。

3.战略转型前的内部基础资源规划和准备

由于企业在战略转型时会进入新的行业领域或新的价值链模块，这就必然需要企业进行相应的组织形式和经营方式的变革，而这些变革能够成功都需要相关的资源支持，其中最关键的就是管理体系和人力资源。管理体系是战略落地的体制保障，而人力资源是战略成功实施的关键支持，这两点都是需要在战略转型之前提前进行准备和规划的部分。

管理体系是战略转型成功在硬件上的保障因素。基于我国的企业管理发展历史较短，特别是民营企业的管理基础比较薄弱，其内部管理水平与公司经营规模往往是不同步，甚至是有很大差距的，所以建立完善的内部管理体系是十分必要的。制度和规范为员工在工作上提供了指引，组织和职位体系帮助员工清晰自己的工作职责，目标管理体系使员工明确了工作所要达到的目标，绩效管理体系为员工绩效的提升提供了帮助，薪酬管理体系将工作成绩和收入回报的之间关系显现地更为直接，职业生涯管理体系为员工建立未来职业发展的通道。内部管理体系是企业经营能够正常进行的基础保障，同时也为企业发展提供了有力的保障。在内部管理体系没有建立完善的时候就贸然进行战略转型是相当危险的，在稳定的环境之下，员工尚能够依靠企业的工作惯例进行工作，而战略转型的过程中，企业内部的工作惯例将受到破坏，此时如果缺乏规范的管理体系对员工的工作进行指导和管理，不但战略转型无法完成，甚至连企业的正常运营都将受到影响。因此，企业在开始战略转型之前，一定要有一个准备阶段，完善其管理体系，并对战略转型后的管理体系进行规划。

人力资源是战略转型成功在软件上的支持因素。由于战略转型的公司在组织形式和经营方式上将发生转变，因此企业在部分职能上出现员工的缺位，而部分原有的员工在战略转型后也可能无法再满足企业的要求。人是战略得以实现的最重要资源之一，因此必须在战略转型的开始之前就对人力资源进行规划。战略转型不可能一蹴即就，而要经历一个过程。公司应该综合对战略支持的

重要和迫切程度，以及对保证正常运营的支持程度，制定人力资源规划。在人力资源规划中，必须明确人力资源的建设过程需要分成几个阶段完成;每个阶段需要哪些方面的人员配置;这些人员是计划通过招聘、培训还是内部晋升的途径实现;由于人力资源的有限性，同时人力资源也是有成本的，因此部分一步到位有困难的人力资源配置，可以从低水准人员向高水准的人员分阶段聘用，以适应不同阶段的经营要求，也不会延误战略转型的时机。除了为公司补充新的人员之外，考虑到公司发展过程中的人员稳定性，对于公司的现有员工也要提供战略转型期间职业生涯发展的特殊指导，以帮助员工了解公司的战略方向，确定自己的发展计划，跟随公司共同发展。

综上所述，企业核心文化的调整是保障员工具有凝聚力，并向战略方向发展的首要因素;清晰可行的战略规划和有效的战略实施监控是令企业始终能够处于战略转型的轨迹之中，确保预期效果的重要手段;而成熟稳定的内部管理体系和符合发展阶段的人力资源为企业战略转型成功在硬件和软件上提供了双重保障。通过对这三个方面因素的关注，企业将会在战略转型中获得更大的内部动力而提升成功转型的能力。

第二篇：核心能力_企业成功兼并的关键因素

第18卷

1999年

第69期

第3期

大自然探索

EXPLORATIONOFNATURE

V61.18，SunlNo.69

No.3.1999

犷稚澡骂霸摹臀鬓飞气汗导三.匀曰弓匀曰笼日曰，曰任习笼寻习弓匀三任寻弓弓 核心能力:企业成功兼并的关键因素

宋伟

(四川大学管理学院，四川成都610065)

摘要兼并是企业实施发展型战略的常用方法，确保企业兼并成功的秘诀是企业的核心能力。 本文从核心能力的内涵和特征入手，阐述了核心能力在企业兼并中的关健作用。 关键词核心能力，兼并

1问题的提出

兼并指一个企业通过购买等有偿方式取得其他

企业的产权，使其失去法人资格或虽然保留法人资

格但变更投资主体的一种行为。与直接创办新企业

比较，兼并具有经营资源支配权转移快、投资见效

快、进人新经营领域容易、资本扩张较快和社会影响

大等特点，得到广大企业界的普遍重视，已成为世界

各国各类型企业资本化经营和实施发展型战略的一

大工具。

兼并最突出的优点是:

(1)帮助进攻性企业迅速扩张。企业利用和扩

大规模经济效应的途径有两条:一是靠内部资本积

累，以增添机器设备扩建厂房来扩大生产能力;二是

使资本集中即吞并其他企业的办法来实现规模扩

大。相比之下，后者能在短期内通过兼并现存企业

来集中巨额资本，从而可以更快地满足生产规模扩

大和增加利润的需要。

(2)提高经济效益。兼并带来生产规模的扩大，

能够获得规模经济的效果。即生产规模大，制造成

本和销售成本降低，从而增加企业收益。其次，企业

通过兼并能扩大原材料来源和产品销售这两个市

场，使外部市场内部化;还能够利用被兼并企业的现

存技术、行业经验、销售渠道等优势，迅速给企业带

来经济上的利益。再次，通过避税增加企业效益。

.7

4无论是法制较完善的西方发达国家，还是市场经济

体制尚不成熟的中国，现行税法和会计制度常会造

成这样一种局面:具有不同纳税义务的厂商仅仅通

过兼并便可获利。如一家企业利润多，征税高，另一

家企业因亏损不交税，这两家一合并，其利润摊平，

便可大量减少纳税义务甚至不交税。此外，还可直

接买卖企业而获利，即兼并者将低价买人的亏损企

业整顿、改造、“包装”后高价卖出而寡利。

(3)实现多角化经营，分散经营风险。企业进行

跨行业、跨地区的兼并后，实现了产品的多样化，生

产与服务的多元化，有利于企业分散和降低经营风

险，保障收益。另一方面，兼并之后，子公司之间，子

公司与母公司之间的资源可以统一配置，减少各自

的财务风险。

(4)增强实力，利于竞今。通过兼并，进攻性企

业扩大了对原材料供应市场和产品销售市场的影响

和控制力，也就提高了企业的垄断程度。如横向兼

并企业，把竞争对手兼并过来，可以减少对抗竞争，

增加市场份额，提高市场控制能力。兼并还能够增

加企业的技术开发能力或获得先进技术与管理经

验。日本索尼公司兼并美国哥伦比亚影片公司和哥

伦比亚广播公司的唱片公司，其主要目的是为获取

这两家公司在摄像、有线电视系统、高清晰度电视及

卫星广播方面的技术，以增加自身的技术能力。

(5)通过企业的兼并，使被兼并企业的存量资本

变为流量资本，盘活了一些闲置的资产，较快地扩充核心能力:企业成功兼并的关键因素 了企业经营实力，尤其是同行业之间的兼并(横向兼

并)，有利于企业形成垄断，极大地提高了企业竞争力。

(6)提升公司形象，增加进攻性企业管理人员的

满足感。进攻性企业在兼并其他企业的过程中，扩

大了社会影响，提升了公司形象，使企业的经营管理

人员得到心理上的满足。

由于兼并能给扩张型企业带来较多的好处，本

世纪70年代后期，国际上再次掀起的兼并浪潮一直

持续到现在，这一轮兼并的特点是:金额之大是前所

未有的，另外，还时常出现“蛇吞象”的现象。国内的

兼并早在本世纪30、40年代就曾发生过。但大规模

的企业兼并是80年代中期以后才兴起，90年代中

期在资本化经营的热潮影响下，有了较快的发展。

几年过去叮，相当多的扩张企业的经营结果并不理

想，其中不少企业在兼并收购进一个又一个不熟悉

行业的企业之后，扩张企业才发现自己的战线太长，

经营不佳，远未达到预期的结果。难怪美国的战略

管理专家、哈佛大学教授迈克尔·波特曾经总结了

70年代美国的企业兼并，发现非相关产业的兼并失

败率74%，相关产业的兼并失败率64%。由此可

见，有效的企业兼并难度之大，也许是中外企业界人

士都没预料到的。

那么，我们要问:导致兼并失败的主要原因是什

么?企业间兼并成功的关键因素又是什么?回答只

有一个:企业的核心能力。据美国的统计，具有核心

能力的公司的扩张兼并成功率在70%左右，无核心

能力的公司的扩张兼并成功率小于30%。

普惠公司在航空发动机方面的专长是其核心能力，

但它所提供的高效优质的航空发动机，其价格也是

用户愿意支付的。

(2)核心能力应具备独创性，不易被人模仿。从

这个意义上讲，企业所拥有的专利、专有技术(裕犯w~

肠w)是核心能力的重要要素。如果企业专长很容

易被竞争对手模仿、抄袭，或经过努力可以很快建

立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。企业

专长的独创性和持久性很大程度上由它赖以存在的

基础所决定。那些内化于整个组织体系、建立在系

统学习经验积票之上的专长，比建立在个别专利、个

别技术骨干或某个出色的管理者基础上的专长，具

有更好的独创性。

(3)核心能力应具一定的扩展性，对企业一系列

产品或服务的竞争力都有促进作用，还能够帮助企

业扩展相关市场。拥有强大的核心能力，意味着企

业在参与依赖核心能力的相关产品市场上有了选择

权。如夏普公司学液晶显示技术，使其可在笔记本

电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术、移动电话

等领域都较为容易获得一席之地，而不是将优势技

术限定在一个很小范围。而如没有取得核心能力的

领先地位，企业被拒之门外的不仅仅是一种产品市

场，而是一系列行业市场和商机。

2企业核心能力

核心能力，又称核心竞争力，是企业在市场(产

品、行业)上保持竞争优势和取得超额利润的能力。

核心能力是建立在企业核心资源的基础之上，是企

业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场

上的反映。这种以资源为基础形成的竞争优势产生

的原因是由于历史、资源察赋、战略实施能力等方面

的不同，致使企业之间始终存在很大的差别。此外，

在一定的历史时期，产业结构的变化还会使具有某

种要素的企业拥有某些优势。当那些使自己的优势

与产业变化所要求的优势最为接近的企业，形成了

核心竞争力，才能获取超额利润。

核心能力具有下列特征:

(1)具备充分的用户价值，即能按用户愿意支付

的价格为用户提供根本性的好处或效用。如美国的

3核心能力是企业兼并的关键

核心能力的这些特征，决定了它对企业发展战

略中的重要意义。首先，它超越了具体的产品和服

务，将企业之间产品、服务市场上的竞争升华为企业

整体实力的对抗，核心能力的“寿命”远大于任何产

品或服务。关注核心能力的培养，能更好地满足企

业可持续发展的需要。其次，核心能力不仅可以增

强企业在主导产品市场竞争优势，而且还可增强在

相关产品市场、相关行业市场上的竞争地位。再次，

核心能力的培养，更多地是依靠工作经验和专业知

识的积累，而不是某项发明产生的跃进，随科学技术

的进步，产品与技术创新层出不穷，产品的寿命周期

越来越短，而核心能力的建立需要数年甚至更长时

间，这的确是竞争对手难以模仿的，因而具有较强的

持久性和进人壁垒。

兼并作为企业发展战略的一种重要途径，理应

围绕着企业核心能力的培养，巩固与增强来开展。

笔者认为，核心能力是企业兼并的关键。没有这个

关键因素，兼并扩张将失去方向，走人误区，陷人困

。75·大自然探索1999年第3期(总第69期)

境。其主要理由如下:

(1)核心能力是成功兼并的基础。一个进攻性

企业所期望的兼并成功，并不是完成兼并收购工作，

取得被兼并企业的产权或变更投资主体，而是在兼

并之后的未来若干年内，取得良好的经营业绩。设

想一个没有自己的核心能力的进攻性企业，在某个

产品或行业市场上无自己的专长和竞争优势，也不

能获得超额利润，则不可能对被兼并企业输出先进

的技术、管理制度或公司文化。虽然通过兼并获得

了一些存量资产和人员，但无能力将这些生产要素

有机组合，形成产品或产业上的比较优势，这样能够

获得资产重组后的良好经营业绩吗?如在一些政府

推动下通过兼并形成的企业集团，虽具备了集团企

业之形，实质上是一群企业的“大杂烩”。在企业本

身无核心能力，这种状态又不能创造新的优势，反而

会因集团结构的复杂化引发各种“大企业病”，反倒

不如各企业单独经营更有效率。

(2)兼并应围绕增强核心能力的中心来决策与

实施。兼并作为迅速扩张的一种行为，想达到兼并

双方“资源共享、优势互补”的目的，使兼并后的总效

益大于未兼并前企业效益的简单相加。但这种总效

益不应仅仅是短期的财务利益，而是一个可持续增

长经济效益。后者只能靠企业核心能力的建立和增

强来实现，遗憾的是，现实中国内不少企业以短期财

务利益为兼并目标，而不注意企业竞争能力的培养，

也不以增强核心能力为兼并的出发点，自然也难于

得到企业核心能力的支持。从发展眼光看，长期经

济效益无法保障，短期经济效益也难以实现。更有

甚者，一些企业只热衷于低成本扩张，在短期内不断

收购企业，造成战线过长，资源不足，不仅未能培养

核心能力，反而使企业自身较弱的竞争力受到兼并

的削弱。一但宏观经济形势出现波动，竞争劣势突

现，后果不言而喻。

可见，增强和发展核心能力的兼并才是企业可

持续发展的有效途径。如美国福特汽车公司1997

年收购了瑞典沃尔沃汽车公司，以加强福特公司在

全球汽车制造业的“老二”地位。瑞典的“VOLVO，，

汽车是久富胜名的品牌，不仅在欧洲畅销，并且在全

球有很多客户，沃尔沃公司有较好的营销渠道。福

特公司并购之后，增强了公司在欧洲市场的营销能

力，再次强化了公司在汽车制造业的核心能力。

(3)以核心能力去选择兼并扩张、多角化经营的

领域。为了保持和发展企业核心能力，在兼并收购

和多角化经营时，应尽量避免进人那些与其核心优

势缺乏较强战略关联的产业领域。这是由于只有建

立在现有优势基础上的战略，才会引导企业获取或

保持持久的竞争优势。所以，企业应更多地考虑自

己的资源、能力和专长，在自己拥有一定优势的领域

附近经营，而不简单地考虑市场吸引力，盲目地进人

其他领域。

4结束语

企业的核心能力是使企业在激烈的市场竞争中

立于不败之地的法宝。兼并作为发展型经营战略的

一种方法，理应围绕建立、增强企业的核心能力为中

心来运作。国内产业界应从过去几年盲目兼并扩张

的教训中，感悟到建立和发展企业核心能力的迫切

性和重要性，使企业的兼并收购、资产重组更加有效。

参考文献

1迈克尔·波特.竞争战略(中文译本).华夏出版

社，1997

2迈克尔·波特.竞争优势(中文译本).华夏出版

社，1997

3尼尔·瑞克曼.合作竞争大未来(中文译本).经

济管理出版社，1998

THE〔!OREC(〕加n〕El，ENCETHATAKEYFACTOROFSUCC公粥FULMERGER

song林，ei

(InstituteofMan眼ement，SiehuanUniversity，Che飞du610065)

AbstractM魄er15oneofthe图mrnonwayswhiehente甲risesrealizethedeve10Pnlentstrat昭y.Int拓5paper，theconeePtion，content，

ellaraeterofcorecompeteneealldthekeyfuetionofcoreoonlpeteneeinme花erarereview司.Keywordscorecompetenee，merger，keyfaetor

[作者简介]宋伟，男，1955年生，四川大学管理学院管理科学与工程系，硕士生导师，副教授。

(收稿日期:1999一05一10)责任编辑安小望

·

76。

第三篇：某钢铁企业关键成功因素

首先本组在学期开始即召集分组讨论，希望能找出以往素有【国营企业模范生】-中钢公司在生产管理方面的『关键成功因素』，并提出该公司生产管理的关键成功因素之诊断探讨。

本组成员分头搜集资料，包括中钢公司网站上的公开信息、相关的书籍及学术报告及部分来自任职于中钢公司转投资企业之朋友的访谈结果。根据这些资料经过数次的分组讨论，本组初步认为中钢公司在「成本」、「研发」、「原料」、「品质」、「设备」、「自动化」及「物料」等方面具有优异的表现。

关键成功因素之一：自主管理活动

1推动自主管理活动

品管圈(Quality Control Circle)是全面品质管理(Total Quality Management)重要的一环，系由日本品管大师石川馨博士于1962年(民国51年)创始推动，主要是提倡「以现场领班为中心，组成一个圈，共同学习品管手法，使现场工作成为质量管理的核心」，国内企业由顺风工业在中国生产力中心协助下，于民国56年组成我国第一个品管圈。中钢于民国68年6月由执行副总经理率团访问日本钢铁界回来后，正式确立推动方针，并明订列入公司中程计划管理革新项目之一，经一年半之准备、宣导、训练后，于69年12月16日公司开工三周年纪念日正式全面推行，取名「自主管理活动」，英文名称「Creative Development Activities」，简称「CDA」。70年4月举办第一届成果发表会，以后每年分别于4月、8月、12月举办三届发表会，而优秀圈代表公司参加外界举办之全国性竞赛，均能获致优异的成绩。

2推行5S运动

一个企业的「成功」与「失败」，端赖掌舵者(经营决策者)的睿智与决断，除了必须要时时存有经营危机意识外，另外必须运用各种管理手法来强化「企业体质」。惟有高阶经营管理者在正确的经营理念引导下，结合其经营策略与内部人、制度、方法、设备、资金等资源，将各种经营上或管理上的各项问题予以合理化。面对着日日与我们为伍的工作环境，成本过高、效率欠佳、品质不良、劳力不足….等问题，若不冷静的加以分析与检讨，我们实在很难突破现状，而5S就是突破现状与解决这些问题的左右手。而透过5S的活动中，可以将这些问题透明化并加以彻底的解决。在5S的活动中，所运用的各种方法与技巧，其实就是一种合理化的工具，也是一种培养制度与人才最佳的途径，借着5S活动的推动，也让工厂或企业持续不断的合理化，进一步奠定管理的根基。

5S涵义：所谓5S就是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)及修养(Shitsuke)等之简称。

3自主管理活动的检讨

推动自主管理活动主要目的是期望借着这个活动来培养同仁问题意识及改善意识，透过Plan、Do、Check、Action管理循环的运作，来增进同仁逻辑思考、解决问题的能力，级培养良好的工作习惯，使同仁在工作能力不段提升及问题持续解决中，满足其成就感与参与感，进而改善中钢企业体质。

关键成功因素之二：设备方面

1适度的设备维护保养

其实整个设备维护保养的发展史都可以在中钢身上看到，其划分如下;

(一)损坏维修(Breakdown Maintenance;BM)：

(二)定期维修(Time-Based Maintenance;TBM)：

(三)情境维修(Condition-base Maintenance;CBM)：

2实施全面生产保养【TPM】

中钢公司也进入所谓的全面生产保养(Total Production Maintenance;TPM)，其维护理念为：

(一) 维护成本越来越高，已成为企业成功关键因素。

(二) 设备越来越贵、精密、自动，一有故障将造成公司巨大损失。

(三) 生产设备复杂化后，势必无法做到百分之百检验，因此必须开发设备诊断、制程诊断技术，以随时提供品质信息。

(四) 从60年代品质为核心的TQC到80 年代后半以硬设备为中心的TPM。

(五) 强调全面提升设备的使用率，才能改善企业体质。

3优异的维护技术

就维护技术上我们将分三方面讨论：

(一) 修理技术(Trouble Shooting)

以最快及最正确的方法去抢修设备、吊具的选用、由油压辅助机械的应用、拆卸技术、钳工技巧、工作方法研究等均将影响修理绩效。

(二) 检点/诊断技术(PM)

预防保养、预知故障、侦测设备、震动、温度、油质，五种感官分析故障原因，采取改善对策，并防止故障再发，准备备品，安排定修工作，规划定修人力、机具，PM做的好，可产生良性循环。

(三) 设备改良改善

材质更改、油脂更改、管路更改、磨耗更改、警告装置增设。

4明确的维护任务

中钢公司自1977年投入国内一贯作业钢产后，产能不断的提升，其所凭借的不仅是优秀的人才，其背后所支撑他们的必是强而有利的设备保养维护制度。 其维护单位的任务为：

(一) 维持设备运转、产品品质、成本、安全、效率功能。

(二) 改良善备，提升功能与效率，改善产品品质，期减少运转人力。

(三) 开发新技术能力，以符合高品质产品之需求。

(四) 维护技术专业化，提升维护人员技术水准。

(五) 降低维护成本，并进而追求对公司总成本之降低。

而其作业策略为：

(一) 强化维护管理，提升自有能力专业技术。

(二) 扶持协力厂商技术及管理能力。

(三) 维护技术之研发与发展。

(四) 维护组织合理化、活力化。

(五) 有效运用人力，提升维护作业生产力。

(六) 维护作业信息化。

5弹性的维护系统与组织

其维护单位系统采行中央维护(Centralized Maintenance)与地区维护(Field Maintenance)双轨并行制：

(一) 中央维护：于钢铁生产部门下设置设备处(W6，一级单位)专司中央维护及支持地区维护之责。

(二) 地区维护：于钢铁生产部门及铝品生产部门所辖各生产工厂、生产支持单位下设立设备检修室(Wx6，二级单位)，专司该厂、处设备检修、维护及与中央维护之协调联系事宜。

关键成功因素之三：人员方面

1积极培育训练员工

公司于依人事规定的选用过程步骤，如履历表的筛选、晤谈等，至完成选用决策成为公司员工后，新员工的始业训练以及长期员工为因应科技技术的快速成长、必须学习新的技术以及环境激烈变动所需的多能员工等因素，训练是极其重要且不可或缺的。

(一)、公司的教育训练政策为：1.训练从业人员胜任其现职工作，并培育公司经营发展所需要之人才以确保公司之生存与发展。2.人力资源处人力发展组负责依「教育训练手册」推动并执行教育训练。3.各厂处标准教育训练课程依「教育训练手册」实施。4.有关非破坏性检验人员依照其所受之教育训练及经验审定其资格。5.训练记录由人力资源处人力发展组依据「品质记录管理规定」保存。此目标即是为使员工发挥潜能，故相对地重视训练与记律。

(二)、员工的教育训练有：自我管理self-management)如个性、耐力等，天生的很难训练。可携带的技术(transferable skill)如语言、理念、人际等，可带着走的技术，不会因工作的更换而消失。与工作有关之技术(job-content skill)如电机、机械、车床等，是可以训练的，但工作或职位更动后使用机率可能大为降低。以上是以本身与工作相关的教育训练分类。

2注重员工工作安全

在处于传统制造业的高温、高噪音的环境下，工作的安全性更是不可疏失，意即所谓安全第一。外界环境激烈的变动，产生因激烈竞争产生的工作压力，若不加以舒缓，长期会造成身体、心理的过度负荷，因而产生不安全的行为，造成工安事故。工安事故的发生经统计结果大部分由不安全的行为所造成，不安全环境所造成的比例甚低。

影响工安最主要的因素有安全的环境与安全的行为。要有安全的环境5s是极其重要的，每位员工皆须随时保持安全环境的习惯。如将必要物与不要物分开之整理，整顿使必要物可马上取出，为使异常现象易发现须作清扫之工作，以上改善之工作完成后尚须全体员工加以维持之修养。安全的行为最可靠的是养成安全的习惯，如至工作场所一定要带安全的护具等。亦要注意混沌-蝴蝶效应(butterfly effect)与骨牌效应。如操作员微小的疏失可能造成公司的大损失及因个人缺点，引起不安全的环境与不安全的行为的事件(event)，致使产生意外事件之事变(incident)，因而引起虚惊或伤害之事故(accident)。亦即要有没有绝对的安全，但大多数的危险是可以预防的，没有绝对百分之一百都是好的员工，但透过安全管理活动，可以作到绝对的零事故的观念与作为。工安是靠预防的，绝不能累积事故的经验来改善工安。

3实施员工辅导计划【EAP】

为能使员工有良好的技术及员工的生涯规划，使员工对公司更有有向心力，于是成立人力资源处人力发展组，负责教育训练系统之建立及实施等业务。

员工辅导规划：我们没有问题的员工，但有员工问题。为能使员工在竞争激烈的浪潮中，持续成长。所以除了自身努力外，尚须自我管理以解除压力，公司为了使员工能安心工作，使员工能更有效的解除压力、并解决员工问题。使员工过着更有意义的人生，特别与大学的心理教授合作，前来辅导员工，目前的成效良好。

关键成功因素之四：研发方面

1重视研发、投入大量资源

赵耀东先生于创办中钢之初即极重视研究发展，于民国66年9月即成立了研究发展处，并于民国76年1月扩编成为钢铁铝品以及新材料两个研究发展处，目前共有258人，其中具有博士学位的共有54人。中钢一年于R&D的花费约8.5亿元，占营业额0.9%，在中钢的研发强调应用导向，制程的研究要能应用到现场，产品的研究要能落实到市场，属理论性基础性的研究工作，则委托学校及其它研究机构进行。

2技术领先，不断开发高品级新产品

(1)建立自主技术能力，开发高品级钢材，建立全球性品牌知名度。

(2)引导下游建立正确用料观念，采用高品级钢材，开发高附加价值产品。

3掌握最终用户需求，开发适合客户制程需要之产品

(1)与客户保持密切双向交流，进而引导用户配合产品特性调整制程设备，诱发用户潜在需求;一方面逐步突显中钢产品特性，适度区隔市场，建立客户对中钢产品的依赖性，维持竞争优势，另一方面，藉以提升中钢产品附加价值，如货柜用钢、制桶用料、预力钢线、电镀锌钢片、电磁钢片及热浸镀锌钢片等材料市场之开拓。

(2)中钢针对产业特性而开发的独门产品，包括U型伞骨材料、自行车五通管等，都是造就台湾第一的幕后功臣。

4增设新产线、扩充新产能、研发新技术

中钢主要产品2000年出货量前10名客户所占比重

如3.5阶、4阶扩建、不锈钢开发、热浸镀锌线(主攻汽车、家电、底材、计算机)及非方向性高品级电磁钢片新产线等，藉以扩充产品领域，扩大材质尺寸供应范围，提升产能，巩固国内市场领导地位，并增强外销潜力，扩大参与国际钢铁市场之实力与空间。此外，为加强产品差异化，避免市场冲突，中钢并不介入钢筋等低附加价值，产能过剩之产品，而积极朝附加价值较高，尚具取代进口空间之热浸镀锌及电磁钢片等高品级产品发展。

关键成功因素之五：成本方面

1低成本竞争策略(Cost Leadership)

在竞争激烈的钢铁产业中，中钢的获利能力一向极佳，税前净利率约在20%，股东权益报酬率及资产报酬率也有10%左右(详图5-1)，被誉为全世界最会赚钱的钢厂。由于钢铁产品仅是初级材料而已，竞争者间的产品差异化(Differenciation)不大，价格也就没有多大差异，在不景气的时期，供需失调，常以降价作为竞争的唯一手段。中钢产品内销约占80%~70%，外销约占20%~30%，无论内、外销都面临激烈的全球性竞争，获利来源主要在于低成本的竞争力，在同样的价格下，比竞争者低的成本自然可以获得较高的利润。

低成本竞争力的来源，除了点点滴滴不断的合理化以改善生产作业外，透过策略性的成本控制途径，使中钢自成立以来就奠定了很好的低成本竞争优势基础。由于成本控制作得好，景气好时获利多，不景气时也不致于亏损。

2策略性的成本控制

1. 临海设厂

二次大战前，钢厂大多建在内陆煤矿与铁矿砂的产地附近，以节省原料运输成本，只有具备煤、铁原料的产国才有资格发展钢铁工业，欧洲国家、美国、中国莫不如此。

但二次大战后，载重动辄十万吨以上之超大型轮船兴起，把高品位的冶金煤与铁矿砂(含铁分达百分之六十以上)自遥远的产地如澳洲、南非、巴西运到亚洲并非难事，运量大使得原料运输单位成本降低，于是年产能高达数百万吨甚至上千万吨的一贯作业大钢厂纷纷设立在临海地区，同时方便笨重的钢铁成品出口，这种临海设厂(Costal plant)模式为二次大战后日本迅速复兴其钢铁工业的重要策略，引起韩国浦项与台湾中钢的效尤。

中钢在规划建厂地点时，为了方便煤、铁原料进口、钢铁成品出口，即把厂址设在高雄小港的临海工业区，在一片甘蔗园与鱼塭的原址上，建立台湾第一座一贯作业大钢厂 其中包括可供十余万吨级运料专轮与成品船进出的码头，确保低廉的运输成本。

2. 规模经济

一贯作业大钢厂是一资本密集的产业，达到一定产量才符合规模经济，成本才低。但市场需求量可能短期间内尙无法支撑符合生产规模经济的产量，所以中钢在建厂规划时以规模经济产量年产粗钢八百万吨为基础，考量所需要的土地、布建各项基础设施，但依市场需求的成长，分阶段扩建产能。从民国六十二年起历经二十五年、分四个阶段扩建产能至八百万吨。

3. 制程技术的选择

一个新方法，新制程的抢先使用，即可奠定一个企业永续经营的根基与竞争优势。

甲、 百分之百连续铸胚法

连续铸胚法是1970年代初期新发展的钢铁制程，此法将粗钢(钢液)直接转换成钢胚半成品，不经过铸锭与开胚两个步骤。其优点是缩短制程，生产效率高，产出率亦高;又直接以钢液铸胚，不须再加热，能源消耗少，制成半成品的成本自然降低。

中钢在第一阶段建厂时即采用连续铸胚法制程，而且是当时全世界第一家一贯作业钢厂采用百分之百连续铸胚的厂家。当时连续铸胚法尚在发展中，没有达到今日成熟的地步，中钢骤然采用，而且又是百分之百，多少带些冒险。同一时期建厂亦采用百分之百连续铸胚法的尚有新日铁大分厂，不过大分厂最初仍设有简单的钢锭铸造设备，万一连铸发生故障，钢液可以转作铸锭，而中钢则无备用的铸锭设备。之后，中钢更在连续铸胚之基础上，采用连续数炉钢液浇铸钢胚的「连连铸」，更是进一步降低成本的具体做法。

乙、 高炉喷煤与富氧

高炉炼铁制程需要焦炭、重油或粉煤为燃料，但炼焦有环保考量而产量受限，重油则受石油危机而价昂，粉煤是成本较便宜的燃料，燃烧效率佳，具有增加铁水产量的效果。为了更提高炉内的燃烧效率，搭配氧气富化将氧气注入炉体内帮助燃烧。大致来说，氧气富化率1%，铁水可增产约3%，目前中钢四座高炉氧气富化率约介于2%~4%。

3超产能生产

在一定的设备产能下，产能利用率越高、产量越多，固定成本支出不变，只有变动成本会随着产量增加而增加，平均单位成本自然较低。中钢的生产计划，不但讲求提高产能利用率，甚至要求超产能生产，以炼钢厂为例，历年来的产能利用率都在100%以上，近数年来甚至在120%左右。

4标准成本制度

民国六十五年左右中钢在美国钢铁顾问公司的协助下，导入标准成本制度作为成本控制的工具，实施至今已有二十年以上的历史，系国内少数采用标准成本制度的企业之一。其实标准成本制度与现今非常热门的作业基础成本制(Activity-based Costing,ABC)极为类似，每一成本中心在设定的标准单价下，依实际作业量挣得(earned)之预算金额与目标比较，以衡量成本绩效。每个月分由厂处长召开各厂处成本会议及生产副总召集全厂成本会议，检讨成本控制绩效。多年来中钢能有高度的成本意识及傲人的成本竞争力，标准成本制度及成本会议的运作应是成功因素之一。

5整体信息系统

低成本竞争须要整合性的管理信息系统支持，提供各种生产与成本信息。中钢在建厂之初即以管理计算机化为经营理念，发展整体性的管理信息系统，历经二十余年的不断改进与经验，已建立企业e化的整体环境，透过作业流程控管及讯息通报管理与ERP系统结合，让使用人员能够很快的存取与分享信息，以建立快速沟通及协力合作之机制，有效地缩短整体作业流程，提升企业之竞争力。中钢整体信息系统近年来也透过子公司-中冠信息积极推广至国内外企业使用，大陆上海宝山钢铁已经导入，武汉钢铁刻正进行中。

设备方面的建议

从以上看来，本组有些建议提出：

(一) 由于中钢是一生产性公司，设备检修时间之长短直接影响产能，是否可于每次检修后做一讨论如何做能再将检修时间减短，一直到检修时间无法可减为止。

(二) 检修时间之长短端视备品准备之充分与否，是否有足够之协力厂商可做一强力支持?且备品量之多寡直接影响的即是成本之积压，如何再两者之间取舍?

(三) 如何管理外包商之品质将成为精简人力后重要之课题，对外包商如何训练、审核及员工如何尽责监工?

维修人员皆学有专精，但是分工太细，如电气、仪器、仪表三种工作之重迭性越来越高，是否考虑进行人员轮调以培养其次专门技术，以利尔后维修之便。

给人员方面的建议

本组针对方面也提出一些参考建议如下：

(一) 协助员工了解自己的事业生涯规划：许多公司的专业员工的事业生涯并非以直线进行，而是有不同、不连续的发展阶段。必须让员工清楚某些行动或态度有助于某阶段的成功，确有助于进入下一阶段。有学者将员工的事业生涯分成四阶段：1.学徒。2.同事。3.师父。4.支持者。当然必非每个员工都适合、有机会完成所有的四阶段，但让员工知道自己的角色的阶段性任务及明了必须适度改变工作态度，对员工与公司都有好处。

(二) 员工的进用应该更具弹性及多元：中钢员工的平均年龄已接近五十岁，可算是相当老化的公司。人老了，企图心比较不足，对于开拓新事业信心不够;加上科技、技术及产业都有快速的变化，中钢如何努力适应呢?另一方面，本组建议应该采取更弹性及多元的方式来进用员工。

5.7未来研发的策略及挑战

有鉴于一般低品级产品之市场竞争日益激烈，必需更加速新产品的开发以维持 获利，公司计划于未来三年内开发出年产能100万吨之高竞争力产品之生产能量，于此方针目标下规划出54项的高竞争力产品，期能透过这些产品的顺利开发，提升中钢产品的竞争力。除了钢铁产品外，中钢也已展开其它非铁材料之开发，以符合"工业材料供应者"之角色定位，目前已成功商品化的包括光盘用溅金靶材、铁氧磁材、陶瓷电阻等。

未来面临之挑战

高客制化趋势：90年因新产能持续投入，而世界不景气下，供给大于需求，致行情大幅下滑30%，钢铁整体行业大多陷入亏损，但高客制化产品如钢板、条线等，利润相对较高，中钢有坚强研发资源，应积极朝高客制化、高利润方向努力。培育未来之核心能力：低成本的生产技术及结构是中钢最主要的核心能力也是关键的成功要素，未来应全力于客户关系的服务差异化。

后进地区急起直追：中国大陆挟其充足的天然资源与其人力优势，潜力不可忽视，但短期仍缺乏资金及技术，两岸各有互补，中钢未来与中国大陆宜保持既竞争又合作的关系，共创双赢。

未来努力的方向

1铁水、钢胚增产，提升生产力

(一)89钢液产量1025万公吨，创历年记录。同期铁水产量961.7万公吨，相当于高炉内容积产量2.22MT/M3天，与少数极优异先进钢厂之绩效(如荷兰Hoogoven #6BF 2.5MT//M3天)相较，尚有挑战空间。

(二)钢铁市场竞争激烈，压缩热轧钢卷与扁钢胚之价差。在轧延品销售成长不易之下，如能增产扁钢胚予以外售，将有助于改善子公司烨隆钢铁营运能力，并增加本公司营收。

2积极进行组织人力合理化

(一) 每人粗钢产量、用人费率(对营业额比)为衡量一贯作业钢厂用人绩效的重要指标。中钢90每人粗钢产量约1,196MT/人年，较之世界顶尖竞争对手韩国浦项钢铁的1,350MT/人年与新日铁的1,400MT/人年，落差不小，且有日益扩大趋势。而用人费率方面，中钢与韩、日钢厂相较亦有3~7个百分点之差，显示中钢面临之成本竞争压力日增，期望未来三年生产力以每年提升5%之速度追赶。

(二) 在利用现有设备尽量增产外，为达提高每人粗钢产量，已确定91~94较现有人力精简4.5%，至100年精简15%，期能将用人数降至7,500人，生产力提高至1,500MT/人年。为达此目标，采遇缺不补、鼓励提前退休、鼓励转任子公司等措施。

3高竞争力产品开发

(一)在一般品级产品竞争力逐渐失去情形下，为维持竞争优势与获利，必须藉由技术与设备的开发与引进，积极开发过去无法生产之高品质高品级高价位产品，以提升高品级产品领域之供料能力。技术部门将于未来三年内开发已有潜在市场的高竞争力产品41项、98.6公吨。

(二)营业部门研订客户配合激励措施，并选派生产部门专业人员支持客户之需求响应，以促进高竞争力产品销售。

4流程再造，延伸供应链

(一)新经济时代的致胜关键在于价值创新，其内涵不仅是新产品和技术之创新，更重要的是事业经营模式的创新，韩国浦项钢铁的经营革新计划即是一个典范。

(二)过去中钢在作业流程改造上，较着重去除浪费的局部改善，随着信息科技的进步与广泛应用，流程再造的概念除了持续进行公司内部作业流程的顺畅化外，更要打破各单位间之藩篱，连结从原料供应至顾客服务的一连串业务，重新建构具有独特性之核心能力。

(三)未来努力方向在于确认流程再造的愿景与方向，成立流程再造委员会或团队，选择卓越的合作伙伴，重新设计能满足绩效目标、创造顾客价值的创新性及整合性供应链。

未来之新典范应由『向内看』改为『向外看』。亦即由注重『内部绩效的提升』转为『创造客户价值』。生产经理将从重视生产(发展新产品及提高生产效率)转为重视客户(满足客户要求及提供更佳的服务)。服务的附加价值将大于生产，今后，所有制造业都是服务业，都是为了服务客户而存在。

由于全球经济成长趋缓及钢铁业长期处于供过于求，造成一年多以来钢品价格一再往下修正。在面临煤铁原料上涨、钢价下跌的双重冲击下，展望来年，景气非短期内可以复苏，中钢唯有持续提高生产力、降低成本、提升品质、开发高竞争力产品及积极进行流程再造，以满足客户需求，确保公司获利能力、永续经营。

第四篇：从人力资源谈企业重整之关键成功因素

近年来由于经济不景气、或企业负责人从事不当财务操作等因素，造成许多企业面临倒闭或重整的严苛挑战，一时之间，企业重整似成为另一显学。台湾企业重建协会也于92年3月27日正式成立，并于93年1月中举办一场企业重建国际研讨会。会中对于企业重建之财务、资产评价、不良债权处理及法律等议题，有充分的讨

论。本文谨从人力资源角度，尝试归纳出企业重整之关键成功因素供读者参考，希望有助于提高企业成功重整的机率。

一、延揽专业且具重整诚意之专业经理人任重整监督人与负责人

当企业必须走向重整之途时，原企业领导人或经理人责无旁贷。此时，应由专业、且具重整诚意之专业经理人实时接手，消极面以杜绝“假藉重整之名，行掏空公司资产之实”，积极面为借重专业经理人之经验，再创企业之生命。以东隆五金为例，该公司延揽前中钢董事长王钟渝任董事长，及汇丰直接投资公司董事陈伯昌任副董事长兼总经理，于3年内成功重建东隆五金，此为国内一典型成功案例。

有“企业救难大师”封号的高恩(CarlosGho)曾游走四大洲协助拯救失败企业。他甫于成功完成法国雷诺汽车之重整后，旋即临危受命担任亏损达8年的日本日产汽车的营运长。高恩于1年内让日产汽车转亏为盈，19个月内让日产创下有史以来最好的财务成绩，顿时成为日本家喻户晓的人物，著名的企管期刊《哈佛商业评论》更以第一人称的方式刊登他的专访。

二、重拾主要利害关系人对企业及重整经营团队之信任

企业的主要利害关系人通常包括员工、顾客、债权人、供货商、股东等，利害关系人的支持攸关重整成功与否。然而，企业走向重整之途往往是人谋不臧所致，因此，要重拾利害关系人的信任、且平衡彼此间的利益冲突，实非益事。除了靠法律及法院保障相关人权益外，重整人及重整经营团队是否具备“诚信”亦为关键。然而，信任的培养绝非一蹴可几，必须经得起时间的检验。

三、尽全力留住关键员工与重要团队

不可讳言，从积极面观之，重整过程通常也是企业进行体质检视与改善的机会。劳基法第11条亦提供了企业在面临亏损、或业务紧缩时得以终止劳动契约的法律基础，因此重整也常被与裁员划上等号。虽然「裁员是为了走更长久的路」，企业在进行必要裁撤冗员、彻底控制成本、减少一切不必要的支出的同时，需特别注意关键员工与重要团队的留任，因为这是企业是否能继续维持竞争力的基石。判断的方式需视这些人员的能力是否与建构企业核心竞争力密切相关。陈伯昌指出，东隆五金最有价值的地方即是向心力很强的技术人才，而这也是该公司能重整成功、东山再起的重要关键。

四、开诚布公的讯息分享与讲求效率的沟通

通常职位愈高的人，每天花在沟通的时间比例也愈高。愈是在公司危急存亡的关头，实时且开诚布公的讯息分享与沟通愈显重要，目的在于杜绝谣言、安定人心、建立信任及重建企业向心力。高恩在重整日产的过程中，推行所谓的「透明公开」政策，企图消除人与人、及区域间的讯息传递隔阂。而使大象跳舞的IBM前执行长葛斯纳亦深知沟通的重要，经常利用IBM完整的信息沟通网络，将所要传达的经营理念与讯息在弹指之间传送给全球30多万名员工，以确保讯息的一致性与实时性。

五、塑造顾客导向与绩效导向的组织文化

企业需要的是能真正创造股东价值、而非年资深的员工。股东价值的创造有赖于顾客需求的满足，任何能主动积极满足顾客需求的员工即应获得奖励。企业重整的过程也是塑造新组织文化的契机。为了打破日产以年资为重的文化，高恩设法调整薪酬、奖金及晋升制度，使与绩效连结，以培养重绩效、而非年资的新组织文化。此文化的调整与改变，是日产能在短时间内重整成功的关键。

六、彻底发挥执行力

企业的成败关键，通常不在是否拥有伟大的愿景与策略，而在是否有实现策略的执行力，否则再美好的愿景与策略都是空谈。重整计划执行的过程有如与时间赛跑，愈快有实质的改善与成绩，就能愈早赢得主要利害关系人的信任，促成良性循环，加速重整的成功，而这些都有赖执行力的培养与发挥。《执行力》作者明确指出，执行是领导人最重要的工作;而领导企业拥有执行力最重要的原则，即领导人必须深入、且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人、或对己皆然。毕竟，“没有执行力，哪有竞争力”?

结语

所谓危机即转机，虽然相信没有人会愿意企业走到面临重整的境地，然亦非一脱胎换骨之机会。此时最重要的，绝对不是缅怀过去的丰功伟业，而是面对问题，接受挑战，彻底掌握与执行前述之六大关键成功因素。如此相信就算笨重如大象之企业也能成为浴火重生的。

第五篇：英语作文：成功的关键因素

What is the key to success in the end ? I think the answer may be not unique,Different people have different thoughts.

Everyone wishes to be successful in life.It is widely believed that some people are born lucky and successful, because they possess high intelligence. But this is not true. High intelligence is not equal to success. Success lies in not only the intelligence factors but also the non-intelligence factors.

In my opinion, opportunity is a part of success. Many great people found great things by chance. It is true some successes

unexpected can be won help

don’t because of and come findings.butOpportunities

often.An opportunity just brings a promise but never realizes it on its own.Hardworking, which is an useful way to success. It is necessary for

us.Hardworking, which is means we will try our best to do the things.

Therefore, I think success is brought about both by innate intelligence factors and by non-intelligence factors.