企业并购整合的关键

企业并购整合的关键（精选十篇）

企业并购整合的关键 篇1

(一) 企业并购整合的内涵。

目前国内外学者在关于企业并购整合的内涵界定上尚没有统一, 不少学者对这一问题提出不同的观点。我国学者魏江认为:“企业并购后的整合管理, 指由并购方或并购双方共同采取一系列皆在推进合并进程、提高合并绩效的措施、手段和方法, 它涉及到员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等各项管理工作。企业并购整合是并购双方战略性资源和能力的转移和运用。”学者李道国认为:“并购整合指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素整体系统性安排, 从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织运营。”学者王长征基于“有效的能力管理是并购价值创造源泉”这一认识, 将企业并购整合定义为“并购双方组织及其成员间通过企业能力的保护、转移、扩散和积累创造价值的相互作用的过程”。国外学者克莱门特等提出:“在合并与收购中, 整合一般被定义为两个企业合在一起成为一个整体, 它由战略愿景所驱动, 由并购方管理层的高级成员对交易完成后企业类型的构想”。上述国内外学者从不同的角度对并购整合的内涵作了阐述, 综合来看, 所谓并购整合, 就是并购双方在并购战略目标的驱动下, 通过采取一系列战略措施、手段和方法, 对企业要素进行系统性融合和重构, 并以此来创造和增加企业价值的过程。

(二) 并购整合的作用。

1.并购整合是决定企业并购成败的关键因素。

企业并购行为结束后, 企业能否将并购的资源与企业原有的资源进行有效地整合, 是企业并购战略成败的决定性因素。1998年美国《商业周刊》评选“80年代最为成功与最为失败的交易”时指出:“并购后的精明、谨慎的整合是交易成功最为重要的因素”。科尔尼 (Kearney) 公司在1998、1999年对全球115个并购交易的调查表明, 58%的并购交易未能达到最高管理层预定的价值目标。在超过半数的案例中, 两个合作伙伴没能将新企业带到一个更高的水平, 而是以支持者失望、合作者不努力工作和价值被破坏而告终。北京医药股份有限公司陈济生总经理在总结该企业并购成功经验时说:“企业成败或付出高昂代价的根本原因, 就是企业并购后的整合出了问题。可以说, 如果不会整合或没有手段整合, 你就别去并购。”北京医药股份有限公司于2000年底由北京市两家最大医药流通企业合并重组而来, 这两家企业合并后半年通过了国家的最高资质认证, 3个月后达到完全实现网络化运作, 1年后销售收入增长30%, 人均创利税水平增长8倍, 实现利润比上年增长11%, 费用水平下降2.72个百分点, 员工收入人均增长15%, 企业真正实现了1+1>2的协同效应。

2.并购整合是培育企业核心竞争力的有效途径。

核心竞争力是企业的综合优势和能力, 是企业在长期的市场竞争中形成的一种独有的智慧和韬略, 更是企业获取持续竞争优势的基础, 它需要企业经历长期的内部资源、知识、技术等的积累和整合过程。从企业核心竞争力的形成规律来看, 一般有二个基本的形成途径:一是内部开发;二是外部获取。对外部获取来说, 并购仅提供了可能, 而对企业核心竞争力构成要素的整合可将其变成现实。核心竞争力构成要素的整合就是协调整合通过并购所获取的各种知识、技能和技术, 这是并购后企业核心竞争力的形成过程。在许多并购成功的实例中, 人们都能理解企业在核心竞争力构成要素的整合上所做的各种工作;而一些失败的并购实例也从反面说明, 不注重这方面的努力会产生的后果是怎样的。现实中, 一些人把企业并购只简单理解为联合、收购或兼并其他企业或进行资本运营。在通过外部并购获取了建立核心竞争力的要素后, 不注重知识、技术、管理、文化等竞争力要素的整合, 使这些要素并没有发挥应有的作用, 所谓“优势互补、资源共享”只能停留在口头上。然而, 这种并购不仅难以形成新的竞争优势, 反而还会由于并购后企业结构的复杂性, 引发各种大企业病。

3.并购整合是实现并购目标的可靠保证。

企业并购整合是一项系统工程, 内涵十分丰富, 不仅包含有形资产整合, 还包括无形资产整合。只有消除了并购双方在管理、人员和文化等方面的摩擦和冲突, 经过全方位的融合和重整, 才能保证并购的最终成功。众所周知, 世界性大企业几乎是无一例外经过多次的企业并购与重组逐步发展起来的, 并购给企业注入了新的活力。但并购之后, 如果对并购后的企业没有采取及时有效的整合措施, 往往就要使经过艰苦努力实现的并购功败垂成。因此, 要使企业并购达到预期目的, 任何企业在推进管理变革的过程中, 都要特别注意战略、组织与制度、人力资源和企业文化等要素的整合, 这是实现并购价值的基本前提。

二、并购整合应遵循的原则

(一) 依法和依规原则。

企业并购引起的直接结果是目标企业法人地位的消失或控制权的改变, 因而需要对目标企业的各种要素进行重新安排, 以体现并购方的并购意图、经营思想和战略目标。但这一切不能仅从理想愿望出发, 因为企业行为要受到法律法规的约束, 企业并购整合的操作也要受到法律法规的约束。在整合过程中, 在涉及所有权、经营权、抵押权、质权和其他物权、专利、商标、著作权、发明权、发现权和其他科技成果等知识产权, 以及购销、租赁、承包、借贷、运输、委托、雇佣、技术和保险等债权的设立、变更和终止时, 都要依法行事。这样, 企业并购才能得到法律的保护, 也才能避免各种来自地方、部门和他人的法律风险。

(二) 实效原则。

企业的并购整合要以收到实际效果为基本准则, 即在组织、财务和人员等要素整合的过程中要坚持效益最大化目标, 不论采取什么方式和手段, 都应该保证能获得资源的优化配置及提高企业竞争能力的实际效果, 而这些实际效果可以表现为整合后企业经济效益的提高、企业内部员工的稳定、企业形象的完善和各类要素的充分利用等。这里应避免整合中的华而不实、急功近利的做法。

(三) 优势互补性原则。

企业是由各种要素组成的经济实体, 构成的各种相关要素是一种动态平衡, 这种动态平衡是要素在一定时间和一定条件下的存在状态。在这里需要注意的是, 平衡和最佳组合是针对不同企业而言的, 甲企业的优势未必就是乙企业的优势, 甲企业的劣势未必就是乙企业的劣势, 最佳组合应该是适应环境的优势互补。因此, 在整合过程中一定要从整合的整体优势出发, 善于取舍, 通过优势互补以实现在新环境、新条件下的理想组合。

三、企业并购整合的主要内容

(一) 经营战略整合。

企业经营战略是实现企业长期经营目标的方法。成功的经营战略是以现实条件下的外部环境和内部条件的有效匹配为基础的。然而, 企业在并购的过程中改变了这种匹配状况。并购过程中的经营战略整合, 就是对并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整合, 以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。因此, 企业经营战略整合就成为一种必然。战略整合不是简单地把各种资源、能力捆在一起, 而是致力于追求它们之间的协同效应。只有建立在理性并购动机之上的企业并购行为, 才能保持企业经营战略整合的正确方向, 为企业创造效益。

(二) 组织与制度整合。

企业并购中的组织与制度整合对企业并购的最终成功有很大影响。企业只有在并购后, 通过组织调整和制度整合以形成有序统一的组织结构及管理制度体系, 才能够尽快地实现企业的稳定经营。企业组织机构的调整目标是形成一个开放性与自律性有机统一的组织系统, 使整合后企业的生产要素和资源更加自如、高效地结合, 能适应外部环境的变化。在对组织调整中, 企业必须根据统一指挥、权利对等、弹性、专业化和管理幅度等原则处理。整合管理制度是为了实现管理规范化, 使企业建立起实施整套规则的管理结构和使决策能被授权并合理地实现预期结果的工作体制。除了使管理规范化, 还要重视科学管理方法的采用和重组。为了有利于沟通, 更有效地控制被并购企业, 在整合阶段, 并购企业一般都将自己良好的制度移植到被并购企业中去。对于那些组织完善、业绩优良、财务状况良好的企业, 并购企业可不改变其管理制度, 以便保持制度的稳定性和连续性。但大多数情况下, 尤其是在我国发生的企业并购中, 管理不善、制度落后、机制陈旧的被并企业数量很大。因此, 将并购企业的良好制度植入被并购企业就十分重要。

(三) 人力资源整合。

一个企业的人力资源管理直接影响到企业中每一个人的业绩和表现。良好的人力资源管理, 对培养企业的员工, 提高企业员工的素质, 更好地贯彻和执行内部控制有很大的帮助。因此企业在并购以前应该对被并购企业的人才状况有充分的了解。这种对人才状况的了解不能只注重其学历, 而是应该考察其能力。因为学习能力强和动力足的员工无论其过去所学专业如何、工作经历怎样, 通过再培训策略, 能使之较快融入新的企业文化, 及早适应新的工作环境, 达到新的工作要求。

(四) 企业文化整合。

在企业并购中, 由于经营规模、行业、所在区域等方面的不同, 决定了企业之间在文化方面存在明显的差异, 经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突。因此, 企业文化的整合影响企业并购的成败。当两个企业并购后, 原来各个企业的经营理念、待人处世方法、习惯风气和员工情结都存在一定的冲突, 这是规章制度和操作规程所不能解决的问题, 领导层要密切关注对于两种企业文化的理解以及它们之间的融合, 尤其是在这两种文化集权程度、开放性、正规性等方面差异较大的情况下, 应在文化管理方面投入足够的资源, 防止出现过高的并购成本。任何新组织的企业必须认识到, 其人员来自不同的企业文化, 要想把文化冲突的影响降至最低限度, 就需要通过相互渗透式的融合, 最终形成你中有我、我中有你的企业文化主体, 而不是简单地将一种文化替代另一种文化, 或者是几种文化并存。企业并购中文化的整合要遵循实事求是、取长补短和促进经营的原则。并购后企业应着重分析并购前企业的实际情况, 结合并购后企业发展战略目标, 研究企业并购后企业文化的理想模式。文化冲突在并购中是不可避免的, 处理不好会产生大量不必要的内耗。要有效地融合双方的文化, 建立起新的文化, 必须在通过认识双方文化的基础上, 确定文化差异, 从而再寻求协调办法, 最后确定文化整合方案, 并实施这样一个程序来完成。

(五) 财务整合。

在企业并购整合中, 财务整合是一项基础性整合, 对于并购后设置的新企业, 只有财务管理的方式统一, 财务运作体系健全, 并购的战略目标才能有效贯彻, 并购企业才能对被并购企业进行有效管理, 并购的实际效果才能被准确反映。财务整合是指并购企业对被并购企业的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。财务整合, 不同的并购企业有不同的做法, 但一般来说可以概括为“一个中心———以企业价值最大化为中心;三个到位———对被并购企业经营活动的财务管理到位、对被并购企业投资活动的财务管理到位、对被并购企业融资活动的财务管理到位;七项整合———财务管理目标导向的整合、财务管理制度体系的整合、会计核算体系的整合、存量资产的整合、业绩评估考核体系的整合、现金流转内部控制的整合、被并购企业权责明晰的整合”。运用财务整合理论建立健全高效的财务制度体系, 最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理。财务整合是并购企业对被并购企业实施有效控制的根本途径, 更是实现并购战略的重要保障。

摘要：当今企业之间的市场竞争日趋加剧。然而, 企业并购作为企业瓜分市场份额的手段已经被广泛采用。然而, 企业并购并非是两个企业内外各个要素简单相加就能达到理想的企业并购目标, 而是要通过对企业战略、组织与制度、企业文化、人力资源、财务这五个方面进行有效整合, 才能达到企业并购最佳绩效。本文主要从企业并购整合的内涵及作用、企业并购整合的原则及企业并购整合的主要内容这三个方面对企业整合进行讨论。

关键词：并购整合,核心竞争力,经营战略

参考文献

[1].高峰, 张继升等著.中国企业并购的理论与实证研究.中国财政经济出版社, 2001, 10, 1

[2].张维, 齐安甜.企业并购理论研究评述.南开管理评论, 2002, 2

[3].郑兴山, 唐元虎.企业并购效应分析.经济体制改革, 2000, 2

[4].王文举, 周斌.企业并购的博弈分析.经济与管理研究, 2004, 1

人事整合：企业并购成败的关键 篇2

前路茫茫,人心惶惶,这400多名将被雇佣的雅虎员工,其命运一时却成为未知数。微软人事整合的成败直接关系到与谷歌对抗的整个大局,如何留住雅虎员工并共谋发展成为微软高层必须面对的难题。

人事整合的隐痛

多年来,微软一直是“人事地震”的高发区,最严重的时候曾经俩月三袭,而且,都是微软重磅人物,先是全球副总裁李开复转投谷歌,紧接着是中国区副总经理叶伟伦投奔趋势科技,然后又轮到了大中华区首席营销官(CMO)的吴世雄投奔易趣。就连旁观者也忍不住发出“为什么受伤的总是你”的慨叹,这也成为微软的一大尴尬隐痛。

很多人都感觉,微软整合后的人事状况将更加复杂和不稳定。究其原因,未来的不确定性将成为引发整合“人事地震”的最首要因素。整合后,微软与雅虎不同的企业文化、运作体系以及员工的“并购综合症”势必产生一些猜忌、摩擦和冲突,其中最后一点尤为突出。

微软是世界上最优秀的IT企业,但搜索技术不如雅虎,与雅虎的合作也正是意在获得雅虎的核心搜索技术,而从雅虎雇佣的这400多名员工也毫无疑问必将是搜索技术人员中的翘楚。这时候矛盾就来了,整合后对微软原有搜索平台的高级管理人员和技术人员冲击最大,因害怕位置受到威胁或主动离职另谋高就或拼命打压新加入人员中的假想敌,这些都会影响到经营的良性发展。而整合后新加入的员工可能会觉得新公司没有达到自己的心理期待,而选择离开。

人具有自我保护和排他的本性,如果在起初没有得到正确的引导,甚至会出现“同室操戈”的内讧局面,情况严重的可能连正常的运营都无法保证。

麦肯锡公司于2003年的研究发现,并购成功的比例只有23%,失败的比例却高达61%。大多数并购失败的原因是整合的失败,特别是人事整合的不尽如人意。华信惠悦在调查“什么是并购整合关键因素”中发现,190名来自世界各国的高级管理人员中有76%认为人事整合是最重要的因素。种种迹象表明,人事整合是微软整个大局成败的关键。

人事整合的落脚点

人才,乃兴业之根本。市场化的激励留人机制、制定完备的配套制度和加强企业文化融合或许是微软留住雅虎员工的最好选择。

在整合的过程中,对微软搜索平台和雅虎搜索的技术人员冲击最大,由于平台调整和人员重组,势必会有相当规模的裁人计划,此时要特别注意留住关键人才和关键领导者,以保证以后的核心竞争力,雇佣的雅虎员工必须包括雅虎搜索技术的核心技术人员和高层管理者。建立有效的市场化激励机制,根据多劳多得的原则,按照员工需求给与不同形式的激励,比如晋升、加薪、分红、培训、旅游等。在绩效评估和实施奖罚时,应当做到客观、公正、恪守信用。推进价值观的多元化,消除员工之间的偏见,增强凝聚力。

微软整合过来的雅虎员工一般会沉浸在对过去原有企业和团队的忠诚里,坚持按过去的工作方法和准则,在一段时间内不容易适应新团队的需要,而人事整合后的员工往往各有自己的利益基础和利益团体,利益团体内部也有自己的非正式的不成文的准则和标准,因此,很可能产生内部冲突。这就需要管理者在调研充分的前提下,制定完备的配套制度。微软的管理者必须明确不同职务、不同角色的权力、义务和责任,确定彼此之间的业务报告关系,取得每一个员工的认可。

企业并购后的整合问题 篇3

心理融合

企业间的整合,关键是并购双方人心的融合。只要被并购企业的职工接受并欢迎并购企业,则一切问题都可迎刃而解。否则,将会困难重重,甚至可能使并购工作前功尽弃,这已被许多企业的成功与失败所证明。因此,并购方对此要高度重视,认真对待,决不能掉以轻心。

要融合人心,首先要研究人心、了解人心。一般情况下,在并购前期,被并购企业干部职工的心理都存在着程度不同的失落感、压抑感、戒备感、排斥感(甚至包括亡厂感、丧失主权感等)。他们往往对并购方(包括其派来的领导及工作人员)的一举一动、一言一行高度关注、高度敏感,而且还品头论足。以前,这些职工即使是一盘散沙,但此时在对并购方的态度上、感情上却可能是空前一致的。

人心是把双刃剑,既可成事也可败事。人心不能压服,只可征服。要赢得人心,凝聚人心,关键是要做到以下两点:一是尽快把生产经营搞上去,把职工收入提上来,让职工见到实惠,看到希望;二是并购方要用自身的行为安抚感化人心。二者相辅相成,缺一不可。在安抚感化人心方面应尽量做到以下几点:

第一,并购方在向被并购企业派驻领导时,只要被并购企业处于可控状态,就尽量少派。应尽可能地利用原有企业的干部开展工作,对他们要做到“四好”,即尊重好、团结好、凝聚好、依靠好,要充分信任,充分放权,放心大胆地让他们开展工作,以消除他们的失落感和“丧权”感。他们只要全力以赴,就能大大缓解新派领导的压力,同时由他们做本企业职工的思想工作,效果会更佳。

第二,在短期内不宜大批调整被并购企业的干部。这些人大都有一定的群众基础和影响力,所以不可急于调整,而要循序渐进,多换思想少换人,以稳定干部的情绪。否则,把他们集中推向对立面,工作将会更加被动。

第三,力争在短期内解决几件被并购企业未解决且职工最关注、反映最强烈的问题。这样必将有利于在最短的时间内赢得职工的拥护和支持。

第四,新派去的领导作为并购方的代表,要谦虚谨慎,沉着冷静,注意方法,讲究策略。要恩威并举,刚柔相济,宽严适度;要主动接近人、尊重人、理解人、关心人,用自己的行为安抚、感化职工,以便尽快让职工接受。

第五,少谈或不谈被并购企业的不足、干部的过错和职工的不是。多谈现在和今后的路如何走,事如何办,要少批评、多鼓励,少指责、多引导,以免引起职工的反感和抵触情绪。

第六,遇事要多做调查研究。要多听被并购企业干部职工的意见,不随意决策,不轻易表态。这样既能让他们获得尊重感、依靠感,消除失落感,又能避免因情况不明而造成工作失误。这是因为,被并购企业的干部职工对新派来的领导非常关注,由于排斥心理作祟,干得好不一定能受到好评;但若出现工作失误,则很可能会引起广泛甚至夸大的议论,使新派来的领导威信降低。

第七,要注意工作策略和工作方法。某些问题适宜新派来的领导处理,某些问题则适宜由被并购企业的领导处理,自家人处理自家事,既使过点头,职工也不会太计较,而对“外来人”则不然。

第八,要营造一个既严肃又活泼,既紧张又愉快,既严格又和谐,既集中又民主,既严格管理又以人为本,既约束人又尊重人、关心人的良好氛围,以消除职工的紧张压抑之感。

第九,在对待不利于职工个人切身利益的问题时(如干部免职、职工下岗等),要谨慎耐心,有情操作,正确把握时机,有计划有步骤循序渐进地进行,以免刺激职工,激发矛盾。

资源整合

企业不论强弱,都占有一定的资源。有些弱势企业的某些资源甚至多于强势企业。对两个企业而言,有些资源可能同有,也可能独有,有些资源可能富余,也可能紧缺。甲企业的富余资源,可能正是乙企业的紧缺资源。两个企业都紧缺的资源,整合在一起也许就不再紧缺。而两个企业都富余的资源,整合在一起,就会更加富余,这也正是今后谋划需要充分开发利用的重点。将资源整合好、利用好,必将会对企业的发展产生积极甚至明显的促进效果。站在资源整合利用的角度,企业资源可分以下两种类型:

第一,可相互调配利用的资源。主要包括:土地、厂房及其他建筑物、设备、生产能力、技术力量、工艺手段、积压物资、高级管理人员、技术人员、销售人员、生产工人等人力资源等。

第二,可相互共享利用的资源。主要包括:企业品牌、管理经验、相同(近)技术、营销网络(驻外经销部、办事处、代销商、销售人员、企业网站、产品宣传资料、订货会、重点客户等)、物资供应渠道、生产协作渠道、社会交往关系等。

由于资源的类别不同、特性不同,因而,对两种类别的资源和同类资源中的单项资源,整合利用的方式也就不同。所以要逐项研究,灵活利用。

坦白地讲,正是由于双方企业的资源具有一定或较强的互补性、互利性和共享性,所以才产生了企业的并购意愿和并购行为。因此,企业并购后,就一定要在资源的整合上下足功夫、做足文章。所以,对上述资源,并购方要在认真调查摸底的基础上,按照两个企业产品和生产经营的特点,进行通盘周密的研究规划。统一调整、合理配置、互通有无、取长补短、资源共享、充分利用。以形成两个企业资源的最佳组合,使资源发挥最大的利用效率。这项工作做得好,在短期内就会见成效。

文化整合、机制整合和管理整合

通常情况下,企业并购往往是强势企业对弱势企业的并购,前者在企业文化、经营机制和管理制度等方面基本都优于后者。要发挥以强带弱的作用,促使被并购企业尽快发展,实现互利共赢的目的,并购方以其先进的现成的经验与做法对被并购企业的企业文化、经营机制和管理制度进行整合、改变和完善,就是一项不可或缺的工作。

先进的企业文化对企业发展所起到的巨大推动作用,已被越来越多的企业界人士所认识。企业落后,其文化也不大可能先进。而企业文化所包含的经营理念、企业精神、价值取向、行为规范和观念习惯等都是长期积累形成的,往往也是根深蒂固的。因而企业文化的改变,只能是缓慢渐进的,潜移默化逐步渗透的。所以,要全面系统地重新输入一种新的企业文化并使之成为企业和职工的自觉行动,就需要有一个较长期的过程。因此,必须利用一切机会、一切场合、一切渠道和多种形式进行广泛而反复的宣传、灌输、教育和引导,只有不厌其烦、坚持不懈、持之以恒,方能达到先进文化取代落后文化的目的。

经营机制和管理制度的整合,首先在并购后企业改制组建新的子公司时,就要认真汲取某些企业改制换汤不换药、穿新鞋走老路而造成被动局面的教训,从起步阶段就要扎扎实实打好基础。要严格按《公司法》和建立现代企业制度的要求,科学规范运作。从规范法人治理结构,建立决策、执行、监督的科学体系,划分职责,机构设置,定岗定编,人事、用工、分配与考核制度的改革,业务流程、运行模式和规章制度的修改完善等方面入手,高标准、严要求,全面系统地进行整合、调整和规范。从而促进落后企业经营机制的转换和管理水平的提升。

常言道,尺有所短,寸有所长。强势企业尽管在多方面占优,但在某些方面可能也有不足,而弱势企业在某些方面也可能有其特长。所以,双方应该相互借签,取长补短,共同提高。

企业并购的财务整合的思考 篇4

关键词:企业;并购;财务整合

短短的10年之内,中国大地上掀起了两次企业并购浪潮,表现出强劲的发展势头,然而随后就出现了不少企业并购因事后整合不力而导致整个战略失败或者部分失败的案例,究其根本,都与并购完成后的财务整合不成功密切相关。并购企业在实现战略整合,人力资本整合与文化整合的同时,必须进行及时有效的财务整合。

一、企业并购的内涵

企业并购就是指企业之间的合并与收购行为。企业合并是指两家或更多的独立企业合并组成一家公司 ,常由一家占优的公司吸收一家或更多的公司。企业收购是指某一企业通过现金购买或股权方式收购其他企业的产权。合并和收购两者密不可分 ,它们分别从不同的角度界定了企业的产权交易行为。合并以导致一方或双方丧失法人资格为特征。收购以用产权交易行为的方式( 现金或股权收购 )取得对目标公司的控制力为特征。

二、财务整合的重要性

1.财务管理是企业管理体系的核心和神经

任何一个企业,如果没有一套健全高效的财务运行机制,就会导致成本费用高、资产结构不合理、投资效率低下等后果。

2.财务整合是发挥企业并购的“财务协同效应”的前提

企业并购理论之一的“财务协同效应”理论认为:并购会给企业财务带来种种资本性效益,而这种财务协同效应产生的前提就是并购双方实施成功的财务整合,建立有效统一的会计核算体系、考核体系、财务制度等。

3.财务整合是实现并购目标的重要保障

并购的初始动机总是与节约财务费用、降低生产经营成本联系在一起的。因此,企业并购后,为了保证并购各方在财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上的形象,必须在财务制度上互相沟通,实现资金管理和使用上的协调一致。

三、企业并购的财务整合

1.宏观上的企业财务整合

(1)财务管理目标导向的整合。财务管理目标是企业财务工作的起点和终点,是企业优化理财行为结果的理论化描述,它的确定直接影响着财务理论体系的构建,并决定着各种财务决策的选择。两家企业并购后,首先要确定统一的财务管理目标,因为这直接影响到集团企业财务管理的发展方向以及在日常财务活动中所运用的技术方法,有助于企业日常理财行为的高效与规范。

(2)财务管理制度的整合。财务制度的整合归根结底是企业所实行的一系列的财务政策的选择。由于财务政策是一种自主选择性的政策,并购前各方企业是根据各自的总体目标和现实要求所制定或选择有利于自身发展的财务政策,因此处于不同利益主体地位的并购各方在并购前其财务政策会存在很大的差别。而并购后两方合并为一个企业集团,在总体目标上具有一致性。所以,在选择财务政策时不能仅仅从单个企业的角度出发,而应当以并购后整个集团的利益和目标为基点来选择或制定财务政策。财务制度体系的整合是保证并购公司有效运行的重要一环。

2.微观上的企业财务整合

(1)财务组织机构和职能的整合。就财务组织机构而言,如果企业经营过程复杂,财务管理和会计核算业务量大,财务组织机构就应相应大些,内部分工也应细些,并可考虑将财务管理和会计机构按其职能的不同划分开来。财务组织机构部门的责权分工必须明确,并能相互制约。财务组织机构的设置应该满足精简、高效的要求。只有形成一个既能调动各部门和职工的主动性和创造性,又能够实施统一指挥和有效控制的财务组织系统,才能使并购后企业的各项经济资源得到合理配置和充分利用。此外,在财务组织机构整合的过程中,还要注意机构的设置要与集权、分权的程度相适应。这是财务部门能否有效履行责任的重要保证。并购企业在实现对被并购方财务控制的过程中,可以借鉴企业集团的财务总监制,向被并购方委派财务人员来实现对被并购方的财务控制。委派的财务人员对被并购方的日常财务活动起组织和监控作用,同时对被并购方各类预算执行情况进行监督控制。

(2)会计核算体系的整合。会计核算体系的整合是统一财务制度体系的具体保证,也是并购企业及时、准确获取被并购企业信息的重要手段,更是统一企业绩效评价口径的基础。企业并购后的会计核算体系整合实际上是以管理会计为基础 ,以会计准则为准绳,对企业生产经营全过程应用管理会计 的方法进行预测、控制、核算和分析,并确定核算制度、核算程序、核算形式及核算规划。随着信息技术的发展,企业可以采用信息技术实现会计集中核算。集团企业通过合并(或剔除)部分中间层次,减少会计信息的加工传递环节,会对会计信息质量和传递速度的提高将大有帮助。

(3)存量资产的整合。企业进行并购的目的在于降低营运成本,扩大市场份额,实现资源的重新优化配置,增强核心竞争能力。并购方在对目标公司进行收购后,企业并购的目标还远未达到,并购后的企业集团是否能够实现并购目标,并购后企业集团存量资产、负债的整合非常重要。存量资产、负债的整合是指以并购企业为主体,对并购各方的资产、负债进行分拆、整合的优化组合行为,它是财务资源整合的重要内容。

参考文献:

[1]朱剑维 郎文天等:企业并购的财务决策研究.合作经济与科技[J].2005(20).

[2]张晓峰 欧群芳:企业并购的财务整合.商业研究 ,2003,21:34～36.

[3]宋夏云 段炎炎:企业并购财务分析的基本程序研究.商业会计[J].2005(19).

企业并购中的文化整合 篇5

企业并购中的

文化整合内容和作用

企业文化整合, 就是将不同特质的文化通过分析、分解、梳理、构建、融合所形成的一种全新的文化, 它不是将原有文化进行简单拼凑, 而是将其优秀部分融合升华, 在共性认识的基础上建立具有连续性和一致性的新文化。企业文化整合是涉及各方面的复杂过程, 它的成败关系着并购成功与否。

1. 文化整合的内容

(1) 经营宗旨整合。企业整合后, 经营宗旨也应随之更新, 应显示新企业的发展方向和诉求。

(2) 价值理念整合。这是企业文化整合的核心和难点, 目的是把不同文化下员工的价值取向、处世哲学统一在一个价值体系中, 并对他们施以心理和行为上的疏导和规范。

(3) 行为准则整合。这是企业整合中的意识和行为立法, 通过对原有管理制度和规范进行调整、修订, 形成新的员工行为准则。

(4) 组织架构整合。这是文化整合的保障。组织架构必须与企业战略相匹配, 企业要根据并购后的经营战略、业务目标、文化特点进行组织重建。

2.文化整合的作用

(1) 文化整合直接影响企业并购的成败。并购成功的重要标志, 是企业能焕发出新的生机和活力, 在市场竞争中拥有更强的竞争力。要达到这个目的, 仅靠“硬件”组合远远不够, 它还取决于并购各方的利益协同和文化协同。

(2) 文化整合的优劣直接影响企业发展。不同企业有不同的发展理念和模式, 并影响着企业的发展趋向。文化整合的目的是形成文化力, 它是企业核心竞争力之一, 对企业发展有重要影响。

(3) 其他整合依赖文化整合。在并购中企业看重的是物质要素整合。但物质要素如果与企业文化不协调, 其结果可能事倍功半。事实上, 如果在被并购企业内创造积极气氛, 就能淡化企业文化差异的消极影响, 在较短时间内形成合力。

企业并购中文化冲突的成因

并购重组不是企业之间的资本、财产和人力资源等简单相加, 而是在一定程度上的优势互补或强强联合。在企业并购过程中, 最困难的是企业文化的协调和融合。不同企业在其成长过程中形成了各自独特的具有鲜明个性的企业文化, 集中反映为价值观不同。这就给企业并购后进行文化融合造成了一定的困难。如果不能很好地协调并购企业的文化因素, 进而形成并购后企业的共同价值观, 可能会使并购后的企业出现观念隔阂、各自为政、内耗频繁等现象, 最终导致并购后的企业运营效率低下, 造成巨大的资源浪费, 还可能使本来处于优势的企业从此衰落下去。纵观并购企业, 其并购过程中文化冲突的成因主要有如下几点。

1. 并购企业之间的文化差异

企业机制体制不同、所有制形式不同, 必然造成文化上的差异, 即使相同所有制的企业, 因其业务模式、管理风格、员工素养等差异, 也造成了价值取向上的明显不同。如果企业之间的文化差异很大且较难改变, 对其进行并购虽然短期内能实现扩产的既定目标, 但却会因企业文化的巨大差异而使并购后的企业在存续期间举步维艰。

2. 政府行为的影响

企业并购是市场经济活动高度发达的产物。由于经济转型时期外部配套环境不完善、市场运行规则不明确等弊病难以完全克服, 加之缺乏并购经验, 造成了企业并购重组仍不规范。从本质上讲, 企业并购应属企业行为, 由市场主导, 即使政府参与并购, 更多的也是通过中介组织来进行。而从我国情况看, 企业并购在某种程度上更多地表现为政府推动的特征, 有不少属于政府“拉郎配”, 片面强调规模或“优帮劣, 强扶弱”的解困行为, 而非市场的自发选择, 从而增加了整合的难度, 很难实现文化的融合与协调。

3. 强势企业漠视弱势企业的价值

理念

企业的并购整合应是并购企业之间发挥各自优势并形成合力的一个过程, 只有这样, 并购后的企业才能产生正和博弈而非零和或负和博弈的局面。但从现有的企业并购整合案例看, 企业并购整合中常常会出现强势企业不尊重弱势企业价值观的情况, 强势企业把自己的价值观强加给弱势一方, 使弱势企业的员工产生了反感, 从而导致并购后企业内部人心涣散, 降低企业的运行效率, 引发运行危机。

4.忽视利益相关者的诉求

并购后的企业特别要注重理顺各利益相关方的和谐关系, 满足各自的利益诉求。这既需要有完整的企业文化发展战略, 又需要从细节做起。如果不能满足利益相关方的利益诉求, 在企业内部就会造成力量分化, 难以形成发展合力。

并购企业文化冲突的

解决对策

1.并购未动, 文化“诊断”先行

在选择并购目标企业时, 应首先进行企业文化“诊断”, 判断并购对象与本企业在价值理念等方面是否差距悬殊, 能否形成互补关系, 权衡并购后企业文化整合的难易程度, 做到有的放矢, 进行充分的调研和比较后再作并购决策。这样一方面可降低并购后发生冲突的概率, 减少不必要的摩擦;另一方面, 并购各方进行充分的接触和沟通后, 企业可迅速重建新的企业核心价值观, 从而加速并购后企业文化整合的进程, 收到事半功倍的效果。

2.发挥市场的主导作用

并购本身就是市场行为。企业之间的并购是企业自身做大做强的内在要求, 并购企业与被并购企业之间的经济联合是一种企业经营行为, 政府应让企业自主作出决策, 享用并购收益, 承担决策风险。政府在企业并购过程中不能实行“拉郎配”, 强迫企业之间进行联合。

3. 彼此尊重, 追求共赢

并购是企业之间为了实现彼此利益最大化的一种互利行为, 尽管并购各方客观上存在实力强弱、大小之分, 但是每个企业都有相对的优势。这就要求优势企业不能凭借自身的优势地位, 在并购后的企业中完全剥夺弱势一方的话语权, 漠视其文化中有价值的因素, 强行推行自己的企业文化, 使并购后的企业不能形成强有力的凝聚力。在并购后企业文化整合过程中, 优势企业不仅要树立平等意识, 充分尊重弱势企业的企业文化, 整理吸收其合理的文化基因, 还要在并购后与被并购方的各级人员进行耐心细致的沟通, 广泛宣传和适当调整自己的企业文化, 这样才能在企业文化整合中, 形成各方都能接纳的新的企业文化。

4. 充分考虑利益相关者的诉求, 营造和谐氛围

企业并购整合管理的界面研究 篇6

一、企业文化整合

企业文化, 是企业每个员工以独特视野构成复合性整体, 它包括知识、氛围、价值、信念及其他一切独特能力和习惯。企业文化形成于一个相对独立的特有环境内, 企业并购后必然存在两个或多个差异明显的企业文化。而文化差异性将会导致不同性质文化在传播和彼此接触过程中的对抗, 即文化冲突。就活动主体来说, 企业文化整合将会导致活动主体思维方式、工作方式和价值观念等方面自觉、不自觉地发生了位移, 这是文化提升的结果。

一般来说, 企业文化整合须通过比较分析、沟通融合、创新再造三个阶段。比较分析, 就是发掘原来各个不同企业文化的优势和不足, 分析整合可行性;沟通融合, 就是采取有效措施分离各个企业文化不合理部分, 进行初步整合;创新再造是企业文化整合的最高阶段, 也是企业文化整合的最艰难阶段, 将会导致原有文化功能在一定环境下失调或者不适应。摄入、同化是企业文化整合的两种方式。企业文化摄入是活动主体能够相互平等交流自己的企业文化, 而不是强迫任何一方改变自己的文化。企业文化同化是并购一方企业文化具有明显优势, 在渗透中完全控制了其他一方和各方, 但这种控制不是强加的, 而是为活动主体所乐意接纳的。无论选择摄入和同化, 都是不以人的意志为转移, 起主要作用的还是活动主体。

并购企业中企业文化整合, 更重要的是重新确定自己的文化理念。重新确定, 意味着被并购前各个企业曾拥有的相对固化运作思想和理念的放弃, 一种“全新”运作思想的诞生, 也就是说, 统率着活动主体精神层面的价值追求将得到重新塑造、确立, 由此决定物质层面经营目标、运作模式、特色等方面也必将随之发生改变。这种改变, 对于任何一个企业来说, 要其活动主体放弃、改变长期原有企业经营理念十分困难。面对固有企业文化丧失, “全新”经营理念出现, 活动主体在心理上需要经过拒绝、沉默、接受、适应、融入等几个漫长的阵痛过程。固有精神动力丧失, 活动主体不仅表现在精神层面不适应, 也将会导致物质层面不适应。企业精神层面的融合, 需要很长时间完成, 并购为此是要付出代价的。但是, 企业文化的整合显然不是“无根可寻”的, 它既是对原企业文化的一种扬弃, 又是对原企业文化一种新的提升;既保留了原有企业文化特色, 又再现了各个企业文化精髓, 这就是企业文化魅力所在。

面对思想整合困难和障碍, 首先需要加强教育与宣传。企业要生存与发展, 必须要有一种具有时代气息的价值追求, 而这种价值追求也不是一成不变的。并购后新企业诞生, 就预示着一种“全新”价值追求产生。企业只有紧紧扣住时代脉搏, 才会赢得自身持续发展和地位逐渐提高。通过宣传与教育, 让每个活动主体在参与中接受新的企业文化和运作理念, 寻找一种认同感。其次需要科学定位。目前我国各种大大小小企业不计其数, 不同企业的企业文化不尽相同。并购企业对企业文化整合, 就是对并购企业实力和能力进行一次全方位摸底, 寻找到属于并购后新企业自己应有的文化。

二、组织结构整合

并购企业在并购前的任何一个独立企业, 作为一个组织都有一种相对封闭而完整的网络式组织结构, 并购为组织结构的渗透、互补和综合提供了可能。然而并购后部门并列、职能叠加不能自然使部门融合。也就是说, 职能部门融合且产生高效益是有条件的, 这个条件是原有各个部门转移方向和顺序一致、企业并购有利于建立新的合理组织结构。组织结构先进性、科学性是企业发展的生命力所在, 是产生企业组织结构性效益的重中之重。组织结构建设使并购整合工作通过新组织结构建设实现更广泛更切实的融合, 进而推动并购企业从“组合”升级为“融合”。同时它提高了企业的综合实力, 为发挥组织结构优势创造了条件。

组织结构整合, 要紧紧抓住整合契机, 消除各个单元重复设置状态。首先, 要对现有部门、职能进行实质性调查、论证, 确定一些优势部门和具有特色职能部门。其次, 要制定出体现企业特色和时代特色新职能部门的发展思路, 进行优化重组, 特别要注意组织发展和组织新型结构建立, 培育新的生长点。再次, 对原有基础优势要加以保护和发展, 不能在并购后一味强调平衡, 甚至消强补弱, 要加强融合和优化, 形成新的优势。

组织结构整合, 不能简单采用同类项合并或者分解的办法, 必须要注意以下几个问题: (1) 人员队伍整合要注意群体结构, 更要注意保护骨干员工积极性。 (2) 部门整合必须坚持高层次发展方向和兼顾原有各个单元特色。这样, 一方面为人财物资源的重组和合理利用, 以及提高资源利用率提供了可能;另一方面更有利于企业通过组织结构的调整建立合理组织结构。在这里需要指出的是, 组织结构的调整需要一定时间, 营造不同思维方式、不同工作方式、不同需求方式互动氛围, 不能一蹴而就, 因而起步阶段就不可避免处于一个积累经验过程。

三、组织制度整合

并购前, 企业作为一个具有完整网络结构的组织, 以一定行为规范创造、维持着一种特殊的相对稳定关系。而这种组织制度长期固化, 易与企业特定经营思想、企业文化等精神层面价值追求紧密联系在一起, 使得外在因素无法介入, 其自身合力具有强大抗干扰能力, 从而形成一种相对比较封闭的“超稳定均衡”。打破这种均衡, 重新建立一种网络式组织结构, 这仅仅是表象反映, 它并不说明活动主体所共同期盼的组织工程真正实现。组织结构、管理制度真正建立, 是基于活动主体共同内在需求, 方能达到一种比较均衡状态。

诚然, 组织制度整合, 不能囿于一种组织结构重新建立, 否则这种组织也缺乏生命力和创造力。整合组织制度目的, 在于建立一种有序统一的组织结构、规章制度、利益保障体系, 以较快实现企业并购后稳定运转。从长期来看, 组织制度任务是指使企业在可接受、认可时间内和全成本核算约束下从组织机构和企业文化等方面达到一体化运转;从现实来看, 组织制度任务是指并购企业在很短时间内和全成本核算约束下从组织机构和企业文化等方面迅速达到一体化的运转状态, 以实现“l+1=1”的组织预期。但是, 必须承认, 在一段时间内, 不同企业有的价值观念和习惯了工作生活方式、既得利益也会构成合并后组织机构设置、管理制度调整等方面冲突, 在一定程度上成为整合管理障碍。

整合组织制度, 需要调整目标支撑。组织机构调整目标取决于现代企业使命和并购后企业总体发展战略, 并不是只做简单人员调整。各方合并后, 本着“精简、效能”的原则, 按照国家规定, 从面向社会、依法经营目的出发, 建立“高效、统一”的组织机构, 以降低管理费用和办学成本。同时, 面对并购后原来各个企业实际情况, 根据各自功能定位, 管理层级要科学划分, 管理机构要合理设置, 保证融合一个结构完善、运行有序的有机整体, 实现各种资源优化配置。管理制度调整目标在于建立新规范体系, 统一活动主体行为规范。管理制度整合, 强调的是制度到位、科学、统一, 并不是分界而治, 使活动主体失去应有导向和约束。

四、人力资源整合

人力资源是企业第一资源。并购前不同企业综合实力差距, 在一定意义上表现为人力资源质和量的差别。企业人力资源开发和利用, 是建立在知识动态系统之中的, 也就是说企业把人作为资本来运作, 是知识生产力运作过程, 它包括人力资源有效利用、人力资源存量、知识积累程度等方面人力资源综合因素。

整合人力资源, 就是充分实现人力资源价值和人的价值, 让活动主体能够获得发挥其才能机会与平台, 提高对企业贡献率。但就活动主体内在需求来说, 不同群体有不同需要, 与其相对应资源因素也是不尽相同, 这加大了人力资源整合难度。如果活动主体对企业提供“内部创业”机会条件和平台不满意, 那么其人力资源价值也无法实现, 将会导致人才流失。因此, 整合人力资源必须树立以人为本思想, 奉行以人为中心能动性管理, 寻求“人”与工作相适应, 承认人的需要是人的行为出发点、基础和根本原因, 尊重个人追求内在价值的自我实现和个人选择, 关心人的自我进取, 同时也要考虑到企业整体利益和办学目标实现。

一般来说, 企业人力资源整合主要对象是基层团队、技术团队和管理团队三个层面, 这三个层面是企业人力资本核心。人力资源整合目标, 就是追求发挥团队功效。第一是技术骨干和管理骨干员工其“核心”作用得到充分调动与发挥, 其“中心”地位得到保护和加强。第二是部门、科室或者某一特定领域任务的明确以及团队成员合理组成;第三是企业要为团队全方位提供帮助。员工团队整合, 首先要解决的问题是发挥团队最大功效及每个成员的积极性与创造性, 这是“企业关键点”, 决定着企业人才培养质量和企业声誉与影响力;其次是建立必要支持系统体制, 保证人力资源利用率。第四是关注其工作业绩, 确保团队成员能够对实时需要作出反应。整合管理者团队的切入点有两个方面:成员的特殊素质与气魄和成员知识化与专业化的水平。

摘要：企业并购后整合问题, 一直是并购企业关注的重要问题。关于并购企业整合涉及企业文化、组织结构、组织制度和人力资源整合等多方面问题, 从这四个层面进行并购企业整合, 使并购后的企业尽快实现资源合理配置, 提高并购后整体效益。

关键词：整合,并购,管理

参考文献

[1]魏江.企业并购战略新思维——基于核心能力的企业并购与整合管理模式[M].北京:科学出版社, 2002:41-46.

[2]王长征.企业并购整合——基于企业能力论的一个综合性理论分析框架[M].武汉:武汉大学出版社, 2002:178-251.

对企业并购后整合的思考 篇7

整合就是对已有经营资源进行重新配置, 以保证资源取得最佳的利用效果。整合的具体过程包括:战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合、企业文化整合。

1. 并购整合是决定并成效的关键因素

企业完成并购交易, 能否将被并购方的资源与本企业的资源进行有效的整合, 是企业并购成功的决定因素。科尔尼公司在对全球115项并购交易的调查表明, 58%的并购交易未能达到最高管理层的价值目标。在对并购价值被破坏案例调查中, 被调查者认为并购的不同阶段对并购的影响程度是不同的, 有53%的人认为并购后的整合阶段承受了最大的风险。企业并购要成功, 除了并购决策的科学性、正确性, 关键在于并购后有效的整合。

2. 并购整合必须以并购价值提升为核心

业务整合的方向是把被并购者的核心价值充分发挥出来, 通过在一个全新的机制或者体制平台上, 发挥要素的潜在价值。这个额外增加的价值, 正是并购价值的源泉。我们可以通过一些企业的并购行为从而找到有力的证据, 比如中国光伏电池的生产企业无锡尚德。无锡尚德成立于2001年1月, 2002年9月, 无锡尚德第一条10兆瓦太阳电池生产线正式投产, 其产能相当于此前4年中国太阳电池产量总和。

二、并购整合不当带来的风险

1. 管理整合不力

被并购企业的管理应符合并购企业的整体发展战略, 这需要并购企业对被并购企业的现有管理理念、制度设计、管理方式进行取舍改造, 尽快将被并购企业纳入并购企业的整体管理系统, 实现有效运作, 达到鼓励创新, 提到效率的管理目的, 是一个严峻的挑战。不能有效整合管理, 往往导致并购失败。例如:美国在线—时代华纳从令人羡慕的“美满婚姻”演变为“最为失败的合并范例”, 管理整合不力是其原因之一。由于两套管理班子理念不同, 经营方式有异, 许多方面不时发生冲突和矛盾。去年美国在线—时代华纳首席执行官李文因与董事长凯斯意见不合而去职, 今年美国在线的几位首要人物也挂冠而去。目前的高级管理层, 除了董事长凯斯外, 几乎是清一色的时代华纳派, 难怪公司内部直嚷嚷:将凯斯和美国在线统统踢出去。

2. 人力资本整合不力

并购中人力资本的损失是并购失败的重要原因。公司并购的消息通常会对员工的心理和情感造成巨大的冲击, 非凡是在自己的公司被收购和接管的情况下更是如此。由于并购会带来很大的不确定性, 人们普遍会担心在新公司里自是否会被留用, 目前的职位和薪水是否会受影响, 将来自己将向谁汇报等诸如此类的问题。随着员工对自己在公司的未来变得焦虑不安和摇摆不定, 猎头公司和竞争对手往往会乘虚而入将优秀的员工挖走。但是, 如今相当多的并购并不是为了购买工厂和设备这样的固定资产, 相反, 收购方看重的往往是对方公司的软资产, 如员工技能, 对核心技术的开发能力, 以及与要害客户的关系等等, 所有这些都会由于优秀员工的流失而不复存在。要害员工的流失, 会对并购后的企业发展造成不可估量的影响, 不少个案即是因为要害人才的离职而导致整个并购运作的失败。

3. 文化整合不利

很多并购的失败可以归因于两个公司在文化方面的差异和冲突。所谓企业文化, 主要包括企业原有的价值观, 传统信仰及处理问题的一般原则。这些看起来是软性的东西, 也往往会对并购产生巨大影响。如果收购方与被收购方的企业文化相抵触, 甚至格格不入, 并购带来得文化冲突有可能严重影响生产经营, 轻则降低效率, 重则导致并购失败, 例如:1989年, 日本索尼公司以60亿美元的代价从可口可乐公司手中收购了美国哥伦比亚影片公司。但由于保守的日本文化与具有强烈自我意识的美国好莱坞商业环境格格不入, 使整合十分艰难, 仅仅到1994年11月, 索尼公司便宣布在电影业中亏损了32亿美元, 并最终退出电影业。

需要说明的是, 任何类型并购并购的失败, 不简单的是以上列举的任何某个原因单独导致的, 而是许多因素共同作用的结果。可以说是并整合所有具体工作的复杂性、专业性以及难于操作性共同导致了并购运作的高失败率。

三、有效的并购整合

1. 整合计划

建立一个好的整合计划的前提是准确理解和把握并购的目的, 并根据这一目的选择适当的整合方法。法合管理咨询公司的调查将主要的并购目的总结。

获取资源, 降低成本, 提高竞争力, 实现增长和扩大规模, 在制订整合计划时, 最重要的一点是根据并购的目的挑选与之相适应的整合战略。

比如说如果并购的目的是扩大规模并从竞争对手手中抢夺市场份额, 则快速的整合是取胜和成功的关键。相反, 一家欧洲的软件厂商为了在竞争激烈的软件市场巩固自己的市场地位并赢得更多的客户, 在2001年初宣布与一家同等规模的美国软件厂商合并, 但两家公司却在其后的整整一年中迟迟未能实施双方在中国市场的整合。两个公司的软件产品未建立任何接口, 而双方的销售机构更是各行其是, 不仅未能利用两家公司在产品和客户资源上的互补优势, 反而还由于争夺客户而发生冲突, 结果竞争对手在市场上大作文章, 将两家公司置于相当不利的境地, 双方在整个2001年度的营销活动也基本陷入停滞状态。

最后, 应该在整合真正开始以前就着手制订整合的计划, 最好的时间应该是在并购的前期调查阶段, 在尽责调查的基础上勾画出整合计划的框架和纲要, 并在其后随着并购交易的推进而不断使之充实和完善。

2. 留住关键员工

公司并购的消息通常会对员工的心理和情感造成巨大的冲击, 特别是在自己的公司被收购和接管的情况下更是如此。由于并购会带来很大的不确定性, 人们普遍会担心在新的公司里自己是否会被留用, 目前的职位和薪水是否会受影响, 将来自己将向谁汇报等诸如此类的问题。随着员工对自己在公司的未来变得焦虑不安和摇摆不定, 猎头公司和竞争对手往往会趁虚而入, 将优秀的员工挖走。

留住关键员工必须采取以下包括三个步骤的流程:

第一步:确定哪些人是关键员工。管理层应该根据业绩, 技能和对公司的贡献等客观指标确定关键的员工和团队。

第二步:理解哪些激励因素能让关键员工留下来。每个人都有不同的价值观, 因此对一个员工十分有效的激励手段, 可能对另一个人毫无用处。因此, 公司管理层应根据平时的了解和观察, 以及必要的私下一对一的沟通来全面准确地把握这些关键员工所真正关心的东西。

第三步:采取行动。公司管理层应根据前面两个步骤的结果采取行动, 对不同的员工传递不同的信息。如对业绩优秀的员工许诺一定数量的股票期权。

3. 有效地整合不同的文化

很多并购交易的失败可以归因于两个公司在文化方面的差异和冲突。戴姆勒奔驰公司在与克莱斯勒公司合并以前对大型跨国界并购的失败率和原因进行了一次研究, 该研究的结果表明超过70%的并购交易在三年内承认失败, 对其中50宗失败案例的详细分析又表明文化冲突是导致这一结果的主要原因之一。

在文化整合方面比较普遍的错误作法是简单地将收购方公司的文化完全覆盖和取代被收购公司的文化, 这种方法比较易于操作但失败率极高, 结果往往以两败俱伤而告终。

真正有效的文化整合应该是吸取两家公司各自的优秀部分, 建立复合的新型企业文化。为达到这一目的的方法包括几个方面:首先, 并购双方的高层领导必须求同存异, 团结一致, 通过榜样的示范作用影响整个组织的行为方式。其次, 必须建立两种文化的沟通和理解机制。

4. 沟通

毫无疑问, 沟通作为一种强有力的管理手段在整合工作中肯定会发挥十分重要的作用。最为重要的一点是必须认识到并购交易涉及到方方面面, 因此设计沟通方案时必须考虑4个方面:股东, 客户, 员工和管理层, 以及公众。其次, 必须根据不同的沟通对象设计与之相适应的沟通方案。

最后一条重要的建议是切记整合目标的实现在很大程度上依赖于与不同利益相关体的有效沟通, 千万不要因为这一工作费时费力而不愿亲力为之, 很多并购失败的案例表明缺乏有效的沟通可以使大量的整合工作功亏一篑。

综上所述, 企业在进行并购整合时, 要充分估计到各种风险与存在问题, 相应采取措施, 防范各种整合风险, 使参加并购双方有效契合, 达到并购的良好目的。

参考文献

[1]财会月刊

企业并购整合的关键 篇8

一、企业并购所带来的问题

在一个企业并购另一家企业的时候, 有可能没有将企业文化考虑其中, 它可能更愿意花大精力在行业风险、财务、管理制度等方面, 至于企业文化这种精神层面上的东西根本不去考虑, 可以说这是一种对员工尊严的漠视, 那么这种冷酷的并购必然会带来非常复杂的后续问题其实在每个企业中, 财务管理里面都有着自己的企业财务文化, 并且这种文化系统存在着双向辐射的现象, 一种是向内辐射, 产生一定的向心力, 发挥其凝聚力功能;另一种是向外辐射, 产生向外发散力, 发挥融合功能。这两种功能互相起作用, 也是企业财务文化形态能够相对独立、完整, 同时又在不断发展进步的内在规律之一。由企业财务文化的凝聚功能导致的员工的向心力, 在企业面临财务危机时表现得最为明显, 有优秀的财务文化的企业往往能渡过难关, 而那些财务文化混乱的企业往往难免破产倒闭。企业财务文化的凝聚功能里“凝”字的含义非常深刻, 因为人们的心理状态在财务文化的作用下呈现出一体化与一致性状态。“聚”, 是由共同的财务文化活动所产生的原来本不在一起, 甚至思想往往不一致的员工, 在企业这个某种环境中趋向同一种财务行为。一个企业的存在可以说是一种程序的存在, 而在这种程序之中, 人所起到的作用非常大, 不能单纯说企业并购是一种实力强势于另一种实力, 并将消灭较弱的势力那一面, 那么这种对企业文化无所谓的态度带来如下的问题: (1) 增加了企业运行不必要的矛盾。公司管理层的矛盾会突出, 管理者们在大多数时间里被管理方式的矛盾困扰, 企业运行效率低下, 员工时常会抱怨目前的状况, 也许, 这种实际状况并非有必要去抱怨, 但这种抱怨却成为了这种整合模式的宣泄, 员工的工作态度发生了改变, 而各种隐患的隐藏性也非常深, 使得并购企业有主动逐渐变为被动, 失去了企业文化整合的最佳时期; (2) 加大了员工的盲从性, 失去了原有企业活力。很多员工在原来的工作中, 他们通过的努力方式会被原来管理层的认同, 但并购后, 这种努力方式很有可能不被认同, 这就使得员工不得不盲从, 因为他们没有时间去深入理解现存管理层的经营文化理念, 严重损坏了员工的创造性和积极性。 (3) 并购企业形象的损害。衡量一个企业在当地的道德实力, 不仅仅看它纳了多少税收, 做了多少捐款很重要的一个层面是对员工的关爱与否, 如果一个员工在企业中遇到种种不快, 他肯定要将企业的负面信息暴漏给社会圈子, 久而久之, 这种负面光圈会随着时间越来越加深企业的负面效应, 使企业在当地树立形象的各种努力付诸东流。

二、解决策略

在企业并购过程中, 必须重视文化的融合问题, 因为融合的方式方法很有可能影响到今后企业的生存和发展, 把它的高度要定得很高。

(1) 认同原有的企业文化。在制定管理制度时一是要谋划好如何将自己企业的文化融合进原有企业的管理文化中, 切实的找到合适的方法把员工的心和自己的企业紧密地联系在一起, 二是要充分让员工充分感受到并购企业的人情味, 不定期地组织员工进行郊游、野炊、拓展训练等活动, 尽可能让员工心里愉悦, 让企业员工的归属感得到进一步的增强, 三是要给员工充分适应新的管理环境提供时间和空间的基础, 充分认可员工以往所做的努力, 在升职的因素里面充分考虑该员工以往的工作业绩, 并且将这种业绩进行公示, 让员工觉得自己被认可的变化并没有想像中的那么大, 这就形成了一种良性的循环, 员工会回馈给企业更好的信号, 他们会工作的更加积极, 更有表现的冲动, 所以, 文化整合的过程也是一种认同与被认同的过程, 抓住要点, 避免冲突, 必然会得到更大的回报[3]。

(2) 系统培训员工企业文化。当员工逐渐适应新的管理环境的同时, 必要的企业文化培训必须体现其系统性和周密性, 让员工觉得这是一个非常严肃的工作, 这种企业文化的培训必须注意要有互动性, 以引导策略为主, 充分保持员工的个性文化, 让员工在培训的过程中得到尊重, 并且培养员工尊重企业的意识和责任感, 文化培训的内容应以实际案例的形式出现在培训课上, 让员工尽可能在抽象的理念中找到与现实环境的平衡点, 注意形神合一。除此之外, 要将企业曾经的成功与失败和员工分享, 让员工通过学习企业的历时充分感受到他们肩上的责任, 提高自我价值理念, 调动员工的积极性, 使员工对成功的向往能够深深地印刻在脑海里。

(3) 以会代训。在会议中, 穿插企业文化的交流也非常重要。员工在听的同时, 尽可能也要让员工去往企业文化那想, 因为会议的目的主要是工作的部署, 很难穿插企业文化案例, 但可以用口号去调动员工的积极性, 每一个口号有其企业文化的表达力, 抓住合适的时机, 让员工喊出自己心中的口号, 当这种口号与企业文化的融合性越来越强时, 就起到了以会代训的效果, 事半功倍。

三、结束语

要想永远保持自己企业的核心竞争里, 就必须重视本企业的文化, 而且在并购其它企业的过程中, 重视积累文化整合的经验, 提高文化整合能力, 会使得企业在整合的过程中总是处于主动的地位, 这才能真正保证整合效率, 所以, 必须将企业的文化整合提高更高的层面去思索。

参考文献

[1]张汝根, 杨蕙馨, 跨国并购中的企业文化整合探讨[J].经济纵横, 2012, 10[1]张汝根, 杨蕙馨, 跨国并购中的企业文化整合探讨[J].经济纵横, 2012, 10

[2]宋焕斌, 李澍, 浅析国有转制企业文化整合[J].中国经贸导刊, 2011, 8[2]宋焕斌, 李澍, 浅析国有转制企业文化整合[J].中国经贸导刊, 2011, 8

企业并购中文化整合的内容 篇9

企业通过并购可以达到快速积累资本、占有更多市场资源、扩大市场占有率的目的。正是从这个意义上讲，企业并购是企业迅速完成经营扩张、实现规模经济效应的最佳途径。在企业并购过程中，必然面临参与并购的企业之间原本相对独立的企业资产、组织机构、人员、品牌和产品以及企业文化的重新整合问题。其中，企业文化的整合在企业并购中扮演着非常重要的作用。企业文化是企业在生产经营过程中创造的具有该企业特色的精神财富和物质财富的总和，有其独特性和延续性，是影响企业永续经营和长期发展的深层次因素。企业并购能否最终成功有赖于双方文化的成功整合。并购企业如何顺利无缝整合双方的文化，为并购后企业的永续经营和不断发展提供强大的智力支持和精神动力，是众多管理者非常关注的问题。

企业文化整合远比生产、营销、财务整合来得复杂。通过文化的整合，克服双方的企业文化可能带来的一些问题，并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性，首先从行为文化、制度文化开始磨合。由于精神文化具有惰性和传递性，使精神文化的整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同，企业文化整合具体包括以下几个方面的内容：

一、企业精神文化的整合

企业精神文化是含于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化渊源。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化冲突整合，更在于企业价值观念的转变与统一。

1.企业价值观的整合。并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工对成功的标准等问题有不同的看法，企业不同的价值观念是企业文化的核心，如果不尽快调整价值观，必然给并购后的企业带来负面的影响。为此，企业并购后，要把员工的价值观念的整合当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有的状况进行分析，分清哪些是有利于并购后新企业的发展，哪些防碍其发展；强调新的价值观。对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳，对于不利因素必须摈除。在扬弃的同时，还需要在新的基础上积极倡导和树立新的价值观念。一旦条件成熟就要以新的企业价值观念取而代之；注意对员工个体价值观的确立，对于新的价值观员工内心转变往往经历：抵触——服从——认同——身化。只有达到身化以后使企业新的价值观为大多数员工所共同拥有，形成预期的企业文化所要求的共同价值观。

2.企业精神的整合。对原有的企业精神取其积极方面并予以肯定，以安定人心；剔除消极的、落后的因素，树立并购后企业优秀文化内容。并购后企业领导要示范推行企业文化。企业领导首先要成为企业精神的积极倡导者、培育者和模范的实践者，自觉地将企业精神体现在领导的思想和行动之中，为之表率。加强舆论力量，冲破旧的观念束縛，使企业精神成为大多数员工能够接受的意识，促进更新整合；树立典型，以典型带路、熏陶、培育员工的群体意识。适时以典型人物和典型事迹引导和启迪员工，利用人们“从众和服从心理”，使企业精神在相互学习中深化，在竞争中升华。

二、企业制度文化的整合

制度文化是企业文化的一个重要方面，涉及到企业领导机制、组织机构和管理制度等方面，这些都是极为敏感的问题，影响力极大。为此：建立健全与预期企业文化相吻合的内部管理制度、行为规范，使企业和员工的行为有明确的方向；设置精简、合理而有效的企业组织结构形式；建立统一、协调、畅通和新的企业领导机制，特别是企业领导制度。企业在并购后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻，同时从硬约束的角度与其他各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。

三、企业物质文化、行为文化的整合

物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和和对企业深层次观念文化的理解，所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境等物质因素都会与企业文化其他要素一起逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成统一的新的企业文化。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现且操作性强，整合实施相对简便、容易。为此：要塑造良好的并购后的新企业的风貌；坚持不懈地提高企业技术含量，提高产品质量，扩大市场份额；做好并购后新企业的舆论、形象造势工作，提高新企业产品知名度；统一地把好产品包装、标识、注册等环节。

四、企业管理模式的整合

企业经营者在企业并购时要及时把握企业文化变迁的方向，着力于构建新的企业管理模式，通过以人为本的管理，以文化的强大凝聚力与熏陶力达成并购企业内部的真正整合，形成企业科学管理运行机制。企业管理整合，必须重视现代管理方法，拓展管理上的新视野，追求管理上的新境界。卓越的企业是靠卓越的管理造就的，而卓越的现代化管理则注重人本管理，就是将企业管理与企业文化有机地结合起来，就是强调人的素质、能力、道德、精神风貌等综合因素在企业生存和发展中的极为重要的作用。而企业管理模式的整合，就是要将员工素质与提高企业素质视为统一的有机整体，建立一套员工与企业同呼吸、共命运、风险共担的激励机制，建立一套令人耳目一新的现代企业文化管理运行机制。

跨国企业并购中的文化整合 篇10

企业是最大限度获取利益的经济组织, 其获利手段是以最小的投入获取最大的产出。但是往往不能如其所愿仅仅支付“最小的投入”, 罗纳德·科斯的交易成本理论认为由于市场主体规模、资金、营销、信息等因素的限制, 其经济活动摆脱不了市场经济中价格机制的约束, 因而需要支付一定的交易成本, 如企业用于寻找交易伙伴、订立合同、讨价还价等方面的费用。科斯在《企业的性质》中指出:“企业的本质特征是对价格机制的取代。”企业为获得更多的利润, 必然要采取措施降低交易成本。为形成规模经济或范围经济, 企业需要进行内部或外部的扩张, 一体化、多元化等扩张战略常常借助于并购、重组的方式。然而新组成的企业又要抵御组织成本增加的困扰, 新增的组织成本和节省的交易成本之间的权衡是需要关注的地方, 它很可能直接决定了并购的成败。并购双方的文化差异是制约新企业经营效率的重要因素, 因而并购企业的文化整合成为笔者的关注对象。

2 关于并购企业文化整合的研究动态

很多学者之所以以时间为逻辑研究并购企业的文化整合是因为企业并购往往被看作是一次重大的组织变革, 应对变革需要遵循一定的程序而不可揠苗助长。蔡芸、赵建中 (2001) 认为企业并购的初衷是为了获得协同效应, 提升企业竞争力, 然而协同效应难以发挥的主要原因就是存在文化冲突, 而这其中包括民族文化的冲突和企业文化的冲突, 因而需要采取措施以解决这一问题, 对待文化整合也需要进行事前的考虑和事后的反应, 以使两个本来独立的企业产生一种“文化姻缘”。

文化整合需要切实可行的具体对策, 国内以关于文化整合策略的研究层出不穷, 但大多是对文化整合对策的泛泛而谈, 或是直接拿来国外学者的成果。彭浩涛 (2005) 无论在具体对策上还是整合模式上都有相关建议, 如重视、明晰双方文化, 促进相互适应以规避文化冲突, 将企业并购战略和原有文化作为重要考虑因素以选择合适的文化整合模式。谭 (2004) 从分析把握文化环境、正确对待文化差异、沟通机制和渠道建设、反馈系统四个方面谈论了跨文化企业管理模式的构建。孙永波 (2007) 在他的研究中借鉴加拿大管理学家南希·爱德勒的跨文化管理三个战略 (凌驾、折中、融合) , 提出具体的文化整合策略。

关于文化整合模式的研究中国学者常常引用国外的学术成果, 即四种文化整合模式:替代式、融合式、促进式和隔离式, 在分析和权衡并购双方企业文化特点后才能在这四种模式中进行选择。根据所选择的模式, 制定具体的文化整合措施应该是合乎逻辑的, 但是国内的文化整合策略研究虽然涵盖了整合模式及整合措施, 但不是忽略了模式与措施之间的衔接, 就是没有在模式的基础上深入研究对策, 这在非个案的研究中表现尤甚。

3 企业文化对并购的影响

传统研究把组织文化的功能分为自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续五个方面, 组织文化之所以能发挥这些功能, 在于“心理契约”的作用, “心理契约”是美国著名心理学家沙因 (E.H.Schein) 提出的, 他认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间, 以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”正是企业文化赋予了成员这一无形契约, 促使员工从企业文化内涵中汲取关于自身需求的信息, 并在组织文化的感染下为组织和自己努力工作, 以求未来能满足自己的期望。“心理契约”解释了组织文化产生上述五种功能的原因, 也告诉我们组织文化直接关系到员工的工作绩效。

企业完成并购仅仅是对并购双方硬件方面重新组合, 并购企业要实现未来长期绩效的持续增长, 除了人财物产供销的整合, 企业文化的整合也是十分重要的。企业文化作为企业的灵魂, 常常决定了企业在市场竞争中的结果。美国麦肯锡管理咨询顾问公司的一份研究表明:某段时间内, 仅有17%的并购和重组案创造了巨大的回报, 而50%的并购和重组案则损害了总体的价值, 使股东非常不满意。

对并购双方文化差异和冲突的疏忽或处理不当, 严重影响并购后的绩效, 也无法实现并购的初衷。笔者根据图1来阐述企业文化是如何影响并购企业的。

如图1所示, 原本两个独立的企业拥有各自的企业文化, 企业文化同时赋予了企业A1和A2员工心理契约, 即员工在各自所属企业的文化中汲取了有利于其的相关信息, 企业文化的内涵一定程度上为他们的需求做了承诺, 心理契约使各企业的双方都获得了一定的妥协, 员工在朝着各自企业文化规定的方向努力工作, 此时它们都处于和谐状态。然而一旦发生并购, 企业文化迥异的双方合并成一个统一体, 新企业文化A往往是原企业文化A1与A2的融合或者是一方对另一方的替代等, 那么至少有一方的员工在新企业文化中难以寻找到符合其自身利益的“条款”, 即并购后的企业文化破坏了原来企业与员工制定的心理契约。并购企业员工需求差异性较大使新建立的心理契约难以在所有员工之间找到一个恰当的平衡点。并购企业是原本两不同文化特点的企业的整合, 企业特点和文化特性的差异加大了文化整合工作难度。以上因素很可能造成企业员工对并购后的新企业产生严重不满情绪, 员工缺乏归属感和成就满足感, 文化的差异性会使未来有关很多事务的意见难以统一。笔者在这里并没有夸大企业文化冲突的破坏作用, 并不是所有冲突都具有消极影响, 冲突分为破坏性冲突和建设性冲突, 然而企业文化冲突是一个十分棘手的问题, 管理者难以驾驭因企业文化差异而导致的冲突, 企业文化作为一个企业灵魂一旦发生问题, 其后果不堪设想, 对于企业的绩效影响是巨大的。

4 跨国并购企业的文化整合建议措施

跨国并购企业的文化整合往往存在很大的难度, 如戴姆勒和克莱斯勒之间是德美两国企业的合作, 需要整合两国的文化。文化整合要以并购双方的文化特点为依据, 并充分融合两者以建立新的为双方都能接受的企业文化。

4.1 构建适应企业文化的心理契约

心理契约反映的是员工与企业之间关于期望与责任的心理约定, 它具有主观性是因为这种心理活动是建立在员工对预计结果的判断之上的。同时它也具有一定的客观性, 心理契约的最初来源是企业赋予员工的, 而企业文化是传递这一心理契约的载体。笔者把构建适应企业文化的心理契约放在文化整合措施的首要位置, 是因为在通过企业价值观与员工缔结心理契约后, 一方面心理契约将各国员工联结在了一起, 企业文化要求员工之间相互交流沟通, 统一的企业文化赋予员工相互了解和共同工作、学习的责任;另一方面心理契约的激励功能使并购双方的员工在企业文化中找到其利益追求 (物质激励和精神激励) , 适应企业文化的心理契约会鼓励员工参与到文化整合过程中来。

4.2 学习阶段的文化整合

学习阶段是整合的早期阶段, 并购双方为分析并购的可行性进行初步的交往和接触, 以认知对方企业文化的特点及于本企业的文化差异, 预见未来并购双方可能的文化冲突和文化整合成本。在发生并购后, 双方管理层和员工需要开始进行文化沟通和文化整合的探索。并购双方主要通过学习的方式来了解和认知对方的文化, 一方面并购方要学习被并购方的民族文化和企业文化, 另一方面被并购方要学习并购方的民族文化和企业文化。无论是并购方还是被并购方不能保守自身文化不放, 应该汲取对方文化的精华, 只有双方文化都存在对方能够认可的地方才有文化渗透的可能性。同时, 管理者要预见到未来因文化差异而产生的冲突和文化整合的困难, 制定切实可行的文化整合方案。

4.3 传播阶段的文化整合

传播阶段是文化冲突突显的时期, 在这一阶段并购企业一方面要接受文化差异和文化冲突存在的客观必然性, 另一方面划分冲突的类别, 即破坏性冲突和建设性冲突。在冲突管理过程中, 要合理区分建设性冲突和破坏性冲突。冲突时正常现象, 不能采取极力消除和回避来处理冲突, (建设性) 冲突也具有积极作用, 一个组织如果没有冲突, 任何意见的一致, 那么它也是缺乏生命力的组织

4.4 变革阶段的文化整合

文化整合的变革阶段是在经过一定时期文化学习和适应后对企业文化的重建过程, 它包括物质文化、精神文化和制度文化的变革。在变革过程中文化整合的负责人要经常与并购双方的员工进行交流, 征询他们的意见, 以确定文化变革的方向和时机。由于企业文化从属于意识形态领域, 它不像资产重组、固定资产更新那样迅速和容易, 因而在变革阶段的文化整合要充分认识到心理契约发挥的作用, 也要有一定的物质、组织、制度等保障文化变革的顺利实现。

总之, 在参与并购的进程中, 应谨慎地做好企业文化方面的工作, 包括文化的评估与测定、文化的认知和学习、文化冲突的管理和文化变革。文化是一个企业的核心竞争力, 也是企业实力的软性部分, 正是因为它常常不具有实物性质, 会让企业管理者遗漏了这一问题。并购企业因其文化背景和民族特点存在差异, 文化冲突在所难免, 管理者在考虑并购的时候要把它放在首要位置, 并制定适合并购企业的文化整合方案。

参考文献

[1]蔡芸, 赵建中.企业并购中的文化冲突[J].现代经济探讨, 2001, 4.

[2]范征.并购企业文化整合的过程、类型与方法[J].中国软科学, 2000, 8.

[3]彭浩涛.并购企业文化冲突的规避与整合之我见[J].中国人力资源开发, 2005, 2.

[4]谭.简论跨文化企业管理模式的构建[J].天府新论, 2004, 2.

[5]孙永波.跨国公司的跨文化管理[J].商业研究, 2008, 5.