企业集团财务分析

企业集团财务分析（精选十篇）

企业集团财务分析 篇1

一、企业集团化的内涵和其特点分析

企业集团化的内涵。总的来说, 企业集团化的重要目的就是为企业的长远盈利积极制定方案, 在一个较长的时间段内, 企业集团化的重要目标就是不断实现自我超越, 将企业的资源进行优化配置, 不断提高市场竞争力, 在保持企业已有的竞争实力和市场份额的基础上以组织团体的方式扩张未来的经营环境, 争取在企业集团化的趋势之中实现利益的增长和能力提高。

二、制定企业集团财务政策与财务战略的对策分析

为企业制定财务政策和财务战略目标对于企业的长远发展有着十分重要的意义, 财务政策是围绕财务战略目标而提出并实施的, 因此为了确保企业集团化能够顺利进行, 笔者提出了以下几点建议以期促进企业顺利制定财务战略目标。

1. 企业集团化初期财务政策与财务战略目标制定对策

企业集团化处于初始阶段的时候, 企业的名望不高, 资金流动并不充足, 整个企业的经营都处在十分不稳定的状态下, 因此在这一阶段制定企业财务政策和财务战略目标时应当注意以下几点:

首先, 初始阶段的企业应当在公司内部充分落实战略发展意图, 使集团企业内的每一个员工和管理者都充分了解集团财务战略的目的和具体内容, 并获得每一位成员的认可, 只有这样才能顺利的促进财务政策和战略目标的实现。

其次, 集团内的相关人员在制定财务战略计划的时候, 应当充分立足于集团战略发展的基础, 根据以往的企业管理和经营的经验, 确定企业未来三年和短期的资本管理项目计划, 并在资本支出管理规划的基础上确定集团的融资规划方案, 规划方案之中详细的确定融资的时间、融资方案和融资金额的大小, 慎重的对待股利发放行为, 争取在企业集团化的初期最大限度的累计企业的内部资本, 为后续的发展积攒力量。

最后, 在企业集团化的初始阶段, 企业内部的财务管理方案应当尽可能的将生产和探索当作主导, 财务管理人员应当积极配合主生产力部门的工作, 最大化的发挥企业的优势, 为企业在经济市场上的发展占据一席之地。

2. 企业集团化发展期财务政策与财务战略目标制定对策

处在企业集团化发展期的企业产品正逐渐为市场所接受, 集团企业的销售能力和生产规模也在这一阶段呈现出较快的增长速度, 同时这一时期的另一显著特点就是企业的经营风险随着规模的扩大而呈现出上升的趋势, 出现这一现象的主要原因是企业的营销费用和应收账款数目上升, 对于资产的投资也形成了较高的资本需求, 由于高的财务风险, 集团化企业在制定财务政策和财务战略目标的时候应当注意以下几点:

首先, 管理人员应当对企业的发展速度进行客观的认识, 重点关注企业的营销能力和销售增长率, 以及企业的融资能力这两个因素, 在制定财务政策的时候, 融资能力应当作为重点考察的因素, 所制定的财务政策应当充分的考虑企业的利润规模、经营因素。在客观评价企业的发展速度的基础上为企业规划处合理的发展方向。

其次, 在发展期的集团企业应当主动探索市场机会, 充分的利用市场发展中的各种金融工具, 积极地进行企业融资, 由于发展期的企业容易面临资金短缺的问题, 因此财务政策应当围绕补充资金缺口的目标。

最后, 制定企业财务政策和财务战略目标的时候, 应当加强对项目的审批, 合理规划企业的资本支出, 强化资本预算管理, 同时积极推进商业信用的管理, 全面落实财务战略服务, 这一行为对于资产的流动性和补充资本短缺有很大的帮助, 制定的财务政策应当有助于快速回收应收账款, 注意强化资产流动性, 补充资本短缺的状况, 同时强化集团企业的经营规模, 强化管理制度, 为企业的日后发展提供良好的基础。

3. 企业集团化成熟期财务政策与财务战略目标制定对策

处在成熟期的集团化企业最大的特点就是集团产品在产品市场中占据较高的市场份额, 在市场中地位也十分稳定, 经营的风险也相对比较低, 但是处在成熟期的市场意味着企业的市场增长潜力并不高, 虽然成熟期的市场拥有较高的现金净入流, 但是股东对于企业的期望值较高, 有时往往会导致集团化企业做出错误的财务决定。因此处在这一阶段的企业在制定财务政策和财务战略研究分析的时候应当注意以下几点:

首先, 完善集团的治理结构, 强化企业内部的激励制度和约束机制, 制定的任何一个战略措施都应当符合企业的长远发展战略。

其次, 成熟期的企业还应当注意强化成本控制, 保持企业经营的成本优势, 借助现阶段企业的利润优势, 强化内部控制方法, 明确企业管理的成本目标, 并将管理方案落实到企业内的每一个部门之中。

最后, 即便是成熟期的企业也应当注意控制财务风险, 调整杠杆作用的效果, 注意稳定负债经营优势, 还要控制人为因素带来的财务风险隐患。

三、总结

企业的集团化有助于提高企业发展的综合实力, 对于企业发展的技术、创新能力, 以及产品生产能力等都有非常积极的意义, 但是我国的企业集团化发展较晚, 在制定财务政策和战略研究分析方面存在着经验不足的状况, 因此笔者在开展研究的时候将企业集团化进程分为了三部分, 分别提出了在初始阶段、发展阶段和成熟阶段制定财务政策和财务战略目标的对策, 提出了制定政策过程中应当注意的因素, 在此基础上改善企业的经营状况, 丰富企业的经营经验, 帮助企业稳定在市场中的地位, 提高生产力水平和创新能力。

参考文献

[1]王斌.企业集团组建与运行中的财务与会计问题研究[M].北京:经济科学出版社, 2002.

企业集团财务管理案例分析要点 篇2

2.相关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的主要表现。第16页

3.母公司所需组建优势。第17页

4.企业集团总部功能定位的主要表现。第30页至31页

5.企业集团财务管理体制及其主要内容。第34页到35页

6.企业集团财务战略的概念及含义。第52页至54页

7.利用企业集团财务理念及财务文化分析其财务状况。第53页

8.从导向层面分析融资战略的类型及特点。第60页和第64页

9.企业集团战略与投资方向选择。第78页至79页

10.企业集团投资管理体制的核心及投资决策权处理。第81页

11.企业集团并购的主要过程。第84页至90页

12.并购对象的搜寻。第85页

13.企业集团并购审慎性调查中财务风险的核心问题。第85页

14.企业并购支付方式的种类。第90页至92页

15.融资战略的概念。第100页

16.企业集团融资战略包括的内容。第100页至第103页

17.融资方式的概念及方式。第105页

18.企业集团融资决策权的配置原则及内容。第106页

19.结合资本结构及生产情况，融资需注意关键点。没找到 20.企业集团财务风险控制的重点。第121页

21.预算管理的概念及特征。第127页至129页

22.企业集团的预算构成。第129页至130页

23.企业集团预算管理的要点。第131页至第149页

24.企业集团整体与分部财务管理分析的特征。第160页第161页

25.利用财务报表进行财务管理分析时应注意的问题。第168页至第169页

26.企业集团业绩评价的特点。第198页至第199页

27.企业集团业绩评价指标体系包括的内容。第200页至第201页

企业集团财务管理问题分析 篇3

关键词：企业集团；财务管理；问题分析

随着市场经济的迅猛发展，我国的企业集团数量逐年上升，并为我国经济持续、稳定的发展带来了一定的积极影响。但是在企业集团的财务管理中，会出现不同程度的问题，比如企业集团的不重视、财务决策盲目、财务制度贯彻不彻底等等，因此为了有效解决这些问题，我们就需要对此进行仔细分析，然后找到相应对策，帮助企业集团更好的进行财务管理。

一、我国企业集团在财务管理方面存在的问题

1.对财务管理缺乏重视

就目前的管理现状而言，部分企业集团的财务管理人员或者企业领导者并没有对财务管理予以足够重视。通常来讲，这都是因为企业集团不具备相应的财务管理环境，同时也是由于以往财务管理观念的影响，使得财务管理人员没有形成良好的财务管理意识，从而使企业集团的财务管理中存在各种各样的问题，对于企业集团的长久发展具有一定的不利影响。

2.部分财务决策比较盲目

在实际的财务管理过程中，企业集团的职能部门对于企业内部的财务决策比较盲目，究其原因，相关决策人集团意识的缺乏，忽略了企业集团的集体利益，财务决策不够全面，导致企业集团的经济效益无法实现最大化。同时盲目的财务决策还有可能对企业集团带来不可估量的经济损失，为企业集团的可持续发展带来了阻碍。

3.财务制度贯彻不彻底

在企业集团的运营中，由于企业集团的组织跨度相对较大，因此就使得企业集团内部的财务管理制度无法全面贯彻，同时由于集团内的企业众多，并且相对分散，财务管理过程中的相关信息也难以做到实时畅通，这就为企业的财务管理带来了极大的安全隐患。此外，信息的不畅通还有可能使财务数据出现偏差，从而无法保证财务报表的准确性，为企业集团总部的全方位管理十分不利。

二、解决我国企业集团财务管理问题的有效对策

1.将财务管理上升到战略高度

为了使企业集团的财务管理受到应有的重视，相关负责人就应该将财务管理上升到企业的战略高度，以此来对其进行更为系统、更为全面的管理，并且在企业集团战略管理的环节之中，为了使财务管理更加有效，应该针对企业集团的财务现状，制定一个战略性的管理方式，从而使企业集团得到更好的发展，不断提升自身的市场竞争力。为此，在财务管理的过程中，相关管理人员要将管理内容放在战略高度上进行审视，然后使用适当的管理方式，促进企业的内部平衡。同时，财务管理人员还应该要关注企业集团的发展现状以及发展趋势，对财务问题进行准确的判断，以此来预防财务管理问题的发生。

2.建立科学合理的决策机制

在实际的财务管理过程中，不仅要重视财务管理，还应该根据企业集团的实际发展情况，建立科学、合理的决策机制，以此来不断强化集团内部的财务管理。为此，不仅是企业集团业务部门要签订相应的条款，领导层的相关决策人也需要根据集团的发展需求，制定科学的发展战略。同时在以上决策中，还应该让财务部门参与其中，以此来确保决策的可行性。此外，决策人员还需要充分认识到企业集团的特殊性质，严格按照相关标准进行决策，不仅需要领导层的审批，还需要财务部门进行审批，必要时还可以进行一系列的调查分析，从而确保决策的准确性，以免为企业集团带来不必要的损失。

3.完善企业考核制度以及激励制度

企业集团的内部控制对其良好、稳定的发展具有决定性的作用，因此为了进一步加强企业集团的财务管理，需要不断完善相关的考核制度以及激励制度，并为财务管理部门制定科学、合理的管理目标，以此来确定考核结果。在激励制度方面，要注重精神与物质的结合，从而为企业集团的财务管理营造良好的内部环境。

4.完善管理模式，明确财务管理职责

由于企业集团组织具有一定的分散性，因此相关管理人员就应该不断完善管理模式，以此来明确财务管理的职责，为企业集团的稳定发展带来积极影响。为此，母公司就需要进行一定程度的集权，并且使企业集团内部的财务部门，与专业的财务公司对财务数据进行联合结算，以此来确保财务数据的准确性。此外，母公司还应该根据企业集团的发展情况，适当的放权，从而使企业集团更好的发展。

三、结论

综上所述，随着时代的不断发展，我国企业集团的数量逐年上升，与此同时，企业集团在财务管理上也出现了各种各样的问题。因此，为了有效解决这些问题，相关负责人就应该将财务管理上升到战略高度、建立科学合理的决策机制、完善企业考核制度和激励制度以及完善管理模式，以此来确保企业集团的可持续发展。

参考文献：

[1]张念珍. 我国集团企业财务管理信息化的问题及对策研究[D].太原理工大学，2013.

[2]徐婧. 我国企业集团财务公司全面风险管理问题探析[D].江西财经大学，2014.

企业集团财务控制模式分析 篇4

企业集团财务控制体系, 是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的一种制度体系, 其所要解决的核心问题是如何配置企业集团的财务控制权限。其中能否合理地为母子公司之间的财权进行分配, 是企业集团财务控制体系能否发挥有效作用的关键性指标。具体来说, 企业集团财务控制体系可分为:集权制、分权制和集权与分权结合制。

1. 集权制, 主要是集中资产管理权。

集中资产管理权不仅涉及决策权, 而且还包括经营管理权和部分的业务控制权。在该模式下, 母公司相关财务部门成为企业集团财务的总管, 不但参与决策和执行决策, 而且在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司的所有重大财务决策事项拥有直接决策权。另外母公司还拥有对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权。子公司的财务部门成为母公司管理总部的派出机构, 母公司对其财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。

2. 分权制, 这是与集权制相对应的另一种极端的财务控制体系。

在这种体制下, 一方面, 母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权, 而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司;另一方面, 子公司相对独立, 日常只需将一些决策结果申报给母公司备案即可, 母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。在各成员单位拥有一定的理财自主权, 大大激励了他们的理财积极性和创造性;同时, 财务决策周期缩短, 决策针对性加强, 应付市场变化能力也得以增强, 提高了决策的效率。

3. 集权与分权结合制, 对于前两种体制来说, 极端的集权, 必然导致集团财务机制的僵化, 子公司没有任何积极性。

而极端的分权, 必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益, 从而侵蚀集团整体利益。将集团内重大决策权集中于母公司, 而赋予子公司自主经营权和其他决策权, 可以有效地将集权和分权的优点集合起来。在子公司的主动性得到激励的同时, 经营者和子公司的财务风险也得以有效控制。集权与分权结合制的作用:一是旨在以集团经营目的为核心, 将集团内重大决策权集中于母公司, 而赋予子公司自主经营权和其他决策权;二是对某些地区的子公司实行财务集中, 对另一些地区的公司实行财务分权。

二、集权与分权结合制模式下的措施

我国集团公司财务控制模式选择对于我国大多数的企业集团而言, 应建立以资本运营为特征的适度集权的财务控制模式。而构建集权与分权结合的财务控制模式, 就要做好以下几点:

1. 建立资金调控中心。

在资金控制方面, 集团总部必须集中权利调控各子公司的资金, 加强对各成员企业资金的监管, 减少资金的风险。通过这种有效的调控, 企业集团可以做到有效调节资金流向, 合理控制集团资金的使用, 协调集团内各成员企业的资金分配, 盘活集团资金, 防止资金闲置, 提高资金使用效率。

2. 向子公司派出财务总监, 构建财务人员控制系统。

实行财务负责人委派制度。集团公司对各子公司实行各方面的控制都必须有得力的人去贯彻执行。集团公司对子公司实行财务负责人委派制, 子公司财务负责人直接由集团公司财务负责人领导, 作为集团公司的派出人员到子公司开展工作, 其工资、奖金、待遇、考评、晋升也相应由集团公司决定、支付, 从而割断其与子公司的经济利益联系, 真正起到维护集团公司权益, 保证集团公司各项财务会计制度的切实执行的作用。

3. 统一企业集团财务会计制度。

统一财务信息标准, 促进集团各类信息的融合。以提高信息流转的质量和效率为目标, 企业集团可以制定和执行统一的信息标准, 促进公司各类信息的互相融合。为了分析各子公司的经营情况, 比较其经营成果, 保证企业集团整体的有序运行, 母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点, 制定统一、操作性强的财务会计制度, 规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序, 提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。

4. 成本费用控制。

成本费用的控制对企业来说十分重要, 关系着集团公司的自我持续发展能力。我国集团公司目前对子公司的成本费用控制主要是靠规范各种授权权限范围和开支报销流程来实现, 这不仅依靠事前有效制度的建立, 而且与企业文化及员工的个人素质有极大的关系, 某种程度上来说, 企业文化是成本费用控制无形的利剑, 而企业的文化的形成又是由公司主要领导人倡导形成的。因此从集团公司的主要领导人开始就应加强对成本费用控制的重视程度。

5. 建立时务信息报告制度和业绩考核制度。

各成员企业要定期汇报运营情况, 向集团公司报告生产经营尤其是财务预算执行情况, 并尽量缩短财务会计信息的呈报周期, 扩大财务会计信息的呈报范围, 减少集团公司总部与各成员企业间的信息不对称程度。集团公司应对整体或局部运营情况进行分析, 建立定期经营活动分析制度, 对经营过程中出现的问题及时予以修正, 总结并推广经营过程中的先进经验。同时, 在对报告的信息进行分析的基础上, 对各预算执行单位 (或部门) 做出评价, 考核经营业绩, 把考核结果与被考核者的利益挂钩, 建立有效的激励机制。

6. 加速财务信息化建设, 改善模式运用的技术条件信息化建设是企业集团发展的技术基础。

通过信息化能把企业各方面的技术资源、系统资源、管理资源协同起来, 组成一个在网络化、数字化基础上的高效运转的信息系统。通过集成创新、整体协同, 对企业集团发展产生巨大的推动作用, 从而增强企业的综合实力, 铸就企业集团的核心竞争力。

参考文献

[1]陈宏杰.我国企业集团财务控制模式选择[J].财经界, 2010

企业集团财务分析 篇5

制

【内容提要】建立财会分管体制是企业集团充分发挥财务管理主体作用的前提，建立财务结算中心是加强企业集团财务管理的有效途径，提出了我国企业集团财务管理主体发展的思路。

【关键词】企业集团/财务管理/体制

通过研究企业集团内部两种不同类型的财务管理主体以及他们各自不同的职能和特点，不难看出，贯穿企业集团财务管理活动始终的是企业的资金管理；保证企业集团正常运作的是合理的资金流动。因此，财务管理尤其是资金的管理成为企业集团管理活动的重要组成部分。改革我国企业集团的财务管理体制使我国企业集团充分发挥潜在优势，挖掘内部潜力已成为必然趋势。建立财、会分管体制是企业集团充分发挥财务管理主体作用的前提

把企业集团中的财务管理和会计核算功能进行分工，首先是要对财务管理和会计核算的业务进行界定。会计核算部门，主要负责实施会计的计量和确认工作，具体包括：日常会计业务（记帐、算帐）、监督管理下属企业的会计核算工作，统一纳税、编制合并会计报表等。

财务管理部门则主要负责以资金为核心的资产管理，包括：资金筹集、资金结算、财务分析与计划、资金风险防范、营运资金管理、盈余分配等。将会计核算和财务管理分别由两个部门进行管理，有利于会计核算人员专心进行企业集团的会计核算工作，及时为经营管理层提供准确的会计信息；有利于理顺集团内各部门、各企业之间的资金和财产关系，形成统一结算、合理筹资、科学防范风险，合理调配资金的财务运作体制，使企业集团真正成为具有严密组织、高效管理、规模效益的大型产业集团，为企业集团增强整体实力和属下企业健康成长提供有力的资金保障。建立财务结算中心是加强企业集团财务管理的有效途径

财务结算中心是企业集团内部设置的，由母公司负责具体运作、经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。它受企业集团各成员的委托进行资金管理，由母公司的财务管理部门负责具体运作，在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构。它受集团委托，代表集团执行与财务、资金管理有关的各项业务活动。通过财务结算中心的运作，企业集团可以做到有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效益。

财务结算中心在企业集团内部具有相对的独立性。它虽然是母公司的一个职能部门，但由于它接受企业集团各成员管理资金的委托，同时又由母公司的财务管理部门负责具体运作，因而既有一定的中立性又有相对的权威性。一些企业集团将财务结算中心作为厂内银行也不无道理。

财务结算中心的职能

财务结算中心作为企业集团管理、运作资金的职能机构，其职能可以概括为6个方面：资金管理、资金融通、资金结算、风险防范、资金运作和资金计划。这里只对财务结算中心的资金计划职能作一阐述。

财务结算中心的计划职能与母公司、子公司的计划职能不同，它的目的是为了保证整个企业集团生产经营和发展的资金需要，通过科学的运作，使集团的财务结构保持合理，并向最高决策层及时准确地提供有关整个集团的资金、财务信息，使整个集团在资产经营、资本经营过程中始终做到心中有数。具体来说，财务结算中心作为企业集团的一个财务管理职能部门，需要编制、汇总以下计划：

①资金使用计划。②资金融通计划。③费用计划。

此外，财务结算中心还应根据集团的资金情况，编制存款计划、投资（资金运作）计划，根据收付实现制的原则编制内部现金流量表，随时修订母公司和成员企业的资金计划，以便使计划工作最大限度地指导和规划实际工作。

财务结算中心的计划职能，是母公司在资金管理上实行统筹管理的一种体现。它使集团既从宏观上掌握了资金的流向、流量，也从微观上体现出集团的财务协调职能。计划可以说是集团财务管理的灵魂，它指导着运用好整个集团的存量资金，合理确定新增融资金额，协调母公司与成员企业在资金等财务管理活动中的关系，切实把资金变成联结母公司和各成员企业的牢固纽带。

财务结算中心在企业集团中的地位

财务结算中心是企业集团内部的一个以资金财务管理、运营为主要任务的职能部门，是企业集团母公司发挥其控制、调配职能的具体部门，是联结母公司和各类子公司的桥梁。

对于结算中心应根据它既负责资金管理，又负责资金运作的具体情况，将它与其他部门的管理区别开来：在行政上，它是由母公司直接领导的业务部门，中心负责人与会计负责人一样，不仅向总经理负责，也向董事会负责，管理级别上比其他职能部门略高；在业务授权上，财务结算中心受母公司委托，代表整个母公司对外筹资，对内负责集团资金的管理；在业绩考核上，财务结算中心由于具有运作本集团资金的职能，应对其工作业绩实行量化的具体考核，将有关资金成本、费用的考核数据具体化，促使财务结算中心不断提高工作效率。在收益分配上，应将其作为内部职能部门考核，而不应列为独立核算部门。因为财务结算中心作为接受委托进行理财的职能部门，即使在经营活动中取得了经济效益，也是集团资金在内部运动过程中产生的利益重新分配。整个集团财务费用的减少才是财务结算中心的工作目标和理财业绩，才是财务结算中心作为集团财务管理活动执行部门的价值所在。如果将作为职能部门的财务结算中心也改变为独立核算的经营部门，不仅使母公司对其的管理和控制产生困难，也与成立财务结算中心的初衷大相径庭。因此，将财务结算中心定位为企业集团母公司中一个具有较大管理权限的业务职能部门是比较合适的。设置企业集团财务公司与企业集团财务管理工作的发展

从1987年第一家财务公司成立至今，我国的财务公司走过了初期探索、快速发展、规范调整三个阶段。至今全国已有41家企业集团财务公司。财务公司在解决企业集团成员急需，保证企业生产经营活动的正常进行，提高资金使用效率，降低企业集团财务费用，实现生产经营和资本经营相结合等方面作出了积极的贡献。

但是，作为企业集团内部的一个以金融业务为主的经营实体，财务公司在企业集团的定位和职能仍存在着一定的缺陷，这也是财务公司至今不能大规模发展的一个重要原因。

在企业集团中，无论是否建立了财务公司，财务结算中心的地位和作用都是不可取代的。财务公司只能作为企业集团对内提供金融服务的一个经济实体，而代表集团母公司对其他集团成员企业行使财务资金管理权限的职能部门——财务结算中心的地位是不可取代的。企业集团财务管理主体的职能及特点，决定了履行对整个集团进行财务管理的主体只能在集团母公司，而不是在下属的一个成员企业。即使财务公司所具有财务管理方面的职能，也必须在母公司的严格控制之下，就是说，要接受集团公司和中国人民银行的双重管理。因为作为经营资金这样一种特殊商品的企业财务公司，如果失去了严密的监控，它给企业带来的损失将是毁灭性的。产融结合虽然是企业集团今后发展的一个趋势，但由于金融业是一个风险很高并且对整个国民经济全局有着深刻影响的特殊行业，它在各方面都对从业人员及管理水平都有相当高的要求。1997年席卷东南亚的金融危机，也给我们有关金融管理部门敲响了警钟：金融监管工作必须强化，企业集团涉足金融业是一个长期的战略性目标，它必须在政府金融管理部门的严格监控下逐步进行，并采取稳健的经营发展策略。

关于我国企业集团财务管理主体发展的思路

我国企业集团财务管理主体在发展中所需理顺的关系

目前我国企业集团发展过程中，存在着产权不明，主体不清，纽带不牢，管理松散，效益低下等众多问题。笔者认为，要解决这些问题，首先要从企业的内部和外部理顺关系，包括企业集团中的国家、企业和个人资产的关系、母子公司之间的关系、企业集团和政府的关系等。

建立规范的企业集团管理体制

我国企业集团的形成，从一开始就得到了政府的积极支持。早期的政府支持，包括用行政手段“组合”集团，用行政手段划拨国有资产形成集团资产。虽然，用行政手段干预企业经营，从今天的角度，从现代企业制度的角度分析，都是不科学、不合理的，但在客观上，如果按照西方国家完全由市场机制去形成企业集团的路子发展，那么，我国企业集团的发展是不可能有今天的局面。但从另一个角度分析，目前，我国的企业集团往往是复合型的，集团上面还有集团。这一管理集团的集团，实际是并无具体业务管理职能的行政性集团公司。对于这种重复控制，笔者认为，既无必要，也不可能实现控制的目的。对此，笔者建议对政府在企业集团中的职能和作用进行改革：①将企业集团公司的经营班子和控股股东的经营班子彻底分开。②制订有关鼓励发展企业集团的经济政策。③建立有效的国有资产管理、监督和运行体系。④建立完善的市场体系。

彻底理顺企业集团内部的产权关系

根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体，拥有自己的资金，拥有独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司对子公司的影响完全是通过其向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。作为一个对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东，母公司在子公司（含控股公司等）的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。它可以根据自身对子公司经营业绩的判断及自身业务发展的需要，通过子公司董事会提

出建议，由董事会通过后，以董事会决议的形式由子公司具体执行。在整个集团的分工上，母公司主要是将精力放在经营好自身的主营业务和股权投资管理上，同时致力于搞好整个集团的资本经营和投资策划；子公司则在其董事会的领导下，搞好自身的生产经营活动。在决策层次上，母公司除了生产经营决策外，主要负责宏观战略方面的决定；子公司董事会所作出的决策则较倾向于实务操作。

支持技术创新工作是企业集团财务管理主体的新职能

加大企业集团技术创新的投资力度是我国企业进军国际市场的重要前提。企业集团可以充分利用集团内部企业众多的优势，发挥各成员企业在技术上的优势。在组织上，母公司可以利用目前国家正在进行的科研机构体制改革的机会，运用横向联合、委托开发、相互兼并等手段，和一些与自身产业相关的科研机构进行合作，利用它们的科研优势为自己的产品创新服务。这样做，既提高了科研成果转化为生产力的效率，又降低了单靠自身力量进行开发的投资和风险；在资金上，企业集团母公司可以运用资金调控手段，从每年的销售收入中提取一定比例的资金建立“科研开发基金”，创造科研条件鼓励科研人员开发新产品。此外，政府可以通过设立风险投资公司的方式，对进行高科技产品开发的企业进行资金扶持。目前，科龙集团、美的集团都建立了自己的科研中心，科龙集团更在日本设立了一个独立的科龙研究发展株式会社，直接利用国外的先进技术为本集团开发新产品。

企业集团财务分析 篇6

关键词：现代企业集团；财务集中管理；财务控制

一、现代企业集团财务集中管理内容概述

（一）财务结算中心的成立

企业开展财务管理期间会对市场环境进行调查，通过技术方法来帮助实现高效的管理，这样所进行的财务管理能够充分贴近实际情况，使财务资金能够得到的充分的利用，并在现场形成稳定的工作模式。当企业的发展建设规模比较大时，会采取集中管理的方法来实现财务系统控制，节省管理资源的同时也能避免在现场出现管理效率下降的情况，达到理想化的经营管理标准，并促进管理任务在现场能够得到充分的落实，控制企业发展期间的资金使用情况。结算中心的成立是实现财务结算的有效措施，也是必不可少的途径，结算中心在企业运转中要充分发挥功能，根据结算中心得到的财务信息，对企业一个阶段的资金使用以及收益情况进行统计，接下来的管理计划制定也有更明确的目标方向。

（二）收支单独管理

企业发展中的资金收入与支出要分开管理，在现场形成稳定的工作模式，当发现存在财务信息不准确的内容时，则要及时采取控制措施来帮助提升现场的工作任务完成质量，不准确的信息不可以投入到使用中，基层中所存在的问题，大部分是由于收入支出统计形式不科学导致的，通过开展收支单独统计，能够实现更理想化的经营效果，一旦基层中出现质量不稳定的情况也能够及时的反馈到财务系统中。并且分开统计后工作效率也有了明显的提升，虽然在统计阶段分开进行，但财务系统仍然是整体的，不会影响到集中管理工作的开展。

（三）全面预算管理

预算能够帮助企业了解下一阶段可能会应用到的建设资金数量，并在现场形成稳定的工作体系。预算需要搜集整理全面的信息资源，并对企业建设计划开展的设计方案进行审核，了解初步的资金使用情况。再逐渐的对现场常见问题进行审核，实现全面预算计划。预算管理中，要有全面的信息资料，并针对可能会发生的问题进行定向探讨，在管理过程中体现出风险规避效果。预算管理也是现代化集团开展财务控制的重要环节，需要管理人员有足够的经验，并且对企业经营期间的财务情况充分了解，这样所开展的管理任务才更具有针对性，能够解决一些常见的问题。

（四）建立信息共享体系

财务系统管理以及内部控制，都离不开企业经营管理信息的使用，现代化集团的规模往往比较大，这样在激烈的市场竞争环境下能够占据有利条件，但同时也增大了企业信息整合的任务量。通过信息资源共享体系的建立，在现场可以实现更理想化的经营管理目标，当发现现场存在不合理的现象时，通过信息的整合运行能够快速了解引发原因，并采取有针对性的解决措施。各部门在经营管理期间的资金使用也能得到更高效的提升，这样不容易影响到财务系统安全，也能帮助实现更高的财务资金使用目标。通过信息资源共享系统，也能帮助促进管理计划在各个部门之间快速落实，信息共享目标的实现需要借助办公网络平台来进行，尽量的减少信息传递所用时间，也能增进各个部门之间的交流沟通，使管理任务能够更好的实现。

二、现代企业集团财务控制的相关措施

企业内部的管理情况比较复杂，各个层次所负责的内容也存在很大的差异性，财务控制是针对一段时间的资金使用情况来进行的。现代企业在发展期间注重先进技术方法的应用，这一特征也会作用在财务系统中，观察在现场是否存在需要完善改进的内容，将先进的财务控制方法应用在其中，使财务管理与企业之间的发展充分融合，这样能够达到更理想化的经营管理标准，一旦财务系统在企业发展中遇到风险，也能快速的通过技术手段来解决，到达理想的经营管理目标。下面将现代企业开展财务控制时的一些有效措施总结如下，帮助管理人员了解财务控制目标实现的要点。

（一）明确现代企业集团财务控制的必要性

首先现代企业集团要充分的了解开展财务控制对长期发展目标实现的重要意义，管理人员要带头学习先进的控制思想，观察企业原有控制体系中所存在的问题，在接下来将要进行的管理任务中，财务有效的解决措施，促进管理任务能够得到更好的落实应用。当发现质量下降或者管理效率不足时，可以对财务部门员工进行教育培训，帮助提升财务系统工作人员的业务水平，并且在面对实际问题时，解决能力也会有所进步，将财务系统风险性问题发生的几率将至最低点。

（二）现代企业集团开展财务控制的具体方法

对财务控制制度进行完善，并形成严谨的监管模式，当基层中出现财务风险问题时，要充分的吸取基层工作者经验，对管理计划的落实有更深入的了解，这样才能避免在现场出现质量不稳定的情况，也能使控制人员解决实际问题的能力得到更好的提升。对于资金的使用方向以及金额进行严格的控制管理，发现质量不达标的现象时，及时解决，避免财务系统风险问题的影响范围进一步扩大。在控制体系形成后，需要对控制团队的人员组成进行严格控制，在岗位中形成人才竞争，这样财务工作人员在工作期间才能够充分的提升个人能力，注重工作任务完成质量的进步。可以重点从以下三方面来进行。

首先是控制团队人才组成结构的完善。根据人才所擅长的内容来进行，定期对控制工作的完成质量进行检验，发现完成效果不理想的现象时，可以与工作人员进行交谈，这样企业的管理人员只是针对财务控制管理人员来进行工作监管，不会出现时间上的浪费，也能避免发生质量提升速度较慢的现象，发现问题也可以通过组织结构的优化改变来解决，这样更具有可行性。

其次是现代企业财务控制制度的完善。财务系统的控制管理是在内部进行的，但要保障最终结果的公开透明化，这样才可以避免在接下来的发展计划中，出现基层工作人员对岗位的认识程度不足现象，也能规避财务系统贪腐现象。制度需要结合市场宏观环境来定期的变化更新，帮助企业适应现代化发展环境，在激烈的市场竞争中进行准确的自我定位，实现财务系统收益稳定提升的目标。资金使用时需要经过严格的审批手续，当发现资金使用安全性下降时，则要对企业的经营管理环境进行高效审核，并通过制度约束来排除控制环境中所存在的风险隐患因素。

最后是预算措施。企业集团预算根据企业集团的多级法人特点以及总部管理的要求，分为总部自身预算、集团下属单位预算、集团总预算三部分。集团预算具有战略性，因此集团预算管理通常由总部来组织，企业集团预算控制的重点内容包括以下五个方面：一是预算组织设置与授权控制，二是预算编制控制，三是预算执行控制，四是预算调整控制，五是预算分析与考核控制。

三、结语

集团财务大集中管理是企业集团顺应时代发展需要，符合集团公司财务管理要求的一种新型管理创新模式，而财务控制又是企业集团经营管理的中心，加强对子公司财务控制和监督管理，建立卓有成效的财务管理与控制体系，是集团公司对子公司实施财务集中管理的核心内容。做好企业集团财务集中管理和财务控制，可以从总体上提升核心竞争力和企业价值，促进集团企业可持续发展，实现企业的战略目标。

参考文献：

[1]刘岳华，魏蓉，杨仁良，张根红，李圣，肖力.企业财务业务一体化与财务管理职能转型——基于江苏省电力公司的调研分析[J].会计研究，2013（10）.

企业集团财务管理模式分析 篇7

关键词：企业集团,财务管理,模式

1 企业集团财务管理模式

1.1 分权型管理模式

该集团财务管理模式的明显特征是母公司把财务决策权分散到各个子公司, 自身掌握子公司的大部分股份, 用股份控制子公司。分权型财务管理模式的主要优点为子公司能够灵活地根据市场变化的行情快速作出反应, 作出及时、合理的财务决策;分散母公司的经营风险与财务风险。但是也存在缺点, 比如子公司存在各自为政的可能, 自行定义经营和战略责任。

1.2 集权型管理模式

该模式子公司业务是母公司的延续与拓展, 母公司掌握着所有战略决策权及经营控制权, 当然包括子公司的全部财务决策权。集权型财务管理模式突出的优点就是能够规范子公司财务活动、母公司的决策能够在子公司中得到落实、充分体现和发挥集团优势;但是也存在着比较明显的缺点:子公司不能够对快速变化的市场做出相应快速的决策, 灵活性不高;母公司财务管理内容如果过细, 难以推进战略管理。

1.3 分权与集权结合型管理模式

该模式是针对上述两种模式的缺陷而产生的, 可以细分为集权为主, 分权为辅及分权为主、集权为辅的管理模式。集权为主式可以体现集权的优点, 又加强了子公司的灵活性;分权为主式体现分权的优点, 又加强了集团内部的协调。

1.4 电子商务环境下集团财务管理模式

以母公司财务中心, 从集团的角度优化配置集团内所有资源, 对子公司的财务活动进行监控, 但是各子公司仍能有经营的自主权。

2 当前我国企业集团财务管理模式存在的问题

2.1 集团内部资金管理比较混乱

集团内部资金管理混乱, 管理方式落后, 管理手段比较单一。体现在: (1) 集团融资渠道单一, 集团发展所需要资金大部分来自银行贷款, 导致融资渠道单一, 阻碍集团快速发展。 (2) 集团内子公司在银行多头开户, 导致资金分散难以集中管理、统一协调。 (3) 资金投资效率低, 不少集团子公司盲目投资, 不重视投资的战略性规划及科学管理, 难以实现资金投入的规模效益, 导致效率低下。 (4) 缺乏资金预算管理, 有些集团并没建立有效的资金预算管理制度, 指标控制不太科学, 导致资金随意性大、使用较为混乱。

2.2 集权与分权关系处理不当

在很多集团中并没有体现出集权与分权管理模式的优点, 而是有所偏向, 趋于极端化。表现为: (1) 过度分权。母公司把属于自己的决策权力让位于子公司, 在资金调配权、收益分配权等方面享有较多权力, 这样容易导致各个子公司各自为政、另立山头、重视局部利益而忽视集团利益等问题。 (2) 过度集权。体现在子公司自己决策的权力被母公司剥夺或者插手控制, 导致子公司难以抓住市场变化的商机, 同时也会导致子公司积极性大大降低, 不利集团整体发展。

2.3 集团财务管理监控缺乏力度

集团下放一定权力给子公司是企业实际发展的需要, 但是需要加以监督才能规范子公司行为。当前, 我国企业在发展中往往忽视企业集团内部的监控, 造成给予子公司权力监督的不力。主要是由如下几个方面造成的:一是集团领导对内部监督重视不够;二是财务控制监督制度不完善;三是财务监控人员业务和思想素质不高。

3 改善企业集团财务管理存在问题的建设性建议

3.1 搞好集权与分权间的协调关系

为了避免出现过度集权与过度分权情况, 有必要处理好集权与分权间的协调关系, 规范集团财务管理行为, 科学合理的界定母公司与子公司的权、利、责。可以从以下几个方面着手:一是母公司不能随意干预子公司正常的经营财务决策, 给予资金风险防范区间来保障资金的安全性;二是由于现代信息网络技术的发展, 为集团实现相对集权控制起到了积极的作用, 避免了由过度分权带来失去控制的风险。母公司可以利用现代网络技术以较低成本来获得企业子公司的信息, 能够做到及时响应。

3.2 规范资金管理建立结算中心

由于集团资金管理相对混乱, 资金投资利用率低等问题, 因此集团可以建立资金结算中心, 目标是加强对资金的集中管理和控制, 拓展融资渠道, 降低融资成本和风险, 提高资金投资效率。通过结算中心, 把分布在各个银行账户上的沉淀资金集中起来, 统一管理, 实现和发挥资金规模效益, 提高资金利用率。

3.3 提高集团财务管理监控力度

提高集团财务管理内部的监控力度, 应该从以下几个方面着手: (1) 加强领导对财务管理内部监控的重视。 (2) 加强集团财务管理监控人员的素质培训, 通过派遣监控人员到高校或者会计实务所培训, 或者聘请监控专家、学者来集团给监控人员进行实务培训。

参考文献

[1]胡莺.我国企业集团财务管理模式的选择及实现途径[J].产业与科技论坛, 2008.

企业集团财务管理创新分析 篇8

一、企业财务管理制度中存在的问题

(一)企业内部财务管理人员专业素养不够

在目前环境下,企业内部财务管理人员的专业素养较低,对财务信息的处理不过关,职业思想素质不足的情况经常会暴露出来。许多从事财务管理的工作者对企业内部财务运转的实际情况不够熟悉,缺乏责任意识,这是导致企业财务管理制度执行不力的主要原因,财务管理人员只注重上级领导的意见,没有对实际工作中的资金进行合理的管理,财务管理工作只是流于形式,没有具体落实。长此以往,就会导致企业财务管理中出现问题,财务管理人员无法应对危机与风险,除此之外,一部分财务管理人员缺乏财务管理方面的培训与学习,导致财务管理意识淡薄。

(二)企业财务管理制度不健全

在大多数企业中,管理者往往过于注重经营业绩,忽视了财务管理,导致企业内部财务管理无论是在制度的完善方面还是执行的力度方面都存在不足。由于在企业内部,管理者对财务管理制度的认识不完善直接导致制度的不健全,机构设置的不合理,在实际的操作过程中,财务管理工作人员的流动性大,工作效率低下,容易出现财务管理风险,造成资金的流失和浪费。

二、现代化企业集团财务管理创新思路

(一)从企业集团财务管理理论框架创新着手

革新企业集团的财务管理方式,应从财务管理的知识架构着手。由于理论基础是工作者对现实中工作实践行为的认知,因此在讨论的过程中,可以把企业集团财务管理的实际行动当作切入点,这样才可以在实践与行动的前提下认识并把握清楚财务管理理论的具体构成因素,由此明确各因素之间的逻辑关系和构成,从而分析好财务管理原理的基本构造和线索,推动企业集团财务管理工作的进程。

(二)创新企业集团财务管理理论框架的元素

从企业集团财务管理的实际工作情况方面着手,不难发现,企业财务管理的基本知识是由财务管理目标、内容、方式、总体环境、具体原则等内容构成的。把握各个元素所指示的重点内容,找出隐藏其中的各种规律,做出正确的财务管理选择。

三、企业财务管理目标的创新

(一)财务管理目标趋于多元化

改革开放以后,中国已经成为世贸组织的新成员,在这个环境基础上,企业的资本领域有了更进一步的拓展,企业的资本结构也进一步优化,知识资本逐步占据更重的地位,这已经成了企业集团经济运行的一个有利条件。来自各方的资金持有者将对对应的各个企业集团的利益相关人员提出不同的要求。企业的经济利益也不再是完全被股东占有,而是为债权人、顾客和员工等参加人员所共有。因此,企业财务管理目标的考虑,不只是局限在财务资本持有者的资本升值的最优化、强化债权人偿债能力等问题上,并且关乎员工的薪资增长等。企业集团财务管理目标必须完成向“多元化”的转变。

(二)更加注重社会责任

现在,知识资源在国际大环境中快速流通,企业集团为了得到更多的利益,就需要依靠现实中既存的理论、经验等资源的力量。不仅如此,这些已经存在的资源应该具有相当的转移性和共事性特征,这可以在一定程度上帮助企业集团和社会建立更加紧密的关联,知识资源被转变成革新产物的几率也更大。正是这种互相依存现象的存在,企业集团会为了更好地自我发展,承担好更多的社会责任。

四、企业财务管理内容的创新

(一)提升国际财务管理内容比例

由于企业是全球化环境中的一分子,为了适应全球化的发展趋势和潮流,必须采取全球化的先进的企业财务管理方式,提升国际财务管理内容的比例,强化管理的质量。在经济全球化的当下,企业面临更多的发展机遇,应努力加强和外来资本的合作,打造国际化品牌,在国际上占据一席之地。

(二)做好风险管理工作

就现在许多企业筹资和投资工作中的表现来看,做好风险管理是一大重点。首先,是筹资工作的开展,现在的筹资渠道已经越来越多,只有选择最适合自己的才是最优的,企业需要全面认清自身的特定属性,防止出现很大的财务风险。选择合理的资本结构,使企业资产的风险实现科学的收益调配。其次,是投资工作问题,鉴于国际金融市场上各种利率、东道国政治、外汇风险层出不穷,现代企业只有具体分析,才能加强风险管理。

(三)增强对无形资产管理的重视度

现代社会已进入知识经济时代,知识变成了企业最重要的资本和发展支柱,无形资产也在总资产中占据越来越大的比重,这是由于知识作为企业生产投入的一大重点,已经发挥着不可忽视的作用。某些物资投入其实是能够被知识资源替代的,这样既能减少物资的投放成本,也能同时使企业的经济收益成倍增长。

五、企业集团财务管理方法的创新

(一)树立企业财务管理的目标

财务管理目标是企业、部门或者个人所期望公司通过某种经营活动而达到的目标,如果企业缺乏基本财务管理目标,将会在很大程度上提升信息化协同模式推行难度,降低该模式的有效性。首先,追求企业价值最大化,将其作为财务管理过程中的总体目标;其次,依据企业规模、经营性质、用户需求,设置不同发展阶段的管理目标。同时,企业应不断协调好分段目标与总体目标之间的关系,从而实现企业的持续发展。

(二)健全企业财务管理信息化协同模式

根据企业实际情况,健全公司财务管理信息化协同体系,是实现财务管理智能化和信息化的必经途径,也是促进企业发展的时代要求。在实际应用过程中,财务管理人员应结合协同模式具体环节,在最大程度上发挥该模式的作用,创新传统公司内部财务工作程序,进一步拓展企业发展空间,加快其财务管理工作的信息化建设。企业管理层和相关工作人员应深入研究现代化财务管理的原理与内容,在构建科学治理结构的前提下,运用协同模式,制定出企业内部标准、规范的业务流程,并收集分析相关数据,提升信息传输效率。

(三)进一步优化会计的凭证

企业在交易的过程中,主要的方式是通过货币形式进行交易,由此就需要用到会计凭证,其中繁多的数据给企业财务管理、管理会计工作实施带来一定的繁琐性,需要充分优化会计的凭证记录形式。管理会计以及财务管理的信息获取,基本是来源于会计的凭证资料,因此,会计凭证在很大程度上就是对企业的资金数据加以管理,使得财务管理、管理会计之间得到较好的联系媒介,所以在财务管理与管理会计的相融合中,会计凭证是急需进一步优化的内容之一,通过这样的方式使得企业中的财务能够有效地深化财务预测,从而为企业的发展以及后续资金的管理工作提供强有力的支撑。

(四)做好财务预算管理编制工作

一般情况下,可以借助编制财务预算表的方法,把握企业内部各个单位和生产经营流程的具体情况,并将其有机结合在一起,进一步使企业的经济往来运转更加合乎规范,从而使企业实现协调发展、更好更快地达到财务目标。如果要让财务预算管理更加科学,保证企业的目标利润可以成功实现,按照目标理论、销售、经营等方面的问题加以合理编制,则能体现由市场到运营的新型运作战略;此外还要看重对资金流量的正确管理,严格地考查复核企业集团内部各个部门和工作人员的业绩;当然,也要照顾到某些不可控的元素,这是提高财务预算编制工作的弹性的一大重点,使之更为科学。

(五)借助信息技术提升财务管理效率

网络财务,总而言之,就是把电子商务和互联网当作主要支撑,从而形成的一种在线理财活动。现在有更多的企业着手将网络财务渐渐融进企业财务管理的体系中去,不断强化企业的信息化建设水平。通过信息技术,企业能够进行远程在线处理和实时报告,有利于企业快速整合财务资源。

六、结语

综上所述,加强对现代企业集团财务管理模式创新工作的探索,有利于促进现代企业快速发展。首先,相关工作人员需要理清现代化企业集团财务管理创新思路;其次,注意企业财务管理目标的创新,包括财务管理目标趋于多元化、更加注重社会责任;再次,注意企业财务管理内容的创新,增加国际财务管理内容,重视风险管理,使无形资产的管理成为重中之重;最后,注意企业集团财务管理方法的创新,采用更多的量化方法,推行财务预算管理方法,广泛运用信息技术,采用特殊的财务管理方法。

参考文献

[1]李航.试论我国集团化企业财务管理环境的改革与创新[J].山东省工会管理干部学院学报,2012(2).

[2]陈富强.企业集团财务管理问题研究[J].现代商贸工业,2010(19).

[3]刘帅.对国有现代企业集团财务管理模式的创新性评价[J].中外企业家,2013(22).

企业集团财务分析 篇9

一、企业集团财务管控中存在的问题分析

当前财务管理中存在的问题主要表现在财务管控制度不够全面, 管控效果不佳;信息化管理技术欠缺, 管理透明度较差以及风险管理意识较为薄弱, 管控风险较高等方面。

1. 财务管控制度不够全面, 管控效果不佳

财务管理是企业集团向下属各公司的会计核算、资金运用以及预算编制等活动所采取的管理方式。企业集团集权式财务管控方式下, 能够在遵循企业集团整体发展目标的基础上, 促进各个子公司的发展, 有助于强化企业集团的管理职能, 促进企业集团的发展。但是在实际的企业集团财务管控过程中, 却存在着管理制度不够明确, 管理效果难以得到突出的问题, “一支笔”签批制的问题普遍存在。尽管当前很多企业集团中建立了授权审批、集体审批会签等制度, 但是在实际应用的过程中会存在着形同虚设的问题, 不利于企业集团各项经济活动的有序开展。

2. 信息化管理技术欠缺, 管理透明度较差

现代科学技术快速发展的时代背景下, 各类现代信息技术软件开始在企业集团财务管理中得到应用, 但是很多企业集团中却存在着信息化管理技术较为欠缺的问题。现代信息技术在企业集团财务管理中的应用, 有助于提升财务管控的总体质量与效率, 明确企业实际发展情况, 并结合企业发展需求和未来发展方向制定明确的发展规划。信息化技术的欠缺会使得企业集团整体发展受到限制, 财务信息落后, 对企业集团的可持续发展十分不利。

3. 风险管理意识较为薄弱, 管控风险较高

当前很多企业集团中的相关管理人员对财务风险管控的关注程度较差, 没有深入意识到财务管控风险评估的价值。现代经济环境下, 财务管控中的风险普遍存在, 而企业集团没有加强对风险的评估和管理, 则会使企业在激烈的市场竞争环境下, 面临更多的发展危机, 企业集团的风险承受能力、应对能力也会相对下降, 严重的情况将会直接造成企业集团倒闭等问题, 所以加强对企业集团风险管控风险的评估十分必要。

二、企业集团集权式财务管控的方式研究

新时期背景下, 企业集团集权式财务管控可以通过完善财务管理制度, 加强财务集中管理;加强信息化管理, 构建会计核算体系以及注重风险的评估, 构建财务预警机制等方式循序渐渐的开展, 构建良好的企业集团发展环境。

1. 完善财务管理制度, 加强财务集中管理

企业集团集权式财务管控方式下, 可以按照“集中管理、统一调度、有偿使用、加快周转”的原则, 实行“一个钱包”的管理模式。其一, 集团企业可以根据所核实的融资规划, 统一管理企业集团内部的各项外部融资, 重点分析各个项目的开展价值, 注重集中性的综合授信额度工作, 切实发挥企业集团的信誉优势, 进而达到降低企业集团运行成本的目的。其二, 企业集团还可以借助统一结算模式, 子公司中职能在财务公司中设立基本结算账户, 并由财务公司提供资金核算、理财服务等等, 企业集团需要定期检查子公司中资金的流动情况, 并检验子公司的发展状态, 通过财务流水来综合判断子公司的发展情况, 借助财务管控活动实现资金的监督与企业的管理。其三, 统一净额结算。企业集团可以采用“现金池”等当前国家社会中普遍较为流行且深受好评的资金管控方式, 将外源性融资转变为内源性融资, 通过集团公司进行资金的合理调度, 进而最大限度的提升企业集团的各项资金使用效率。

2. 加强信息化管理, 构建会计核算体系

现代科学技术快速发展的时代背景下, 企业集团也需要结合时代发展的特点加以创新, 将现代信息技术软件灵活融入到企业集团发展过程中, 促进企业集团的全面发展。

比如企业集团可以依托信息管理平台, 实施全程监护, 集团企业需要对纳入预算范围的资金收支进行预算控制, 对预算外资金进行严格审批控制, 定期根据执行情况进行综合分析和考核评价。

同时, 企业集团需要构建高度集中的会计核算体系。企业集团内部只存在一个会计信息处理系统和“一个账薄”, 由会计科目级次到编码等活动, 均由企业集团建立统一的编码体系标准, 各个子公司都需要按照要求执行各项活动, 企业集团中可以委派优秀人才到子公司中进行辅助, 通过定期轮岗、教育培训等多种方式, 不断提升企业集团的集中化财务管控模式。企业集团还可以通过计算机远程控制等方式, 实时了解子公司中的各项财务管理情况, 完善会计信息核算制度, 保证各项数据的准确性及有效性, 实现企业集团中财务活动与核算的有效连接, 不断提升企业集团的财务管控总体质量。

3. 注重风险的评估, 构建财务预警机制

内控与风险管理工作作为推动企业精细化管理的重要组成部分, 是提升企业的“软实力”。新时期背景下, 企业集团必须加强对各项财务管理活动的重视程度, 注重风险的评估和防范, 积极探索适合于企业集团的风险评估方式, 构建完善的财务预警机制。

企业集团的相关管理人员需要加强对风险评估活动的重视程度, 并结合企业集团的实际发展规划, 制定明确的财务预警制度。比如企业集团可以构建以风险为导向、以控制为主线、以治理为目标、以增值为目的的新型管控体系, 倡导“一个平台”的治理理念, 注重企业集团的财务集中化管理。企业集团需要注重对各类风险的科学评估, 明确财务风险管理中的关键问题, 明确各类关键控制因素, 为企业集团的全面财务控制与管理奠定良好的基础。同时, 需要加强对各类风险的分析和识别, 及时发现问题, 做好各项准备活动, 完善风险管控的信息系统, 通过各个部门之间的努力, 将企业集团发展中所面临的风险降到最低, 将资金管理、全面预算、会计核算等管理流程与战略管理相适应、与企业文化相融合, 构建财务、法律、审计、监督等多部门联合的风险管控体系, 准确识别和规避风险。

三、结束语

企业集团集权式财务管控的方式, 是时代发展的必然要求, 也是企业集团发展的重要保证。新时期背景下, 企业集团集权式财务管控可以通过完善财务管理制度, 加强财务集中管理;加强信息化管理, 构建会计核算体系以及注重风险的评估, 构建财务预警机制等方式循序渐渐的开展, 改善当前财务管理中财务管控制度不够全面, 管控效果不佳;信息化管理技术欠缺, 管理透明度较差以及风险管理意识较为薄弱, 管控风险较高等方面的问题, 构建良好的企业集团发展环境, 促进企业集团的可持续发展。

参考文献

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[2]杨阳, 王凤彬, 孙春艳.集团化企业决策权配置研究--基于母子公司治理距离的视角[J].中国工业经济, 2015, 01 (15) :108-120.

[3]王凤彬, 江鸿, 王璁.央企集团管控架构的演进:战略决定、制度引致还是路径依赖?--一项定性比较分析 (QCA) 尝试[J].管理世界, 2014, 12 (16) :92-114+187-188.

[4]徐卫红.完善财务管理体制实现集团战略目标--以海南省XX集团有限公司为例[J].中国外资, 2012, 20 (26) :95+97.

[5]孙连才.集团财务管控建设之二集权有道分权有序--企业集团财务管控对策[J].中国石油石化, 2010, 14 (17) :82-83.

企业集团财务管理对策与分析 篇10

市场经济是一个十分广泛的概念。从发展的阶段性来看, 人们普遍认为市场经济是商品经济发展的高级形式, 处于商品经济长河中的高级阶段。现代社会的经济组织与经济形态大多表现为市场经济, 因此, 市场经济也就成为现代社会的基本经济体制, 市场配置也就处于经济资源配置的主要位置。

是什么力量推进了企业由单一组织向多元而复杂的集团组织发展呢?当然是人们对市场与企业相互替代关系的解释, 即“当管理上的协调比市场机制的协调都能带来更大的生产力, 较低的成本与较高的利润时, 现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司”。也就是说, 现代企业取代传统小企业的基本方式就是将以前由几个经营单位或小企业间进行的经营活动通过组织的重整而使企业“交易内部化”, 而交易内部化给扩大了的企业或集团所带来的好处至少可以归结为:单位间的交易之例行化、交易成本降低。其次, 由于供产销一条龙, 而使得从管理上确保无论是从市场上获取信息, 还是企业内部沟通信息, 其信息成本都大大降低。一体化的协调与管理, 使得商品流转过程比之单一企业间的多项交易更为顺畅, 从而减少中间环节可能出现的梗阻与浪费, 提高生产率等等。因此, 从管理上人们普遍认为, 大企业或集团企业的内部协调成本要远远低于单一企业组织间的协调成本或交易成本, 从而有益于企业财富的积累与社会资源的充分利用。

(一) 企业集团的基本特征

企业集团必须由若干个独立的企业所组成, 也就是说, 企业集团不是一个大型企业, 而是一个企业联合体;企业集团内每个成员大都具有独立的法人地位, 部分成员企业可能不具备法人地位, 但从集团管理的角度看, 应当视为企业内部的二级法人或模拟化法人。

组成企业集团的若干成员企业, 必须具有一定的纽带关系并形成一个有机整体。这种纽带关系可以是资本, 也可以是资产专用化所带来的生产经营协作关系, 还可以是人力资源本身, 期间存在着企业集团的多层次组织关系。企业集团必须要有一个核心企业或龙头企业, 这一企业可以是单纯的控股公司或管理总部, 专司股权管理职能, 也可以是在行使管理总部管理职能的同时, 兼有生产与经营活动, 属于一个经营实体。于此同时, 企业集团的成员企业大多数是由于资本纽带保持其关系的, 因此, 成员企业可能是集团总部或母公司的控股公司, 也可能是参股公司。不仅如此, 企业集团还有更为外围的企业, 它们与集团的核心企业或成员企业并不存在着资本上的“血缘”关系, 但对核心企业或其它企业在业务经营上起着全面的支持。

(二) 企业集团的组建形式

企业集团的组建应根据核心企业的经营活动范围而定。它分为两种情况:第一是核心企业不从事实体生产经营活动, 其实质是从事资本运作, 即以较小的资本规模控制这大量的资本及资产资源。第二是核心企业在对子公司进行控股的同时, 也进行生产经营活动, 从而成为一个兼具实体经营的资产经营中心, 也就是我们所说的龙头企业。

说了上述组建模式外, 还有一种就是由核心企业为龙头来组建企业集团, 核心企业既是生产经营单位, 也是集团管理总部, 这类企业集团可称为产业型企业集团。

二、企业集团财务管理的框架

从现实上看, 我国企业集团的数量不在少数, 但真正管理好的企业为数不多, 而管理不好的企业的原因可能很多, 但是有一条是肯定的, 那就是所有管理不善的企业集团, 问题或多或少就暴露在财务上, 财务失控被认为是最为突出的问题。

(一) 企业集团财务管理的目标定位

站在集团的角度, 财务管理的目标是使集团资源综合配置效益最大化, 它依照不同的集团模式可分为两种基本形态:

1. 对于控股型企业集团来讲, 它意味着在如何降低投资风险的同时, 使投资组合效益最大。

这里的投资组合效益是指按投资比例加权后的综合资本报酬率或净资产报酬率。它是由控股企业集团的性质决定的。从母公司的管理角度看, 它分为三个阶段:一是事前选择投资组合。控股公司或母公司在选择被控企业时, 控股母公司在选择投资对象时也不是追求过分分散化的, 也即是说, 由于控股公司的管理者不是对所有产品或市场领域都了如指掌, 因此在非相关企业内进行的投资组合可能较为谨慎, 而对其自身较为熟悉的产品或市场领域进行系列化组合可能更容易接受;二是事中控制投资组合, 控制母公司与子公司的关系就类似于买者对卖者的关系, 如果在事中发现所投资的领域或某个产品不能达到预期的目的, 可能就要进行内部重整;三是事后评价与调整投资组合。这种评价不是内部的, 而是市场化的, 对于那些属于上市公司的被控子公司, 则更是市场化的, 考核的目标不仅着眼于现在所取得的利益, 更在于未来的收入预期。控股母公司的最大优势就在于其资本运作能力, 它将企业作为一种“商品”低价买进, 高价卖出, 利用其管理优势“慧眼识英雄”的观察市场对该“商品”的评价, 然后伺机而动, 调整组合并取得盈利。

2. 对于产业型集团来说, 它意味着提高全部资产的综合报酬率。

原因在于:第一, 对产业型企业集团而言, 子公司可能在生产经营上并不完全独立, 通过考核资产收益规模要比资本收益规模好, 因为这里的利益可以是内部利润的概念, 考核可以内部化。第二, 从集团整体看, 子公司盈利并不意味着母公司整体收益就好, 母公司整体收益好可能是以牺牲某个子公司的局部利益带来的, 因此从资产的综合运用水平来考虑可能更为有效。

(二) 企业集团财务组织与财务体制

企业集团的财务管理组织与财务体制, 不是由财务部门独立设计的, 而应至于群体组织设计的范围, 它体现集权与分权思想, 体现战略管理的意图。

1. 企业集团财务组织。

企业及集团的财务管理范围应当包括两个方面:一是企业及集团总部自身的财务管理, 二是企业及集团总部对个子公司及其它关联企业的权益管理。因此, 从职能角度看, 必须明确集团财务管理应该涵盖上述两项基本内容。从集团财务组织的设置来看, 可按照集团规模的大小分别予以考虑。对于规模相对较小的企业集团, 可将上述职能合二为一, 由设置在总部的财务职能部门来承担;对于规模较大的企业集团, 可在总部分别设置两个管理部门, 一是主管总部财务的财务管理部, 二是主管对子公司和关联企业进行投资与权益管理的投资管理部, 这两个部门各司其职, 权责分明;对于规模很大的企业集团, 除了上述所涉及的两个部门外, 还可以考虑在集团内部设置第三个部门, 信贷管理部, 专门从事企业集团内部各成员的资金融通, 信贷管理可以是一个部门, 也可以是单独设立的结算中心或内部银行, 规模更大的集团, 这一部门还可以扩大为具有法人地位的财务公司。

2. 企业集团财务体制。

它是具有集权或分权管理职能, 并针对特定环境而确定的财务管理体制。财务体制的安排是集团管理体制在财务管理上的体现, 它体现为企业的财务决策的权限划分, 体现为日常财务管理的职责, 又由谁对财务决策及其执行结果进行监督和考核。

(三) 企业集团财务战略与财务政策

财务战略是从长远角度对涉及财务决策事项所进行的规划与安排, 它以企业战略为基础, 是企业战略在财务上的具体化, 同时对企业战略的实施直接起到全面支持作用。单个企业应当有其自身的财务战略, 而企业集团更是如此。

企业集团战略是一个完整的系统, 它包括企业集团制定并实施的总战略, 也包括由子公司按照管理总部意图所制定和实施的分战略。从集团总部确定的财务总战略角度看, 它至少包括以下方面:集团的未来投资方向与投资策略;确定投资项目取舍的目标收益要求与标准;集团整体的筹资战略, 具体化为集团公司的资本结构战略;集团整体的收益分配战略;集团整体的资本市场战略与财务形象战略;集团整体的资本运作战略, 具体并购战略, 分析战略等。从财务的战略角度讲, 它应该提出与总战略想适应的财务实施战略。

企业集团财务政策是指集团本身在已经确定的集权和分权模式下, 在集团总部的财务战略指导下, 所确定的集团财务运作与执行规则。具体包括资产使用管理政策、母公司权益管理政策、成本费用管理政策、筹资管理政策、子公司收益分配政策等。

(四) 企业集团预算干预管理

预算管理是企业管理的重要手段, 同时也是财务管理向企业管理渗透的一个最好的方式, 预算管理将预算的制定、审批、监控、评价等一系列环节结合起来, 有利于发挥总部与基础两级的管理作用, 提高人人参与财务管理的积极性。从市场经济角度来看, 企业预算管理, 尤其是集团财务的预算管理, 其程序和方法发生了根本性的变化, 预算管理的职能需要更新定位。实践表明, 未来越是不确定, 预算及计划也就越难确定, 因而也更有必要进行预算管理, 强化计划控制。随着企业环境复杂性的不断增加, 计划与预算的程序也变得更为简化。同时, 由于预算的重要性和必要性的不断增加, 传统的计划者或预算管理者的作用正在不断的削弱;反过来, 由于管理部门对待计划或预算的态度和介入变得更加积极, 因此, 预算与计划的方法也变得不十分重要, 预算管理的精髓就在于全员参与。

预算管理通过制定、审批、执行、监控与调整、评价等一系列环节, 对集团的未来进行规划与控制, 因此集团的发展战略是预算管理的出发点, 因为预算管理的主要特征就是对未来进行规划, 因此具有天然的战略性。同时, 预算管理是建立在市场预测的基础上的, 因此预算管理必须将主要精力用于研究业务环境的长期趋势, 并将它与公司的长期发展战略结合起来, 这也是现代预算管理不同于传统计划管理的主要特征, 在传统的计划管理中, 财务计划纯粹是为了计划而计划, 没有管理的导向性。

集团公司的预算管理其根本点也就在于通过预算来代替管理, 使预算成为一种自动的管理机制, 而不是单纯的管理手段。

(五) 企业集团业绩考核

企业集团的业绩考核, 是站在总部角度对集团资源综合利用优势的一种评价, 是对总部财务战略及其管理战略适当与否的一种检查, 是对子公司经营者工作业绩的事后“打分”。从集团财务管理上, 它主要解决业绩评价问题和如何建立评价体系。