企业集团财务管理试析论文

摘要：近几年来，我国的社会主义市场经济体制在不断地改革发展，我国的各大企业也得到了进一步发展。企业之间的市场竞争也开始变得激烈起来，在市场竞争激烈的情况下，很多企业为了能够使自身的市场竞争能力以及经济效益得到进一步的提升，大多都会选择与其他的企业进行合并重组。与此同时，企业在合并重组之后带来的一些财务管理问题也随之出现。下面小编整理了一些《企业集团财务管理试析论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

企业集团财务管理试析论文 篇1：

加强集团化财务管理工作的思考与建议

摘 要：改革开放三十多年，我国社会主义市场经济发展到了全新阶段，三十多年间越来越多的企业逐渐成长为大型企业集团，甚至是跨国集团。国家“十三五”规划也明确提出国企改革目标，国企重组改革正在如火如荼的进行，这也形成了新的更大规模的企业集团。因此，集团化财务管理体系的建立是企业集团发展到一定阶段的必然选择，也是集团化管理的重要手段。本文采用文献分析与实证研究相结合的方法，剖析目前企业集团财务管理存在的主要问题，研究提出解决的具体措施，通过统一财务战略、资源整合，实施财务信息一体化、资金集中、绩效评价、内控体系建设以及财务人才培养等措施，可以极大地提升集团化财务管理效能，规范企业经营管理，以推动企业持续健康发展。

关键词：集团化 财务管理 工作 问题 措施

伴随三十年改革开放，中国经济快速发展，很多中央企业和大型国有企业迅速成长为多元化经营的大型企业集团。而大多数企业集团尚处于发展的初级阶段，其现行的集团化财务管理体系尚不完善，存在组织机构不合理、管控模式不完善、资源无法共享等诸多问题。国企重组改革后形成的企业集团面临如何整合原有企业的业务、资源、机构、人员等问题，财务管理在其中也发挥着重要作用。因此，如何开展集团化财务管理，实现企业集团的持续健康发展，是中国企业的必修课，也是影响中国经济发展的重要课题。

1 实施集团化财务管理的意义

企业集团是母子公司通过产权、行政、生产技术和经营等方式联系在一起形成的组织形式。集团化财务管理是在此基础上产生的，为保证集团整体利益和财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。其宗旨是为了更好地整合和发挥集团整体的资源优势，保证集团整体利益最大化以及战略目标的实现。

因此，对于一个管理多层级、经营多元化的企业集团而言，进行集团化运作，加强集团内部各个组织层级的管理，财务管理是重中之重，建立健全集团化财务管理体系對促进企业集团可持续发展，实现企业价值最大化意义重大。

一是实施集团化财务管理有助于加强企业集团集权化管理，财务决策权集中于母公司，统一管理会计政策、投资、融资、资金分配等重大事项，降低集团整体财务风险和经营风险。二是实施集团化财务管理有利于合理配置集团资源，避免内部资源浪费，资源配置不均衡，降低资源配置成本，提高集团整体的管理效益。三是实施集团化财务管理有利于优化集团产业资源结构，避免企业内部同业竞争，实现产业优势互补，实现规模效益和协同效益，提高集团整体的综合竞争能力。

2 集团化财务管理存在的主要问题

2.1 缺乏统一的财务发展战略和战略分解

存在子公司财务发展战略与集团整体发展目标不一致、不协同，这样可能会造成子公司各自为政，形成同业竞争、抢夺发展资源、集团“大而不强”的问题。

2.2 缺乏有效的财务管控模式

部分企业集团对子企业采取分权式管理，对于资金、投资、融资等重大事项未实施统一管理，导致子企业对外盲目扩张、借贷，经营处于失控状态，集团内财务资源未得到有效利用，同时加大了集团整体的经营风险和财务风险。

2.3 缺乏统一的财务信息化管控手段

未建立统一的会计政策和标准化的核算流程，造成集团内各子企业财务管理基础参差不齐，形成“短板效应”，降低企业集团的管理效率和水平。

2.4 缺乏统一的资金管理

存在严重的“存贷双高”，内部资金未得到有效利用。一方面造成沉淀资金效益低下，另一方面加大融资成本和难度，影响集团整体资金的使用效率和效益。

2.5 未建立有效的财务考核与评价体系

企业战略目标落地需要考核做保障，而考核的导向决定了企业发展的方向。简单的以利润为导向的考核指标已经不能满足企业集团经营发展的需要，亟需建立以企业价值创造为导向的财务考核和评价体系。

2.6 未建立统一规范的财务内控制度体系

存在财务内控制度不健全，财务内控存在设计和执行层面的漏洞，容易导致企业发生经营风险和财务风险。

2.7 缺乏财务人才培养

存在财务人才队伍建设滞后于企业集团的经营业务发展，不能满足集团化财务管理的人才需求。

3 完善集团化财务管理的主要措施

3.1 创新管理思路，制定统一的财务发展战略

一般来说，在集团公司多元化并举的产业格局环境下，要把集团打造成为具有国际竞争力的大型企业集团，财务集中管控需要先行和提速。财务战略必须围绕集团整体发展战略制定并分解，且需要具有前瞻性和科学性，实施创新管理思路，制定切实可行的财务国际化和集约化发展战略。通过财务资源一体化的整合重组，遵循自上而下统一的财务战略，以保障企业集团战略目标的实现。

而子公司的财务发展战略必须与集团的目标相谋合并协同，避免各自为政，避免子公司维权过度、集团集而不团的现象。企业只有在自上而下的战略发展思路指导下，形成统一的战略主导思路，坚持服从集团大局，兼顾子企业利益的原则，才能真正做到企业集团综合效益和价值最大化。

3.2 转变财务管理模式，凝聚财务管控手段，整合集团财务资源

企业集团财务管理必须以市场为导向，合理配置企业集团资源，发挥集团规模优势，提高资本及人才的运营效率。集团公司对集团内成员单位的财务管理模式应由“分权式”向“集团总部指导下的分散管理”、“集权式”过渡。

如果集团企业在“分散”型的财务管理模式下，层层合并报表，加上大量的在途款项、关联方互抵，则集团每季的季报从及时性到准确性都会成为一个难题。因此，凝聚财务管控手段、财务资源整合显得尤为重要，针对当前集团国际化多元化目标，探讨企业集团的财务集中管理，探索以集团为模块中心、子公司为业务单元链条，职能机构由直线职能式转向事业部制并行，使集团内部信息能够一体化充分共享，从而规避资源及预算指标的争夺，以提高集团整体效益和竞争能力。

3.3 建立实施财务信息一体化

财务集中管控最直接有效的方式是建立财务信息化一体化。一是要统一现有的财务核算软件、管理软件，搭建先进的财务信息管理系统，采用最新的技术手段，提高管理效率和效果；二是通过搭建财务信息系统，统一会计科目和报表体系，梳理会计核算流程，实现“账表一体化，实时报表，一键合并”，提高财务信息的编报效率和质量。目前，财务共享中心、集团ERP已在企业集团推广使用，这些系统的上线帮助企业实现了财务管理专业化、财务核算集中化、财务处理流程化和财务业务一体化。当然，全集团新系统的建立过程是一项集变革、管理、财务、会计和信息为一体的庞大的系统工程，涵盖了组织机构适应、会计实体设立、财务报告流程理顺、企业会计制度建立、新编码体系重构、区块成本核算、软件改进、人员培训、技术支持等多方面的内容，推动财务信息一体化，实现企业集团的高效管理。

3.4 建立实施适合企业的资金集中管理模式

企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心。加强企业集团资金集中管理，保证企业资金得到有效运用，有利于企业合理筹措资金，避免存贷双高，实现资本结构和资金成本的优化，提高集团整体资金管理效益，同时有效防范财务风险。目前，企业集团多采取成立财务公司、资金结算中心以及境内外资金池等方式实现资金集中管理，并运用资金管理系统，实现银企直连，提高资金管理效率。

3.5 调整财务管理目标，建立有效的激励和约束机制

随着经济全球化的发展，财务管理应该由核算型向价值创造型转变。企业集团应调整财务管理目标，将EVA、预算指标与业绩考核相结合，考虑科技创新、安全生产、依法经营、风险控制、资产质量等因素，对原有的业绩评价体系进行调整和补充，建立有效的激励和约束机制。2010年，国资委将经济增加值（EVA）指标纳入到对中央企业负责人的考核中，其目的就是要强化企业资本成本和价值创造理念，引导企业增加科技创新等方面的投入，并遏制投资冲动、合理控制风险。

EVA是一个管理体系，而不仅仅是一个考核工具，它不是简单的数字计算，而是一套完整的价值管理体系，其设计方案必须有足够的科学性和权威性，应制定恰当的实施策略，循序渐进，并保持考核政策的连续性。在企业经营管理中要时时处处渗透EVA的管理理念。比如，在重大投资决策过程中，要有资本成本的概念，要设置最低的资本成本。在推进企业重组的过程中，要关注集团价值链的分布情况，对于那些能够为集团创造价值的产业和企业要给予更多的投资；对于那些破坏价值的产业、链条或者公司，该收缩的要收缩；要关注EVA管理理念的全员培训，从集团开始，层层落地，让每一名员工都能理解EVA管理的思想和对企业的价值。

3.6 规范内部控制制度，建立健全内部控制标准体系及评价体系

为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和風险防范能力，促进企业可持续发展，财政部等五部委于2008年印发了《企业内部控制基本规范》，2010年发布了《企业内部控制配套指引》，共同构建了中国企业内部控制规范体系。

企业内部控制规范及配套指引的发布为企业集团内部控制体系建立提供了范本。企业集团内控体系的建立健全和实施，需要结合自身实际情况，有科学严密、公开透明、监督有力的内部控制制度保障，同时，要求对内部控制设计和执行的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，并聘请专业中介机构对内部控制的有效性进行审计。因此，企业集团应参照财政部企业内控基本规范和配套指引的内容，量体裁衣、科学运用，从经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整等方面不断完善集团内部财务内部控制体系。

3.7 加强人本管理，提升财务人员整体素质

重视对人的管理，是管理之根本。在市场经济条件下，市场竞争是经济实力、科技进步和管理水平的竞争，而竞争的根本是人才的竞争。因此，企业要重视财务人才的培养和管理，特别是集团多元化财务管理领军团队的打造和整体财务人员素质的提高。21世纪是知识经济的时代，要注重创新技术、创新制度、创新管理、创新理论，只有不断创新，才能保证企业可持续全面的发展，所以要在工作中注重培养具有创新性、全面性、专业性、适应性的复合型财务人才。财务人才的培养和补充要始终在路上，并要先行，以及时满足企业快速发展形成的财务人才需求。

财政部2008年发布的企业会计准则让财务人员在更新知识体系上，向更为科学更为先进的国际理念又迈进了一步。准则体系也更多赋予了财务人员结合实际情况进行职业判断的权力，这就要求财会人员必须转变观念、更新理念，培养再学习的能力，梳理知识结构、职业能力和管理能力，提升综合管理素质。

4 结语

综上所述，从世界经济发展形势看，国际国内经济环境仍处于金融危机后的调整修复期，经济下行压力依然较大。企业面临成本高企、效益下滑、资金紧张、难测的风险等诸多负面因素的影响，建立和完善企业集团化财务管理体系已经成为企业可持续发展的重要研究课题。通过加强集团化财务管理，创建财务信息管理平台，充分实现企业资源共享，内部资源优化互补，增强抵御经营风险和财务风险的能力，从而推动企业做强做大，持续健康发展。

参考文献

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作者：吕岩

企业集团财务管理试析论文 篇2：

试析企业合并重组的财务管理问题及对策

摘 要：近几年来，我国的社会主义市场经济体制在不断地改革发展，我国的各大企业也得到了进一步发展。企业之间的市场竞争也开始变得激烈起来，在市场竞争激烈的情况下，很多企业为了能够使自身的市场竞争能力以及经济效益得到进一步的提升，大多都会选择与其他的企业进行合并重组。与此同时，企业在合并重组之后带来的一些财务管理问题也随之出现。对财务管理的要求也有了一定的提升，如何将以往的财务管理模式转化为更好的管理模式，是当下相关企业财务管理人员需要思考的一个重点问题。在此基础上，本文针对当前我国企业合并重组后面临的财务管理问题进行相关的分析，并提出一些管理对策。希望能够为我国企业的合并重组发展带来一定的帮助。

关键词：企业合并重组;财务管理;问题;对策

企业集团由资本投资活动从而形成的各个企业成员之间相互制约管理的关系，这种相互制约管理的关系，在集团体制内部已经成为了产权连接的主要枢纽，企业在并购重组之后会形成一个大型的企业集团，这样的方式对于企业核心竞争力的提升来说有着十分重大的意义，但是企业在合并重组之后，最关键的一个问题就是财务管理体系的改革问题。对于这一问题，企业必须要引起重视，企业的市场运营以及投资等活动与企业的财务管理模式的关系是十分紧密的，如果企业集团没有处理好重组之后的财务管理模式改革问题，那么给后期企业的经济效益以及运营等方面的影响是十分大的，因此企业在进行优化重组过程中，要针对可能出现的财务问题制定相应的预防措施，全力打造财务管理体制，确保企业自体资源优化配置的科学合理。

一、企业合并重组概念

企业合并重组就是指实现多个企业的合并与重组，也就是指一家企业以现金或者证券等形式来购买其他企业的产权，并获得控制该企业资产的权利，实现对该企业资产所有权的转换以及资产重组。企业集团资产重组的主要原因有：

1.对外融资

企业的发展在不断进步，各类债券性集资方式已经无法适应当下资本市场的变化环境，因此股份集资也就成为了当下企业一种广泛使用的高效集资形式。基于外界集资的需求，很多企业都会选择资产重组的途径来进行融资。

2.实现规模经济效益

伴随着时代的不断发展，大多数企业都更加倾向于发展规模化的市场经济效益，这在一定程度上可以减轻企业的开支，使企业的营业额得到有效的提升，通过资产重组的方式可以有效地扩展市场的规模，不仅减轻企业的初步经济负担，还可以有效提升企业的市场竞争力。

3.追求经营方式多元化

在实现社会效益的基础之上，运作策略并不是一成不变的，可以通过增加企业运作方式的复杂化程度来减轻企业的危机，确保企业的利益能够得到有效的提升，就企业来说，一般情况下企业可以通过有关或者是无关复杂化的运作方式来减轻企业的危机。

4.资产重组对会计前提的影响

首先资产重组或对会计统计的对象产生一定的作用，主要是通过企业合并等方式来改变会计的统计对象，比如对统计对象进行二次分配，将法规对象与统计对象分割开来。其次，资产重组可以使企业连续性运作设想的得到实现。资产重组过程中，需要对企业的股权制度进行重新安排，而这一举措可以对企业的持续运作产生一定的作用，在特定的条件作用下可以实现对企业资产统计问题的处理和梳理。资产重组可以对企业的连续运作设想产生一定的额作用，统计分散设想需要通过正确的连续运作设想来进行构建，但是连续运作设想并没有多大的可信度，因此，无法对统计分散设想的可信度进行评估。

5.资产重组对会计工作方式产生的影响

资产重组模式已经被越来越多的企业所运用，资产重组的方式也发展得越来越多，但是目前企业的统计解决途径已经无法达到事物重塑的需求，体系的统计学术发展停滞不前，导致企业的会计统计数据受到一定的影响，其关联性、比较性、准确性都有所改变。与此同时停滞不前的统计学术理论也使得企业的效益得不到提升。因此，就现阶段运行的资产重组模式而言，其会计统计方法还需要得到进一步的完善和发展。

二、企业资产重组存在的财务问题

1.不合理的关联方交易

社会贸易是十分透明、平等、正直的，并购重组的企业双方的目的都是为了能够使自身的运营效益得到有效的提升，如果双方之间并不存在交叉的市场利润。那么双方之间的贸易就是以获得交叉利润为前提，以不透明、正直、平等的市场贸易为前提，只是为了获得交叉效益，那么资产并购重组的本质就会发生改变，比如，企业并购重组的相关方，大多数是通过低价转让股权的方式，然后再利用市场贸易来对企业的贸易模式进行调节，通过这样的方式来获得股份较少股东的经济利润，甚至是实现对企业经济利润的操控。

2.经济利润的操控

在对资产进行重组的运作过程中，企业的财务工作人员应该依据相应的法律条款对企业的财务信息进行准确的计量，而不是随心所欲地定义财务会计和资产重组的理论，在实际操作过程中错误地使用会计报表的方式来完成对企业资产的重组核算。这一运作模式的具体做法就是从总股权转让在其中收取利润，将企业的资产置换掉或者是剥削转让收入，利用企业并购重组来谋取利益等。

3.合并重组的财务会计处理方式不合理

根据当前的情况来看，大部分的企业在进行合并重组之后，在对财务报表进行编制整合的过程中，并没有将合并企业的财務结余情况进行全面的分析。企业集团在操作合并重组资产行为之前，首先应该从被合并的时间开始计算企业的财务结余，将企业的财务结余充作净资产价值，然后在完成资产重组之后，将被并购企业的财务结余合并在收益部分，但是由于我国的企业集团财务会计在对这一工作进行处理的过程中，并没有进行全面的考虑，导致被并购企业将整体效益充作企业的长期投资抵消掉了，导致企业集团存在财务风险。

三、完善企业资产重组财务管理对策和建议

1.建立健全的财务管理机制

企业财务部门工作的一个重要依据就是财务管理机制，可以将企业的财务活动关联起来，可以使企业的财务管理工作走向标准化的运行方向。在企业合并重组的过程中，设置相应的财务管理体系，首先应该将总企业也就是资产控制方作为实施财务管理的主体，加强对子公司也就是被控制企业的财务管理工作。由总公司的财务管理部门来承担整个集团企业的资金运作、规划、投资、融资等一系列的财务工作，总公司的财务总监拥有整个公司资产业务的决策权，总公司的财务部门，通常具备有投资部门筹资部门，信用部门以及综合部门，各部门责任范围划分明确，各司其职。而子公司也就是作为被合并重组的企业，同样具有法人资质，并且也需要设置与总公司相同的财务管理机构以及相关的部门，但是子公司的财务部门运作会受到总公司的管控。总公司与子公司之间的运营部门协调等工作都需要通过财务决策权来决定，因此企业需要对子公司的财务决策权进行相应的划分，要充分考虑企业的企业财务决策权的集中和分散问题。如果完全用集中决策权的方式进行财务管理，可能会导致子公司的业务开展受到一定的阻碍，但是如果完全运用完全分散决策权的方式进行管理，这样的话就又无法体现总公司财务决策管理的优势。在这一方面可以引进国外先进的企业合并重组财务管理方案，合理协调企业财务决策权集中和分散的问题，做到集中财务决策权和分散财务决策权的有机结合，使总公司与子公司之间都能够进一步的发展。

2.构建责任会计制度

现代企业的经营活动大多区域范围较广，因此在进行企业的合并重组过程中会存在跨区域性和集团化等特点，并且还要面对计量的市场竞争。因此企业要建立责任会计制度，责任会计主要针对所管辖的财务部门进行相应的控制、管理分析核算、考核制度。责任会计是企业合并重组财务管理的一种主要形式，需要在总公司和子公司中成立相应的责任中心，主要负责财务转账，责任报告的编制与责任报告的汇报等工作。同时对合并重组之后企业的生产经营或者中出现的一些问题检修处理，比如资金占用，资产消耗等。将责任会计与企业的责任制度相结合，可以实现对合并重组业务的多层次，全面管理。充分发挥总公司对子公司的核算与监督作用，将财务管理责任落实到子公司的经营业务中，完成对企业集团的控制，核算工作。将子公司的管理人员经济利益与管理工作水平相挂钩，使企业能够更加和谐地发展。

3.完善财务管理方式

企业在进行合并重组之后，要想对企业的资本、资源进行有效的管理，首先就要对企业的财务管理进行统筹规划，对企业内部的财务管理模式进行优化。建立健全的财务管理制度，完善财务管理方式，保障企业集团财务管理的有效性。就我国企业当前的发展来看，合并重组企业集团主要有以下两种财务管理方式：一个是总公司的财务管理模式;另一个是总公司对子公司的财务管理。安排相应的管理人员入驻董事，了解日常的业务，参与一些重大的决策工作即可。最后需要在合并重组企业中建立相对完善的内部控制体系，将会计核算和会计监督的权利分离，这样做的目的是：第一，可以有效地避免会计核算人员在监督的过程中出现错误的情况;第二，可以防止某些会计人员为了谋取私利而篡改财务数据，从而引发财务风险的情况，使管理会计的监督职能得到有效的发挥，确保会计信息的准确性。

四、结束语

企业的发展为我国的经济水平提升做出了重大的贡献。但是在实际发展过程中存在的问题是当下相关企业必须尽快解决的问题。要正确认识企业合并重组中出现的财务问题并找到解决的方法。

参考文献：

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[9]于佳.企业合并重组的财务管理问题及对策探讨[J].现代商贸工业，2011，23（23）：197-198.

作者简介：秦珏（1984- ），女，汉族，湖北武汉人，硕士研究生，教师，中级财务管理

作者：秦珏

企业集团财务管理试析论文 篇3：

对企业集团财务集成管理主要内容的探究

随着市场经济的逐步发展，企业集团的规模逐渐扩大，企业集团的经营业务多种多样，企业集团所属的子公司等经济实体越来越多，而财务集成管理模式就是将集成管理的理念运用在企业集团的财务管理工作中，它强调的是财务系统的整体优化和企业资源的优化配置。财务集成管理是指以企业整体发展战略和财务管理目标为导向，将集成思想创造性地应用于财务风险管理实践，综合运用各种管理方法和信息技术手段，对财务风险实施集成管理，达到有效防范和化解财务风险的目的。随着网络技术和信息技术的发展，企业将面临更为复杂多变的环境。财务风险管理应更具备全局观、整体现和动态观。财务风险是企业风险管理的重点和核心。传统的财务风险管理模式已不能适应现代风险管理集成化发展的要求，财务集成管理是财务风险管理模式发展的必然趋势。

财务集成管理强调的是企业集团所拥有的资源充分有效运用，并不能简单地把它理解为权利、资金或人员的集中管理，其特点体现在系统优化和知识化上。企业集团的产权关系复杂，业务量大、种类繁多，人员构成情况各不一样，特别是企业集团资金的运用，关系到企业集团的生死存亡。因此，企业集团财务集成管理模式主要体现在时间、空间、资金、人员、成本、信息这六个方面：

(一)时间的集成管理

在时间层面上。财务风险的形成分为潜伏期、扩散期、爆发期和恶化期，前面阶段的风险如不加以有数控制必定会在后面阶段不断扩散和积聚，最终必将影响企业的生产经营活动。因此，财务风险集成管理应遵循时间集成管理原则。在时间层面上，应从整体的角度对财务风险的潜伏期、扩散期、爆发期和恶化期进行集成管理，控制每一阶段财务风险能量的积聚度和扩散度，避免前面阶段财务风险能量爆发并向后面阶段的扩散和积聚。特别应重点对潜伏期、扩散期的财务风险加以监控，防止财务风险积聚和扩散到财务风险爆发期和恶化期，尽量避免发生财务风险和财务危机。

(二)空间的集成管理

在空间层面上，财务风险表现为筹资风险、投资风险，经营风险和分配风险，而且它们是相互影响的。筹资风险控制是起点，投资风险和经营风险控制是核心，分配风险控制是保障。因此，财务风险集成管理应遵循空间集成控制原则，从整体的角度对筹资风险、投资风险、经营风险和分配风险进行集成控制。

(三)资金的集成管理

贯穿企业集团财务管理活动始终的是企业的资金管理；保证企业集团正常运作的是合理的资金流动。因此，财务管理尤其是资金的管理成为企业集团管理活动的重要组成部分。资金管理是企业财务管理的核心内容，关系着企业财务集成管理的成败。因此，对企业集团的资金集成管理要根据企业集团的运作特点，以资金的有效运用为目标，以资金流转的系统优化为特点，特别是对紧密层的企业可以进行资金的集中筹集、集中调度、集中运用，省去中间环节，可以采用现行的资金结算中心的模式，对每个单位的用款计划根据实际经验和有关历史数据、定额等指标，每个月下达，对每个单位的资金回笼要及时，使各个单位的资金沉淀少；同时，对集团公司的税费统一缴纳，充分利用资金的时间价值，以实现资金的合理配置；避免传统企业那种多层控制所带来的弊端，提高资金的使用效果，增强资金的流动性，充分发挥资金的作用。通过结算中心的运作，企业集团可以做到有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效益。

(四)人员的集成管理

人的劳动是任何企业实现价值的来源，作为生产经营的主体，人的因素在企业管理中处于最重要的位置，因此，人员的集成管理是企业集团管理的一个重要问题。集成化的人员管理，关键是人尽其能，充分发挥人的积极性，体现知识化的特征，提高工作效率。企业集团对所属需要独立核算的经济实体，可以实行会计人员委派制，进行不定期轮换，对有的所属子公司等单位，可以不设财务科，只有会计核算人员，甚至有的单位的会计人员可以由承担不兼容职务的人员兼任。这样对会计人员的素质要求很高，强调的是会计人员的知识化，以及学习型组织作用的发挥。这样做既简化了核算的复杂性，又能够使会计人员充分发挥他们的知识、技能与经验，提高整个公司的工作效率。

(五)成本的集成管理

成本控制是企业财务管理的重点，也是企业保持在市场中的竞争地位的保障。对企业集团来讲，成本控制得是否有效，关系到企业集团的生存与发展，因此，在财务管理中如何充分发挥成本集成管理的作用，是整个企业集团实施财务集成管理体制模式的重点。目前，在我国很多企业采用目标成本管理方法，目标成本管理过程包括目标成本预测、制定目标成本计划和对目标成本指标进行分解落实，其主要目的是使企业生产出符合顾客对功能的需要且价格合理的产品。而从80年代开始的作业成本管理法，是一种面向企业生产全过程的成本管理模式，作业成本管理过程包括作业成本计算、作业成本控制和作业成本分析与考核等。而将这两种成本管理方法进行集成，通过目标成本指标的层层分解落实到作业层次，控制作业成本，用作业成本考核的结果修正目标成本计划，使目标成本管理与作业成本管理形成一个系统。而作业成本管理方法的实施，不仅实现了成本计算与成本管理的动态结合，而且能够提高作业的运作效率，达到一定程度的企业流程重组，从而使企业集团成本系统得到优化。

(六)信息的集成管理

在市场经济中，信息共享是企业赢得市场的关键，因此，根据“信息不对称”的观点，信息的集成是管理集成的基础。在企业集团的财务管理工作中，每一个环节都需要进行信息的快速有效的传递，应充分利用信息系统，进行整个集团的业务流程再造，以实现整个企业集团财务信息的共享，为实现财务的集成管理创造条件。

参考文献：

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作者：李晓红