企业集团财务战略研究

企业集团财务战略研究（精选十篇）

企业集团财务战略研究 篇1

关键词：企业集团,财务战略,问题,措施

所谓财务战略是指企业集团为了企业的长远战略发展, 企业管理者根据企业的组织目标和使命, 结合资金流动的发展规律, 制定的一种企业资产使用计划。财务战略是企业总体战略的重要组成部分, 它确保了整个企业集团的成功运作。随着经济全球化的发展, 企业集团的财务战略逐渐显示出它的滞后性, 企业集团的财务战略在企业的全球化竞争中不断突显出一些本质性的问题, 因此对企业集团的财务战略研究具有重要的现实意义。

一、企业财务战略中存在的问题

(一) 集团资金管理混乱

由于我国企业集团一般是先有子公司后有母公司, 各子公司都有自己独立的财务核算体制, 在集团财务整合过程中, 很难将集团的资金集中起来管理, 致使集团总部不能全面详细地了解整个集团的财务状况, 从而造成集团资金管理方面的混乱。集团资金集中管理是企业集团在分析内外部环境的基础上, 制定公司投融资战略规划的重要保证。集团资金不能集中管理, 管理者不能完全掌控集团的财务信息和运营情况, 使其在制定公司战略时容易产生偏差, 而错误的公司战略可能会提高公司的运营成本, 增加公司的业务和财务等的风险, 甚至会给公司造成巨大的损失。

(二) 财务战略与企业集团其他职能战略不匹配

在企业集团内部, 各个部门之间缺乏合作与交流, 有的企业集团设定内部竞争机制, 致使企业集团的内部信息不能共享。内部的不协调, 以及信息传递的断层与滞后使决策者们在制定企业的整体战略时不能将各个职能战略相互匹配。财务战略作为各个职能战略的支撑性战略不能满足各职能部门的需求, 不能充分配合各职能部门的优势, 这样财务战略不但不能起到提高企业的抗风险能力和长期盈利能力的目标, 反而可能成为各职能战略冲突的催化剂。企业集团不能适应越来越激烈的市场竞争的一个重要原因就在于企业集团的管理者没有重视财务战略与其他职能战略之间的关系, 没有意识到财务战略在整个企业发展战略中的重要地位。

(三) 企业集团财务战略缺乏对预算管理的重视

财务预算管理对财务战略的成功实施起到支撑性作用。而很多企业的决策者都忽视了预算管理在财务管理中的重要性, 认为预算只是各部门进行业务活动的一个资金预估, 与各部门的职能战略目标联系不大。另外, 由于对预算的不重视, 致使在对各部门活动进行预算时, 只是根据简单的几项指标做个大概的估计, 没有科学合理的预算项目指标评估体系。部门进行活动所耗资金没有与预算考核和业绩考核挂钩, 致使预算只是作为财务管理的一个规章, 其实施只是一种形式, 没有起到应有的约束、管理和评审效果。

(四) 缺乏高素质型财务专业人才

虽然现在很多高校都有会计与财务专业, 但是对于高素质的财务人才, 高校的培养还远远达不到这个目标。高校的财务专业学生只是在理论知识上有一定基础, 对于财务会计方面的实践还很缺乏。虽然很多财务人员考过了中级会计、高级会计或者是注册会计师等会计职称, 但对于具体实践, 却往往不能把握全局, 从长远的角度制定公司的财务战略。高素质财务管理团队的缺乏不利于财务考评指标体系的建立, 不利于公司对外进行并购、投融资、重组等战略的实施与顺利完成。

二、加强我国企业集团财务战略的措施

(一) 完善企业集团财务战略管理体制

企业市场效率的发挥离不开企业资金的集中管理, 企业各子公司的资产就像企业的内部资本市场, 它是企业正常运行的内脏。建立完善的财务战略管理体系, 有助于增强企业集团在外部市场的竞争力, 为企业集团的正常运行、内部规章的建立与完善提供保障。另外, 企业集团财务战略的有效制定有助于企业内外部信息的流通, 对各部门的职能战略冲突起到润滑剂的作用, 能够增强企业的抗风险能力。合理有效的财务战略能够有效控制企业集团的财务风险, 能够有效化解企业集团在金融危机中面临的财务风险。

企业集团资金的集中管理, 以及各子公司之间资金的合理调度, 有助于提高企业集团整体资金的使用效率。“西气东输”式财务战略可以降低公司的财务成本, 降低企业集团的资产负债率, 能够有效促进各子公司业务的规模增长, 提高企业的市场竞争力。合理有效的财务战略的实施, 不仅能够使企业的资产负债结构得到优化, 而且能够实现整个集团财务经营的规模化和效益化, 能够有效规范和管理内部各单位部门的资金行为。另外, 财务战略思维的培养有助于财务战略的有效实施, 一个企业有良好的战略思维, 就能够统观全局、准确把握宏观经济形势、准确定位业务市场, 做到居安思危的超前风险防范意识。

(二) 协调和加强财务战略与其他职能战略之间的关系

财务战略是为公司企业目标的实现而设定的一个战略, 它应当与企业的其他战略职能相互配合、相互协调。通过设定合理有效的财务策略, 调动起各职能部门成员对各部门职能战略实施的创造性与积极性, 从而提高企业整体的工作效率和资源利用率, 进而实现企业的总体战略目标和使命。因此, 企业集团制定的财务战略不仅要帮助企业实现其盈利目标和市场规模占有率目标, 还应当能够协助企业各职能战略有效实施, 减少企业职能战略执行之间的冲突。

(三) 加强企业集团的预算管理

企业集团应当建立、加强和健全企业的全面预算管理机制。全面预算管理是企业集团战略得到落实的有效工具和手段, 它是财务战略的得以实施的基础, 有助于提高企业集团财务管理的有效性和可操作性。预算管理是财务管理中的事前控制环节, 建立合理有效的预算管理体制, 对每个部门业务活动的预算进行科学的规划, 有助于提高企业整体资金的使用效率和企业资源的利用率, 有助于企业运营成本的追踪与管理, 有助于提升企业的核心竞争力。通过预算与项目收益风险评估, 可以使企业避免一些不划算的业务项目, 并能够明确各责任主体的财务责任, 减少责任推脱行为的发生率。

(四) 加强企业集团财务人才队伍的建设

任何一个企业和部门, 其核心竞争力除了不能被竞争对手复制的技术外, 还有一个核心竞争力就是人才。因而财务人才队伍的建设在企业集团的财务战略建立和实施中具有关键性的作用。有好的财务战略但却没有高效的专业人才来执行, 其战略的有效实施也难以得到保证。随着我过经济体制改革的推行, 经济全球化的脚步不断加快, 我国企业集团面临的不仅是和国内同业的竞争, 更是和国外大型跨国集团之间的角逐。因而企业集团的财务人员要了解的财务知识不再局限于国内的相应财务法律法规和国内财务的管理规则, 而是要了解和掌握整个世界经济的相应财务知识和趋势。企业集团应当培养一支具有国际化视野的并且熟练财务与会计管理规划的具有战略性思维的高级财务管理团队。企业可以在内部组织财务培训, 定期让财务人员学习新的财务理念与成功案例, 并在企业内部建立完整的财务信息库, 将传统的财务管理转移到最新的信息化管理体制中, 提高财务管理的效率, 增加财务管理工作的便利性。另外, 企业应当设立合理的财务考评体系, 其中包括预算管理考评、财务运营状况考评、理财能力考评等, 在把握战略的基础上制定具有竞争性的财务战术。

三、结语

信息化时代的到来, 对财务战略提出了更高的要求, 企业集团应当充分利用现代技术, 制定网络信息技术型的财务战略, 摆脱传统财务战略的弊端, 加强财务高端型人才的培养, 充分协调财务战略与企业其他职能性战略之间的关系, 巩固和加强财务预算管理, 做到事前、事中、事后各个环节的相互衔接, 不断完善财务战略的制定、实施与反馈。

参考文献

企业财务战略管理研究思路 篇2

“走近科技”课程结业小论文

--关于企业财务战略管理问题的研究思路

班级学号：

姓名：1004020126 张彦

关于企业财务战略管理问题的研究思路

1、研究目标

企业财务战略管理就是为谋求企业资本均衡有效的流动，提高资本运营质量和效益，实现企业战略目标，增强企业竞争优势，在分析企业内、外部理财环境因素对资本流动影响的基础上，对企业资本流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。现在，西方工业国家的企业财务管理都进入到了战略管理阶段，而我国的财务管理从理论到实践都远远落后于西方经济发达国家。随着市场经济的建立，中国经济同国际接轨，企业财务战略管理理论与实务将会不断加强和提高。其具体目标如下：

(1)企业利润最大化

企业利润最大化就是假定企业财务管理以实现利润最大化为目标。

(2)股东财富最大化

股东财富最大化是指企业财务管理以实现股东财富最大化为目标。在上市公司，股东财富是由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面决定的。在股票数量一定时，股票价格达到最高，股东财富也就达到最大。

(3)企业价值最大化

企业价值最大化是指企业财务管理行为以实现企业的价值最大化为目标。企业价值可以理解为企业所有者权益的市场价值，或者是企业所能创造的预计未来现金流量的现值。未来现金流量这一概念，包含了资金的时间价值和风险价值两个方面的因素。因为未来现金流量的预测包含了不确定性和风险因素，而现金流量的现值是以资金的时间价值为基础对现金流量进行折现计算得出的。

(4)相关者利益最大化

在现代企业是多边契约关系的总和的前提下，要确立科学的财务管理目标，首先就要考虑哪些利益关系会对企业发展产生影响。在市场经济中，企业的理财

主体更加细化和多元化。股东作为企业所有者，在企业中承担着最大的权力、义务、风险和报酬，但是债权人、员工、企业经营者、客户、供应商和政府也为企业承担着风险。

2、研究方法

企业财务管理的研究应属于管理研究的范畴，关于此类研究具体应用的方法应该是在运用抽象科学合理的理论研究的基础之上，通过对具体的企业进行实地调查，在理论的支持下提出合理的问题，在切实的实践中发现问题，在理论与实际结合的基础上解决问题，因为理论源于实践、实践是检验理论正确与否的唯一标准。只有理论与实践的正确结合才能真正解决与企业有切身关系的问题。

3、论述结构

（1）明确企业财务管理的理论概述

财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸。

财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。

（2）企业财务战略管理分类

财务战略管理---资本结构优化战略

财务战略管理---货币资金收支平衡战略

财务战略管理---资本投资战略

财务战略管理---稳定发展战略

财务战略管理---低成本战略

财务战略管理---利润优先战略

财务战略管理---收益分配战略

（3）财务战略实施的组织结构

创业型组织结构、职能制组织结构

事业部制组织结构、战略业务单位组织结构

矩阵组织结构、控股企业/控股集团组织结构等。

（4）分析企业内外部环境

通过对企业内外部环境的综合分析，发现企业面临的机会和威胁以便采取相应的应对思路和应对方法。

（5）分析企业的组织资源

了解组织资源结构，识别企业的优势和劣势，及时调整组织结构，实现组织效率的最大化。

（6）对整体市场包括国内外的财务战略环境进行了解和分析

通过对国内外的市场和政治环境的了解以及最新的财务战略管理理论的研究和选择，可以找出真正适合自身的财务战略，同时也是企业开拓海外市场的重要组成部分。

（7）综合评价企业组织的环境和宗旨，确定企业的财务战略目标企业的组织结构和环境是影响企业财务战略原则的重要因素，要有合适的企业组织环境为依托，确定财务战略目标。

（8）制定具体的适合企业自身的财务战略计划

在确定财务目标的基础上制定适合自身的财务战略计划，越是严格详细的财务战略计划，越是能够促进企业实现自身的财务目标。

（9）按照财务战略计划实施战略

详细的计划需要在认真的执行的过程中方能实现其效力，而执行力的强弱也是考核企业发展能力的关键。

（10）对最后的实施结果进行合理的评价，提出改进措施

用科学的评价方法对企业选择的财务战略的实施情况进行评价，在评价的过程中真正达到理论与实践的有效结合，这对于企业也是极为有益的。

（11）总结研究经验提交研究报告

提交战略研究报告，在总结财务战略理论与企业实务的实施过程中，达到对企业的财务战略问题有效研究的目的。

企业集团财务战略管理研究 篇3

【关键词】企业集团；财务；战略管理；研究

一、引言

近年来，随着投资主体呈现出多元化的趋势，很多企业之间的兼并、重组现象越来越多，很多中小企业通过这种方式实现了壮大与发展，并逐渐成长为集团型企业。企业经营环境的巨变使得财务战略的制定更为重要。在激烈的市场竞争环境下，现代企业集团将面临前所未有的机遇和挑战，如何才能够在激烈的竞争中谋求一席发展之地，将是各企业集团必须正视的问题。但是，目前在我国企业集团在财务管理上还存在这一些问题，例如：预算管理体系的匮乏、费用控制不到位、企业的筹资方式单一、缺乏长远的战略规划等，对企业集团的经济事项缺乏事前预测、事中管理、事后监督。因此，各企业集团应站在战略的角度重新审视自己的财务管理目标，为促进企业集团的发展奠定基础。

二、企业集团财务战略管理中存在的问题分析

1.企业集团财务战略与企业战略出现严重脱节

企业的战略是一个具有多元化结构的体系，就目前的组织层面来看，企业的战略整体包括很多方面的内容，而财务战略只是其中的一个重要分支，它能够为企业战略目标的顺利实现和执行提供资金上的大力支持，为企业经济活动的实现提供重要支撑和保障，例如：有的企业集团在成立之初，并未建立企业的战略发展规划和发展目标，更没有制定明确的财务战略目标和规划；还有的企业集团只重视业务战略的构建忽视了企业的财务战略，最终导致企业的战略发展目标与财务战略目标不能实现契合，出现了严重脱节的现象，严重的甚至出现了重重矛盾。

2.财务战略目标尚未分解造成执行难度加大

在实践工作中，很多企业的财务战略并不是企业的管理者通过特定的流程制定出来的一种停留在书面上的战士，它的制定需要企业的管理者有计划、有步骤地制定，有措施、有保障地去实施。但是，如果企业集团的财务战略计划制定不规范、不实际、不科学，财务战略的执行不到位，那么，企业集团的财务战略就无法实现。企业集团发展的总战略目标、财务战略目标都必须进行科学地分解，对每一项战略目标的实现进行细化，真正将目标落实到企业集团的中的每一名员工身上。例如：有的企业集团的财务战略就如同一张美丽的图纸，由于长期不能得到落实而是企业的员工对其产生了质疑，这并不利于企业集团财务战略目标的实现和真正落实。

3.缺乏有效的财务战略控制作保障

企业集团的财务战略控制过程涵盖了较长的一段时间，并与企业集团的年度计划密切联系。但是，有的企业集团在财务战略控制方面还存在着问题，例如：出现了信息孤岛问题，即：已经成立的公司各自为战、处于零散分布的状态中，再加之各系统之间缺乏相互兼容性是的企业集团的财务管理信息、销售管理信息等系统相互隔离、相互之间不兼容，信息孤岛现象严重。再例如：有的企业集团的成本核算系统中功能性差、信息处理效率低下、企业集团的产品信息和产品的成本核算能力差，资源浪费严重。

三、企业集团财务战略管理保障措施

1.构建科学的、完善的财务战略执行体系

这就要求各企业集团必须根据实际情况未雨绸缪制定科学的、完善的、规范化的财务战略执行体系，以此来保证财务战略目标的试试。例如：有的企业集团为了保证企业战略规划的实现要求集团企业的高层管理者、普通员工必须为了企业战略目标的实现而共同努力奋斗。企业集团的管理者、财务人员必须在财务战略规划实施的过程中进行动态化管理，对企业的生产经营活动进行事前预测、事中管理、事后监督等环节进行严格管理和控制，并定期收集与分析相关的信息，一旦发现执行过程偏离计划与预算指标的情况必须对偏离的原因进行分析，然后再从管理制度、激励措施等不同方面进行改进与完善。

2.加强对企业集团的预算管理

企业集团编制的预算实在相应的科学的控制与管理体系作证前提下实现的，并对财务战略管理的流程进行全面的预警控制与追踪管理。例如：现代企业集团应根据实际情况实行自下而上的预算编制方式，然后再自上而下进行传达与落实财务战略的实施。

3.构建并逐步完善财务战略管理信息控制系统

随着现代信息技术的高速发展与网络技术的迅速普及，各企业集团应紧紧跟随时代发展的步伐，将现代信息技术应用到财务战略管理中，实现财务数据、经营数据的实时传递，彻底消除信息不对称所带来的资源严重浪费现象，从而有效提升财务战略管理的时效性、科学性，例如：有的企业集团构建了OA平台、ERP平台、日常应用平台等。在这些平台的高效衬托和支撑下实现了企业集团的服务与管理双重只能的提升，更展现出企业集团在信息化建设中取得的硕果。

总之，企业集团财务战略管理是企业集团开展资源配置、进行合理的财务活动效率提升的关键性因素。财务战略管理将对企业集团的经营管理活动产生巨大的推动作用，还将不断提升企业的竞争能力。因此，各企业集团必须根据自身的实际情况，积极采取措施、想办法提升财务战略管理效率和水平，为促进企业集团的发展创造条件。

参考文献：

[1]白秀梅.探讨财务管理战略在企业中的运用分析[J]. 经济管理，2011（12）：22-25.

[2]王广亮，李秀华，邓风英.论现代企业财务战略管理[J].哈尔滨建筑大学报，2010（03）：91-92.

作者简介：

韩鹏飞，男，山东，硕士研究生，副教授，财务金融信息化。

吕彦铮，男，天津，本科，经济管理。

企业集团财务战略研究 篇4

关键词：财务战略,大型企业

财务战略指的就是为了让企业资金合理有效的流动、实现企业整体战略, 并同时增强企业财务竞争力, 在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上, 对企业资金流动进行全局性、长期性的规划, 并确保其严格执行。近些年来, 财务战略的规划越来越受到企业管理者的重视, 因为它在企业财务管理的进一步优化和升级当中也确实起着重要的作用。

一、企业集团财务战略理论的简要介绍

随着现代企业环境的重大变化和战略管理的广泛推行, 财务管理在企业管理中的地位也提升到了战略高度, 战略思想在财务管理的实践中得到日益增强。同时, 国内外学者从环境、企业战略、企业价值系统、财务治理等不同角度对财务战略的相关问题进行了深入系统的研究, 取得了一定的成果, 推动了理论向实践的转化。综合国内外学者对财务战略的不同描述, 我们认为, 现代财务战略其实也就是基于现代企业财务管理理论, 在企业发展战略统筹下, 以企业价值分析为基础, 以促进企业可持续发展、提升企业价值、防范企业风险为目的, 用哲学的心态和战略的思维系统地规划企业财务管理活动的全过程。

二、我国大型企业进行财务战略制定的必要性

就现今而言, 一些国内外的大型企业都会严格的制定集团财务战略计划, 财务战略的制定可以为企业更好的进行财务上的管理工作和企业发展中的一些风险预估工作, 并可以保证资金链的牢固和资金流的流畅。企业集团财务战略的制定已经是我们企业运行和发展当中必不可少的一项工作。所以, 我们的国有大型企业如果想在市场竞争中处于不败之地, 就必须制定自己的企业集团财务战略。

1. 大环境的要求。

首先, 从外部环境来看, 近几年全球金融危机对我们的世界经济的影响是巨大的, 我们国家也不例外, 许多行业都遭受到了严重的影响, 其中对大型企业的影响就比较严重。由于金融危机的到来, 行业格局也发生了根本性的变化, 这对我们国有大型企业来说是一个很大的挑战。而且, 为了快速、有效的应对金融危机, 我们的国家提出和改变了一些相应的政策, 在这些政策当中, 就有相当的一部分会对我们国有大型企业的发展造成影响, 因此我们的大型企业就必须要理清头绪、实施有效的措施来适应这些改变。

其次, 从内部环境来看, 这些年来, 我国的大型企业开始进行了整合, 而在整合之后我们的大型企业就是多种经济成分、多种经营模式的有机组合, 也使得企业内部的结构更为复杂。这就直接导致了我们大型企业经营的复杂局面, 在这种企业的内部环境下, 我们的国有大型企业如果要继续生存下去, 就必须加强财务管理方面的工作。如果我们不制定合理的企业财务战略, 公司在这种本身内部环境特别复杂的情况下, 很难正常的进行运营, 整合后的公司带着各个原公司不同的工作机制, 部门结构以及一些财务管理模式, 这种情况下, 进行整体的财务战略制定, 有助于将公司整体的财务战略进行统一, 形成完善的财务管理机制, 所以, 这种内部环境也使得我们的国有大型企业必须进行细致的财务战略规划, 并保证严格的执行。

2. 企业发展的要求。

制定企业集团财务战略后, 我们就可以从资源配置的角度去进一步检验发展目标实现的可能性和存在的风险, 这样一来, 就可以更好的检验企业的发展战略是否合理。而在一个企业的发展当中如果不去进行财务战略的制定, 那么很显然, 会使得企业的发展计划没有保险性, 也更没有计划性, 这在某种程度上就阻碍了我们企业的发展。因此, 我们大型企业集团财务战略的制定是我们大型企业发展的必然要求。

三、我国大型企业的基本财务战略目标

1. 持久的获得利益。

我们一个企业的财务战略目标和企业整体的战略目标应该是一致的, 而一个企业的根本目标其实就是盈利, 一个企业是否盈利衡量了一个企业的发展状况和整体实力, 所以持久的获得利益也肯定是我们企业的财务战略目标之一。

2. 企业的持续发展。

发展是一个企业存在的动力, 企业的发展虽然是用其盈利多少来体现的, 但是企业的发展不仅仅只有盈利这一项指标。一个企业的发展说的是它在整体方面都具有提高, 除了包括利润的增加, 还应包括设备的改善和在市场中的地位提高等方面。因此, 企业发展的可持续性至关重要, 只有长久、可持续的发展, 才能使企业在残酷的市场竞争中占有一席之地。

3. 达到大幅度的经济增长。

企业经济增长通常是指在一个较长的时间跨度上, 企业经济水平的持续增加。无论是我们的整个国家还是每一个企业, 达到大幅度的经济增长都是我们恒久不变的目的之一。

四、在设计企业财务战略时所应遵循的主要原则

1. 财务战略要能让大型企业的财务管理体系完善。

一个企业的财务管理可以使企业的资金流动更加合理、流畅, 所以财务管理体系的完善与否对公司的运作与发展可以起到至关重要的作用。所以, 我们的大型企业财务战略的制定一定要使得企业的财务管理更加完善。

2. 财务战略要能充分发挥出财务管理的功能。

财务战略要依托企业集团的战略发展结构, 力求使财务战略与集团总体战略相匹配, 并且能支持集团总体战略有效地实施。财务管理作为现代企业管理的核心, 它是以企业管理的总体目标“企业价值最大化”为自己的目标, 并把提升企业价值作为自己的本质功能。所以, 必须围绕创造价值做好财务战略设计。

五、结语

一个企业所制定的财务战略在很大程度上决定了一个企业的未来。近些年来, 我们一些企业的管理者也都逐渐的认识到了制定财务战略的重要性。并且相当一部分的管理者都在积极努力的进行着企业集团财务战略的研究, 但是在商场的竞争当中, 尤其是我们的国有企业在与外国企业的竞争当中, 仅仅做到这些还是不够的, 我们应该多引进先进的财务战略理论, 向国外的优秀企业学习, 使企业的财务战略设计更加合理, 更加完善。

参考文献

[1]高晨.全面预算管理—以战略为导向[M].北京:中国财政经济出版社, 2009.[1]高晨.全面预算管理—以战略为导向[M].北京:中国财政经济出版社, 2009.

[2]杨旻.企业集团财务战略研究—以CS企业集团为例[J].经济论坛, 2010, (02) .[2]杨旻.企业集团财务战略研究—以CS企业集团为例[J].经济论坛, 2010, (02) .

企业集团财务战略研究 篇5

摘 要：在社会经济发展过程中，中小型民营企业一直扮演着重要的角色，在我国现代社会发展过程中有着不可替代的作用。一方面中小型民营企业缓解了社会就业形势；另一方面增加了国家税收收入，推动了社会经济的更好发展。故此，发展中小型民营企业有着重大意义。在中小型民营企业中，财务管理是企业发展战略中一项重要的工作，加强财务管理可以确保企业资金安全，提高资金利用效率，更好地开展经济活动，降低企业经营成本，为企业带来好的效益，进而更好地实现企业发展战略目标。本文就中小型民营企业财务管理中存在的问题及对策进行了相关的研究。

关键词：中小型民营企业；财务管理；问题；对策

中小型民营企业作为社会经济活动的主体之一，伴随着国家对个体私营经济方针政策的调整，中小型民营企业如雨后春笋般发展起来，在这个经济飞速发展的社会里，中小型民营企业已然成为我国经济发展过程中不可忽略的一股力量，在我国国民经济中所占比重也越来越大，所作出的贡献也越来越大。在这个竞争激烈的市场环境下，中小型民营企业要想更好地发展下去，就必须结合自身的发展以及市场因素，做好战略规划。而财务管理作为中小型民营企业稳步发展的关键环节，如果中小型民营企业不能做好财务管理工作，势必就会自身的发展。故此，中小型民营企业必须重视财务管理工作，加强财务管理，保证企业资金安全、稳定，为企业自身发展创造良好的条件，进而推动我国经济的更好发展。

一、中小型民营企业战略财务管理的重要性

民营企业是指所有的非公有制企业，它是在中国经济体制改革过程中产生的，在我国国民经济中有着重要的作用。据相关数据统计显示，在全国企业总数中，民营企业占到了90%，民营企业的年增长率一直保持在30%作用。而中小型民营企业作为民营企业中的重要组成部分，中小型民营企业的占据着很大的比重。对于中小型民营企业而言，它为我国现代社会提供了更多的就业机会，增加了国家税收。有资料显示，截止2013年底，中国私营企业注册资金超过了39亿元，户均注册资金达到了313.5万元，个体、私营企业户数和注册资金均达到了近年来的最高点。全国个体、私营经济从业人员实有2.19亿人，较上年同期增长9.7%。从这组数据可以看出，中小型民营企业在社会经济发展过程中做出了巨大的贡献。而战略财务管理作为中小型民营企业的一项重要工作，财务管理与中小型企业的资金有着直接的关联，财务管理工作的好坏直接影响到企业的资金安全，一旦企业资金出现问题，就会影响到中小型民营企业的发展，尤其是在这个竞争激烈的市场环境下，中小型民营企业本就处于竞争的劣势地位，一旦企业资金出现问题，很有可能就会被市场淘汰，造成中小民营企业规模萎缩、数量减少，对我国国民经济产生重大影响。财务管理是在一定的整体目标下，对企业的经济活动的进行管理，加强中小型民营企业财务管理可以更好地规范企业的经济行为，提高企业资金的利用率，降低财务风险，推动企业的又好又快发展，进而促进我国经济的发展。

二、中小型民营企业战略财务管理中存在的问题

1.融资困难

资金是制约中小型民营企业发展的一个重要因素，就目前来看，融资难是中小型民营企业财务管理中一个重要问题。从中小型民营企业自身来看，中小型民营企业的技术、财力等于那些大型企业相比存在着巨大的差距，也正是由于中小型民用企业自身的不足，使得商业银行在金融贷款过程中歧视中小型民营企业，认为给中小型民营企业贷款风险大，不愿意为中小型民营企业贷款，使得中小型民营企业融资困难。

2.财务管理模式落后

就当前中小型民营企业来看，中小型民营企业一家独大，企业的投资者就是经营者，中小型民营企业惯用的管理模式就是所有权与经营权的高度统一。而在这种模式下，企业注重的是如何去创造更多的利润和价值，却忽视了财务管理工作的重要性，缺乏对财务管理的认识。另外，在企业发展过程中，企业管理的主观性较大，由于是一家独大的现象，在财务管理工作中比较随意，责任分不清。

3.风险问题

在中小型民营企业发展过程中，财务管理就是对企业的经济行为进行管理，确保企业资金得到合理利用，保证企业经济活动能够获利。对于中小型民营企业财务管理工作而言，风险是不可避免的。在中小型民营企业发展过程中，中小型民营企业由于自身技术的限制，在市场竞争中处于一定的劣势，再加上中小型民营企业对市场信息的把握不准确、不及时，会给企业的经济活动带来风险，影响到企业资金安全。

4.人才问题

就目前来看，中小型民营企业人才存在着严重不足。一方面，中小型民营企业采用的是所有权与经营权高度统一的管理模式，企业重要的岗位大多是经营者的家属、亲戚，经营者不放心将管理职位交付给外人，在这种观念下，员工长时间没有晋升的可能，就会跳槽；另一方面，由于中小型民营企业规模较小，给不起高额的薪酬待遇，而那些有能力的人才往往不会选择中小型民营企业就职，继而造成中小型民营企业人才空缺，制约了中小型民营企业的发展。

5.制度的缺失

对于中小型民营企业而言，财务管理工作十分重要，而财务管理工作的开展需要相应制度来提供保障。然而就目前来看，中小型民营企业制度还不够健全，中小型民营企业管理制度主要是针对人员内管理，对财务管理相关的制度还不够健全，进而影响到财务管理工作的开展。

6.信息化水平低

就目前来看，中小型民营企业信息化管理水平还比较低，企业各部门之间各自为政，缺乏联系，信息流通不畅。而企业在经营活动中会产生大量的信息，由于企业信息水平低，需要财务管理人员亲自去统计信息，而信息的统计依然停留在纸质时代，很容易造成信息的失真，影响到财务管理效率和质量。

三、中小型民营企业战略财务管理问题的应对策略

1.扩大融资渠道

就目前来看，企业融资渠道主要来自商业银行的贷款，而商业银行在为中小型民营企业贷款服务中，需要根据企业的信誉、资金实力等进行综合评价，有的企业信誉低、资金实力不足，就会影响到商业银行贷款行为。为了更好地解决中小型民营企业资金困难问题，促进企业的更好发展，就必须积极的扩大中小型民营企业的融资渠道。国家要加大财政支出，为有发展潜力的中小型民营企业提供资金保障，作为中小型民营企业的发展基金。同时，要为中小型民营企业提供担保，鼓励商业银行加大对中小企业的信贷投放力度，降低抵押收费标准，设立专业的中小型民营企业贷款机构，并安排专员负责，提高贷款效率。再者，要大力发展中小企业创业投资资金，为中小型民营企业的发展提供资金保障。另外，要整顿保单市场，规范民间借贷，为中小型民营企业的融资提供保障。

2.管理模式的创新

当前社会发展形势下，国家对中小型民营企业越来越重视，也颁布了许多优惠政策来鼓励中小型民营企业的发展。在这样的环境下，中小型民营企业就应当积极的转变观念，创新企业管理模式，要高度重视财务管理工作，要加大创新，提高财务管理的认识，在财务管理工作中要坚持以人为本的理念，使全体职工自觉地参与到企业成本控制活动中来，进而为企业的发展创造条件。

3.加强风险管理

在中小型民营企业战略财务管理工作中，风险管理是一项重要的工作，一旦企业发展过程中出现风险，就会给企业造成巨大的损失，严重还会使得企业面临破产、倒闭的威胁。为此，企业必须高度重视风险管理工作。在财务管理工作中，要对投资项目进行综合分析，将项目中存在的一切可能存在的风险进行评估，并制定紧急预备方案，减少风险的发生。同时，做好市场分析，全面把握市场动态，立足市场，掌握市场信息，进而更好地开展财务活动，降低风险的发生。另外，企业还必须强化企业员工的风险意识，尤其是管理人员的风险意识，进而提高财务管理水平和质量。

4.加大人才的培养

在这个竞争激烈的市场环境下，人才所起的作用越来越激烈，而中小型民营企业要想更好地发展下去，就必须重视人才的培养。首先，必须重视专业管理人员的培养，对外引进专业的管理人才，为企业财务管理工作提供保障；其次，要加强现有人员的将教育，提高管理人员的专业知识和管理水平。另外，政府及相关部门应当大力鼓励优秀的人才进入到中小型民营企业中去，为中小型民营企业的发展提供专业的技术人才，进而推动中小型民营企业的更好发展。

5.完善财务管理体制

制度是一切工作执行的标准和依据，有效、完善的制度是工作取得高质量的保障。故此，中小型民营企业必须高度重视。首先，企业必须将财务管理纳入到日常管理工作中来，建立相应的财务管理制度，以制度来约束行为、规范行为；其次，要建立有效的监督机制，加强财务管理的监督，避免以权谋私行为的发生。会计要在企业进行把关的过程中充分发挥财务的监督作用，依法办事，确保企业在经营的过程中资金正常流通。另外，还必须全面落实责任制，将财务管理的责任落实到具体人的身上，进而更好地开展财务管理工作，提高财务管理质量和效率。

6.重视信息技术的应用

随着社会的进步与发展，信息技术的应用也越来越广泛，为我国现代社会的发展提供了诸多便利。信息技术的出现使得信息处理效率越来越高、越来越便捷。故此，在财务管理工作中，中小型民营企业要认识到信息技术的优越性，利用信息化技术，建立 统一的信息化管理系统，一方面通过信息化管理系统，将企业各部门统一起来，确保财务信息的贡献；另一方面，通过信息化管理系统，可以有效地提高财务管理效率和水平，为中小型民营企业的发展提供技术保障。

四、结语

中小型民营企业在我国国民经济中有着不可替代的作用，一方面可以增加就业，缓解就业压力；另一方面还可以增加税收，推动社会的更好发展，故此，发展中小型民营企业有着重大战略意义。财务管理作为中小型企业发展过程中一项重要的工作，为了促进中小型企业的发展，就必须重视财务管理工作，完善相关管理制度，转变观念，重视专业性人才的培养，建立财务管理信息化系统，进而确保企业财务安全，为企业的发展提供保障。

参考文献：

企业集团财务战略研究 篇6

一、循环经济企业财务战略评价模式选择

（一）企业财务战略评价一般模式 财务战略评价模式一般可以分为两种类型：一是财务评价模式，二是综合评价模式。财务评价模式主要以财务指标来表示企业财务战略实施情况和业绩，它比较简单直观、易于衡量，同时比较符合传统条件下的管理控制方式。财务评价模式一般包括国家统计局的评价标准、财政部的评价标准、经济增加值和企业价值评估。综合评价模式以财务指标和非财务指标共同来评价。企业财务战略评价的平衡计分卡就是一种综合评价模式。

（1）财务评价模式。该模式是以财务指标为主，对企业财务战略进行评价的模式。财务战略指标是过去的决策和行为产生的结果，在以经济效益为中心的企业，财务业绩是企业经营业绩的最终表现。由于不同时期企业的经营战略不同，财务目标也不一样，评价财务业绩的重点也会有区别。财务评价模式主要包括财务业绩所涉及的三个方面，即盈利性指标、营运性指标与偿债能力指标和发展能力指标。财务评价模式中所使用的财务指标主要是从会计报表中直接获取数据，或根据其中的数据计算的有关财务比率。这些数据的获取严格遵循会计准则，最大限度地减少数据的人为调整，具有较高的可比性。财务指标是企业战略评价的重要内容。但财务指标存在以下缺陷，不能完全满足企业财务战略评价的要求。

由于我国会计准则主要是以历史成本原则进行计量，以此为数据来源的财务模式将无法满足从战略角度反映企业决策的要求。由于财务指标作为事后的结果指标，无法反映出财务指标和非财务指标之间的因果关系；财务指标偏重于公司内部评价，忽视了对外部环境的分析。财务指标不能够及时地对经营情况进行反馈。作为管理和控制的手段，业绩指标必须能够及时地收集和反馈。但利润、投资回报率、销售成本等财务资料的收集往往要等到期末才能进行，因此削弱了信息的及时性和相关性。尽管许多学者推崇经济增加值（EVA）作为财务评价的新指标，克服了以传统会计利润为考核指标的缺陷，但其仍然无法对非财务目标进行反映和评价。

（2）综合评价模式。企业财务战略的综合评价模式是财务指标与非财务指标相结合的一种评价模式。企业财务战略目标的多元性，要求财务战略的评价指标不仅要反映财务业绩，又必须反映非财务方面的业绩，即综合反映企业战略实施的结果。目前企业财务战略综合评价模式中，许多企业，特别是国内外大型的企业选择平衡计分卡方法。平衡计分卡是以企业的战略为导向，以管理为核心，把管理重心放在顾客、财务、内部经营、学习和成长四个方面，以各个方面相互影响、相互渗透为前提，以综合、平衡为原则，建立起来的财务和非财务业绩评价系统。平衡计分卡对企业业绩的评价比较全面。传统的业绩评价系统主要以财务指标为主，因为它容易为股东所接受，资料收集较为方便。但公司如果过多关注于财务资料，而无视影响公司的其他方面，则无疑是不利于公司的长远发展的。平衡计分卡揭示业绩和业绩动因之间的关系，也可以为公司的战略管理提供信息保障。首先，通过建立平衡计分卡，使公司把管理重心放在顾客、财务、内部经营、学习和成长四个方面，并为每个方面制定详细而明确的计划；其次，通过平衡计分卡，公司上下获得了交流的机会，在计分卡的制定、计量、评价过程中，公司总部、部门经理、雇员达成了关于如何实施战略的共识；再次，平衡计分卡可以提供及时的反馈信息。及时的信息反馈，有利于纠正偏差，防患于未然。平衡计分卡并非十全十美。平衡计分卡没有对股东、雇员、顾客以外的利益相关者予以足够的重视，而现代公司的成功，所需生产资料的提供者、社区和政府都起着不可忽视的作用。

（二）基于循环经济的企业财务战略评价模式选择循环经济发展模式下的企业财务战略目标是资源环境约束下的企业价值最大化，即将企业必须承担的资源环境责任纳入企业价值最大化的模型中。构成循环经济的财务战略目标因素不仅仅是财务指标和数据，还包括资源和环境的非财务指标。因此，在循环经济下，无论企业选择何种战略评价模式，都必须有资源和环境的非财务指标来反映资源环境效益。很显然循环经济的企业财务战略评价模式应采取综合评价模式。如果企业采用了平衡计分卡方法，可以将资源环境指标纳入其指标体系中，成为一种扩充的平衡计分卡模式。此外循环经济财务战略评价的财务指标，必须在原有的指标体系基础上增加循环经济财务指标，即循环经济项目资金投放与运作的各项财务指标。循环经济财务战略评价模式为原有的评价模式加上循环经济财务指标和循环经济非财务指标。如图1所示：

二、基于循环经济的企业财务战略评价指标体系

（一）循环经济财务指标体系企业循环经济财务指标体系，可借鉴传统经济企业的财务指标。主要包括循环经济盈利能力指标、循环经济资产管理（营运）指标、循环经济偿债能力指标和循环经济发展能力指标。这些指标体系的数据可以直接或间接从会计报表获取。前提是企业必须单独进行循环经济会计（资源、环境）核算。

（1）循环经济盈利能力指标。循环经济盈利能力指标是循环经济财务指标体系中非常重要的指标之一。它是用来反映循环经济资金投放和营运的盈利情况。盈利能力指标可分为绝对指标和相对指标，绝对指标反映一定时期（通常为一年）盈利的绝对量。盈利绝对量指标有不同的计量基础，如利润基础、现金基础和市价基础。而以利润为基础的评价指标又可具体分为会计利润基础（如税后利润、EBIT等）和经济利润基础（如经济增加值、调整后的经济增加值等）两个方面。以现金为基础的指标主要有经营现金净流量、自由现金流量等一系列指标。以市价为基础的盈利性指标主要有股票市价等指标。这些指标从不同的角度与方面对盈利能力进行全方位的衡量，从而保证盈利性评价的公正与合理。但绝对指标不能反映单位资金的盈利能力。因此应结合资金指标进行相对指标分析。如投资报酬率（资产收益率或资产净利率）和权益净利率等。盈利性指标均是正指标，数值越大，说明盈利能力越强。

（2）循环经济资产管理指标。主要通过对企业资金的周转能力来评价各项资产的利用水平和盈利能力。其主要指标是资金周转率。具体包括固定资产周转率、存货周转率和应收账款周转率等指标。这些指标的目的在于分析管理者在既定的循环经济资产规模下，如何利用管理技巧来发挥其营运效能，从而使得在不减少盈利性的情况下减少资金占用量，发挥单位资产创造更大价值的潜能。

（3）循环经济偿债能力指标。是反映企业发展循环经济财务风险的指标。由于举债是循环经济的发展资金主要来源之一。因此，企业能否按契约履行偿债义务，是关系到企业的生存与再筹资的问题。它是立足于循环经济发展的债务风险性来考虑资产营运能力与盈利能力，没有安全性的经营是不可持续的，从而是不具战略性的短期行为。财务风险与财务安全性的评价主要关注现有资产能否到期还本付息、潜在举债能力与现金流量是否满足经营的要求等问题。循环经济偿债能力指标，分为循环经济短期偿债能力和循环经济长期偿债能力。从指标设计上，循环经济短期偿债能力主要通过流动比率、速动比率；循环经济长期偿债能力主要通过资产负债率等 指标来反映。

（4）循环经济发展能力指标。发展能力指标，是反映企业发展情况和发展前景的指标。只有发展企业才可能永久生存下去。传统的发展能力评价指标，一般都从企业的经营规模、财务成果增长情况角度进行的，通过对企业价值驱动因素的分析、比较，评估具有较强发展能力的企业。这些指标主要包括：销售增长指标，如销售增长率、三年销售收入平均增长率、利润增长率等；资产规模增长指标，如总资产增长率、固定资产成新率等；资本扩张指标，如资本积累率、三年资本平均增长率等；其他指标，如股利增长率、人均创利增长率等。

韩洪云、何燕（2004）提出了一些新指标。如：技术投入比率。技术创新是企业获得竞争优势的关键因素，是创造企业核心产品的源泉，它使企业具有自己的特色产品，是保持企业核心竞争力的基本保证。技术投入比率集中体现了企业对技术创新的重视程度和投入情况，其计算公式为：技术投入比率=当年技术转让费支出与研发投入÷产品销售收入×100％。新产品销售比率。新产品销售比率是指一定时期内企业新产品销售收入占当期全部产品销售收入的比率。该指标反映了企业对产品更新的重视程度及新产品被消费者接受的程度。其计算公式为：新产品销售比率=新产品销售收入÷产品销售收入×100％。达到规模化生产的企业，新产品销售比率是创新效益的重要指标。企业只有不断开发新产品，并实现其销售和收益，才能为企业发展提供后续力量，才能成为企业向更多市场提供产品的基础。

李铁群（2003）提出了企业经济增加值率和经济增加值的增长率。该指标是企业经济增加值或附加经济价值EVA（Economic Value added）与投人资本C的比率，其数学模型：

E =EVA／C=［EBITT（1-T）-KwC］／C

其中： EBITT为T年的息税前利润；T为所得税率；Kw为加权平均资本成本率；C为企业投入的平均资本。

经济增加值的增长率则是将本年的经济增加值率减去上年经济增加值率之后的差额与上年经济增加值率的比率。其表达式为gt=（ET-ET-1）/ET-1。同时为克服短期内经济增加值率的异常波动，还可计算连续三年的平均经济增加值率的增长率：

以企业经济增加值增长率作为考核企业发展能力，可以直接证明企业发展能力与经济增加值率增长率影响因素之间的数量关系，是一个比较综合的财务指标。企业循环经济发展能力指标可以套用上述各种发展能力指标。企业循环经济财务战略指标体系如表1所示。

（二）循环经济非财务指标体系企业循环经济非财务指标，应根据循环经济“减量化、再利用、资源化”原则和循环经济的目的设立。发展循环经济的目的就是要实现经济增长与资源环境相协调，以尽可能少的资源消耗、尽可能小的环境代价，实现最大的经济和社会效益，力求把经济社会活动对自然资源的需求和生态环境的影响降低到最小程度。为了推进循环经济的发展，2007年我国发布了《循环经济评价指标体系》。循环经济评价指标既是国家建立循环经济统计制度的基础，又是政府、园区、企业制定循环经济发展规划和加强管理的依据。因此，循环经济评价指标体系的建立对于发展循环经济具有极为重要的意义。但在《循环经济评价指标体系》中，只涉及政府和工业园区评价指标，尚未建立企业循环经济评价指标体系。我们可参考工业园区评价指标设计企业循环经济评价指标。主要由资源产出指标、资源消耗指标、资源综合利用指标、废物处置降低指标四大部分构成。资源产出率指标主要是指消耗一次资源（包括：煤、石油、铁矿石、十种有色金属矿、稀土矿、磷矿、硫矿、石灰石、沙石等）所产出的国内生产总值（按不变价计算）。该项指标的比率越高，表明自然资源利用效益越好。资源消耗率指标主要描述单位产品或创造单位GDP所消耗的资源，该类指标反映了节约降耗，推进“减量化”，从源头上降低资源消耗的情况。资源综合利用指标主要反映工业固体废物、工业废水、城市生活垃圾、农业秸秆等废物的资源化利用程度，体现了废物转化为资源，即“资源化”的成效。废物排放（含处置，下同）降低指标主要用于描述工业固体废物、工业模用和资源化，从源头上减少资源消耗和废物产生，降低废物最终排放量、减轻环境污染的成果。企业循环经济评价非财务参考指标如表2。

其中：工业某种废气排放降低率=×

100％

（三）循环经济混合指标体系 除了设计财务评价指标和非财务指标之外，还可以将财务指标和非财务指标结合形成一个混合指标体系。如（1）单位产品成本（或产品销售收入）的资源（能源、原材料、水资源等）消耗率，可以用来反映资源的消耗与节约情况，具体计算可以通过某种资源一定期间总的消耗量除以该期间产品生产成本（或产品销售收入）总额；（2）单位产品成本（或产品销售收入）废物（废水、废气和固体废弃物等）排放率。用该类指标反映单位产品价值产生的环境影响。循环经济混合指标计算的数据一方面来源于财务数据，另一方面来源于资源和环境方面的非财务数据。因此，循环经济混合指标能够把经济效益指标与环境效益指标结合起来，反映经济效益与环境效益之间的关系。我国企业循环经济的发展和研究还处在初步阶段，企业可以自行设计一些适合本企业的评价指标，来反映企业循环经济发展状况。

如何利用循环经济的企业财务战略评价指标进行评价，一般可以采用指标比较法。一是与政府指标进行比较，考察企业是否到达了政府部门确定的标准，这是最基本的要求，是首先要满足的要求。二是纵向比较。即同一企业不同时期的各个指标比较，可以反映企业发展循环经济效果情况；三是横向比较。即与不同的企业，特别是与同一行业内的企业比较，可以反映本企业在行业内经济和环境效益水平和竞争能力。进行横向比较时尽量采用相对指标。通过循环经济战略实施评价，一方面可以检验战略的优劣；另一方面可以为下一步的战略调整提供依据。

参考文献：

［1］李铁群：《论企业发展能力分析指标的缺陷及框架方案的选择》，《湖南财经高等专科学校学报》2003年第12期。

［本文系2007年《湘钢循环经济发展战略研究》课题的“财务战略研究”部分阶段性研究成果］

企业财务战略选择研究 篇7

1.1 财务战略的内涵

财务战略是指企业在准确判断和分析自身内外环境因素对企业财务活动影响的基础上, 对企业的资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划, 以确保企业资金均衡合理流动、整体发展战略目标得以实现、财务竞争优势进一步增强的管理过程。财务战略既是企业战略的重要组成部分, 也是企业财务管理的核心内容。因此, 企业的财务战略既具有战略的共性特征, 如具有全局性、长期性、风险性和动态性等;又具有其财务方面的独特个性, 其关注的焦点是企业的财务活动, 其战略目标是实现企业资金流动的合理优化, 使企业获得财务竞争优势。因此, 企业在设计、制定、实施、评估财务战略时, 既要遵循一般战略的设计、制定、实施和评估原则, 更要注重其财务属性, 基于企业内外环境对资金流动活动的影响而展开。

1.2 财务战略的类型

财务战略根据不同的划分标准可分为不同类型, 按职能划分可分为筹资战略、投资战略、营运战略, 可以按照职能类型和综合类型进行分类。按职能可分为投资战略、筹资战略、营运战略和分配战略;按综合可划分为扩张型财务战略、稳健型财务战略和防御收缩型财务战略。

1.2.1 财务战略的职能划分

筹资战略是指对企业筹资目标、结构、渠道和方式等的战略性规划, 如企业发行股票、债券、出售资产等;投资战略是指对企业投资方向、结构和方式等的战略性筹划, 如进行资产并购、大规模购买债券等;营运战略是指企业在发展过程中所面临营运资金问题的战略性筹划;分配战略则是指企业对其盈余进行分配、留存的战略筹划, 也叫股利战略。因为其中最重要的就是对股利的分配政策, 如固定股利、固定股利支付率和剩余股利等。

1.2.2 财务战略的综合划分

扩张型财务战略是指企业为实现资产规模快速扩张而进行的财务战略筹划, 其一般现为企业扩大投资规模, 留存大部分甚至全部利润, 大量进行外部筹资, 负债大幅增加。稳健型财务战略是指企业为追求资产规模平稳扩张和财务绩效稳定而进行的财务战略筹划, 其一般表现为投资规模稳步增长, 实行内部融资与外部融资相结合, 保持比较适度的资产负债率。防御收缩型财务战略是指企业为应对可能发生的财务危机或新的财务需求而进行的财务战略规划, 其一般表现为企业维持或缩减投资规模, 尽可能地避免现金流出, 减少企业负债, 增加股利分配, 具有“低负债、低收益、高分配”的财务特征。

2 企业生命周期不同阶段下的财务战略选择

2.1 初创期企业的财务战略选择

企业在生命周期的初始阶段, 其经营风险是最高的。因为此时企业还处于草创未就阶段, 其生产规模有限, 产品的种类单一, 不具备知名度, 市场接受程度较低, 而且由于产品还未实现大规模量产, 加上前期研发生产投入加多, 产品的成本较高, 利润较低, 企业难以获得资金积累。从财务的资金流动状况来看, 此时企业的资金流动呈现出流出大于流入的状态, 企业容易陷入负现金流状态, 融资是该阶段企业最重要的财务活动。因此, 这个阶段的企业主要以融资为主, 实行稳健型财务战略。企业初创阶段, 由于规模小, 经营风险大, 难以吸引银行或其他投资者对其进行融投资, 企业的资金来源主要来源于一些股权投资者。因此, 这阶段企业应该采取以内部融资为主、外部融资为辅的融资财务战略, 注重对企业产品优化、市场开发的投资, 在股利分配上以利润留存为主, 尽可能多地积累资本, 实现企业的成长、壮大。

2.2 成长期企业的财务战略选择

当企业进入成长阶段, 已经具备一定的产品市场和资本规模, 企业也在管理模式的探索过程中取得了一定的成果, 企业进入发展的快车道。虽然相对初创阶段, 此阶段企业经营风险降低, 然而企业仍然面临许多不可知的经营风险, 为了扩大产品市场规模, 必须不断追加市场开发费用, 而且在成长期过程中, 企业还必须对前面的产品进行优化和多品种开发, 以增加企业的产品线和规模。对此阶段企业的财务活动进行观察, 企业的资金流动仍以流出为主, 然而却有别于初创期企业的资金流出方向和比例。此时, 企业仍以融资活动为主, 可采取扩张型财务战略, 以便迅速扩大规模。企业经历了一段时期的发展之后, 其具备一定的资产规模, 相较于之前较容易获得银行和投资者的资金, 而且企业内部资本积累相较于之前较为容易。因此, 企业可以采取扩大外部融资、兼顾内部融资的融资战略, 注重对生产规模扩大、产品优化、市场维护开发的投资, 股利分配仍以利润留存为主, 实现企业快速扩张。

2.3 成熟期企业的财务战略选择

企业进入成熟期后, 其经营模式、产品市场、利润收入都进入了一个相对稳定的阶段, 企业的增长速度回落, 企业的经营风险下降。成熟的产品和稳定的市场能够为企业带来持续的源源不断的账面收入, 而且由于企业规模扩大、成本摊薄, 产品利润相对增加。而企业由于经营管理相对稳定, 现金流出减少。此时对企业的现金流动情况进行观察, 会发现企业的资金流入大于流出, 现金流量多为正数。由于企业的生产经营稳定, 加上企业现金流量多为正增长, 因此, 此时企业的融资规模相较以前开始下降, 一些企业开始进行偿债。因此, 此阶段的企业多应采取稳健型的财务战略, 在融资战略上, 企业的融资渠道增多, 可以根据自身实际选择复合型的融资组合战略, 优化资本结构, 充分利用杠杆效应。企业应避免盲目的投资, 注重投资的收益性和稳健性。在股利分配上, 此时企业可采取更多地进行股利分配而不是利润留存。

2.4 衰退期企业的财务战略选择

稳定增长的成熟阶段不可能永远持续, 当企业进入衰退期后, 企业的产品市场逐渐萎缩, 业务范围逐渐减少, 企业盈利能力开始下降, 企业现金收入开始减少。同时, 企业进入衰退期后, 企业生产经营开始呈现出官僚化态势, 管理成本逐渐上升, 而企业还需投入资金进行市场维护。与此同时, 由于股东对企业产品市场的前景不看好, 股利分配上要求更多的红利分配。对此时企业的财务活动进行考察, 会发现企业的资金支出大于其资金流入, 资金流量开始减少。此阶段的企业应采取防御收缩型财务战略, 减少资金支出, 增加资金流入, 企业应避免对长期资金的使用, 尽量使用短期资金, 尽量采取内部融资, 压缩企业负债比率, 降低财务风险。同时, 企业应减少对旧产品业务的投入, 可将部分业务进行转让出售, 以获得现金流入, 并寻求机会进行其他项目投资。

3 企业选择财务战略时应注意的问题

首先, 财务战略选择必须关注企业所处的经济环境。企业财务战略选择应符合经济运行周期规律, 经济繁荣阶段应采取扩张型财务战略;繁荣后期应采取稳健型财务战略;危机阶段应采取防御收缩型财务战略;复苏阶段应采取扩张型财务战略。

其次, 财务战略选择必须关注企业所在的行业特点。不同的行业对财务战略的选择要求不同, 如快速消费品行业要求企业具备足够的现金流, 因此, 企业就应该避免过度的扩张和投资, 减少外部融资, 尽量采取内源性融资。

最后, 财务战略选择必须关注企业面临的风险水平。企业所处环境的风险水平决定了企业的资金流动状况及偿债能力, 如当企业的经营风险和财务风险均较高时, 企业就应该避免通过借债等进行外部融资, 这样会导致企业负债过高, 而此时企业的资金流动状况为流出大于流入, 很可能导致企业无法偿债而破产。此时的企业应该采取稳健型财务战略, 通过股权性投资进行内部融资。

4 结语

企业在选择财务战略时, 应充分考虑企业所处的生命周期、经济环境、行业特点和风险水平等, 在综合分析企业内外环境对企业财务活动影响的基础上, 制定出符合企业资金需求的财务战略, 确保企业能够获得财务竞争优势。

参考文献

[1]熊绪进.基于创造价值增长率的财务战略探讨[J].商业会计, 2011 (01) .

[2]罗迁, 康世瀛.企业融资问题的探讨及案例分析——基于财务战略矩阵与生命周期耦合视角[J].会计之友 (上旬刊) , 2010 (06) .

企业总体财务战略研究 篇8

扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略, 企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时, 大量地进行外部筹资, 更多地利用负债。大量筹措外部资金, 是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资, 是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应, 又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。

稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业, 一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务, 将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担, 这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以, 实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。

防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略, 一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务, 通过采取削减分部和精简机构等措施, 盘活存量资产, 节约成本支出, 集中一切可以集中的人力, 用于企业的主导业务, 以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折, 也很可能曾经实施过扩张的财务战略, 因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难, 就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

2 财务战略要适应内外环境的变化

企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展, 具有防范未来风险的意识。企业财务战略选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业经济增长方式, 并及时进行调整, 以保持其旺盛的生命力。

2.1 财务战略的选择必须与经济周期相适应

经济的周期性波动是以现代工商业为主体的经济总体发展过程中不可避免的现象, 是经济系统存在和发展的表现形式。我国经济周期直观表现特征是: (1) 周期长度不规则, 发生频率高。有学者测算, 过去我国的经济周期的平均长度为4.6年, 离差为1.9年。 (2) 波动幅度大。我国经济周期波动系数的平均值为11.33, 高出发达国家几倍。 (3) 经济周期的波动呈收敛趋势, 周期长度在拉长, 波动幅度在减小。 (4) 经济周期内务阶段呈现出不同的特征, 在高涨阶段总需求迅速膨胀, 在繁荣阶段过度繁荣, 在衰退阶段进行紧缩性经济调整, 严格控制总需求。

从财务的观点看, 经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段, 通过制定和选择富有弹性的财务战略, 来抵御大起大落的经济震荡。以减少它对财务活动的影响, 特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。

在经济复苏阶段应采取扩张型财务战略。增加厂房设备, 采用融资租赁, 建立存货, 开发新产品, 增加劳动力。

在经济繁荣阶段应采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备, 采用融资租赁, 继续建立存货, 提高产品价格, 开展营销筹划, 增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。

在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩张, 出售多余的厂房设备, 停产不利于产品, 停止长期采购, 削减存货, 减少雇员。在经济萧条阶段, 特别在经济处于低谷时期, 建立投资标准, 保持市场份额, 压缩管理费用, 放弃次要的财务利益, 削减存货, 减少临时性雇员。

总之, 企业财务管理人员要跟踪时局的变化, 对经济的发展阶段作出恰当的反应。要关注经济形势和经济政策, 深刻领会国家的经济政策, 特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。

2.2 财务战略选择必须与企业发展阶段相适应

每个企业的发展都要经过一定的发展阶段。最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段, 采取相应的财务战略。

在初创期现金需求量大, 需要大规模举债经营, 因而存在着很大的财务风险, 股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期, 虽然现金需求量也大, 但它是以较低幅度增长的, 有规则的风险仍然很高, 股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此, 在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。

在稳定期现金需求量有所减少, 一些企业可能有现金结余, 有规则的财务风险降低, 股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。

在衰退期现金需求量持续减少, 最后经受亏损, 有规则的风险降低, 股利政策一般采用高现金股利政策, 在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。

2.3 财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应

长期以来, 低水平重复建设与单纯数量扩张的经济增长, 是我国企业长期以来经济增长的主要方式。由于这种增长方式在短期内容易见效, 表现出短期高速增长的特征。但是, 由于缺乏相应的技术水平和资源配置能力的配合, 企业生产能力和真正的长期增长实际上受到了制约。因此, 企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变, 财务战略需要从两个方面进行调整。

一方面, 调整企业财务投资战略, 加大基础项目的投资力度。企业经济真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率, 而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。虽然基础项目在短期内难以带来较大的财务利益, 但它为长期经济的发展提供了重要的基础。所以, 企业在财务投资的规模和方向上, 要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。

另一方面, 加大财务制度创新力度。通过建立与现代企业制度相适应的现代企业财务制度, 既可以对追求短期数量增长的;中动形成约束, 又可以强化集约经营与技术创新的行为取向;通过明晰产权, 从企业内部抑制掠夺性经营的冲动;通过以效益最大化和本金扩大化为目标的财务资源配置, 限制高投入、低产出对资源的耗用, 使得企业经营集约化、高效率得以实现。

摘要：财务战略是指公司在一定时期内, 根据宏观经济发展状况和公司发展战略, 对财务活动的发展目标、方向和道路, 从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略的选择, 决定着企业财务资源配置的取向和模式, 影响着企业理财活动的行为与效率。

关键词：企业,财务战略

参考文献

[1][美]哈罗德·孔茨, 西里尔·奥唐来, 管理学[M].贵州人民出版社.1982.

[2]郭复初.财务通论[M].上海立信会计出版社.1997.

科技企业财务战略构建研究 篇9

构建财务战略对科技企业的发展具有重要意义,能够为企业带来经济效益,同时能够提高企业的市场竞争力,为企业的未来发展制定长远的发展规划。随着市场环境的瞬息万变,科技企业面临着巨大的危机和风险,因此企业必须对加强财务战略的构建工作,从而适应市场经济的发展需要,促进企业的可持续发展。

二、企业的财务战略

企业的财务战略在企业财务管理中占有很重要的一部分,财务战略可以看出有财务和战略两个特性,一般的说,财务战略从属于企业战略,是企业战略在财务方面的表现形式。企业的财务战略也就是企业决策者为了企业的可持续发展,根据宏观经济环境市场环境,以及企业自身的发展状况,也就是说在充分估计影响企业发展的内外环境下,为了使企业能够更加稳定持续的发展,而对财务活动的目标、方向和道路制定了长远的发展战略。

企业的财务战略也就是说是为了确保企业资金的长期均衡有效的流动从而实现企业的整体战略,可以看出财务战略在企业的管理理论中至关重要。随着金融危机的全球化趋势越来越激烈,企业所处的环境瞬息万变,怎样在这不确定的环境和更高的风险中立于不败之地,使企业自身拥有更强的竞争优势,提高自己的竞争力,保持自身的可持续发展。那么企业必须站在战略的角度上来加强管理,在现代化的发展中企业的财务战略越来越凸显出其不可忽略的重要性。

三、科技企业财务特点及财务战略现状

科技企业是以科技人员为主体,由科技人员创办的,其产品的技术含量比较高,能够根据市场环境的变化不断的推出与时俱进的高科技产品,不断的开拓市场的企业,具有核心的竞争力。科技企业主要从事高新技术产品的科学研究、研制、生产、销售,以科技成果商品化以及技术开发、技术服务、技术咨询和高新产品为主要内容。科技企业的认定需要符合国家的产业政策、技术政策,、知识产权需要明晰,其产品需要有一定的技术含量和技术创新,能够以前沿的高科技产品为我们的生活带来不断的效益。

在全球化迅速发展以及知识经济时代的今天,科技企业得到了前所未有的发展。我国的科技企业发展趋势迅猛,是目前发展速度最快,最具潜力的企业。科技企业与一般的传统企业不同,它主要以高新技术产品的开发、研制、生产和销售为主要的内容,一件新的产品的开发有可能为企业带来翻天覆地的变化,因此决定了科技企业的行业环境变化快,而传统的企业行业环境一般相对稳定。另一方面科技企业以知识资本的经营为中心,在知识经济时代,是以无形的资产投入为主,知识、智力、无形的资产投入起到了决定性的作用,而一般的传统企业以设备、资金的投入为主,也就是有形的资产起到了决定性的作用,知识资本作为一种无形的资产,具有非消耗性,运用的越多其收益也就越多,但是风险相对应的也就越高。

综上,科技企业的高收益高风险性决定了科技企业的财务状况具有以下的特点,下面逐一进行阐述。

1. 企业财务特点

我国科技企业的财务状况具有以下几个特点:

(1)货币资金的所占比例较高

由于在科技企业的发展过程中科技创新能力是最重要的关键性因素,货币资金能够为智力资源和人才资源提供支付条件,因此科技企业必须做好对资金的储备工作,货币资金在总资产中所占的比例较大。科技企业对人才的需求量大,对资金的储备量也就更多一些。

(2)无形资产的计量不完整

企业的无形资产包括多个方面,例如企业的专有技术、企业的专有品牌等都是无形的资产,就目前的财务企业特点来看,科技企业对无形资产缺乏客观、标注的计量方式这样就造成了科技企业的实际价值和内在价值高于去、账面价值的情况出现,影响了对企业价值的科学判断能力。

2. 科技企业财务战略现状

科技企业是在外界不断变化的动态环境下进行的,面临着由不确定的环境带来的计划以及挑战,因此在这样的情况下,科技企业想要持续的发展,就要对其财务环境有一个彻底的了解,全方位的把握,能够根据变化的环境制定出相对应的战略,才能使理财活动适应环境,从而能够促进其经济效益的提高。因此科技企业想要得到可持续的发展,财务战略的有效制定进行起着至关重要的作用。但是在有效的制定科技企业财务战略上还存在着一些问题。下面就科技企业的财务战略现状做一个简单的阐述。

(1)资金短缺,融资有困难

从现在的社会现状来看,我国的企业在资金上存在着一定的困难,由于科技企业的经费投入巨大,随着社会的发展,企业在不断地加强做大,巨大的资金需求,让企业承受不来,从某种程度上科技企业由于资金短缺的问题,阻碍了科技企业的发展。除此之外,科技企业也面临着融资困难的问题。

(2)科技企业的收益分配不合理

在科技企业的内部,收益分配制度与激励机制不能有效的结合,企业不注重科技人才的培养,导致企业人员的科技创新能力不强,在收益分配上,作为企业的技术人才却被排除在收益之外。除此之外,激励机制对企业的科技人才没有影响力,在日常的薪资上和奖金上都不能提升科技人才的人生价值,最后直接导致了企业科技人才的流失,对企业的科技能力造成一定的影响,制约了企业的发展。

(3)企业内部的经营风险很大

在科技企业的经营发展中,存在着一定的风险性,比如科技企业的创新能力存在不确定性、企业的产品生产存在不确定性、这些内在因素都对科技企业的发展造成不确定的影响可能伴随着一定的风险。另外企业的发展还受到外部因素的影响,比如企业外部的市场环境影响和社会技术的不断更新,这些都是科技企业面临的市场风险。除此之外,科技企业自身的经营情况存在着一定的风险,企业的风险意识预测能力和规避风险的能力都会对企业的未来发展产生一定的影响。

四、构建科技企业财务战略

我们对科技企业的财务特点和科技企业的财务战略存在的问题进行分析后,我们对企业的财务找略的构建思路进行探讨。针对科技企业的财务现状,构建财务的思路如下:一要建立科技企业的财务管理体系,为科技企业的发展提供保证;二是要完善内部财务的控制体系框架,为企业的发展建立制度保障;三是是要优化科技企业的财务预算体系,及时的做到规避风险的准备。下面我们对构建思路的具体想法进行分别阐述。

1. 建立科技企业财务管理体系

科技企业的财务管理体系包括多个部分,其中有财务预算体系、财务控制体系以及负责财务监督的监督核查体系,另外还有防范风险的风险管理体系和投资决策体系。在这些体系的全面配合下,才能建立科技企业的财务管理体系,为企业的发展做出重要的贡献。

2. 内部财务控制体系框架

科技企业的财务管理中内部控制的体系框架,构成之一是内部会计控制控制体系,对企业发展过程中的货币资金、对外投资、经费项目等经济方面的内容进行会计控制。另外财务会计还要对企业资产中的耗费情况进行控制,这其中包括有形资产的损耗,同时也包括企业无形资产的损耗情况。内部财务的控制体系框架中,还应该实行对资金的管理工作进行责任制,严格按照财务控制体系,强化内部的约束机制,对资金的调度工作进行有效的控制,确保工作的准确性和科学性。

3. 优化科技企业财务预算体系

为了促进科技企业的可持续化发展,一定对科技企业的财务预算体系进行优化。因为财务预算体系是科技企业实现资源合理配置和实现价值最大化的有效方法。财务预算体系包括多方面的预算内容,例如资本性的支出预算、长期的资本筹集工作预算、关于销售量进行的预算、采购量方面进行的预算,以及企业内部的长期资金预算和整体预算等。对企业内部建立预算体系可以实现对所属部门的协调控制和考核工作,使得企业的基本工作活动能得到有效的管理,为企业的发展奠定基础,为提高企业的生产力提供保障。企业的预算体系是一个企业管理水平的基本工作,具有基础性和决定性的作用,制定有效的预算体系可以促进企业的管理水平提高,为企业在市场上的竞争力起到积极的促进作用。

五、研究科技企业财务战略构建的实践

1. 构建战略体系

在科技企业的财务战略构体系的构件上,企业要立足自身的发展状况,和面临的问题进行构建,切忌照搬照抄其他企业的做法,因为这样只会滞后企业的发展。构建战略体系要从多方面入手,争取做到全方位的战略模式构建,从多角度维护企业的利益和未来发展趋势。构建一个良好的体系可以为企业的发展奠定基础,促进科技企业的长效发展。

2. 实施实践战略

在确定好科技企业的财务战略体系后,最重要的就是落实工作,将制定好的财务战略投入到实践的过程中。具体的实践措施如下:

(1)做好企业的而财务信息收集的工作,并对手机的信息进行分析,提高企业内部的财务预警能力。在充分了解市场信息的基础上,按照实际的情况对企业的工作进行管理和安排,及时的发现问题并改正。

(2)就目前企业的发展情况来看,提供企业内部工作人员的管理能力是具有必要性的,因为企业财务内控体系在专业性的人才方面是缺失的,在财务管理阶层和财务工作执行阶层没有具备全面的专业知识,对财务内控体系的发展构成了阻碍。为了解决这一问题,企业应该按照当下的需求,招聘符合条件的专业人士,以提企业财务内部管理和执行操作的效率和准确性。同时,对企业内部已招收的工作人员进行专业知识方面的培训,从而构建更加系统、科学的财务内控体系。

(3)树立风险意识在科技企业的财务战略实践工作中也具有重要性作用,提高风险评估意识可以提高科技企业内部工作人员的风险意识,同时还要构建财务风险的预警体系,结合市场的现状和经济体系的整体情况进行进行掌握,优化科技企业的资金结构,从而减小企业在金融危机下造成的不良影响。

3. 完善战略实践

针对科技企业的财务战略的构建,在日后的完善工作中,应该要加强对企业工作中监督机制的确立,因为只有加强监督工作,才能促进企业的资金有效的流通工作。法国思想家曾说:“没有监督的权力必然走向腐败”这句话强调了监督的重要性,因此科技企业的财务构建工作中要加强监督力度,提高对审计部门的监察力度,同时要勇于接受来自社会群体和投资主体的监督,将科技企业的财务信息做到公务透明,实现内外的双重监管。建立科技企业财务内部和外部控制的监督机制,运用制度约束保证工作人员的廉洁,能够实现内外监管的双重性,促进科技企业财务战略体系的高效运转。

六、小结

综上所述,现阶段的科技企业已经发展为自给经营,嬴负都有自己来承担,因此想要得到稳定的可持续发展,就要认准自己所处的财务环境和自身的发展趋势,以这些为出发点,根据外界的不确定的环境变化来不断的调整自己的财务战略,来适应环境和企业自身的发展,从而使企业具有更强的竞争优势,能够持续稳定的发展。因此本文对科技企业财务找略体系的构建展开了一些探究,希望能够促进科技企业的发展,提高科技企业在市场中的竞争力,促进可持续发展,最终带动经济的发展。

摘要：随着市场经济的发展,科技企业面临的经营环境和市场的竞争力压力越来越大,科技企业面对现状对财务战略进行构建是一项重要的课题。本文针对科技企业的财务特点和战略现状,提出了财务战略体系的构想,最后对财务战略的具体实施进行研究。

关键词：科技企业,财务战略,构建

参考文献

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[2]刘显清.科技企业的财务战略研究[J].矿冶,2003,04:99-103.

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[4]李雷红,朱莎莎.企业财务战略制定新思路-基于生命周期嵌入式财务战略矩阵的分析[J].财会通讯,2013,02:63-65.

中小企业财务战略问题研究 篇10

20世纪80年代以来, 随着企业外部环境变化的速度, 现代化财务管理战略得到企业的重视。在传统企业中, 企业是被动地对外部环境的变化做出反应, 而现代企业战略则要求化被动为主动才能推动企业的成功。企业需要采取科学合理的财务战略, 填补中小企业在资源分配和利用上的漏洞。由此看来企业的财务战略研究对企业的影响则是非常深远的, 财务战略研究就是在此基础上提出来的。

1. 研究的目的与意义

企业对自身的定位对经营范围和经营业绩有着重大影响。企业财务目标是要达到市场占有率、收益增长率、投资回报率、股利增长率都有良好表现的结果。这对这一结果找到适合企业自身的财务战略方案。企业要谋求资金流动性的增值是企业财务战略关注的焦点。目前多数企业存在的问题与资金流动密切相关, 资金管理的有效性和效率问题是企业面临的最主要问题。树立正确的财务战略意识, 加强财务战略基本思路的研究, 着眼于财务管理工作, 并建立使其为主导的现代企业制度下的理财模式才能破解企业所面临的如此积重的难题。

2. 研究背景

1995年以前, 大部分企业的运营是的外部环境相对稳定的环境中, 它们在相对局限的地区向特定的群体提供单一的服务或产品。在此之后, 随着外部环境日益复杂, 经济环境日趋多元化, 企业的运营模式和财务管理理论也随之发生变化。同时, 财务战略管理随之产生。

3. 研究方法

以企业的自身发展阶段和筹资能力的特征为主干, 尝试将具有整体性观点的战略管理与财务管理活动相结合。主要分析企业现金流的筹资战略、投资战略利润分配战略, 并结合快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略这三种财务战略探讨财务战略的具体应用。

二、中小企业财务战略管理研究的基本思路

1. 财务战略的定义及其特征

(1) 财务战略的定义

财务战略是指企业为带动资金的流动和实现企业的整体战略, 为增强企业在市场竞争中的财务竞争优势, 在分析企业内外环境因素对资金流动进行全方位长期创造性的谋划并使其执行的过程。

(2) 财务战略的特征

①全局性和长期性

财务战略的对象是根据企业长远发展需要而制定的, 是整个企业的筹集资金、投放资金、投资收益分配的全局性工作。它指导着企业的各项财务工作, 同时财务战略的制定影响着企业未来长期内的财务活动。

②导向性

企业未来长期的财务活动的发展方向、目标以及现实目标被财务战略所限制, 财务战略是企业一切活动的中心。

③相对独立性

财务活动是市场经济条件下所特定的相对独立的内容, 同时, 财务活动是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。

④从属性

财务战略被含括在企业战略管理系统中, 它也反应企业战略的总体要求。财务战略提供资金支持以实现为企业战略的顺利实施和完成。

⑤谋划对象的特殊性

财务战略谋划对象的特殊性引发了风险与收益的矛盾、收益于成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等, 而这一系列矛盾也需要财务战略来解决。

2. 中小企业的定义及范围

中小企业是相对于大企业而言的规模化的概念, 我国的中小企业主要是其营业额和总资产来确定的, 参考2003年《中下企业促进法》对中小企业的界定得知, 中小企业没有统一的标准。

三、中小企业财务战略的现态分析

1. 中小企业财务战略的环境分析

现代的财务战略管理注重与未来长期的持续获利能力而不是短期盈利, 它需要各个环境因素、信息进行整理合并, 再对其进行综合分析、判断。

(1) 中小企业外部环境存在的问题与分析

从中小企业外部环境影响因素分析来看, 可以分为以下几方面:

①政府效率问题。中小企业开办难主要是因为手续复杂, 费时费力, 创立成本增加。有关部门对于企业提交报告满足了全部政策法规要求之后进行批准的时间弹性很大。国家应加大对中小企业的扶持力度, 完善对中小企的服务化体系, 才能真正实现中小企业对经济的推动与发展。

②市场和资源的分享。在市场经济迅速发展的推动下, 国有企业抓大放小政策为中小企业的发展提供了新的机遇与挑战。若将大企业与小企业有效结合, 将有利于两者的发展。

③市场规模大小。由于市场的细分化, 无论是大型企业还是中小型企业都会认为大市场更具诱惑力。

④融资渠道。银行贷款、融资租赁、募股或企业外资融资都是作为中小企业的主要融资渠道。但由于中小企业的局限性, 我国中小企业大多以银行贷款为主要融资渠道。而中小企业信息的不透明化导致贷款分析技术失效, 随之带来的是银行也不愿意向中小企业发放贷款。

(2) 中小企业内部环境问题与分析

①中小企业布局不集中, 多数中小企业无法根据自身能力和市场需求去生产产品, 而是一味的想着如何挣钱, 降低企业成本。同时它们的总体规模较小, 品牌意识薄弱, 使得中小企业在竞争中更具压力。

②企业产业结构大致相同, 缺乏创新。中小企业在行业结构上普遍存在相似, 行业分工不合理化, 企业技术得不到有效提高等。企业应建立技术创新机制, 加强品牌意识, 提高自身产业层次。

③员工的专业知识专业技能不扎实, 导致企业的管理较为落后, 无法在适应经济全球化的浪潮。中小企业应在人才培养上加大投入, 树立积极的人力资源观念。

与此同时, 中小企业的有形资源和无形资源是发展企业竞争优势的关键因素, 并且决定了企业自身无法做什么的基础。虽然资源本身并不能产生竞争优势, 但竞争优势来源于资源的整合和有效配置, 这就是企业能力的体现, 也是决定企业能做什么的关键因素。另一方面, 当企业有了一定能力的时候就该进一步提高自身的核心竞争力。能力是可以被复制被代替的, 而核心竞争力则是使能力变得有价值、稀有、难以模仿、不可替代。

2. 中小企业财务战略类型

财务战略可划分为三种类型:发展战略、稳定战略、收缩战略。这三种财务战略在财务结构以及利润分配政策上都有各自的优缺点。

(1) 发展战略

发展战略的核心目标是实现企业资产规模的迅速扩张。同时, 因为资产增长性相对于收益增长的滞后性, 企业的资产收益率在长期内相对较低。发展战略表现为“高负债、低收益、少分配”的特征。

(2) 稳定战略

稳定战略是谋求企业稳定发展保持当前经营水平的战略。稳定战略一般适用于前期已经处于经营成功的企业, 但是值得注意的是, 稳定战略容易引起企业风险意识的减弱, 企业因加强自身对外部环境的风险预测能力。稳定战略表现为“低负债、高收益、中分配”的特征。

(3) 收缩战略

收缩战略的核心目标是防止出现财务危机和立足市场及新的发展。防御型财务战略表现为“高负债、低收益、少分配”的特征。

3. 中小企业财务战略的内容

中小企业的财务战略上可分为:资本结构决策、筹资来源和股利分配决策。资本结构决策是企业管理者解决建立和创造有价值的资金的资金管理战略问题;筹资战略旨在化解战略期间企业筹资的目标、规模、结构、方式和渠道等重要问题;投资战略旨在化解战略期间企业资金投放的目标、原则、规模、方向、方式和时机等重要问题;股利分配战略旨在化解战略期间企业的净收益及股利分配的方式的政策性问题。

(1) 筹资战略

①筹资战略的含义

筹资战略是指企业的对资金安排的整体规划。它包括向谁、在何时、筹集多少资金来解决企业经营发展中所需要的资金。筹资战略既为企业在竞争中的战略实施提供了可靠的资金保障, 又提高了公司的筹资效益。

②企业筹资渠道与方式的选择

企业筹资来源可分为内部筹资和外部筹资。内部筹资是指从企业内部开辟一条资金来源, 一般包括企业的自由资金、应付利息、未分配和未使用的专项资金等。由于内部筹资的保密性好, 成本较低, 风险小, 一般在并购企业中都会选择这一筹资方式。外部筹资是指从企业外部开辟一条资金来源, 一般包括银行信贷、非金融机构信贷、民间信贷和外资等。由于外部筹资的速度快, 资金量大, 一般在并购企业中会选择此方式, 但是外部筹资不具保密性, 而且成本高, 风险大, 因此对于企业来说是把双刃剑。

(2) 投资战略

①投资战略的含义

企业投资战略是将企业有限的投资资金, 根据企业战略目标的评定、比较、选择投资项目, 移达到企业最佳的投资效果所作出的选择, 也是企业维持和扩大规模的全局性谋划战略。

②投资战略目标与选择

通过企业制定的多元化投资战略目标, 在投资选择时应充分了解市场竞争的特点及影响竞争的因素, 只有明确竞争对手知己知彼才能在竞争中脱颖而出不被市场淘汰。

(3) 股利分配战略

①股利战略的含义

股利战略是从企业的整体局面出发, 股利分配必需适应企业战略的整体要求。

②股利战略的内容

股利战略的内容主要包括三个方面:股利支付率, 即股利与留存收益间的比例, 股利支付率是整个股利战略上作为最困难的问题;股利的稳定性, 决定股利采用稳定或是变动的发放政策;信息内容, 即传递给投资者的信息需要通过股利分配进行传达。

③股利战略的类型

股利战略类型可分为一下四种:剩余股利战略, 即以公司的投资为先, 若投资过后任有剩余, 则发放股利;稳定或持续增长的股利战略;固定股利支付率战略, 即企业设定一定分配比例, 将每年固定的盈利按该分配比例进行分配;低正常股利加额外股利战略, 即企业将积累的盈余以较低的股利额支付给股东。

④企业战略对制定股利战略的影响

各企业的股利战略必需适应自身的发展要求, 下面仅就发展型企业战略和稳定展型企业战略, 简要阐述企业战略对制定股利战略的影响。

针对发展型企业战略, 企业需要资金链的支持以扩大原有的经营领域或开拓新的经营领域, 发展新产品、新市场。由于企业对市场和产品的开发面临较大的不确定性, 导致企业短期内收益的不稳定。投资者要谋求较大的收益的同时, 心承受风险的能力也会较强, 此时企业选择的股利分配战略可以为低现金股利加额外股利政策, 支付方式可采用股票股利支付。

针对稳定型战略, 企业的外部环境相对稳定, 不需要大量的资金投入, 企业可维持现有的经营范围和规模。此时, 投资者承受风险的能力较小, 企业选择的股利分配战略可以为稳定或持续增长的股利政策, 支付方式可以采用股票股利与现金股利相结合的方式。

四、企业实施财务战略的前景展望

现代企业所面临的环境较为复杂, 优质的财务战略使得企业财务实力增强的同时又能推动企业能够高效运行。其表现为:企业财务系统对未来环境的预见和适应能力通过实施财务战略得到有效提高;企业的财务优势通过实施财务战略得到了充分的发挥, 财务竞争能力得到了强化, 全方位地发挥企业财务的功能。

五、结束语

财务管理与战略管理的结合形成了财务战略管理, 财务战略管理是企业想要在当今激烈的市场竞争中发展壮大。中小企业由于受内外环境因素的影响较大, 企业还应根据自身优势, 从财务战略中选择选出能够体现财务战略思想和实现财务战略目标的财务战略类型, 使得财务战略能够充分实施。

参考文献

[1]薛清彦.现代企业价值管理与财务战略[J].价值工程, 2007 (7) ;1-3.