电信企业全面预算管理

电信企业全面预算管理（精选十篇）

电信企业全面预算管理 篇1

1.1 电信行业的特点分析

电信运营企业实行全程全网、联合作业, 主营业务产品不具有实物形态, 产品的生产、销售和客户的消费过程同时发生。

生产过程和消费过程的统一性。消费者使用通信服务的消费过程就是通信企业提供通信服务的生产过程。

企业生产空间的广阔性。通信服务的消费者在空间上的分散性和地域上的广阔性。

资本和技术的密集性。通信企业既是资本密集型企业, 又是技术密集型企业, 资产规模大, 资产中固定资产的比重高;技术更新快, 每年要投资大量资金用于网络建设和优化。

战略的相对稳定性。通信企业的发展战略具有相对稳定性。以向消费者提供通信服务为主营业务, 跨行业兼并和联合较少。

1.2 电信企业实施全面预算管理的背景

1998年邮电分家, 中国电信企业在经历了拆分、重组后, 电信市场的垄断逐步被打破, 竞争日益激烈, 由其引发的对内部资源的需求不断扩大, 投资和费用的稀缺日益成为制约企业发展的瓶颈。同时电信企业先后在海内外上市, 走向国际, 参与全球化竞争, 这迫切要求其尽快建立起适应国际市场运作和国际资本运作的管理体系。在内外双重压力的驱使下, 各电信运营商纷纷将全面预算作为一项管理创新的工具用于内部资源的配置和使用。

目前, 全面预算管理成为电信企业地市分公司财务管理的重头戏和主要工作内容之一。在实际运作过程中, 电信企业取得了一些成效, 但仍存在许多问题, 因此很有必要分析实施全面预算过程中的成效, 总结先进经验, 解决存在的问题, 为其他企业的全面预算管理提供参考和借鉴。

2 电信运营企业全面预算管理存在的问题

全面预算管理涉及全方位, 全过程和全员的整合性管理系统, 与公司治理、公司组织、公司战略紧密相关, 公司的各管理系统的运作效能和整合程度, 都会作用于全面预算。如公司治理水平, 公司组织有效性, 员工行为, 公司战略是否有效传达和贯彻实施, 等方方面面都会影响全面预算管理的实施效果。

2.1 部分管理者对全面预算的目的认识不清, 存在为预算而预算的现象

预算管理作为实施企业发展战略的具体手段, 而部分行政管理部门和下属生产部门管理者不理解预算的本质, 对预算存在严重的抗拒心里, 只将其作为一种无奈但又必须执行的管理制度。有的将预算看作是争夺资源方式, 为讨好上级而将收入预算指标定的比实际可完成值高, 以换取个人的较高利益。有的为争取有限的预算资源, 主要是成本预算和资本性支出预算, 在年度预算编制时, 上报超出现实需要的资源需求, 以得到更多的可用资源, 以备不时之需。以上均是为预算而预算, 严重影响了预算管理有效实施和落实。

2.2 预算目标下达时点滞后, 使得下级预算工作陷于被动

预算目标下达时点滞后, 如预算年度已经开始, 预算年度实际经营活动已经开始, 预算目标值还未批复下达, 直接造成下级预算分解不及时, 同时也使预算编制和执行先于预算目标的下达, 先执行事后再补预算的现现象。每一阶段均都是艰苦的工作, 任何一个环节的拖延, 都会影响到年度预算的下达时间延长。在全面预算实行初期, 由于年度预算启动较晚, 预算下达前的各环节并不是很顺畅, 造成预算目标未能预算年度开始前下达, 有时拖到2月份之后。

2.3 部分预算资源执行进度均衡性差

部分单位的预算事项第一到第三季度几乎没启动, 大量集中在第四季度完成。年初大量上报预算需求, 争取更多的资源, 年底为完成预算而搅尽脑汁, 甚至出现为完成预算而弄虚作假的情况。

出现上述问题有个三个原因:一是因为预算编制时对预算的依据不够充分, 预算的审核不够充分, 因而在预算安排时, 部分事项预算不足, 而部分事项的预算又过于充裕, 存在结构性的不平衡;二是预算执行过程控制不严。部分预计预算年度确定需要实施的事项, 因各项原因中间取消, 由于执行跟踪不到位, 没有及时进行调整, 到了年底才发现预算目标有了结余。三是部分单位年初大量上报不实的预算需求, 为完成艰巨的收入任务争取更多的资源, 年底为完成预算考核而搅尽脑汁, 突击花钱, 甚至出现为完成预算而弄虚作假的情况。因此实施预算管理的初期, 要提高预算管理水平, 夯实各项预算需求, 预算执行过程中提高控制能力, 加强预算的执行分析和反馈, 发现问题及时调整, 使预算资源使用效益最大化。

3 有效实施全面预算管理的措施

预算管理的本质是“追求预算计划的真实”, 真实性是预算计划的质量特征, 应以帮助经营者提高管理能力和有助于实施公司战略目标为标准, 预算计划应具有明晰性、科学性和可操作性, 是能有效执行的。因此我们应采用各种有效的方式, 诱导真实的预算计划。

电信企业规模比较大, 处于比较稳定的行业和产业环境中, 企业发展稳步进行, 公司已实行BRP (企业流程再造) , 通过了美国萨班斯法案对内部控制执行有效的检查, 有比较科学的组织结构和明确的战略目标, 并以平衡计分卡来进行战略的管理, 企业文化建设正在兴起, 这些为全面预算管理的实施准备了比较好的基础条件,

实际工作中电信企业有效实施全面预算管理的措施主要有以下几点。

3.1 管理层重视且相关经营者持以正确的预算观念, 全员配合, 形成全员参与预算的良好氛围

全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构, 起点是企业的发展战略, 核心是企业经营管理的全过程。因此, 全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。在预算管理的流程上, 预算管理作为一种全面管理行为, 须由公司的最高管理层进行组织和指挥, 由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。

经营者持正确的观念是预算松驰的根本治理之道。公司上级和下级形成合作的良好氛围。在预算管理中, 公司决策者和管理者与其下级持合作的态度, 进行善意的、充分的预算沟通。

成立以总经理为主任的预算管理委员会, 领导预算工作的全面实施;同时, 机关各部室、各业务部、各专业中心和各分局也迅速行动, 确立了固定的预算责任人和预算管理员, 搭建全面预算三级预算管理模式。

预算管理委员会牵头, 定期开展预算管理培训工作。将预算的管理思想, 公司预算管理的理念灌输给企业员工。还将SAP R/3系统的预管理模块, 基于OA的费用预算管控系统进行有针对性的培训。将相应SAP预算管理系统及基于OA的预算管理系统权限下发, 让相关预算单位可全程参与从系统申报、实时查询和监控预算批复、使用、调整预算的全过程。

形成了从公司管理层到基层生产单位的每位员工理解预算管理理念, 全员参与预算, 预算得到全方位的渗透。

3.2 灵活采用各种有效管理手段和预算管理方法, 有效压缩生产成本, 提高资源运营效益

根据公司实际情况, 灵活采有各种有效管理手段。

部份电信企业整体成本预算资源呈“三小两大”的特点, 即“总成本占收入比重小、付现成本占总成本比重小、可控付现成本占付现成本小;折旧占总成本比重大、付现成本刚性大”。可以建立了对“材料成本、用户欠费、房租、电费”四项成本进行专项考核的奖罚机制, 使预算责任单位和全体员工从“要我控”向“我要控”转变, 彻底扭转预算管控难的局面。

在制订具体考核细则时, 对专项成本考核时, 综合考虑多个维度, 包括“与自已上期比 (考核历史进步程度) 、与同类局比 (考核对标差异程度) 、与整体比 (考核对整体管理水平的贡献程度) 情况进行考核。

全面预算的编制方法多种多样, 有固定预算、弹性预算、概率预算等等, 各种预算方法均有所长, 也有所短。因此首先要分析预算项目产生的原因, 预算项目的特点, 执行的关键点, 然后针对各预算项目的特点, 灵活运用预算方法, 以达到提高预算效益的目的。

如费用类的预算项目, 如管理费和业务招待费, 建议采用零基预算法。零基预算法是指不考虑以往已经发生的费用项目及金额, 从实际出发, 研究分析要达到预算期的经营目标, 每项费用有无支出的必要, 其支出的预算数应控制在多少水平以内。并以此决定现有资源的分配顺序, 从而确定新的预算。这种方法克服了传统的建立在过去实际发生数基础上的“增减预算”的弊端, 剔除了不合理的费用因素, 更能激励各部门改进工作, 降低成本。

3.3 重视预算分析和通报, 使可执行的预算理念深入人心

随着企业经营环境的复杂多变, 预算管理工作面临越来越严峻的挑战, 预算分析是全面预算管理工作中的一个重要环节, 没有总结、没有分析就没有改进的目标和方向。定期的预算通报机制很重要, 远比单个或小范围的沟通效果要好, 可以及时化解财务和经营风险。

月度预算分析通报会, 由财务部牵头, 参加人员为分公司领导、各部门经理和预算管理员、财务部等相关人员, 每月召开一次, 内容为上月预算执行的分析。达到预算管理信息共享, 使预算上报和执行效果有机的统一, 使要做可执行的有效益的预算理念深入人心。

3.4 先进的内部信息支撑系统, 使预算工作效率和效益得到极大的提高

传统的全面预算管理由于没有IT环境的支持, 预算编制的难度较大, 预算的执行、实时控制、调整、分析和考评也都无法及时到位。当经济业务发生时, 不能得到实时动态的实际执行数据, 从而无法按照各部门、各个岗位、乃至个人的具体预算标准进行实时控制。因此, 在我国许多实施预算管理的企业, 预算管理被当成是一种“摆设”, 预算额度可以随意调整, 预算控制并没有真正发挥作用。

通过ERP系统中的SAP R/3系统, 同时通过基于OA系统的成本费用预算管控系统, 同时该费用预算管控系统的数据与SAP有无缝接口。费用预算管控系统集成了年度预算、季度预算、月度预算的上报、审批、执行过程控制、预算执行差异报表分析等功能。无预算的经济事项, 预算单位在系统中无法发起报帐, 也就无法生成会计凭证。这样就能有效的控制预算外事项的发生及能即时查询预算的年度、季度、月度的执行情况。由此电信企业通过IT系统, 实现预算的系统固化, 实现预算指标及预算执行的即时查询和监控。真正实现了企业经济业务、预算、会计控制与计算机的有机融合;使预算管理作为企业基本管理制度得到真正实现, 内部控制功能“自动”实现, 实现了财务会计和管理会计的统一。

3.5 采用诱导真实预算数据的模型

为了削减预算松驰, 电信企业可以采用诱导真实预算数据的模型。通过优化预算执报酬制度, 引导出正确的预算信息。将管理者的收入分为二部分, 即“基本报酬+绩效奖。绩效奖=基本奖励+附加奖励或惩罚”。基本报酬与业绩无关, 保证管理者获得必要的薪酬。为了诱使管理者上报真实的收入预算, 设置如下绩效奖模型。

基本奖励=预算值×β (依据预算值确定的奖励系数)

附加奖励= (实际业绩-预算指标) ×α (超额完成预算的加奖系数)

附加惩罚= (预算指标-实际业绩) ×r (未完成预算指标的扣奖系数)

煤炭企业全面预算管理 篇2

【摘要】 全面预算管理是现代煤炭企业管理的重要组成部分,是全新的现代企业管理模式,它是实施企业整体战略目标的重要手段,是一个复杂的系统工程。结合煤炭企业实际运营状况,文章认为煤炭企业实施全面预算管理,就要充分理解全面预算管理的内涵、作用、基本内容,深刻认识到目前煤炭企业全面预算管理存在的问题,进而提出煤炭企业实施好全面预算管理的建议,从而提高预算管理的执行效率,提高煤炭企业的管理水平。

【关键词】 煤炭企业;全面预算;管理水平

随着企业管理范围的扩大,管理内涵的延伸,特别是企业的集团化管理,要求企业走科学发展、持续发展、统筹兼顾、和谐发展管理之路。要推行企业新的管理理念,实现企业整体战略目标,需要一种全新的管理模式,将企业管理置于预想、预知和预控的状态下,取得主动权,而全面预算管理则是一种好的企业管理方法。全面预算管理是实现企业整体战略目标的有效途径,是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。它将企业战略、预算和薪酬有机支撑与对接,将企业财务及非财务资源进行统一预算、分配、考核和控制。但当前煤炭企业在推行过程中,一些企业还存在着预算编制远离实际、审核方法不当、执行预算不严、控制力度不够等问题,影响了煤炭企业整体目标的实现。因此,煤炭企业推行全面预算管理尤为重要。本文就煤炭企业全面预算管理的内涵、作用、基本内容,及其执行中存在的问题,以及煤炭企业如何实施好全面预算管理谈点体会。

一、全面预算管理的内涵

全面预算是一系列预算构成的体系,是企业根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。全面预算是业务计划价值化、数量化的表述和安排,是业务计划的数学化分解,是解决“如何做好正确的事”的问题,它提供了一个衡量实际业绩的基准点。

全面预算的“全面”主要体现在以下三个方面。

一是内容全面。预算涉及到企业生产经营的各个层面,不仅有与日常生产经营活动直接相关的销售预算、生产预算和费用预算,还有与企业发展相关的资本预算。

二是参与编制的人员全面。企业经营目标和各部门具体预算的编制都要求领导、业务人员全面参与,不仅有财务人员,还有计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。

三是预算的全程性。全面预算不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制,更重要的是通过预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价,真正发挥全面预算对经营活动的指导和管理作用。

全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法;是企业“经营思路”和“经营责任”的体现;是下级单位对上级单位的业绩“合同”和业绩的“承诺”;是企业内部的一项“管理机制”和“管理控制”的工具。

全面预算是集营业(业务)预算、资本(投资)预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等方面。

企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算三大类。其中经营预算和财务预算主要为一年内的短期预算,如预算、季度预算和月度预算;资本预算主要为预算期在一年以上的长期预算。经营预算,是关于企业日常生产经营业务的预算,是与企业经营业务各环节紧密结合的。具体包括:销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业投资和筹资的预算,包括长期投资预算和长期筹资预算。资本预算因为其重要性和特殊性,又称为专门决策预算。财务预算是企业的综合性预算,包括现金流量预算、利润表预算和资产负债表预算。

全面预算的内容决定了全面预算管理是由预算总目标的确定、预算组织机构、预算指标核定标准、预算编制程序、预算控制程序、预算调整程序和预算考核制度等组成。全面预算管理的环节主要包括:一是确定预算总目标,决策层通过调研决策企业的整体战略目标,应包括资产投资规模、年收入的实现、利润实现等;二是预算编制,是以预算目标为依据,对预算总目标进行分解、具体量化,并下达给预算执行者的过程,是预算管理的起点,是基础性、关键性的环节;三是预算执行,是强化责任意识,调动各级预算责任人的积极性、创造性,并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标,是预算的具体实施、控制的核心环节;四是预算调控,是预算执行过程中的日常控制职能,包括各项预算目标、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁;五是预算考评,通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析,掌握进度和状况,及时纠偏补漏,兑现奖惩,为下一步预算调整,加强全面预算管理的科学性奠定基础。

二、煤炭企业实施全面预算管理的作用

(一)实施全面预算管理可以为实现企业目标提供计划

煤炭企业作为一个有机的生产经营系统,是由若干个子系统(职能部门)构成的,为了实现企业整体的经营目标,就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到,就需要有度量手段,度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化,不仅明确了企业一定时期的经营总目标,而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向,为企业提供了经营计划的一个全面框架,因而可以调动员工的积极性,使他们在各自的职责范围内努力完成自身的工作目标,并最终保证企业目标的实现。

(二)全面预算管理具有沟通和协调,提高运作效率的作用

通过实施全面预算管理,明确各单位的分工,可减少各单位操作中的隔阂,防止部门之间出现不协调的现象,提高运作效率。预算是企业成员行动的路线,它表明了企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标,不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动,能有效地避免无序的部门行为。通过预算编制协调企业资源,使资源达到最优配置,并通过预算的执行控制、分析、调整,使企业实现整体战略目标。

(三)全面预算管理可以监督控制各子分公司、各部门的经济活动

全面预算管理可以通过下达预算目标来控制和约束各部门的行为,同时通过预算执行过程控制及时调整和纠正偏差,控制各子分公司、各部门的经济活动,确保经营目标的实现。通过预算编制、执行与控制、考评与激励等过程,使企业内部责、权、利关系得以全面规范,优化企业管理机制。同时,实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段,有利于控制企业风险。

(四)全面预算管理可以考核各部门的业绩,提高积极性,起到激励作用

全面预算为企业对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况,在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上,进行详细的分析;根据实际情况进行总结,在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作,划清责任、评定业绩、实行奖惩,促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。

三、当前煤炭企业全面预算管理中存在的问题

(一)对全面预算管理的概念认识不清

将全面预算管理与企业经营计划混为一谈,在把握概念的宽度上做了人为的限制,还有的企业认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格,与实际工作没什么关联,操作起来费时费力,效果不好,不必实行。

(二)预算基础体系不规范

缺乏专门的预算管理组织,或职责界定不清,认为全面预算管理是财务部门控制财务收支的行为,与其他职能部门关系不大,财务部门包揽了所有的预算编制工作,业务、职能部门参与配合较少。预算部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿。

(三)预算编制方法模式化

采用增量或减量预算编制方法,其特点是:编制省时、简便、明了。掩盖历史数据中的不合理因素,对可比性因素不能充分量化定性;增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性,不能真正起到提高效率的作用。

(四)缺乏预算执行过程中的调整

预算编制完成后,再不予调整,造成预算的编制和操作严重脱节,失去预算管理的真正意义。

(五)缺乏预算的业绩评价

全面预算管理是企业绩效管理的重要环节,成功的预算管理既能充分发挥员工积极性,主动完成企业预算任务,实现企业经营目标,又能规避风险,避免经营者作出对企业不利的行为。有的煤炭企业缺乏预算业绩评价,奖惩制度不合理。甚至没有奖惩制度,导致业绩评价的不公平、不客观,有时还会挫伤预算执行者的积极性,从而导致预算管理的失败。

四、煤炭企业实施好全面预算管理的建议

(一)企业领导要认可、支持、重视

实施全面预算管理涉及到企业的方方面面,甚至直接接触到一些部门、一些领导和员工的个人利益,是一种权利的再分配,推行时必然会遇到种种阻碍。因此,全面预算管理必须领导重视,各级领导一把手亲自抓、亲自管,属于“一把手工程”。要对各级领导,特别是部门的一把手,进行全面预算管理的培训学习,提高他们对全面预算管理的正确认识。(二)要明确实施全面预算管理的总体思路

煤炭企业在推行全面预算管理工作中,要坚持以企业发展战略为基础,以市场适应性为导向,以现金流量为重点,以目标预算和绩效考核为手段。通过全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制,优化资源分配,防范经营风险,节支降耗增效,促进企业管理水平、经济效益和市场竞争力的提高。

(三)要明确实施全面预算管理的基本原则

一是坚持以实现企业经营目标为前提,企业要制定明确的发展战略和经营目标计划,预算要为企业战略和经营服务。全面预算要与煤炭企业的生产经营活动紧密相连,这就必然要求全面预算管理目标的确定要立足于企业的各个部门,符合企业内部各个部门生产经营的客观实际,与各个部门的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应,不能过高或过低。目标的制定,从长远角度看必须与煤炭企业的发展战略相协调,使企业各个时期的预算能相互衔接;从当前角度看,煤炭企业各个部门预算目标要相互协调,形成有机整体,以便全面预算的执行和调控。

二是坚持依托和适应企业业务流程,按照煤炭企业产业布局、企业管理体制设计和现存经营业务核算体系等,进行分业务类型、分管理层次搞好预算管理。

三是坚持客观实际,按照科学的方法,对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑,合理测算和计算。煤炭企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。

四是坚持柔性控制与刚性控制相结合,在实践中既要坚定严格地执行预算计划,尤其是短期(月度)预算计划,又要实事求是地对预算计划执行中所遇到的不可预测情况作出适时评估与适当调整。

一方面,预算必须是刚性的。全面预算管理是煤炭企业全方位的管理,涉及到企业各个职能部门。由于各个职能部门的具体预算目标不完全相同,在这种情况下,必须强调预算制度的刚性、权威性和约束力,以保证全面预算管理的顺利实施。预算指标确定后,不得随意更改或变动,必须严格执行。

另一方面,预算也是柔性的。全面预算管理作为煤炭企业的一种管理手段,针对同一部门不同时间、不同生产作业环境,全面预算管理的目标值就有所不同,因此预算也要作出相应调整。

五是试点先行,逐步推进。要积极稳妥,选择“经营目标明确、经济责任制度健全、内部价格及定额管理基础完备、各项制度配套完善”的单位进行试点,取得经验后,再以点带面,逐步推开。

(四)煤炭企业全面预算管理的各环节要有力配合煤炭企业全面预算管理有预算总目标确定、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等五个环节,各环节要有力配合。

1.预算总目标确定

先通过调研分析,确定预算总目标,将总目标进行分解;设置预算模板,便于统一核算、统一汇总;采取从下而上、从上而下、上下结合的方式编制预算。

2.做好预算编制工作

预算编制必须以预算目标为依据,而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化。

首先,根据内企业各项可预见的经营活动和工作任务,指导和约束预算编制,确定企业预算目标,编制详尽的全面预算任务书。编制预算时,一定要按照“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算目标经全面预算管理的最高组织机构审批下达后,各部门结合业务特点编制预算,经有关部门审批后,按月度、季度和滚动实施。

其次,要细化预算。这就包含了两层意思。一是对于各种物要细化预算,即设计各类预算表和预算编制说明格式时应考虑周详、全面、完整,体现可控性原则;二是对于各个人要细化预算。就各级责任部门、责任人和每个员工而言,最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标。所以将预算的制度、责任、目标和费用等各方面进一步细化,并分解到管理的各个人,使他们具有明确的目标和过程监控,提高预算的执行效率。

3.搞好预算执行

预算执行即是预算目标的具体实施,它的执行过程是以各单位业务范围为依据,实行分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责,预算执行单位必须严格遵守已批准实施的预算。已批准实施的预算计划书具有“法律效力”,所有业务必须在现有预算范围内按预算执行程序进行,确保总预算目标和分预算目标一致。对于每一项经济业务,各预算责任单位严格执行各自的预算指标,每月对实际发生情况与预算指标进行对比分析。预算管理办公室及相关管理部门对预算项目的执行单位行使监督权,对预算实施和指标执行情况进行不定期抽查。预算执行单位在执行预算时,如预算费用节余,不得违反经济活动的常规性,用尽预算。建立预算重大差异汇报制度,各预算执行单位在预算执行过程中发现与既定预算目标有重大差异,及时向上级预算管理部门汇报。

4.做好预算调控

企业的预算目标一般情况下不调整。预算调整必须经过全面预算管理的最高组织机构批准才能实施。当经营目标发生变化需要调整时,全面预算管理办公室编制调整

方案,同时预算责任部门重新编制预算,上报上一级预算管理部门批准后实施。总预算下的分预算目标可以在生产和经营活动发生变化时,在不影响总预算目标的前提下进行调整。对于当月下发的已执行预算原则上不调整。对于次月、次季度的预算,各预算责任部门根据生产发生变化的实际情况,可向上一级预算管理部门提出申请,进行调整。

5.做好预算考评

预算考评包括对预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果考评。采取静态与动态相结合的考评方式,动态考评在生产经营活动的现场进行,对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异即时确认和处理。差异确认和处理越及时,对于预算执行行为的调控越主动,也就越有利于保证预算目标的实现。在进行预算考评时,所有预算指标全部进行量化,每月由相应的考评责任部门提交考评结果。月末按预算考核制度进行相应的激励和处罚,考评结果纳入月度工资。通过预算考评做到奖罚分明,使企业与员工形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

全面预算管理作为一种现代化的管理方法,适应了科学发展、持续发展的要求,在强化煤炭企业内部管理、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于煤炭企业实施时间还不长,还需要在实践中总结经验,进一步改进和完善这种管理体系。

【参考文献】

浅析企业全面预算管理 篇3

关键词：全面预算管理；问题；解决思路

全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。

一、全面预算管理内涵

全面预算管理是以目标制定、过程监控和绩效评价为主要内容的新型管理体系。其以业务活动为起点，集合企业的战略管理、财务管理、投资管理、人力资源管理、业务管理，将企业的经营计划与预算紧密结合，通过有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标，是一个需要全员参与、全方位管理、全过程跟踪监控的系统工程。它强调指标制定的前瞻性，经营过程的安全和健康及资源配置的优化性，是涵盖事前目标制订、事中过程监控、事后绩效评价的全流程管理。预算编制和执行时必须保证诚信，维护预算的严肃性。

二、推行全面预算管理的必要性

1.市场经济的不确定性和复杂性需要全面的预算管理。尤其在当前复杂多变的市场环境下，企业的战略风险、经营风险、财务风险都在加大。全面预算管理作为管控的重要工具，通过过程监控，增强自身抗风险能力。

2.公司制企业的批准权在股东会，制定权在董事会，执行权在总经理。作为出资人，为了实现资产的保值增值，全面预算管理成为其首选的管理工具。

3.现代企业管理下，预算管理是实现标准化方式协调的手段。企业预算实际上是企业向出资人的经营承诺，完善企业预算制度也是完善法人治理结构的体现，同时预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证。

三、全面预算管理在集团管控中的作用

集团企业全面预算管理以其战略目标为依据，对未来的经营活动和经营成果作出预测，通过有效地过程管控和分析，提升企业管理和战略目标的实现。

1.全面预算管理是企业战略与日常经营有机联系的桥梁。集团企业通过对企业中长期战略的分析，制定企业的发展战略，根据发展战略规划企业未来3-5年的发展目标及第二年的经营计划。按照经营计划，企业进行预算实施，最终进行预算评价。通过预算，将集团企业的战略目标、经营计划层层分解、落实；通过预算，实现了业务协同、管理协同；通过预算的执行，查找差异原因，反馈调整，不断完善预算管理功能。

2.全面预算管理可以实现资源的最佳配置，不仅体现在预算编制过程中，更体现在预算执行过程中。资源配置要向高回报业务倾斜，同时在跟进预算执行过程中，结合经营活动特点，适时调整资源配置，以实现投入产出最大化。

3.全面预算管理是经营监控最有力的手段，通过对经营活动的管控，一方面及时发现问题，查找差异原因，以保证预算的顺利执行；另一方面通过关注经济活动运行特点，研判未来发展规律，为经营决策提供依据。

4.全面预算管理为企业业绩考核提供科学依据，它是考核各级预算执行企业“一把手”和员工经营成果的重要依据，强化了预算目标的激励约束效果。

四、全面预算管理中存在的问题

全面预算管理的推行，部分企业取得了较明显的成效，但仍有一部分企业在推行过程中出现问题，距离“全面预算”还有一定的差距，其原因还是存在一些主观和客观方面的原因。

1.对全面预算管理的理解和认识不到位。全面预算管理是全员性的，预算的具体编制应采用自上而下，再自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总的形式。但是目前存在单纯为编制预算而编制预算，把预算的重点放在具体的数字计划上，从而使预算编制流于形式，没有与企业的发展目标紧密结合。问题的出现，主要在于对全面预算管理理解浮浅，没有把预算作为一种管理工具加以运用，这也体现出企业对全面预算管认识上的局限性。

2.预算管理組织体系不健全。全面预算是集业务预算、费用预算、投资预算、资金预算等于一体的综合预算体系，需要生产、采购、销售、财务等多部门共同参与的。不健全的组织体系不利于全面预算的推行，同时也不利于预算的执行以及后期预算的科学制定。

3.市场调研预测的粗放。在当前市场环境变幻莫测，企业间竞争压力加大，利润空间透明化、缩小化的情况下，企业业务人员如果还停留在以前对市场的调研方式，不深入，不细致，势必导致预算的制定与市场环境脱钩，导致预算无法执行。

4.预算执行不到位。多数企业对预算编制比较重视，但在预算执行环节缺乏到位的监控手段，使预算流于形式，同时对预算执行情况缺乏深入的分析，就事论事，一方面挑战预算的权威性，另一面影响企业整体预算的完成。

5.考核体系不完善。由于预算评价环节缺乏控制，形成预算考评与业绩考核脱钩，而业绩考核因为指标体系的不完整，使得激励约束效果难以体现。

五、提高全面预算管理的思路

（一）建立健全全面预算管理体系

对于集团企业必须要强化“一把手”工程定位，这样才能树立预算管理权威性，充分发挥组织协调作用。围绕“全员、全方位、全过程”，构建预算组织体系、目标指标体系、编制体系、反馈报告体系、监控体系以及预算考核评价体系的全面预算管理体系，预算组织可以保障全面预算管理的顺利推进；目标指标作为预算监控的重点，贯穿预算执行、预算反馈和预算调整的全过程；反馈报告可以满足过程监控的信息需要；监控可以保证预算管理的规范运行；预算考核与业绩考核紧密相连，促进企业发展目标的实现。

电信企业全面预算管理 篇4

一、正确认识企业全面预算管理

所谓的全面预算管理, 重在强调全面, 是针对于企业内部全部资产, 而企业资产会以各种各样的形态存在, 呈现的资产表现形式主要有两种, 一是指企业的流动资金, 二是指固定的设备等固定资本。在进行预算管理时, 针对不同资产形式, 进行不同的预算性规划管理, 在企业的管理中, 全面预算管理也应当包括不同类型的管理形式。

(一) 资产采购

一般看来, 电信企业主要承担着移动通讯业务。但随着信息化时代到来, 电信企业在互联网的信息服务中同样发挥着举足轻重的, 可以这么说, 移动通讯业务和互联网的信息服务是电信企业发展的两翼, 缺一不可。换言之, 电信企业对这两项业务同样肩负着必不可少的责任, 因为有责任, 必须有担当, 这便要求电信企业要有服务意识, 尊重用户体验, 在为广大用户提供优质服务的基础上不断进行设备的更新与改进, 以期得到更多用户的满意。设备的更新购买属于企业固定资产的采购范畴, 是全面预算管理中呈现的资产表现形式之一, 因而便需要对其加以合理的调配, 把企业生产运营成本的控制在合理范围以内, 为企业创造更大的效益, 为用户提供更好体验。

(二) 资产使用

在资产使用环节, 全面预算不仅扮演着控制管理的角色, 而且发挥着对企业费用管理规划的作用。具体执行过程中, 一方面需要对企业内部进行有效整合, 对各个部门需要的经营费用优化配置, 从而有效加以控制管理;另一方面, 企业还需要建立专门的监督跟踪体系, 对每项费用的使用过程进行宏观管理和微观规划。我们可以以设备突发故障需要进行维修为例, 这是企业日常的生产经营活动中经常会遇到的情况。当这种情况出现时, 全面预算就需要发挥应有的作用。退一步讲, 即便设备未出现故障, 日常的维保开支也是必不可少的, 这样一来所产生的人工以及材料等费用, 势必需要加以合理的计算和规划。

(三) 资产使用与绩效评价

在完成了企业资产采购和资产使用以后, 绩效评价机制需要及时跟进。特别需要指出的是, 经费开支以及使用过程的预算管理之后, 绩效评价会及时反馈。在这里面就会存在一个问题, 如何对企业上一段资产的使用情况进行评价。评价有效性和反馈的及时性是成正比例的, 如果绩效评价对企业某一阶段预算情况不能做到及时反馈, 通过这种反馈以发现的现有预算管理机制所存在的种种问题, 也就不能有效的处理, 这种绩效评价机制就失去其存在的价值。为了提高企业的全面预算有效度, 必须在资产使用中进行有效的绩效评价, 以便提高企业全面预算的精准度, 改善企业整体经济效益, 实现企业健康有序的发展。

二、精准定位, 合理建模

电信企业发展需要战略地位, 也需要精准的预算定位。为了实现企业健康有序的发展, 企业内部上下就需要全面预算管理, 电信企业也需要根据自身发展情况, 制定出符合自身发展实际的合理模式。为企业发展找一个合适的位置, 以实现企业预算的规范化模式管理, 为企业发展合理建模。笔者将从三个方面展开本节内容的论述。

(一) 预算模式之资产采购经费

电信企业作为信息服务的提供者, 需要从业者的有着较高的专业知识, 有着较强的从业责任感。这就对资产采购人员提出了较高的职业要求, 加强对从业人员的培训成为必不可少的一环, 从业人员专业素养的提升对于实现预算的科学性和有效性有着至关重要的作用, 需要引起企业的足够重视。

(二) 预算模式之资产使用管理

正如前文所提到的那样, 一般看来, 电信企业主要承担着移动通讯业务。但随着信息化时代到来, 电信企业在互联网的信息服务中同样发挥着举足轻重的, 可以这么说, 移动通讯业务和互联网的信息服务是电信企业发展的两翼, 缺一不可。对于电信企业而言, 在企业转型的过程中要加强企业的服务意识, 因而需要建立一定的资产管理调控组织对电信企业的资产使用过程加以预算管理, 通过有效的调控手段降低企业成本。

(三) 预算模式之资产使用绩效评价

为了确保全面预算管理的有效性, 提高企业的全面预算有效度, 必须在资产使用中进行有效的绩效评价, 以便提高企业全面预算的精准度, 改善企业整体经济效益, 实现企业健康有序的发展。这一过程中, 两种因素起着关键性作用, 即企业前期的资产采购经费和预算使用过程绩效加以客观的评价标准。

三、电信企业全面预算管理发展展望

为了电信企业的系统化发展, 必须给企业发展以精准定位, 这要求我们从三个方面对电信企业进行规划构建, 旨在实现全面预算管理, 为企业发展提供动力。

(一) 创新组织形式, 优化预算审核

一般来说, 目前大多电信企业采取的是采购设备招标的制度, 然而对于设备采购的预算仍旧是由电信企业来完成的, 就对资产采购人员提出了较高的职业要求, 加强对从业人员的培训成为必不可少的一环, 特别是电信企业中的内部财务及采购人员, 通过一系列的专业知识培训, 从业人员可以清楚的知道需要购买的基础性设备, 从而做好采购预算。

(二) 建立利益关联, 优化制度设计

为了适应发展的需要, 电信企业内部设立了诸多不同职能的部门, 各司其职, 为了提高工作效率, 各部门对预算实行归口管理。为了激发大家工作热情, 可以在预算编制过程中适当对工作人员予以奖励, 比如可以通过实行预算管理与预算的使用部门费用挂钩的方式, 建立利益关联机制, 将节省下来的能耗类费用按照一定的比例可以置换为部门所需的维护类费用, 从而通过有效的调控手段降低企业成本, 提高企业整体的经济效益。

(三) 完善管理办法, 强化绩效考核

评价有效性和反馈的及时性与企业的发展息息相关, 必要的绩效考核可以对企业所施行的全面预算进行全方位客观评价, 有效避免企业预算过程出现的问题。通过完善管理办法, 强化绩效考核, 可以在一定程度上保证了全面预算管理的公正性和有效度。为了确保预算绩效考核的精准, 必须加强对从业人员的培训, 与此同时, 可以在考核小组中加入几位专业的知识技能人员, 形成一支专业素养高的考核团队, 提高考核团队的专业性和权威性。

从本文的论述中, 可以梳理出电信企业全面预算管理的发展方向, 精准定位, 全面发展。在今后的企业管理过程中, 要对企业的全面预算管理有更深的认识。以创新意识为引导, 以制度完善为追求, 在具体执行过程中不断优化预算组织形式和建立利益关联制度。多管齐下, 通过企业的全面预算管理, 可以进一步提升企业的核心竞争力, 实现企业在新一轮的改革大潮中健康、有序、稳定的发展。

摘要：全面预算管理作为电信企业工作中的重要一环, 在企业的发展提升过程中起着不可替代的作用。在企业管理中, 对全面预算的要求在于科学合理, 在于规范有序。科学合理的全面预算可以有效规划企业的经营费用, 规范有序全面预算可以最大程度的提高企业的绩效管理效力, 笔者立足于电信企业发展现状, 从具体实际出发, 文章从目前电信企业在全面预算管理方面的已有成功经验入手, 尽心分析探讨全面预算管理在电信企业中的发展趋势, 以便更好的降低企业的发展成本, 把电信企业的成本控制在最佳区间内, 提升电信企业的核心竞争力。

关键词：电信企业,全面预算管理,预算发展

参考文献

[1]唐珂.浅谈电信企业的多维度预算管理[J].中国总会计师, 2010 (01)

[2]郑小慕.浅析电信行业预算管理存在的问题与对策[J].中国外资, 2011 (10) .

[3]苏杰.谈电信企业预算管理改善研究[J].中国乡镇企业会计, 2011 (10) .

企业全面预算管理制度 篇5

第一章 总则

第一条 为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理办法。

第二条 本办法适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公司实际，按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。

第三条 全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。

企业通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善公司绩效管理体系。公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的作用。第四条 全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。

第五条 全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。第二章 全面预算管理原则和基本流程 第六条 全面预算管理原则

（一）建立全局观念，做好综合平衡；

（二）先进、经济、合理；

（三）量入为出；

（四）轻重缓急，精打细算。

第七条 全面预算基本管理流程

（一）确定目标

1、明确公司战略规划和经营计划；

2、组织制定预算目标、编制方法和程序

3、划分到最小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位，明确责任单位，明确细分目标。

4、明确各级责任单位预算项目及目标要求

（二）预算编制、上报、审核、批准

1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部。

2、公司汇总的总预算报董事会批准。

（三）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。

（四）预算调整

（五）预算考评 第三章 全面预算组织体系

第八条 全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会及其执行机构、预算责任网络。各分、子公司应按照本制度规定，结合公司经营管理实际，制定本公司全面预算管理组织体系，并明确相应权责。

（一）预算管理委员会

1、预算管理委员会组成

预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由总会计师（财务副总经理）、各副总经理兼任，总会计师（财务副总经理）为执行副主任，委员包括各部门负责人。各分、子公司生产车间负责人也应为本公司预算管理委员会委员。

2、预算管理委员会职责（1）拟定预算目标

（2）制定预算编制政策、程序、方法

（3）制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施（4）审议、平衡预算方案。

（5）审议批准预算调整方案（分、子公司影响总部总体目标的预算调整方案应报总部预算管理委员会批准）（6）组织分解、下达预算指标

（7）协调解决预算编制和执行中的问题（8）组织考核预算执行情况（9）督促完成预算目标。

（二）预算管理委员会执行机构 预算管理委员会执行机构为财务部，负责日常预算事务的处理，其职责为：

1、拟定有关预算管理的制度、规定；

2、拟定预算编制的方针、程序、方法；

3、会同有关部门制定下级预算基础表格

4、指导各部门（车间）等责任单位编制预算

5、汇总编制总预算、6、审核各责任单位调整预算方案、汇总编制调整预算方案

7、监督预算执行

8、审核、分析预算执行报告，对预算执行结果进行评价

9、提出总预算的预算执行报告

10、提出预算工作改进的意见与建议。

（三）预算责任网络 预算责任网络，是按照可控原则和相关原则将预算分解到各部门（车间）、岗位等责任单位，由各责任单位对单位涉及的预算进行编制、执行、分析、控制和报告，对本单位的预算执行结果负责，并接受上级的监督、考核，形成预算责任网络。

各责任单位的预算管理职责：

1、编制预算

2、执行预算，提出预算执行分析报告，控制预算实施

3、申请调整预算

4、指导或制定下一级预算表格

5、指导下级预算编制

6、接受上级预算指导、监督、考核

（四）各分、子公司的预算管理责任

1、建立本单位预算管理制度、规定、程序，完善配套的保障制度及措施

2、建立本单位预算管理组织机构体系并明确其职责和管理流程，组织本单位全面预算工作

3、按照上级公司的要求和本公司管理实际，拟定本单位预算政策，包括预算编审下达的程序、编制和控制方法等

4、编制和执行预算，提出上报预算分析报告，控制预算实施，组织本公司预算考核

第四章 全面预算编制 第九条 预算编制方法

全面预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。

（一）固定预算。固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。

（二）弹性预算。弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。

（三）滚动预算。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般用于季度预算的编制，也可以按月滚动编制。

（四）零基预算。零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。

（五）概率预算。概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

第十条 全面预算的内容、编制流程

（一）全面预算内容

全面预算由业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算以及对应分解的预算构成。

1、业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。

2、资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。

3、筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算

4、财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。

（二）编制流程

实体公司总预算按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。

各业务预算、资本预算、筹资预算按照相应责任单位汇总编制。第十一条 全面预算各项目的概念及编制依据

（一）业务预算

1、销售或营业预算。销售或营业预算是预算期内销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算。主要依据目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。

2、生产预算（工业生产企业）。生产预算是在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算。主要在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。

为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。

3、制造费用预算（工业生产企业）。制造费用预算是在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算。主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

4、产品成本预算（工业生产企业）。产品成本预算在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算。

主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。

5、营业成本预算（非生产型企业）。营业成本预算对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算。

主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。

6、采购预算。采购预算是在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算。

主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。

7、期间费用预算。期间费用预算是预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售（营业）费用等预算。

应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。

8、营业外收入和营业外支出预算

营业外收入和营业外支出预算是预算期内与生产经营活动没有直接关系的收入支出预算。

主要根据上年实际执行情况和本期有关计划编制。

（二）资本预算

1、固定资产投资预算。固定资产投资预算是在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算。

应当根据本公司有关投资决策资料和固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。

2、权益性资本投资预算。权益性资本投资预算是在预算期内为了获得其他公司的股权及收益分配权而进行资本投资的预算。根据有关投资决策资料和权益性资本投资计划编制。转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也应列入资本预算。

3、债券投资预算。债券投资预算是在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算。

应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。

（三）筹资预算

筹资预算主要依据有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。

（四）财务预算

1、现金预算。现金预算是按照现金流量表项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。现金预算主要以预计现金流量表形式反映。

以业务预算、资本预算和筹资预算为基础编制。

2、预算资产负债表。预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。

3、预算利润表。预算利润表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。

根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。

第十二条 全面预算的编制、审核、汇总、平衡程序 全面预算于每9月开始进行，于12月底前结束。具体程序如下：

（一）每9月，在全面预算工作开始前，公司及各分、子公司下战略计划及目标、经营计划及目标应已确定。

（二）9月中旬，公司召开预算会议，由总部预算管理委员会组织，各分、子公司负责人和财务负责人参加，确定公司及各分、子公司主要预算目标、下全面预算的编制方法、要求、具体报审程序和时间计划。下发或确定预算编制的基础表格。

（三）9月下旬，各分、子公司召开预算会议，确定本公司预算目标及内部预算的编制方法、要求、程序和时间计划，下发或确定内部预算编制的基础表格，开始组织本公司全面预算编制工作。

（四）10月下旬，各分、子公司将本公司全面预算文本和报表提交公司总部进行初审、汇总，提出平衡调整意见，提交公司预算管理委员会。公司预算管理委员会组织确定公司预算的总体协调平衡方案。

（五）11月中旬，公司总部召开第二次预算会议，由总部预算管理委员会组织，各分、子公司负责人和财务负责人参加，讨论通过公司预算协调平衡方案，确定分、子公司预算修订方案。各分、子公司按照会议通过的本公司预算修订方案，采用召集会议或者内部协调的方式调整本公司全面预算，调整的本公司预算于12月上旬上报公司总部预算管理部门审核、汇总，形成公司总预算草案。

（六）12月中旬，公司预算管理委员会审议公司总预算草案，报公司董事会批准。董事会批准后，向各分、子公司下达预算。

（七）12月下旬，各分、子公司向本公司各预算责任单位下达预算。第十二条 上述预算内容、程序为原则性规定，具体内容、项目、程序、文本、要求、时间计划以每公司总部下发的预算编制通知及下发或确定的预算基础表格为准。第五章 预算调整

第十三条 正式下达执行的预算，一般不予调整。各公司在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，使财务预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，在以下情况下，可以调整预算：

（一）因执行总部政策而使公司减少收入或增加支出的；

（二）总部政策发生变化，与预算口径不可比的；

（三）国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化，导致相关公司减少收入或增加支出的；

（四）市场发生重大变化非公司可以控制的，如上游产品的材料价格上涨，导致中下游产品成本上升、利润下降，且超过了预算预测范围的；

（五）发生人力不可抗拒因素，如洪水、地震导致企业停产、半停产等。

（六）其他符合预算调整条件的情况。第十四条 预算调整的程序

（一）对于不影响总公司预算目标的各公司内部预算的调整，应经本公司预算管理委员会批准，并报总公司预算部门备案。

（二）对影响总公司总体预算目标的预算调整，应报总公司预算部门审核，报总公司预算管理委员会批准。

（三）公司及各分、子公司预算调整时应由预算管理委员会组织召开预算会议，研究讨论调整的原因、单位、部门、时间、项目、额度。预算调整后，应形成书面文件，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、具体执行时间并编写调整说明。第十五条 预算调整的时间

公司总预算的调整在公司半预算执行会议、第三季度预算执行会议上讨论调整。各分、子公司预算原则上至多可以每季度调整一次，为更有效的实施预算控制，各分、子公司内部各部门预算的调整以及预算项目内部的调整，可以采取简化的程序进行，但相应制度应报总公司预算管理委员会批准。第十六条 年终预算考核以调整后的预算为准。第六章 预算执行与控制 第十七条 公司及各分、子公司预算一经批准下达，各预算执行责任单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，落实各部门、单位、环节、岗位的预算编制、执行、控制、报告的责任，形成全方位的财务预算执行责任体系。第十八条 公司实行预算执行分析报告制度。预算执行过程中，各级预算责任单位应组织专门人员及时检查、追踪预算的执行情况，对全面预算的执行进度、执行差异进行全面跟踪分析，形成预算执行分析报告，向上逐级上报。

预算执行分析报告分临时性报告和定期报告。

1、临时报告。对重大差异和问题要及时报告。

2、定期报告分为日、周或旬、月、季度、报告。各公司根据生产经营管理实际需要，确定本公司各级预算责任单位的报告周期及要求，建立有关制度报公司总部预算管理委员会备案。第十九条 预算执行报告的内容

预算执行分析报告至少包括以下内容：

1、本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；

2、对差异进行具体分析；

3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大的建议。

预算执行分析报告主要采取报表和说明性文本的形式。

第二十条 公司实行预算执行例会制度。各公司各级责任单位定期召开预算执行例会，对预算执行情况进行分析，落实改进措施并布置有关工作，讨论形成上报的本级预算执行报告。各公司应建立预算执行例会制度，明确本公司各级预算责任单位例会的周期、内容、形式及其他要求。

总部预算执行会议按季度召开。各分、子公司应及时上报本公司季度、半、预算执行报告，并按总部通知要求报送有关会议文件。第二十一条 各分、子公司及下设各预算责任单位要建立预算执行统计台帐，明确专人负责统计，及时登记，做到日清日结，并每月主动与财务对帐。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。

第二十二条 各分、子公司可建立预算责任合同制度，将各类预算以契约的形式落实到各预算责任单位和岗位，以简明的方式明确与下设各责任单位的预算控制责任。

预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施等。第七章 预算考核 第二十三条 各分、子公司应建立预算考核制度，把预算的考核结果与所属各级责任单位的工资、奖金挂钩，与各级责任单位负责人的任免、升降、奖惩挂钩。

第二十四条 公司总部对各分、子公司的预算考核

（一）成立考核机构

由公司财务部、财务管理部（审计人员）、企划部、人力资源部等部门联合组成考核组，于次年一月对各分、子公司预算及预算执行情况进行考核。

（二）下发考核通知

考核机构成立后，公司下发考核通知。通知中包括对各分、子公司的具体考核时间、考核要求、需提供的资料及考核人员的分工等。

（三）考核检查及调整

考核人员对照预算目标逐项检查，对下列事项应重点检查并对有关指标进行调整：

1、资产质量检查。

2、费用支出检查。重点检查业务招待费费、差旅费、通讯费等经常性费用是否超支；

3、工资及福利支出检查。检查工资、奖金、福利等支出是否在控制范围内。

4、检查企业基础管理情况。

5、对全面预算管理系统进行的考核与评价。

6、本被考核公司预算指标调整：

（1）对超过一年未收回的经营性债权，按其金额全额扣除考核利润；（2）确认无效益的投资按确认的投资收益全额扣除考核利润；

（3）超过半年的经常性存货（房地产公司除外）全额扣除考核利润；（4）考核组认为应进行调整的其他事项。

7、考核结果确认。现场考核结束后，考核结果由各分、子公司签章确认。第八章 附则

企业全面预算管理问题研究 篇6

【关键词】企业 财务管理 全面预算管理 对策

一、企业全面预算管理概述

随着全球经济的快速发展及市场竞争的不断加剧，企业规模在日益扩大的同时，全面预算管理凭借着鲜明的市场适应性、综合性、效益性及主动性等特点，在现代企业财务管理中也得到全面运用。所谓全面预算管理，强调的是预算管理不单由某个职能部门负责，而需要企业全体成员共同参与；也不能只把重点放在下达预算指标、编制及汇总预算上，而应树立全程管理思想，将企业预算的管理扩展到预算执行、监控、分析、调整、考核、评价等全过程，并发动企业所有部门及员工各司其职、各尽其责，共同完成预算目标。全面预算管理作为科学的现代化管理工具，在提高企业经济效益、完善企业制度、增强企业综合竞争力等方面具有重要意义。但由于全面预算管理体系处于初期应用阶段，很多基础工作和制度还得不到有效落实，导致全面预算管理在实际执行和发展过程中面临诸多困境。因此，我们就存在的主要问题和改进措施进行分析探讨，力求为企业全面预算管理的高效应用提供可行性建议。

二、企业全面预算管理在实际应用中存在的问题

（一）全面预算管理认识不到位，缺乏全员管理意识

受传统预算管理观念影响，企业中绝大多数员工并未意识到全面预算管理对于企业经营管理的重要性，仍认为预算仅是财务管理人员的事，且市场环境变幻莫测，即便制定了预算也难以发挥其全部作用。他们没有在思想和行动上配合、参与预算管理活动，导致财务人员在进行预算编制时无法及时获得充分的人力和准确数据的支持。而造成这一制约因素的，一方面是员工观念落后所致；另一方面也与企业管理者宣传教育不到位有关。

（二）全面预算管理目标不明确，缺乏科学的预算编制支持系统

由于很多企业仍采用临时性预算管理机构进行预算编制，导致各期预算编制的内容衔接性差。企业通常只注重预算编制当期数据，看重最终结果，而忽视了全面预算的过程控制，致使预算执行过程中缺乏合理向导，进而难以达到理想的预算效果。此外，很多企业在进行预算编制时，习惯于以某一特定财务目标作为主要编制起点，导致预算编制存在片面性，进而影响了企业总体资源的合理配置。

（三）全面预算管理执行力差，缺乏完善的考核与控制机制

全面预算的高效执行离不开科学、完善的监督和激励措施。但在实际工作中，企业多以事后调控为主，而缺乏完善的全面预算管理执行过程控制体系。主要表现在市场应变能力差、执行过程随意性大及缺乏及时的问题反馈机制等方面。此外，企业没有形成与全面预算管理相配套的奖惩机制及考核体系，致使预算管理的权威性得不到体现，进而严重削弱了全面预算管理的实施效果。

（四）全面预算管理组织体系不健全

企业开展全面财务预算管理工作时，须以系统、严密的预算管理制度为基础，并设立专门的预算管理组织机构，为全面预算管理的有效执行提供可靠保障。但目前来看，很多企业直接将预算管理相关工作全权交由财务部门管控，由于部门相互之间缺乏协调与沟通，财务部门往往并不清楚各部门日常的支出安排，进而影响到预算的合理分配和有效控制。有些企业虽然设置了预算管理部门，但多数时候预算管理部门仅负责预算计划与结果的审批，对于预算执行过程的控制却不闻不问，致使企业预算管理部门形同虚设。

三、提高企业全面预算管理的具体策略

（一）強化全面预算管理理念与全员参与意识

全面预算管理是历经考验之后，方才得以广泛推广和应用的管理方式，同时也是无数优秀管理者的智慧结晶。因此，企业务必要引起重视，并在深入了解全面预算管理本质及实施要点的前提下，通过加强培训、宣传等形式，及时调整员工观念上的偏差，培养员工人人参与预算管理的思想意识。要使员工明白全面预算管理所需的财务数据涉及企业经营管理的各个环节，与全体员工的利益息息相关。员工只有明确自身职责，积极参与到预算管理活动中，才能确保全面预算管理得到具体落实。除此之外，企业管理者及各个职能部门也要紧密联系起来，共同为全面预算管理工作的开展保驾护航，以确保全面预算管理在企业运营中的积极作用。

（二）选择最切合实际的全面预算编制方式

对于一个发展中的企业而言，时间段不同，企业内外部环境的影响因素也不尽相同，特别是外界环境中存在着大量的突变因素，随时有可能将已制定好的预算全盘推翻。因此，企业全面预算的编制方法要体现一定的灵活性。实际应用中，要在充分了解企业经营规律与管理特点的前提下，结合各项目实际情况及外部环境因素，采取最切合实际的编制方法，制定出可行性强、弹性较大的全面预算方案。例如，可采用以半月、月或季度为一周期的预算编制方式，以缩短周期时长，降低风险，同时还能保证预算编制质量。

（三）建立健全全面预算管理体系

企业要想达到较高的全面预算管理水平，必须具备完善可靠的预算管理体系和组织机构。其中，全面预算管理体系至少要包含：预算指标、预算责任、预算跟踪、预算评价及预算考核五大板块。只有充分发挥这五大板块的管理控制功能，并协调好板块内容之间的关系，形成系统、严密的全面预算管理机制，才能更好地为实现企业预算管理高效化奠定坚实的基础。此外，为保证全面预算管理工作能真正落实到位，企业需加强部门之间的全方位协调与沟通，确保各职能部门在权、责、利上相统一。在此基础上，要完善预算管理组织机构，将整体预算目标层层分解，进一步细化各部门、人员在全面预算管理活动中的具体分工、权限与职责，确保预算实施过程能得到及时跟踪、反馈及调整，防止全面预算管理流于形式。

（四）强化预算管理监督和激励机制

科学合理的预算监督及奖惩机制，不仅能有效提高员工参与全面预算管理的自觉性和积极性，还能增强员工在执行预算过程中的规范性和责任意识。企业应以全面预算管理体系和管理目标为基础，制定切实可行的监督、奖惩机制，以便为全面预算编制在企业运营中的实施效果考评提供基本依据。相关负责人要实时掌握预算实施的动态信息，严格按照制度要求进行过程监督及结果奖惩，及时纠正预算执行偏离预算编制的情况。同时，要根据全面预算具体实施效果对现行制度进行修订，确保相关制度、办法能实实在在为企业全面预算管理服务。

四、结语

全面预算管理对于企业能更好实现总体战略目标至关重要。企业务必树立“全面、全员、全过程”的预算管理观念，建立起系统、完善的全面预算管理组织机构和体系，加强全面预算管理的过程监督与结果考评，形成实时动态的预算管理控制，进而为企业的长远发展提供保障。

参考文献

[1]胥翠芬.加强企业全面预算管理探讨[J].经管空间，2014（09）.

[2]狄亚秋.企业全面预算管理存在的问题及其方法改进[J].企业改革与管理，2015（04）.

电信企业全面预算管理 篇7

全面预算管理的考评是指基于预算编制的内容, 对照一定的标准, 对预算执行的单位和责任人预算完成情况进行检查、分析和评估, 并制定相应的激励约束措施, 是衡量全面预算实施成果的有效手段。

一、全面预算管理考评环节的重要性

(一) 考评环节是全面预算管理中一个必要的环节, 形成全面预算的闭环体系。闭环式管理体系是一个完整的管理体系, 它能帮助公司将预算管理与公司战略作更好的结合, 从而提升管理效益。

(二) 考评环节是预算管理的最终环节, 是衡量全面预算实施效果的有效手段, 起承上的作用。通过设计科学、完整的考核体系对预算效果进行评估, 分析预算管理工作活动是否达到预期目标, 是否支撑着企业的战略发展, 作为预算管理的最后一个环节, 是对整个周期预算管理工作的总结、检查与评估, 也是激励奖惩的依据。

(三) 考评环节是预算管理的关键环节, 是制定后续优化策略和更好启动下一周期预算管理的需要, 起启下的作用。凡是管理, 就应该讲求优化, 全面预算管理也不例外, 我们通过对上一周期预算执行情况的分析, 及时纠正预算管理过程中出现的偏离企业预算目标的行为, 为下次预算编制提供丰富的资料和经验, 是下次预算编制的基础及起点。

二、A电信分公司全面预算管理现状

A电信分公司是广东电信公司属下一家负责全省光缆通信线路集中运营的直属机构, 承担长途干线考核指标, 具体负责全省长途干线光缆大修改造、抢险救灾统一组织、重要通信保障、干线光缆网络优化等工作, 负责光路故障预检测, 为市分公司本地光缆维护及优化、装维工作提供专业技术支撑, 属后端运营企业, 无独立的业务收入核算。自2006年起, 在上级公司的统一部署下, 开始引入全面预算管理, 至今已实施近十年, 取得较好成效。但我们发现, 近年来, 全面预算管理的实施成效甚微, 大家对预算管理的重视程度也有所松懈, 经分析, 主要是公司在整个预算管理链条中, 预算的考评环节做得不足, 例如, 在年度预算的前期时间进度总体较低, 预算执行压力集中在第四季度, 而对于一些预算单位预算执行的偏差, 往往也在第四季度预算调整环节进行弥补, 而并未受到考核, 对于资源的投入, 虽然也使用了零基预算, 项目单独核算等方法, 但具体投入产出的效果, 如何优化资源的配置却缺少一个科学的评价。

当然, 这其中也有客观的因素, 即A电信公司是一个无收入核算的单位, 没有直接产生的效益可以评价, 评价指标的设置存在一定的难度, 衡量标准也比较欠缺, 那是否就可以省略考评的环节了呢?答案是否定的。

三、A公司全面预算管理考评分析体系构建

为更好评价全面预算算实施效果, 应尽可能进行定量的分析与评估, 从效果、效率、效益、效用四个方面进行评价, 具体如下:

(一) 效果评价指标:预算资源结构分析

主要从配置各类预算资源的占比进行分析, 判断资源配置的合理性, 是否与公司发展目标相匹配, 以A公司为例:A公司网运成本预算5208万元, 结构占比达77%, 其中骨干层长途光缆及海缆修理费投入3021万元, 结构占比45.8%;接入层光网优化等修理费投入1632万元, 结构占比24.7%;从资源投入结构可看出, 关键性的核心生产预算不论是从预算数还是结构占比, 都呈现出聚焦网络基础, 在确保骨干层长途光缆有效支撑的基础上, 逐步向做好对分公司凸显差异化竞争优势的光宽网络支撑、向市场与客户发展倾斜。

在综合管控成本中, 除电路租赁费用、税费、财产保险费、离退休人员生活补贴和按照公司规定测算的人员费用等, 业务招待费等行政办公费用、车辆使用费用等均严格管控, 资源投入均出现负增长, 其中业务招待费、差旅费、办公费和会议费等四项行政办公费用年度实际开支较配置值减少22%, 压减的费用也投入至生产业务中。

从预算资源结构情况可看出, 预算资源投入凸显差异化竞争优势的网络基础及光宽重点业务为核心的资源结构, 与企业发展目标保持一致。

(二) 效率评价指标:预算资源投入产出比率分析

主要根据成本项目投入与产出的比率进行分析, 判断预算资源投入的效率, 以A公司为例:A公司目前负责了宽带二次预处理的业务管理工作, 并直接投入了90多万元以提升业务处理能力, 减少客户端维护人员上门维护的次数。年度宽带故障派单量约720万单, 较上一年增长158万单约28.1%;预处理成功率上升到28%, 较上年提升了8个百分点;成功预处理的工单量201.6万单, 较上年提升79.4%。从资源使用价值效益角度分析, 预处理成功率提升8个百分点即成功预处理工单增加45万单, 也就是减少客户端维护人员上门维护次数45万次。按照装移机工费与客户端维护标准成本定额预估50.25元/单测算, 可减少维护费用2261.25万元, 资源投入价值效益明显。

三、效益评价指标:预算资源使用效益分析

主要分析资源投放具体项目后所产生的效益, 以A公司为例:A公司长途光缆隐患整治与光网优化合计投入预算资源3352万元, 其中长途光缆隐患整治及海缆维护投入1851万元、光网优化投入1501万元。其中4G光路优化项目实际投入207.9万元, 累计完成IPRAN网络B及以上设备光路优化235组, B及以上设备光路成环率从年初的83.25%提高为94.15%, 另全省完成A设备上联B设备的光路优化875条, 有效提升了基站的成环率。通过对光网隐患的整治优化, 光网故障量明显减少, 减少了后期的故障处理费用, 对于隐患的整治是越早投入越提早受益, 资源的使用时间效益越能凸显。而另一方面, 长途光缆更新改造与隐患整治资源时间进度偏慢, 且效益很难在短时间呈现, 分时间阶段进行优化以做好长途光缆维护支撑尚待提高;从预算执行的进度分析, 该项资源的执行效率有待进一步提高。

四、效用评价指标:分公司满意度、内部客户满意度分析

主要是反映预算管理所产生的作用及影响, A公司以服务分公司为主, 设置分公司满意度、内部客户满意度指标。该类指标可以进行同期的数据对比, 以检验预算资源使用效用。

通过上述几个维度的分析, 可评价上一年度预算资源投放的有效性, 并据此对责任人责任单位进行相应的考核与奖惩, 为下一年度预算提供编制依据。

五、结束语

综上所述, 全面预算管理考评是整个预算管理中的重要一环, 起着承上启下的作用, 它为企业改进提升预算管理工作, 企业实施奖惩及激励提供了信息及依据, 是企业提高绩效有效手段, 只有不断优化, 建科学、高效、有序的考评体体系, 才能进一步促进企业战略目标的实现。

参考文献

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[2]宋锐.浅析基于全面预算的综合绩效考评[J].新会计, 2013 (07) .

电信公司全面预算管理的特点及策略 篇8

一、电信公司全面预算管理的特点

作为一种特殊类型的企业,电信公司全面预算管理与一般性制作企业有一些不同,具有如下几个方面的特点:一是电信公司分业务分专业进行预算。电信公司的产品由多种专业所共同构成,并以业务的方式存在于不同的网络系统中。二是电信公司将业务预算作为全面预算管理的起点,并以业务预算作为编制投资预算与财务预算的基础。同时,业务量的增加也是编制网络投资的预算与期间成本的基础。三是由于电信公司的产品业务具有多样化,致使预算方法具有多样性特征。鉴于通信产品、信息产品更新快、需求种类多的特点,电信公司为跟上时代发展的潮流,不断满足客户日新月异的需求,必须不断推出新业务、新产品,而这些不同的业务、不同的产品则需要采取不同的方式进行预算。四是电信公司的预算编制流程十分复杂。与其他一般性制作企业不同的是,我国的电信公司为全国性集团企业,不论是其组织结构、管理层级还是内部机构的设置均十分复杂。电信公司这种由于地区和规模的特殊性而造就了运营模式的特殊性,进而导致预算编制流程十分复杂。

电信公司全面预算管理的上述四个特点导致了电信公司的预算管理在实务操作中往往没有现成的经验可以学习和借鉴,因此必须结合电信公司自身的情况进行创新。

二、电信公司预算管理的现状与问题

(一)预算管理与公司整体的战略管理脱节

目前,我国电信公司多数还是实施以“绩效导向”的战略管理,这样很容易导致短期效应,在战略计划的制定与实施过程中,相关人员仅仅考虑到上级下达的净利润目标、收入总额等。这种仅强调了上级的垂直命令的战略管理方法,远远未能全面发挥战略管理的作用。而电信公司在进行预算时更多的是以“业绩考核”为依据,以此实现与绩效管理的衔接。但令人遗憾的是,很多电信公司的高级管理人员与部门管理人员,将预算目标等同于战略目标,这就导致预算管理出现高不成低不就的情况,或是将预算与预测二者混为一谈,导致预算缺乏清晰、明确的目标,甚至出现了为了预算而预算的不良现象,难以将预算与战略二者衔接起来,还有的电信公司先企业价值管理再进行预算编制,明显是一种本末倒置的行为。

(二)全面预算管理的组织架构与职责分工需进一步明确

电信公司虽然按照要求设立了预算管理委员会等领导机构,但受传统岗位设置的影响,往往未能在预算执行中设立专职或兼职的预算管理岗位,缺乏具体的操作层,造成在执行过程中难以保证有相对固定的人员来贯彻落实预算管理各项工作,如预算编制工作由某人完成,后期又有另外的人来执行,造成后续的预算执行和分析难度较大,一旦预算执行偏差也难以追究责任,不利于预算工作的开展,另外财务部包揽了绝大多数预算编制工作,其他部门很少参与,导致预算准确性降低。

(三)忽视流程的优化与企业价值的增加

我国多数电信公司在进行预算编制时,往往将精力集中于最大限度的控制与降低成本费用,却忽视了流程的优化与企业价值的增加。未能意识到对成本费用的预算管理仅仅是为了防止成本费用的超支,在预算过程中常常以削减费用支出项目的方式来缓解收支矛盾。

(四)预算编制的数据缺乏依据性、可靠性与科学性

电信公司的相关人员在编制成本费用预算时,往往是以历史水平为参考标准,并以自身对公司下一期发展状况与成本变化程度的预期为判定标准,对历史的成本费用进行调节。显而易见,如果以这种方式编制下一期的预算,具有较浓的主观臆断色彩,可能并不准确,这种未按照动因对预算进行分解的预算编制方法,无法保证预算编制数据的依据性、可靠性与科学性,进而对企业的成本控制造成了不良影响,如成本预算过低,执行过程中就会容易导致弄虚作假的现象。

(五)未采用弹性预算、滚动预算等新型预算方法

目前我国大多数电信企业在编制预算时仍然是采用传统的固定预算法或增量预算法,在进行预算的时间上也是固定的,而未采用弹性预算、滚动预算等新型预算方法。这就导致预算管理缺乏弹性,无法积极应对外部环境、客户需求与市场经济的变化。

(六)未能建立一套严肃、权威、可比的预算的分析与考核制度体系

一些电信公司虽然编制了一套科学合理的预算,但却由于未能建立一套严肃、权威、可比的预算的分析与考核制度体系而致使预算未能得到好的执行。在预算分析的实际操作过程中,很多企业存在预算“重编制、轻执行、轻考核”的情况,体现为:预算单位仅仅是将预算的执行情况值与预算值进行简单的比例计算,而未对造成这种预算差异的原因、多角度的深入分析,纠正方法。

三、有效搭建电信公司全面预算管理体系的策略

与传统的预算管理方法所不同的是,全面预算管理是首尾相连的闭环式的管理结构,从对下一期的预算进行规划,到正式编制预算,再到预算的实施、预算的监控,直至最后预算的评价均是紧密相连、毫无间隙的,同时,最后的预算评价步骤又能继续对预算的规划与预算的编制进行指导,实现一种波浪式前进、螺旋式上升。一个完整的全面预算管理体系应该主要由六大环节构成,即:组织保证、预算编制、预算执行、预算调整、反馈报告、预算分析。这六大环节是首位相连、相辅相成的,笔者结合电信公司的实际状况进行分别说明。

(一)组织架构与职责分工的设计

针对电信企业组织架构上存在的问题,需设计一个比较完整的组织架构模式,并明确各个组成部分的职责分工。在预算管理办公室设置相对固定的人员组成专业预算小组,进行预算的编制、审核与考核等具体工作,由市场部、财务部为主组成销售预算专业小组,负责业务发展、收入预算及市场成本预算;由计划建设部、财务部为主组成投资预算专业小组;由综合管理部、运维、财务部等组成财务预算专业小组等。在重要的责任中心设立专门的预算管理岗位,由专职或兼职人员担任,以确保该项工作能够持续开展,为预算管理提供组织保证。

(二)预算编制环节相辅相成,缺一不可

电信公司全面预算管理的预算编制由投资预算、业务预算与财务预算这三个部分共同够成,且这三个部分相辅相成,缺一不可。电信公司在编制预算的过程中必须处理好组织内部不同业务部门、不同产品部门横向与纵向之间的关系,其中,对于上下级这一纵向关系,上级在向下级下达预算编制任务时,应坚持分权与集权相统一的原则,对于同级之间的横向关系,应坚持相互配合、相互协调的原则。同时,电信公司在编制预算过程中应尽可能的根据实际变化状况采取更多新的方法,譬如,为了解决当前我国大多数电信公司预算缺乏弹性的问题,可以采用每月或每季度滚动一次的滚动预算法;同时,还应对已经制定好的预算至少半年进行一次符合与调整,避免偏差的出现;扩大零基预算法,改变仅编制固定预算的做法,对本公司的所有支出项目、成本费用从本质上进行分析,如动力电费、坏账、创新业务资源等,并以此作为依据来确定预算收支安排与规模;划小核算单元,建立省、市、县、营业部四级穿透预算管理体系,确保预算管理落地。同时,电信公司还应建立一套科学、合理、全面的预测方法论体系,预测方法、收据的收集与积累、预测结果的输出与选择等均应囊括其中。结合电信公司具有多业务,多系统、业务数据量巨大的特点,在预算编制的过程中应注重对基础数据平时的收集,并采取科学的标准与有效的手段进行筛选,积累有利于预算的信息,为以后有效数据的提取提供方便、提高效率。

(三)预算执行环节的有效实施

电信公司的预算在经过审批之后,各个业务部门应当予以严格执行。在全面预算管理流程中的预算执行环节,各个职能部门应及时向公司的预算管理委员会及时汇报预算计划的执行进度。由于全面预算管理涉及的内容十分广泛,而各个环节的工作均由公司中不同的部门及其人员来分担。为保证全面预算管理工作的顺利展开,各个部门必须密切配合、高度协作。此外,为了加大对各个部门、各个人员的考核与监督,预算管理委员会还应委派内部审计委员负责对各个部门预算执行过程与结果进行监督,且内部审计人员直接受公司管理层领导并对公司管理层负责。

(四)预算调整环节的标准界定与流程审批

电信公司根据产品销量、市场需求、成本消耗、原料价值、投资状况、潜在风险、内部控制等的实际变化状况对预算进行及时的调整。在电信公司全面预算管理流程中的预算调整环节,应由各个业务部门的领导向预算管理委员会提出申请,预算管理委员会在对其进行详尽的复核之后,做出是否批准修改预算的决定。值得注意的是,电信公司若要对全面预算的结果进行调整,必须经过严格的标准界定与流程审批。

(五)反馈报告环节的生成状况与监控

所谓预算管理流程中的信息反馈报告环节,是指电信公司在执行全面预算管理过程中,要经常对预算的执行状况进行日成型的分析,还要定期召开会议来对预算的执行状况进行分析,同时,电信公司还应对全面预算管理的执行状况执行内部审计程序,及时对预算执行状况制定预算反馈报告。预算反馈报告按照每个中心权力与义务的不同划分为以下四种类型:投资中心预算反馈报告、利润中心预算反馈报告、收入中心预算反馈报告与成本费用中心预算反馈报告。上述四种预算反馈报告的不同内容决定了报告出具形式的不同与出具频率的不同,其中,由于投资中心的独立性最强,在预算编制过程中涉及的面也最广,因此投资中心预算反馈报告的内容最为详尽、形式最为复杂、出具的频率也较低;而成本费用中心则与投资中心相反,它的独立性最弱,在预算编制过程中涉及的面也最窄,因此成本费用中心预算反馈报告的内容最为简略、形式最为简洁、出具的频率也较高;利润中心预算反馈报告与收入中心预算反馈报告则居中。

(六)预算分析环节的考核、评估与分析

电信公司的预算管理委员会应根据自身公司的实际状况以及本委员会的人力资源充裕程度每季度末、每半年末或每年末对上一阶段预算的执行情况进行考核、评估与分析,对各项预算的实际发生额与预算数进行对比,分析二者孰高孰低以及差异的大小,并从产品销量、市场需求、成本消耗、原料价值、投资状况、潜在风险、内部控制等多个方面来对产生差异的原因进行全方位的分析,并积极探讨改进的方法与措施,这是预算评估与分析的重点与难点,并且以此实现对预算计划与预算编制的有效衔接,为下一期的预算管理提供有效的参考。在对预算进行评估与分析的基础上,还应重视对预算的考核。从绩效考核的角度而言,全面预算是对公司多方面计划的货币化与数量化的表现,因此,公司在业绩评价过程中,应将预算的执行情况作为一个重要的衡量指标,并以此制定与完善奖惩制度,从而加强公司内部人员的控制与激励。全面预算管理实现了对电信公司各职能部门及其员工的日常活动的规范,确保了公司的各项活动有制度可依、有目标可循,杜绝了领导在下达工作任务与目标时朝令夕改、新产品开发等活动随意变化的现象。与全面预算为基础制定的奖惩制度与激励体系,能够促使员工为实现电信公司整体战略目标而共同努力。

摘要：电信公司在社会中扮演的角色越来越重要,各个公司间的竞争也越来越激烈。为在激烈的竞争中取得优势地位,电信公司必须进行科学的预算加强对预算的管理,全面预算管理这种崭新的预算管理方法由此得到了推广。在阐释电信公司全面预算管理特点、分析现状的基础上,找出问题所在,并有针对性地提出改进之道。

关键词：电信公司,全面预算管理,改进策略

参考文献

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[3]邱轶安.企业推行全面预算管理存在的问题与对策[J].西部财会,2014(2).

刍议电信企业财务预算管理 篇9

(一) 电信企业财务预算管理的内涵

财务预算管理是电信企业在市场预测的基础上利用价值形式对电信企业未来运营情况所进行的一种控制、规划、管理和协调。在市场的宏观背景下, 作为一种财务管理模式, 财务预算管理是计划机制与市场机制在企业层面上的一种结合。在电信企业内部的实际管理中, 财务预算管理并不简单的是预算管理的代名词。其不仅仅是一种口头或书面形式的事前估计, 而且是根据财务人员的预测结果制定几种财务管理方案, 然后进行汇总和比较, 以选择最优方案, 最后将方案形成书面形式。电信企业财务预算管理是在基于电信企业这一特殊类型的企业信息基础上对预测管理的一种规划与反映。

(二) 电信企业财务预算管理的作用

财务预算管理对电信企业而言有着极为重要的作用。首先, 通过制定财务预算, 使得企业未来财务工作和管理有了一个明确目标。而且, 财务预算能够将电信企业的各项工作目标分解为一个个具体的经济指标, 比如, 将成本考核和控制依据等设定成一系列的指标, 将笼统的工作目标具体化、明确化。并将这些具体指标的完成落实到各个部门, 使企业内的部门和员工有了明确而详细的工作方向和工作依据, 财务预算目标也更具实现的可能。

其次, 财务预算源于财务计划, 高于财务计划。财务预算属于财务计划的范畴, 但目前财务预算已远远超出了此范畴。无论是何种企业, 得以存在的原因是由于内部交易成本低于市场契约成本, 使得一部分社会成本得以被节约, 因此而产生企业。企业内部, 真正能起到这种作用的管理系统就是财务预算。从企业机制角度而言, 财务预算化管理更有助于企业发挥这种本能作用。预算目标一旦确定, 财务管理的过程实际就是一种对预算过程的控制。

二、当前电信企业财务预算管理中存在的问题

(一) 当前电信财务预算管理缺乏有效监督

当前, 电信企业在财务预算的制定中, 缺乏有效的监督和管理。虽然目前我国很多电信企业都已经普遍认识到财务预算管理的重要性和必要性, 但是, 大部分电信企业都采取只是编制财务预算报表的形式, 对相关的财务预算管理文件也只是简单的存档管理, 对财务预算规定并没有严格的执行。而且在财务预算的制定中, 缺乏有效的监督和管理, 也缺少相应机制以对财务预算结果进行分析与考核。

(二) 当前电信企业采用过多的固定预算有一定硬性弊端

当前, 电信企业在财务预算时, 多是采用固定预算模式。固定预算即静态预算, 其编制基础是依据某一项正常且具有可实现性的业务量 (如生产量、销售量) 。其特点是只依据某一固定的业务量水平进行财务预算的编制, 而不对该业务量在预算期内的变动情况进行考虑。预算执行到后期时, 将市级预算执行结果与之前的固定业务量这一固定预算水平进行比较, 继而对业绩进行考核和评价。这种模式对电信企业而言, 有一定硬性弊端。参见表1。

(三) 电信企业财务预算缺乏有效的激励考核机制

在电信企业的财务预算管理中, 通常将对相关责任部门和人员的考核按预算的标准来进行, 并依据实绩考核结果进行相应奖惩。在该考核过程中, 有实际问题发生时, 被考核的相关部门和人员通常会有意回避造成事实的主观原因, 而过分强调客观因素造成的不利影响。与此同时, 作为考核方的管理者和财务人员在实绩考核过程中也常常会掺杂个人情感因素, 戴“有色眼镜”行“客观”考核。在有些电信企业里, 甚至没有与之相应的奖惩措施和激励机制, 使得考核流于形式, 而没有后续管理和修正。

(四) 对电信企业而言, 预算无法经受市场检验

电信企业往往规模较大, 企业类型又较特殊, 企业管理者经常在“封闭的心态”下进行预算工作。在实际的财务预算中, 常常忽视了市场预测与实地调研, 造成很多实际测算的预算指标无法融于外部市场环境, 整个财务预算指标体系不具有实际可执行性, 也难以被市场真正接受。与此同时, 测算出的财务预算指标弹性不足, 无法及时应变市场变化, 在这种情况下, 企业内的财务预算管理工作的实施效果可想而知。

三、电信企业应实行财务预算“四化”管理形式

(一) 四化之一:实现财务预算管理战略化

有效地财务预算是实现电信企业现代财务管理模式的重要基础, 具有一定的现实意义, 也有助于电信企业实施企业战略和编制企业未来发展计划。财务预算管理与企业战略目标密切结合, 依靠有效的财务预算管理, 电信企业可以把眼前利益与长远利益进行有机结合, 关注眼前形势的同时, 又能兼顾对未来发展趋势的把握。而电信企业倘若要彻底实现财务预算管理, 需要对以下两个方面进行重点把握:其一, 电信企业领导者需要详细了解企业的战略方针政策。履行好科学且合理的设置财务预算组织机构的责任, 结合企业类型和特点制定切实可行的管理流程和具体的管理办法, 为财务预算管理的有效运行提供支持和保证。其二, 电信企业内部各组织结构和部门也要树立财务预算管理思想, 共同控制好成本支出, 保持与企业战略目标的一致性。

(二) 四化之二:实现财务预算管理系统化

财务预算管理系统由编制、分析、执行、控制、考评共同组合而成。该系统的有效运行, 需在在依据各部门实际情况的基础上, 采用不同的编制方法, 灵活编制。可以充分采用当前较完善的IT技术在网络信息环境下构建财务预算管理模式, 有效控制各组织结构和部门在运转中的各项活动, 必要时也可以采取一定的制约手段。各部门完成预算时, 依据实际完成结果可以对预算进行动态调整, 并对实际完成情况进行相应的考评。寻求实际与预算的差异, 分析差异原因, 提出相应对策, 以确保企业战略目标的最终实现。

(三) 四化之三:实现财务预算管理精益化

财务预算精益化是电信企业财务预算管理的一项基本要求。唯有财务预算达到精益化这一要求, 电信企业财务管理的根基才会更牢固, 也才能更好的贴近企业战略。电信企业的财务预算若要达到精益化这一要求, 需要做好两个步骤, 参见表2。

(四) 四化之四:实现财务预算管理人性化

几乎财务预算管理中的各个方面都能够被控制, 但是对于人的自身行为却很难进行完全的把握。然而, 人的行为问题却又直接关系着财务预算管理是否能够成功。这是因为财务预算管理需要全员参与, 是一项覆盖电信企业上下的系统工程。财务预算管理的根源不是财务问题, 而是人性化。人性化的展开和实现, 不仅需要依靠员工、尊重员工、信任员工等, 还需要对员工进行规范、凝聚和激励。在过程中注意沟通和平等互助, 为员工创造一个舒适的工作环境, 以确保各项工作的有效开展。

摘要：本文针对电信企业财务预算管理的内涵及其作用, 分析了当前电信企业财务预算管理中存在的问题, 并且针对这些问题, 提出电信企业应实行财务预算“四化”管理形式。

关键词：电信企业,财务预算管理,问题

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[9]董志贤.财务管理在企业管理中的地位和作用[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) .2009 (08)

电信企业预算管理常见的问题及对策 篇10

一、电信企业预算管理中常见的问题

(一) 对全面预算编制认识不到位, 全员参与性差

电信企业已经意识到全面预算理当是以市场作为基础的, 但在制定执行预算时, 又偏重内部生产而不重视销售。如此一来, 企业做出的生产销售决策容易偏离实际, 导致预算的效果不符合市场行情, 很难达到预期的效果, 这是企业预算管理存在的诸多认识和操作上的盲区中的最突出的一点。还有一点, 许多企业简单地把全面预算管理理解成财务预算。预算管理的对象早已从以实物、资金为主的财务范围扩充为涵盖人力、信息资源等整个企业资源的管理。企业实施全面预算管理, 其实就是对各类资源进行有效控制的行为, 而全面预算管理的基础是各种业务、信息、资金、投资、人力资源、科研开发等, 以上这些都不是财务部门所能左右的。

(二) 电信企业全面预算缺乏战略导向性, 预算目标短期化

一些企业是为了形式而编制的预算, 编制的预算并不指导实际工作, 有些企业只是注重短期经营结果, 而不关注长期战略目标, 导致短期的财务指标与未来长期的发展战略、规划相冲突。编制预算时未能站在战略的高度, 各期编制的预算不能进行很好地衔接, 致使全面预算管理未能发挥“指挥棒”的作用, 难以取得预期的效果。

(三) 预算执行力度不强

许多企业在预算编制完成以后, 对预算执行力度和结果并不重视, 总是强调其业务的特殊性而使预算控制不力。在预算执行过程中, 各企业出于各自不同的利益, 总是将预算执行不力的理由归于一些特殊因素, 如外部环境改变、市场波动等。进而导致预算方案及指标无法坚持执行, 经营业务及财务收支具有随意性, 致使预算管理流于形式。并且, 企业在评估预算执行效果时, 只是把预算结果和执行结果做一个简单比较, 不会对预算差异进行分析, 去挖掘深层次的原因, 这对问题的解决是不利的。

(四) 预算管理对应的控制和业绩考评机制不健全。

目前, 电信企业在实施全面预算管理当中, 普遍存在重视预算的编制、而忽视预算执行的现象。在预算编制过程中, 企业的大部分职能部门都参与进来, 但对预算执行的跟踪分析及预算监控时, 又只是财务部门的事情, 这足以表明目前的企业预算管理只重视编制, 而忽视了对预算的执行。

当前, 电信企业全面预算管理考评、奖励措施不到位, 这种现象严重影响着预算管理体系的执行。企业在预算管理过程中, 用预算标准去考核责任单位及责任人, 有时候被考核的下属单位更多地强调客观因素对本企业绩效的不利影响, 故意去回避自身的原因;上级管理部门因为信息不对称, 经常掺杂个人情感因素, 或者因没有配套的奖惩措施, 缺乏对应的激励机制, 导致考核流于形式。业绩评价这种不公平、不客观, 使员工的积极性受到挫伤, 他们也就不会认同全面预算管理, 进而使整个预算工作名存实亡。

二、电信企业预算管理常见问题的原因分析

(一) 企业财务管理中固有的问题

财务部门通常担任预算管理办公室主要日常工作, 其中预算调整的具体工作也大部分落在财务部门, 但如果财务部门具有太多的预算调整权, 将会导致调整预算权力缺乏监控。实际工作中, 预算调整关系到企业全局, 需要更高层决策机构来协调平衡, 如果只是财务部来行使预算调整的职能, 那么就不能满足预算调整的基本要求。电信企业的生产及销售人员倘若不参与预算决策的过程, 就会进一步降低预算管理的科学性, 甚至导致预算因脱离实际而无法执行。如果没有生产和销售等预算的实际执行者来参与制定的预算, 那么在执行过程中也会遇到很大的阻力。

(二) 预算管理的时效性

预算准确性, 不仅受到制定执行者行为因素的影响, 而且取决于企业编制预算时对各类型信息的整合及利用。企业编制预算时需要掌握大量信息, 包括财务及非财务信息、前瞻及反馈信息、整体及分部信息、内外部信息等。这些信息取自于不同的运营环节及不同的业务信息系统, 必须经过加工整理来形成预算管理的基本信息。这些加工整理信息的过程都需要各相应职能部门的协作才能实现, 因而部门之间的各种沟通、协助速度也在制约预算管理的时效性。

(三) 企业内部结构问题

预算管理是通过公司法人治理和内部组织体系共同协作来完成的计划管理。在我国电信企业大部分董事长和总经理由一个人担任, 这就造成了企业决策权和企业执行权无法分离。而外部管理层又由于信息不对称, 不可能参与经营管理, 最多就根据企业经营者提供的全面预算的执行报告来粗略地判断企业执行的情况, 但企业的实际执行却是内部治理者, 两者的地位完全不平等、信息也完全不对称, 这就使得预算管理的制定、执行难以得到保障的情况时有发生。

三、预算管理中常见问题对策

(一) 健全完善企业内部全面预算管理机构

电信企业作为大型的国有企业, 为确保预算工作的顺利开展, 必须建立完善预算管理体系, 预算管理体系一般由三部分组成:预算决策机构即预算管理委员会, 预算组织结构即预算管理办公室, 预算执行单位即各子 (分) 公司、分局及营业厅等。其中预算组织机构作为日常工作机构, 负责预算的编制、报告、执行和日常监控、调整、考核等。优化预算组织结构, 加强预算管理组织中同级别各部门之间横向的沟通和协调, 督促预算执行单位建立以流程为导向的、跨部门的全面预算管理工作机构。加强各级单位财务部与业务部门的沟通, 共同审定预算目标, 优化预算组织结构, 防止权利的过度集中。

(二) 因地制宜, 不同情况采用不同预算编制方法

常见的预算编制方法有:定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业预算法等, 各种预算编制方法优缺点不尽相同。市场经济带给众多企业的是一个复杂又多变的社会经济环境, 编制预算的时候, 要根据不同经营活动的具体要求, 同时学习国外一些较为先进的预算编制方法, 选用合适的预算编制方式, 来适应不同经济环境的需要。电信企业也应根据其自身的特点, 对企业总预算及其不同的组成部分因地制宜的采用不同的编制方法。当前电信企业也正尝试采用定期预算和滚动预算相结合编制方法, 另外不同经营活动的预算编制方法也不尽相同, 例如企业销售预算和变动制造费用预算采用增量预算法编制, 期间费用和管理费用采用弹性预算法编制。

(三) 重视加强预算编制及管控工作

电信企业加强预算管理工作, 提高编制质量, 合理配置资源, 有效提升企业的预算管理水平, 必须从以下几个方面着手: (1) 财务部门同业务部门及时共享预算执行数据, 及时分析预算执行不力的原因; (2) 加强成本控制, 及时分析成本动因; (3) 预算管理与部门绩效奖金挂钩, 及时进行考核, 确保预算管理的有效执行; (4) 通过灌输预算管理意识、建立制度, 促成业务管理部门主动管好对应业务的收支过程, 主动在提高收入、降低成本上想点子出主意, 加强企业各业务部门及下属单位各部门之间的纵横沟通, 提高预算管理意识及预算管理水平。

(四) 建立预算跟踪、考核、激励制度

预算经过董事会协商后确定, 即签约执行, 然后落实到企业、部门、个人。为保证预算的实施, 实行预算跟踪、分析和考核。各职能部门对相应的预算目标进行定期跟踪。每月把下属企业的经济数据进行对比, 并做营运情况分析;每个季度, 由负责人组织各子公司或分公司实地检查预算的执行情况, 挖掘预算执行工作中的问题, 并提出解决的办法。在每一期末, 对预算的执行情况, 建立动态监控制度, 加大成本费用的监控分析力度。各子公司或分公司要建立健全月度、季度财务分析报告制度, 通过月度预算分析与季度预算分析等手段, 实时监控各项成本费用的动态变化与预算执行情况, 当成本费用出现异常动态, 要分析其增长变化的内在因素, 并制定相应的整改措施, 确保预算刚性, 提高预算的执行力。

参考文献

[1]廖贵明.浅谈如何做好企业的预算管理工作[J].经济师, 2002, (12) .