电信企业知识管理论文

【摘要】应对网络转型及全业务运营新挑战，适应生产力发展的需要，降低交易费用，我国电信企业应积极探索网络维护方式转变的新方向。新形势下电信企业转变维护方式是适应生产力发展的必由之路，运用互联网思维开展网络维护模式转型有利于降低电信企业的交易成本，提升效率。下面是小编精心推荐的《电信企业知识管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

电信企业知识管理论文 篇1：

电信软件需求的管控

不同的应用领域有不同的软件工程设计方法，本文作者认为，电信企业软件需求分析应结合电信业务类型，采用可分拆、可维护和可控制的方法来进行。

当前，中国的各大电信运营商都面临着从传统通信服务到信息服务转型的压力，市场竞争日趋激烈，服务内容日益丰富，运营商必须针对性地为客户快速提供新业务和新的服务举措，而这一切都要高度依赖企业信息化。应用软件作为企业信息化的灵魂，其成功的前提首先在于软件需求分析的质量。能否建立起适应电信特点的软件需求管控模式，正是企业信息化主管部门的一件非常重要的工作。

电信企业软件需求管控的挑战

电信企业信息化过程具有三大特点: 复杂、长期、时变，这是进行电信需求管控所必须面对的挑战。

复杂 电信企业属于高度依赖计算机的大型企业，信息化涉及的人员数量非常多，需求也千差万别。根据信息产业部颁布的《电信业务分类目录》，电信业务种类分为4个大类、19种业务、39种子业务，如果对各个子业务进一步细分，加上业务之间的组合，一个全业务运营商实际提供的业务大约400余种。而且，电信技术本身也很复杂，很多电信业务，如DDN/FR/ATM/VPN/IDC等业务，其运营过程涉及到非常复杂的电信技术。

长期 从“97工程”开始，电信企业信息化的进程就从来没有停止过。大量的成果不断累积，大量的投资已经付出，任何“推倒重来”的决定都很有可能将电信企业推向业务中断的危险之中，而这是电信运营中最不愿意看见的。需求管控必须兼顾历史、现状和未来的需求，信息化的历程必然是长期的、渐进的。

时变 当代的电信企业已没有永久有效的业务、运营和管理策略。为了达到业务的推出比竞争对手快一步的效果，电信企业要求IT支撑的反应速度也越来越快。但是，经常会有这样的情况，一个地市电信公司每月收集的紧急的业务需求达到300～500条，但真正考虑全面的、高质量的需求微乎其微，导致软件集成商反复修改，疲于奔命。因此，追求“短平快”的需求管控和开发方法是必然选择。

电信企业软件需求分析的原则

电信企业软件需求管控必须按照可维护、可分拆和可控制的原则进行。

可维护 复杂性、长期性和时变性的特点彻底宣告了“单兵、单线作战”时代的终结。电信企业信息化经过不断发展，已经达到无人能够掌握整个IT建设全部细节的阶段，相关人员仅仅了解与自己工作相关的内容。业务的运营涉及到的方方面面都要求软件需求一定要以文档的方式管理，并能够很方便地维护。可维护性在业务支撑系统建设中成为关键之所在。业务连续变化，需求也必须随之改变。

可分拆 需求的管理要求能够将任务分解，不同业务人员遵照统一的规范，并行工作，从而达到对业务快速支撑的时限要求。业务需求如不能在最短的时间快速变成代码，实现及时支撑，将会使企业丧失最有利的商机，最终效果也将大打折扣，甚至变得毫无意义。这一点在电信的转型业务，特别是对热点业务的IT支撑中，表现得尤为突出。只有任务可分，方便分聚，才能保证并行工作。在项目管理和组织方面，尤其要注意需求分析的工作量的计算和时间计算，这是分工的科学依据。

可控制 需求错综复杂，如何对不同的人、从不同渠道、不同时间提交的需求中收集和整理、修正、审核、细化和发布，需要加强控制。为了便于管理，必须建立灵活的需求框架、集中的权限管理和严格的版本控制和需求处理流程，分散、各自为证的需求将会给后续开发带来灾难。

需求分析的具体方法

全员全程 很多需求连使用者自己都要经过不断总结才能准确把握，这使得仅仅由系统分析小组闭门完成的需求搜集和需求分析，即使进行了多次调查也往往失之偏颇。靠闭门造车完成的需求分析更难以摆脱失败的命运。

目前电信企业信息化高度依赖集成商以及由集成商所引进的IT系统，因此，可以不用从头开始，而是基于现有的IT系统的改进进行需求管控。因为引进的软件并不能完全符合不断变化的电信运营的业务需求，电信运营商仍然需要加强需求管控。

需求管控首先是要确定需求相关的各个利益干系人。集团公司、省公司领导、省公司各个部门到市、县公司各个部门、各操作人员、现有IT系统、系统管理维护人员，甚至政府部门都有可能成为需求相关的利益干系人，需求管控时候必须考虑各个方面的可能的需求，了解这些需求对电信运营的影响。

必须建立各个利益干系人、集成商需求的管控渠道，通过“角色扮演”的方式汇集业务需求，分工协作，全员参与。

目前，有两种通行的控制需求的方法: 并行的方法和串行的方法。串行的方法是由系统分析小组调查、总结成文档、召集用户讨论、最后定稿、交给开发商。并行的方法是建立一个需求管控的平台，汇聚需求到《软件需求规格说明》的电子文档。此平台以利益干系人角度将需求进行分解，让所有相关人员都有权利在规定的位置并行发表不同的需求意见，软件开发商也可以表达自己的意见，由统一的决策部门确定软件需求，然后，交给开发商进行开发。

各个利益干系人之间的信息交流和管控流程可以通过此平台并行和实时完成。业务人员负责业务需求，系统分析人员管理需求之间相关性和需求整体架构的把握，项目主管负责决策，软件开发商汇集各方意见，形成最终的可操作的软件需求文档。

软件需求管控平台不仅仅在项目建设的初始阶段，而在电信运营的全过程中，都将发挥重要作用，要求各个利益干系人都能够全程参与。通过知识管理软件或者BBS建设这样的需求管控平台都是可行的方法。

为了提高需求管控的反应速度，需求管控的渠道必须建立到第一线，即营业班长一级。在每个专业部门建立信息员，第一线的业务人员均可通过电话、传真、邮件等多种方式向指定信息员反馈业务需求。信息员经过整理核实后，可以将需求提交需求管控平台。

集中管理 电信运营是一个整体，而大量的需求都往往只是反映本部门、某些局部环节的需求，同时分散的需求管控方式往往会造成需求的不完整性，系统之间形成“信息孤岛”也给后期的协作工作带来大量麻烦。因此，必须有系统分析小组集中管理，组织需求调查、整理文档、发布惟一的版本、设计需求框架。

架构控制 计算机应用正在向大型化和复杂化的方向发展。从先前的没有考虑架构，到后来的功能模块架构，再到面向对象的组件架构。对于电信需求工程来说，需求工程也需要有架构控制，以保证需求的一致性和完整性。

电信企业信息化需求主管部门必须建立各种需求管控的框架，搜集和整理完备的需求，减少重复的工作，让整个电信的运营能够顺利开展。

人机划分 业务人员编制出来的需求最终转换为业务流程的描述，业务流程往往同时涉及人的操作和计算机操作。企业信息化的作用并不能取代人，在进行人机划分的时候，必须坚持这样一个原则: 以完成业务为前提，简单、繁重、需要监督审核的任务可由计算机来实现，而复杂的、需要多次反复和灵活处理的由人处理。例如: 在绩效考核系统中，计算机负责统计和提供此人的工作量给考核人看，但是打多少分，由于涉及服务质量、工作热情、人际关系等复杂因素，属于比较复杂的工作，可交给考核人处理。

只有坚持正确的人机划分原则设计业务流程，才能最大限度地方便运营，降低软件复杂度，形成良好的人机交互体系。

电信业务纷繁复杂，对系统的易用性要求越来越高。企业信息化主管部门可以在需求过程中引入“人机交互设计”环节: 需求交给开发商以后，先进行界面等人机交互设计，等最终用户满意了，再让集成商进行进一步的编码。

系统利旧 电信企业在业务系统升级换代过程中，应注意保护业务需求的连续性。旧系统虽然有很多缺点，但由于操作人员已经熟悉了原有工作流程和人机界面，为了减小新系统投入使用时的阻力，减小培训的复杂度，应尽量保证升级的连续性，充分尊重和吸收原有的业务流程和工作流程成果，避免重复劳动。

积极反馈 业务需求的提出和系统分析小组的沟通必须是迅速而畅通的，需求一旦被提出，应该得到尊重并被引入恰当的管理审批流程，通过需求管控平台反馈回来。积极的反馈能够激发业务需求提供者的主动性和创作性，提高满意度。业务部门的态度和评价，从根本上来说，将最终决定IT系统的成败。采用并行的软件工程方法，将反馈直接通过需求管控平台展现出来，将有利于所有相关人员的知识共享和交流。

作者：蒋思军　吴恩平　喻景华

电信企业知识管理论文 篇2：

电信企业降低交易成本的策略分析

【摘要】 应对网络转型及全业务运营新挑战，适应生产力发展的需要，降低交易费用，我国电信企业应积极探索网络维护方式转变的新方向。新形势下电信企业转变维护方式是适应生产力发展的必由之路，运用互联网思维开展网络维护模式转型有利于降低电信企业的交易成本，提升效率。

【关键词】 维护方式  交易成本  互联网思维  社区化

一、我国电信企业面临交易成本上升的挑战

2008年5月23日，中国电信收购中国联通CDMA网（包括资产和用户），中国联通与中国网通合并，中国卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动，至此中国电信产业重组尘埃落定。中国电信产业重组开启了三大运营商全业务运营的时代。2009年1月7日，工信部向三大电信运营商分别颁发了三张3G运营牌照。此举标志着我国正式进入3G时代。另外，根据国家统计局发布的数据显示，截止到2012年10月，中国大陆地区移动电话用户数已经达到109541.6万户（同比增长13.6%），其中3G用户数为21241.5万户（同比增长92.2%）。中国的电信运营商无疑是在维护着一张单体规模最为庞大的通信网络。

科斯在研究交易成本时，曾经指出：“对不同规模的企业而言，除了生产要素的供给价格千差万别外，随着被组织的交易空间分布、交易的差异性和相对价格变化的可能性的增加，组织成本和失误带来的亏损似乎也会增加。”中国电信企业在经历产业重组后，又紧锣密鼓地开展3G建设，不仅要迎接全业务运营和新技术变革所带来的各种挑战，更要面对当前通信网络规模不断膨胀和经营区域跨度巨大等现实问题。由于组织的交易空间分布跨度大，交易的差异性增强，以及相对价格的变化等种种因素并存，我国电信企业在扩大规模的同时，其交易成本无疑也在随之攀升，这不仅降低了企业的效率，也为企业进一步扩大经营带来了困难。为了应对和解决企业规模扩大过程中出现的可能导致交易成本攀升和运行效率降低的各种问题，企业通常倾向于将生产要素结合得更为紧密，同时降低企业内部的成本和费用，并加强或提高生产技术和管理技术，唯有如此，才能够促使企业规模的扩大化。

二、转变维护方式是适应生产力发展的需要

通过对传统生产关系理论的历史局限性进行分析，有学者认为把具体劳动过程中的生产组织形式也看作生产关系是非常有必要的。在这种交往形式中，人与人的物质利益关系是以劳动能力合作关系表现出来的。这实际反映了人与人的物质利益合作关系。生产关系与生产力的辩证统一原理揭示当生产关系适合生产力状况时则促进生产力发展;反之则阻碍其发展。先进生产力以先进的企业生产组织和管理方式为核心。生产的组织和管理方式是社会化大生产条件下社会生产力的重要组成因素。先进的组织形式和管理方式可以将潜在的生产力转化为现实的生产力，特别是在知识经济时代，先进的组织形式和管理方式更是打破企业发展过程中生产力瓶颈的最重要手段。企业作为一个组织，兼有生产力和生产关系的功能，是生产力与生产关系的辩证统一体。面对日新月异的技术变革，以及日趋激烈的市场竞争，不断对企业组织形式进行改进，或者说是对企业内部生产关系进行变革，最终都落实为对企业内部人与人关系协调的实施，其结果就是生产力功能的发挥。

对于电信企业的网络维护部门而言，生产力的三个要素（即劳动者、劳动工具和劳动对象）又分别表现为劳动者群体，网管工具和通信网络。近年来，在全业务运营背景下，通信网络已经发生了深刻的变革：设备更加集中化、结构趋于扁平化、网络则转向IP化。随着通信技术的更新换代，电信企业的维护部门所面对的已经不再是过往的电信级网络，而是一个更开放也更复杂的网络。当劳动对象发生变化后，原有的生产力已经疲于应对。这时，唯有变革生产关系，升级更新组织形式，才能实现生产力效能的全面提升。

三、转变维护方式有助于实现交易费用降低

企业交易成本是一系列契约的执行成本，包括一切不直接发生在物质生产过程中的市场性交易成本、管理性交易成本、制度性交易成本。具体而言，它表现为信息成本、监督成本、协调成本、激励成本、组织成本和风险成本。

知识经济时代企业的组织结构应当便于企业内部的信息交流，通过知识共享、运用集体智慧提高企业的整体应变能力和创新能力，实现知识的有效管理;同时还应当充分激发企业员工的主动性与团队精神。有学者认为知识经济时代企业结构变革发展的一般趋势应为组织结构的边界由封闭状态变为半渗透边界，以及组织结构的扁平化、团队化和网络化。在互联网时代，恰当地引入信息化手段，就可以引导组织结构表现出上述一些特征。特别地，当组织结构原有的封闭边界被打破后，组织就会变得扁平化、网络化。在扁平化、网络化的组织结构中，信息传递的时长被大大缩短，信息失真情况被有效改善。信息

的传递也不再是自上而下地逐层传递，这种无边界的交流方式大大加快了组织内部信息的流速。为组织应对市场瞬息万变的复杂情况，迅速做出决策提供了可能。因此，组织的信息成本、风险成本和组织成本得以降低。一个呈现出网络化、扁平化的组织，由于原有组织边界被打破，于是新的虚拟团队将会由知识本身的作用而被组织到一起。这种虚拟的团队往往是随具体项目而组建的知识团队，具有低成本、高效能的特点，将实现企业内部知识个体的优势互补，并最大限度地释放整体性效能。因此，无疑可以降低激励成本和风险成本。

我国电信企业的维护部门一般采用的是以省级维护中心为中枢，向地市维护部门辐射的星状网结构。省级维护中心从上向下对地市维护部门进行垂直管理。地市之间彼此隔绝，信息的交互都需通过省级维护中心进行转发。为了顺应信息化时代下，降低交易成本的要求，应当打破原有这种金字塔形的结构。实现从星状网到网状网的转变，构建起地市维护部门之间的连通渠道，使组织内信息流转从原来的经省级维护中心转发向地市维护部门彼此直连转变。增加组织的柔性，最大限度地发掘组织的潜力。全面实现信息成本、监督成本、协调成本、激励成本、组织成本和风险成本的降低。

四、运用互联网的思维推进维护方式的转变

当前，互联网已经不仅仅是一种工具，它更是一种思维方式。开放与封闭是互联网思维与传统电信思维的本质区别。随着Web2.0时代的到来，人们的生活方式也在发生着潜移默化的转变。Web2.0模式下的互联网应用所具有的显著特点包括：首先，众人参与、用户分享。在Web2.0模式下，互联网内容不再仅仅由少数编辑人员定制，此时每个人都是内容的提供者。用户可以得到自己需要的信息也可以发布自己的信息。其次，信息聚合、集体智慧。在互联网的新时代，信息是由每个人贡献出来的，单独的个体共同组成互联网信息源。而信息将在网络上不断积累，通过众包的形式达到相当的规模。再次，以兴趣为聚合点的社群。在Web2.0模式下，聚集的是对某个或者某些问题感兴趣的群体，因此，无形之中已经形成了因共同兴趣而凝结的虚拟团队。最后，开放的平台，活跃的用户。平台对于用户来说是开放的，而且用户因为兴趣而保持比较高的忠诚度，他们会积极地参与其中，而无需客观激励。

相对于Web1.0时代用户主要通过浏览器获取信息的特点，Web2.0则更注重用户的交互作用。用户在互联网中的参与形式也发生了彻底的改变，从原来单纯的“读”向“写”以及“共同建设”发展;由被动地接收互联网信息向主动创造互联网信息发展。因为参与的程度更深，因此地理位置上彼此隔绝的用户个体将被互联网连接的更加紧密，这个时候互联网社区就出现了。

在互联网时代，以信息化手段为先导开展维护模式的转变，就是要将升级版的网状网再次进化到社区网络。从公司云向到专业云过渡，再到专业个人云。“云”作为一个技术名词，本来是指一种服务的使用和交付模式，它通常是通过互联网来提供的动态、易扩展，且经常是虚拟化的资源。而在电信企业，各种“专业云”就是一种以互联网社区为模型的，根据员工各自技术特长及兴趣，动态组建起来的虚拟团队。移动互联网时代，是一个没有边界的时代，组织者倡导无边界管理，可以促使打破惯有的思维模式，去发现新问题，提出新方案，创造新市场。在社区化的组织里，每个员工都可能成为技术创新的“专家”、“大家”，为企业在服务创新、产品创新提供智慧动力。维护方式转变的方向就是要利用互联网的特点，引导组织个体积极参与。电信企业的网络维护部门，通过这种机制，巧妙地将某些工作包给不特定的群体。组织边界被进一步打破，最大程度地利用了集体智慧。由于工作不再是指派给具体个体，因此专业资格和具体职位不再是焦点，唯一重要的就是能够提出最有效的解决方案，能者为王的理念将进一步激发个体的积极性和创造力。企业组织集思广益，将智慧精华作为决策与运作的重要参考。企业只需付出较少的报酬就可以获得任务的完成，大大降低了交易成本。易见，借助互联网的思维，在组织内部发挥众包优势，形成专业社群或虚拟团队，不仅可以加快知识积累的速度，提高知识管理的质量，更能激发个体的主动性和创造力，实现比传统激励方式更加显效的结果。

五、结语

当移动互联网无处不在，用户的需求由此时此地转变成随时随地时，电信企业将被促使进一步打破内部的“边界”，以及冲破产业链竞合关系的“围墙”。在中国电信业做大做强的过程中，合理地运用互联网的思维优化组织结构和维护模式，不仅能将生产要素结合得更为紧密，更有利于降低企业内部的成本和费用，由此引发的生产技术和管理技术提升将促进企业降低交易成本，提升效率。

【参考文献】

[1] 中华人民共和国国家统计局官方网站月度数据[EB/OL].http：//www.stats.gov.cn/tjsj/，2012.

[2] Coase R H：The Nature of The Firm[J].Economica，1937（4）.

[3] 武天林：经济体制改革实践与生产关系理论——重释马克思的交往形式理论[J].陕西师范大学学报（哲学社会科学版），2000（3）.

[4] 宋建波：先进生产力内涵新探[J].商业时代，2006（19）.

[5] 蒲德祥：企业组织的经济学与管理学演变[J].改革与战略，2009（10）.

[6] 杨定泉：信息化环境下企业组织结构对交易成本的影响分析[J].商业时代，2010（10）.

[7] 孔宁宁：知识经济下企业组织结构的变革[J].商场现代化，2007（8Z）.

作者：左飞

电信企业知识管理论文 篇3：

平衡计分卡在电信企业运维绩效管理中的应用

[摘 要] 本文试图结合绩效管理理论,来对比分析电信企业面临的运维人员管理中的问题和挑战,利用绩效管理理论,特别是平衡计分卡工具,探讨如何通过建立人员绩效模型、利用现有的OSS(运营支持系统)系统获取模型基础数据,从而得到量化的企业员工绩效,进而提升电信企业的运维管理水平。

[关键词] 平衡计分卡; 运维; OSS(运营支撑系统)

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 13 . 036

一、 前言

随着国内电信行业的整合逐步完成,电信市场的竞争日趋激烈。无论是新技术的应用还是新业务的推出,都要求电信运营商的运维部门必须提供更高效更可靠的运行维护工作。运行维护要从面向设备、网络转变为面向市场、业务。因此,必须依靠管理创新和技术进步走综合化、集约化维护之路。实现各类资源的高效配置,使运行维护管理标准化、规范化,加强对市场和业务的支撑作用,建立以市场为导向、客户为中心、效益为目标的生产体系,实行对网络全专业的整合。

作为运营商的基础支撑部门,运维部门主要通过两类资源支撑各种电信业务:一是电信网络资源,二是运维技术人员。这两部分资源构成了电信运维部门运行的基础,其工作的核心就是让网络高效运转。作为传统的成本中心,运维部门要在一定的成本控制下,做到让网络高效运转。经过多年的建设,当前运营商的网络资源的管理大多已经达到了一个较高的水平,可提升的空间不大。而运维技术人员作为运维部门的另一重要管理资源,其工作效率则需要进一步提升。在实际工作中,迫切需要引入服务优化理论和相关管理手段及IT系统以帮助电信企业,特别是运维部门将其运营管理提升到一个更高的水平。

提升运维技术人员的工作效率,最重要的就是要提升管理水平,特别是要提升员工绩效考核的管理水平。但由于网络运维工作的特殊性,长期以来对电信企业省级运维工作的考核一直是定性考核远远大于定量考核,不多的定量考核也大多来自于市场部门的间接指标,来自运维部门的一线考核指标屈指可数。而且,由于运维工作的特点和人员岗位配置,对于员工的量化考核一直没有行之有效的办法,这就导致了公司经营目标和发展战略虽然传递到部门一级,但最终很难在基层员工最基本的单元落实,这就造成了公司与员工绩效的严重脱节。

因此,如何量化运维技术人员的工作绩效指标,并通过这些指标制定改善措施,从而提升运维管理水平,成为目前运维管理部门管理工作的重点。

二、 运维平衡计分卡模型引入

如何量化绩效考核?我们可以先从平衡计分卡理论着手。

(一) 平衡计分卡概述

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展4个方面的指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。

平衡计分卡之所以称之为“平衡”,主要是因为它通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”,同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。我们可以从4个角度来了解平衡计分卡的内涵:

财务角度:我们怎样满足股东?企业经营的直接目的和结果是创造价值,利润始终是企业所追求的最终目标。具体如:利润额、开发成本等。

客户角度:客户如何看待我们?如何向客户提供所需的产品和服务,从而满足客户需要,提高企业竞争力,已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面,考验企业的表现。 具体如:新客户开发、客户满意度等指标。

内部流程角度:我们必须擅长什么?我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制,在这些方面存在哪些优势和不足。内部流程角度应该从以上各方面着手,制定考核指标。如:技术管理、质量管理等指标。

学习与发展角度:我们能否继续提高并创造价值?企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关,而从长远角度来看,企业唯有不断学习与创新,才能实现长远的发展。如:绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。

(二) 运维平衡计分卡模型

平衡计分卡通常意义上是对企业级战略的实施工具,但是正由于它是战略级的工具,在实际应用中往往无法落实到实处。

根据平衡计分卡运营支撑系统理论,可以针对运维人员的日常工作,映射出一个运维平衡计分卡模型:

1. 财务角度

对于运维人员,日常工作只是在维护并保障网络的高效畅通,并不直接涉及电信企业的运营收入。但是这并不意味在运维人员的日常工作中与财务没有一点关系,例如网络运行中的很多指标能够大体反映出财务的状况,例如各种话务量指标。一般来说,话务量越高,尤其是长途和漫游话务量越多,说明财务状况越好。

2. 客户角度

和财务角度类似,运维人员的日常工作并没有直接与电信企业的最终用户有关联。但是网络运行的一些指标还是能够从质量、性能、服务等方面反映出企业在客户角度的表现。例如长途来话接通率、故障投诉比等,这些指标都反映了一定的客户感知和体验。

3. 内部流程角度

所谓内部流程,反映到运维工作中,实际就是运维人员的日常运维工作的好坏。运维人员的工作,几乎都能体现在各种运维流程中的环节上。例如故障处理人员的问题处理及时率,日常作业计划的完成率等。目前各个电信企业的运维流程系统已经建设得比较完善,完全可以通过这些运维流程系统得出能够反映内部流程执行效率的指标。

4. 学习与发展角度

运维人员的运维技能提升,是提升工作效率的重要保障。而运维技能的提升,主要依靠组织能力的提升和对个人的技能培训。目前,各个运营商都非常重视对运维人员运维工作技能的培训。通过建立和使用各种IT系统,如技术支援系统、专家保障系统、知识库系统等,可以提升运维人员的运维技能。而个人对这些系统的使用的好坏,也完全可以通过这些系统的一些使用指标反映出来。

通过上述分析,我们可以看出:

基于运维平衡计分卡的4个维度,如果我们能够给出每个运维人员这4个维度的量化的分数,就可以得出所有运维人员更为真实的绩效。同样的道理,我们甚至还可以得出每个岗位、每个角色、每个部门的量化的绩效分数。

那么各个维度的绩效分数到底该如何得到呢?这就需要从目前电信企业的运营支撑系统中找到解决的办法。

三、以OSS系统为基础的绩效管理

(一) OSS系统介绍

运营支撑系统(Operational Support System,OSS),是各个电信运营商得以正常运作业务的基础。在目前的几个电信运营商中,其支撑系统的建设大同小异,几乎都是从NGOSS或者eTOM发展和衍生而来。其中的主要系统可以用图1来表示,其中主要包括网络管理层、网络综合层、运营调度层和信息门户层。

网络管理层中包括所有的专业网管系统,而网络综合层则是将这些专业网管系统的某些方面进行综合,如所有专业网管系统的资源方面综合在一个系统中管理就形成了综合资源系统。专业网管系统目前在各个运营商中都已经建设了10年以上,几乎都完成了省级集中建设。个别运营商甚至连综合网管系统都已经开始建设,并初步取得了成果。可以说,网管系统的建设已经是相对比较成熟了,从这些专业网管系统中可以很容易得出网络的运行效率状况。这样,在运维平衡计分卡中的关于“财务角度”的部分指标数据,就完全可以由这些网管系统进行支撑。

运营调度层则是运维人员的工作平台,主要包括电子运行维护系统(或者流程管理系统)和客服支撑系统等。通过这些系统,运维工作人员几乎可以完成所有的日常工作,如故障监控处理交换机日常维护等。这些系统,几乎都是从2002年左右开始进行省级系统建设,目前各个运营商大多都完成了多期项目实施,已经成为目前各个网络运维部分不可或缺的支撑系统。通过这些系统我们可以观察运维人员的工作效率状况,从而得到运维平衡计分卡中关于“客户角度”和“内部流程角度”的指标数据。

信息门户层相当于网络运维部门的办公门户,是其他系统统一的集中呈现系统。从2005年开始,OSS系统建设从信息化走向智能化,越来越强调关于知识管理系统的建设,而在知识管理系统中,有类似于百度知道、新浪爱问等知识沉淀的系统,也有专门的在线考试系统。通过这些系统的建设,网络运维人员在“学习与发展角度”的指标数据也完全能够得到。

通过上面对OSS系统的分析,我们可以看出,目前各个运营商的系统建设都已经比较成熟,完全可以通过这些系统来支持运维平衡计分卡的实现。

(二) 绩效的聚合模型

通过对目前各个运营商的主流系统进行分析,笔者收集和整理了一些能够反映基本网络状况和运维人员工作状况的指标。通过这些原始指标,利用合理的算法进行换算,就可以最终获得员工的运维绩效分数,具体的聚合层次如图2所示。

1. 基础绩效指标池

这是底层最基础的指标集,都可以从目前的主流OSS系统中采集得到,以下是典型的4个角度中的指标池的示例。

2. 运维绩效指标卡

梳理完基础绩效指标池后,需要给每个角色设计一个运维绩效指标卡,此指标卡中的关键元素包括以下几个(运维考核细项从基础绩效指标池中选取):

(1) 维度权重:为运维平衡计分卡的4个角度各占总绩效的比例。一方面我们可以根据历史的经验得出符合经验规律的4个维度的分配比例,另一方面,由于4个维度也反映了不同的管理价值导向,还可以根据不同的价值导向,调整不同的维度权重的分配比例。比如,如果我们对某个部门或者某个角色在一段时间内倾向考核其提升技能水平方面的能力,就可以扩大关于学习与发展方面的维度绩效因子。

(2) 细项权重:为各个运维考核细项占该角度的考核比例。

(3) 细项数据:为每个运维考核细项指标的具体值,例如“长途来话接通率”,一般为95%~100%,如果当月的该项值为99.9%,则将99.9%填入到这一项目中。

(4) 细项得分:为每个运维考核细项指标的得分,取值为0~100分。该细项不同的指标含义根据不同的公式来获得。例如故障处理及时率,如果该角色当月的故障处理及时率为100%,此项分数即为100分。如果低于90%,为60分。这样可以根据实际情况,根据不同的指标采用不同的数学公式来获得该项指标的具体得分,可以考虑线性数学公式或者正态数学公式。

在实际操作中,比如故障处理角色的运维绩效指标卡,可设计如表5所示。

每个角色都需要事先制定好适合该角色的运维绩效指标卡,绩效权重指标的配置随模型、维度、考核要求等的不同而调整,而且随着阶段性管理考核目标的不同而随时调整。

3. 人员绩效KPI

通过运维绩效指标卡可以得出每个角色的月度绩效,而每个运维人员往往属于一个或者多个运维角色。那么,笔者认为可以用以下的公式得出一个人员的月度绩效:

式中,n表示该人员所在的所有的运维角色;r表示根据运维绩效指标卡得出的某个运维角色的月度绩效;x表示该人员所有运维角色的不同的比例因子。

综上所述,通过上述3层的指标聚合,我们可以得出量化的运维人员绩效,这样的结果能让电信企业的绩效管理更为科学、合理。在利用平衡计分卡进行绩效管理的过程中,关键是各个维度的权重确定和各个运维考核细项的选取。这都需要有相对成熟的考核管理办法才能得出。不过,由于运维考核细项指标池数据量巨大,从中选取合适的指标并不容易,需要我们提供结果的合理性分析,并在实际的日常工作中做不断的回归修正。

四、总结

本文通过对平衡计分卡理论的描述,并结合电信运维工作实际情况,得出了一个可以反映运维人员能力的运维计分卡。同时结合现在电信企业中的OSS系统的建设情况,提出建立一个运维平衡计分卡模型,通过该模型的建立,我们可以利用现有的OSS系统获取模型基础数据,从而得到量化的企业员工绩效结果,最终提升电信企业的运维管理水平。平衡计分卡在电信企业中的这种应用思想,对于其他类型的企业也是值得借鉴的。

主要参考文献

[美] 罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿. 平衡计分卡——化战略为行动[M]. 刘俊勇,译. 广州:广东经济出版社,2004.

作者：潘虹尧