连锁商贸企业全面预算管理应用

连锁商贸企业全面预算管理应用（共9篇）

篇1：连锁商贸企业全面预算管理应用

连锁商贸企业全面预算管理应用

全面预算是一种系统方法，用来事先分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的经营目标。企业可以通过全面预算管理来监控经营目标的实施进度，有助于控制支出，并预测企业的现金流量与利润。同时全面预算又是明确的分权授权工具，通过对责任、权利的有效分配，并引入相互促进的利益分配机制来实现内部管理和控制，保证企业价值的不断增加。全面预算主要包括经营预算、资本预算和财务预算。

经营预算是指企业对生产经营活动的预算，主要包括销售预算、生产预算、采购预算、人工预算、管理费用预算、营业费用预算等。

资本预算是指投资方面的预算，包括固定资产投资预算、债券投资预算和股权投资预算。财务预算是指财务报表方面的预算，包括预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表。

企业为了实现下的经营目标，需要对企业的人、财、物、供、产、销进行事先的统筹安排。销售部门编制销售预算，分客户确定将要销售的产品品种、数量、单价、出货时点、回款的时点与金额。采购部门编制采购预算及采购节约，依据销售预算的产品品种和数量，在考虑已有库存和安全库存的前提下，分供应商确定将要采购产品的品种、数量、单价、到货时点、付款时点和金额。配送中心编制配送预算，根据销售预算和采购预算的销售/采购数量和到达时点，与现有仓库面积对比，匡算是否需要新增仓库面积投资以及现有的人力与运力是否满足分拣配货和配送的需求。连锁发展中心编制门店扩张预算，确定新门店投入使用时间及形成销售时间。

各部门根据下所需形成的销售量编制各部门的费用预算。人力资源部编制人数及薪资福利预算等等，财务部汇总各部门预算形成分月的利润表，现金流量表和资产负债表。然后企业下每月要编制滚动预算，根据当时所处的实际环境，在预算的框架内，调整各月的预算数。每月终了，需要就实际经营数据与滚动预算数及预算数对比，分析差异的原因，以便企业找到下步工作的重点。

企业就是通过对这些预算报表的编制来统筹和分配资源，目的是为了保证每项作业都能在既定的时点上配置最恰当数量的资源，以最经济的方式实现企业的经营目标。所有经批准的预算报表，均要求责任到人，将各责任人的利益与目标的实现联系在一起，以确保企业经营目标的实现。

对于全面预算我更愿意将其看做是正式演出前的彩排，临战前的沙盘演练。一个企业即使拥有突破能力较强的销售部门，也拥有经验丰富且极具谈判技巧的采购部门以及兢兢业业的其他部门，是否就可以得出这家企业一定成功的结果？这就如有了一个好剧本和一群好演员不一定能演出一出好戏一样，关键还需要在一个好导演的精心策划和排练下，方可取得成功。因此要取得成功必须要将企业的所拥有的优势资源在事前精心的统筹和反复的沙盘演练，以模拟出最佳结果─全面预算；事中小心控制，保证企业向预定的目标行进─预算控制；事后考评和总结经验─绩效考评。

那么如何通过全面预算强化连锁企业的优势，规避连锁企业的风险?

连锁企业具有规模优势、效益优势和发展优势，这三者互为因果，只有连锁企业具有规模，在集中采购时才可以从供应商处拿到较好的价格，企业也才有能力降低物流费用，使企业取得较好的经济效益，获得大量的净现金流，在较好的经济效益的示范下，企业可以更多的开出门店和发展加盟店以获得更大的规模优势。其中效益优势是核心，全面预算管理通过事前、事中和事后的控制可以一直保持企业的效益优势。

连锁企业具有经营风险、市场风险和管理风险，通过每月的滚动预算的编制，可以使经营管理者近距离的体验现时市场的变化，随时考察总部管理者和加盟店管理者的能力和管理判断，以便及时规避由此瑕疵所带来的风险。

1.事前的全面预算

全面预算编制应遵循以下原则：

1)现金为王。对于扩张中的连锁企业而言，现金就意味着规模和发展，因此必须重视应收账款和应付账款的预算，同时在公司盈利状况较好的情况下，保持适量负债以获得财务杠杆收益。

2)“二八”定律。任何企业的资源都是有限的，因此应该将企业有限的资源用在对企业影响力最大的方面。

3)“持续经营”定律。这要求编制预算时，不要把精力和时间耗费在发生几率非常低的某个现象或行为上，如果发生作为例外管理；“持续经营”定律要求员工在主观能动性上要有将不可控因素降低到最少的意愿。如由于市场多变，销售部门确实无法准确预算未来一年的销售，但在每月的滚动预算中，销售部门却可以通过市场调研及与客户沟通等方式，将销售预算做准确。

4)“受控”定律。要求将企业的一切资源都列入预算控制对象，并且以货币的形式计量；要求企业做足事前审核控制、事中的资源投入控制；要求企业在市场不断变化的过程中修正预算，使趋向于不受控的资源，修正为受控资源。

全面预算一般在每年的9-11月完成。预算编制之前，一般由董事会确定下年的经营目标，比如销售增长率，采购节约率，毛利率，利润率，库存周转率及现金流量指标等等。企业管理层将目标分解到各部门，各部门根据来年的目标及现有的资源向财务部提交各部门的预算，财务部汇总后提交管理层。管理层讨论后，经过修改报董事会批准。董事会不批准驳回后，经过修改再上报，可能会经过几轮的修改。最终董事会批准全面预算后，总经理向董事会递交目标责任书，各部门负责人向总经理递交目标责任书作为绩效考评的依据。

2.事中的预算控制

在预算管理的全过程中，必须有一套非常完善的管控系统来支持预算的实施，保证企业实现经营目标。管控体系主要包括审批权限，每月滚动预算及企业的各项管理制度及流程（如销售管理管理制度、资本性投资管理制度、采购付款管理制度等等）。

审批权限是指对支付项目的审批人进行控制。支付项目可以分为三大类：预算内支付、超预算支付和预算外支付。对于预算内支付，适用于常规审批程序，由财务部审批通过即可。对于超预算支付，适用于额外审批程序，除财务部审批后还需报总经理审批。对于预算外支付，适用于特殊审批程序，财务部、总经理审批之后还需董事会批准。

企业的预算一般是在上年的12月之前完成，预算周期是一个完整的会计。因为跨期长，因此预算中越靠后月份的预算准确性就越低，指导企业经营的价值也就越低。企业通过编制滚动预算来重新调配资源，提高预算的准确性，帮助企业管理者在动态中把握企业的未来。月度的滚动预算的编制方法与预算编制基本相同，也是以销售预算为源头，在销售预算变化的前提下，后续部门的资源都需要重新调配。每月需要编制本月及以后各月至年末的预算，这样与已过去月份的实际数字合并起来，仍然是一个跨度为12个月的预算。月度滚动预算的编制是要在预算的框架内进行，月度预算的各项指标始终以预算中的指标为指引。这样通过月度预算的编制，使预算与实际情况更相适应，有利于发挥预算的指导和控制作用。

执行预算过程中的主要控制简要分述如下：

1).销售预算

销售指标分解到各门店和个人，回款指标及收款的时点也必须由相应的门店和个人负责，制定工作进度表。销售的确认必须有商品的风险和所有权已转移给客户的证明，比如客户收货签字的单据等。销售部会同财务部在月内必须定期与各门店和个人沟通，确认月度预算完成的情况，以督促业务部门按时完成预算目标。

2).采购预算

①采购按照计划将商品采购进来，入库时，质检检查完毕，仓管员收货时必须根据采购订单所列示的品名和数量收货，然后开具入库单，即入库单与采购订单相匹配。采购员搜集入库单、发 票和采购订单时，必须进行三单匹配，即入库单数量≤订单数量，发 票单价≤订单单价，发 票数量=入库单数量，匹配完毕后交财务部。财务部在确认应付账款时，需要复核三单匹配，确保入库数量和单价与采购订单相符。

②支付货款申请时，必须将三单附于申请单后，以确保是真实采购的付款。

③对于连锁企业也可以使用制造业所使用的标准成本法，这样更加便于对采购价格的控制和及时生产采购节约的数据。当的商品标准成本可以以上该商品的平均采购价格或上该商品最后一单的采购价格为基准，这样每进一批货即实时显示该批货的采购节约数据。同时标准成本法可以简化销售成本的结转，提高月末结账效率。

3).配送预算，分拣，配货、配装和运输应该按照各自工作的特点，制定相应的标准工时及包装材料和辅料的标准用量，通过实际所耗费工时与标准工时的比较及实际用料与标准用料的比较，查找差异原因，以便提高配送中心的工作效率，降低用料成本。(配送中心有点与制造业的生产车间相似)

4).资本预算，资本预算的批准前提是必须做项目可行性分析，这样可以确保在任何投资之前企业已经从投入产出和财务的角度对此项目进行过评估。对于回收期过长和内部收益率过低的项目要慎重。

5).现金预算

①现金管理中实行收支两条线，不允许坐收坐支，所有付款的权限上收至管理总部。②实行内部银行制度，各门店、各分公司的收款统一汇总到管理总部，由管理总部统一调度资金，提高资金的使用效率。

3.事后的绩效考评与分析

分为三个部分，考核部分，分析部分和规划部分。

1).考核部分侧重点在计算相关责任人与预算相比的实际绩效。设计责任人的绩效指标时，建议引入平衡计分卡，即从财务、客户、内部流程及学习和发展四个维度来考核相关责任人，这样可以避免以单一财务指标考核责任人所带来的短期行为。

2).分析部分主要侧重于差异的分类(价格差异，数量差异和结构差异)，差异的计算和差异的解释。

3).规划部分，差异计算和分析完毕后，企业管理层应组织会议，专门针对已经产生的差异和原因进行讨论，以便总结过去，更好的服务于未来。

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篇2：连锁商贸企业全面预算管理应用

一、全面预算管理的含义

对企业而言，预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。

(一) 全面预算不是生产技术财务计划。在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量由宏观主体确定，企业的成本与利润是确定的，因而不注重成本效益。生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。

(二) 全面预算不是目标利润—目标成本管理。在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润—目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。虽然目标利润—目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变，但他们是一种比较粗放的预算定时方法，在具体实行过程中，企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等方面没有给予足够的重视。

(三) 全面预算是一项科学的控制行为。全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征，作为一种控制手段，已成为现代企业管理的国际惯例。在大型企业，有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。

(四) 全面预算管理为管理信息网络化提供了节点。预算编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，特别是大中型企业，由于其所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次梯级复杂性，预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的契入点。

二、实行全面预算管理是集团企业的必然选择

集团企业具有规模优势，有跨区域、跨行业、不同产权组合的特点，在经营上，集制造、流通、科研、贸易和资本运作为一体，因而在管理控制上具有复杂性。全面预算管理作为一种事前控制手段，是集团企业的必然选择。

(一) 全面预算管理是集团企业法人治理结构的必然选择

在市场经济发达国家，全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法。入世后，在与世界经济协调过程中，我国企业面临管理方法的国际选择。集团企业以其规模优势处于协调的前沿。由于集团企业法人治理结构和财务治理结构的潜在问题，导入全面预算管理更有其必要性，同时也是集团企业以现代企业制度为标准加强科学管理的需要。就集团企业而言，全面预算管理包含了预算组织、预算体系、预算内容和预算流程等方面的理论建设问题。

篇3：连锁商贸企业全面预算管理应用

(一)预算管理意识不强

由于预算本身归属于财务行为的范畴,所以很多人认为预算编制应当是财务部门全权负责的工作,预算管理也应当由财务部门开展。正是因为这种错误的认识,其他部门很少或基本不会参与企业预算的编制,由此进一步增大了财务人员的工作压力和难度,预算编制与执行中出现的问题,也无法获得有效的平衡与协调。导致这一问题的主要原因是全员缺乏预算管理意识,预算管理形式化,组织机构不完善,预算缺乏战略指导,这些不但直接影响了预算编制的科学性与合理性,而且还严重影响了预算管理工作的有序开展,极不利于企业稳定、持续发展。

(二)预算编制脱离实际情况

在预算编制中,大部分商贸企业采用增量预算方法编制预算,以历史指标和以往活动为基础,结合预算期内需要调整的经济事项,完成预算指标的增减调整。在这种情况下,商贸企业没有考虑到外部市场环境的变化,缺乏对经营环境的详细调研和预测,若仅以上年度数据为基础编制次年度预算,则易导致预算编制与实际情况相脱节,使得预算指标缺乏弹性,降低了预算执行的可操作性。

(三)预算执行力度不足

部分商贸企业普遍存在重视预算编制、轻视预算执行的问题,虽然这在一定程度上提高了预算的编制质量,但由于预算的执行力度不足,导致了预算目标无法实现,预算管理也未能达到实时、有效的控制,尤其是较为重要的事中控制也没有充分发挥出作用。同时,商贸企业缺乏对预算执行情况的动态分析,使得企业无法掌握预算指标的完成情况,也难以对预算作出合理调整。

(四)预算激励考评机制不健全

由于部分商贸企业在预算考评机制的制定上考虑不够全面,从而使得机制较为单一,缺乏综合性和具体性,与奖惩有关的机制也严重缺失,并且一般都不会与业绩相挂钩,由此直接影响了预算管理效果。同时因企业对预算管理的全过程缺乏必要的检核,加之未按量化标准进行考核评定,致使考核的客观性和公正性有所不足,阻碍了预算管理水平的提升。有些商贸企业虽然针对考评机制建立了相应的奖励制度,但却并未制定有效的惩处措施,形成了只奖不罚的局面,这不仅不利于考核工作的开展,而且也不利于预算目标与奖惩关系的明确。还有一些商贸企业的预算考核主要针对各责任单位的负责人,并未全面落实,从导致考核工作流于形式,无法起到调动全体员工积极性的作用。

二、改进商贸企业全面预算管理现状的措施

(一)完善预算管理组织结构

为了加快全面预算管理推行,商贸企业应当完善全面预算管理组织体系,设立预算委员会,由企业总经理担任预算委员会主任。在预算委员会下设预算办公室工作小组,由财务部门及各职能部门构成,从而调动起各部门参与预算管理的积极性。预算委员会主要负责与预算管理有关方面的规章制度建设,经营性预算则由业务部门依据相应制度的规定要求进行编制,确保企业战略性资源的分配更加合理。财务部门则负责为经营性预算提供专业性的建议,并将汇总后生成财务预算提报给预算管委会。通过全员参与这种预算管理模式的实施,有助于企业全面预算管理工作的开展。此外,企业可将战略规划作为预算编制的起点,并由企业最高管理层负责战略方针的提出,从而构建起以战略为目标导向的全面预算管理,推动企业健康、稳定、持续发展。

(二)提高预算编制质量

商贸企业的预算编制应以销售收入和利润为导向进行编制,采取上下结合的预算模式,紧紧围绕市场经济条件的变化,兼顾企业战略目标,编制经营预算和财务预算,具体如下:

1、经营预算

经营预算主要包括销售预算、存货预算、费用预算、资产预算。其一,销售预算编制中,应采用滚动预算法,在充分掌握国家经济政策导向、地区发展水平、商业销售季节性特征等外部经济条件,以及企业目标市场定位、经营方向、市场份额、顾客需求、供应商资源等内部经营管理情况的基础上进行编制。销售业务部门在编制销售预算时,还要考虑销售业绩对成本投入的影响,以及销售额对销售毛利额和销售回款率的影响。财务人员也要主动参与到销售预算的编制中,帮助销售业务部门找到扩大销售规模、增加销售成本投入与现金流量之间的最佳平衡点。其二,在存货预算编制中,采购部门要以销售预算为基础,合理测算出进货额,并结合供应商提供的优惠政策、付款账期、存货周转天数等要素,编制存货预算,确保存货维持在正常水平,能够满足企业销售活动需要。其三,在费用预算编制中,由财务部门负责工资预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算以及其他费用预算的编制。其四,在资产预算编制中,由资产管理部门根据预算期间内企业资产购置计划以及原有资产增减变动情况进行编制。

2、财务预算

财务预算以经营预算为基础进行编制,由财务部门汇总各部门上报的各项预算编制利润预算表、资产负债预算表以及现金流预算表。其一,在利润预算表编制中,财务部门根据各项经营性预算表中的数据进行编制,并将利润预算表上报到预算委员会进行审批,预算委员会要从企业利润目标和战略目标实现的角度审查利润预算表编制的合理性。其二,在资产负债预算表编制中,财务部门要合理预测企业资产发展状况,结合资产、负债各项分类预算报表进行编制,充分考虑货币时间价值因素。其三,在现金流量预算编制中,财务部门要根据预算期间内现金流入与流出的情况进行编制,合理预测商贸企业经营期间内的整体现金流量。

(三)加大预算执行控制与动态分析

商贸企业应当在科学编制预算的基础上,加大预算的执行控制力度,并做好相关的动态分析工作。首先,可对现有的预算执行制度进行改进和完善,对经过审定之后的预算进行分解,并落实到各个责任部门,同时对企业年度预算进行细化,形成月度和季度预算,然后将具体的预算指标落实到相关责任人,借此来构建起全员参与的全过程预算网络。其次,企业应当对预算执行的事中控制予以重视。如,在销售控制环节中,可以定期对实际销售与预算销售进行比较分析,依据每日、周和月的销售报告开展预算管理工作,若当月销售与预算配额的差异过大时,要及时进行调查,找出问题的原因,并采取有效的措施加以解决处理,以此来确保销售预算目标的实现。此外,可在各个月的预算工作例会中,由财务部门对各部门、项目的当期预算执行情况向工作组汇报,并对预算进行动态分析,通过评价,提出改进意见,为高层决策提供可靠依据。

(四)健全预算激励考评机制

商贸企业应当针对预算激励考评机制不健全的问题,构建起一套科学合理、切实可行的预算激励考评机制。首先,企业应当加大对商品采购及销售等中间环节的预算监控,并对全面预算管理执行中出现的各种问题进行研究分析,找出具体原因,制定有效的应对措施。同时依据预算目标的实现情况,构建考评体系,借此来激励员工,调动他们的工作积极性和主动性,这有助于企业各项目标的实现。其次,企业可以采用经营业绩考评与专项激励相结合的方式,以绩效管理为基础,结合当前的经营状况,对在核心业务上有突出贡献的员工给予精神和物质的双重奖励,借此来打破资源平均分配的模式,引导资源向高效益流动,以此来增强资源的利用效率。最后,要让全面预算渗透到业绩考核的方方面面当中,并使其真正成为业绩考核的基础性指标。如企业管理部门的管理水平可用费用控制进行衡量;采购部门的业绩则可用毛利、预算变动及费用收取等情况进行衡量。此外,企业还应对考评指标进行简化,并对考评方法加以改进和完善,健全并落实执行机制,加大跟踪指导力度,为考评体系在企业内部各个层次的贯彻实施提供保证。

三、结束语

总而言之,全面预算管理是商贸企业强化财务管理、提高经营管理水平的有效手段。商贸企业应根据自身经营情况,通过设置预算管理组织机构、健全预算编制流程、强化预算执行控制以及落实预算激励机制等措施,构建起完善的全面预算管理体系,从而实现对商贸企业销售收入和费用支出的全面监管,优化各项资源配置,不断提高企业的盈利能力,促进商贸企业在激烈的市场竞争环境中稳步发展。

参考文献

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[5]周冰,孙士涛,许文丽.莱芜千禧商贸有限公司全面预算管理研究[J].经营管理者,2012(11):65-68

篇4：企业加强全面预算管理应用研究

摘要全面预算管理是集团企业建立和完善现代企业制度，确保企业目标顺利实现而建立的行之有效的管理制度。全面预算是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产，销售和财务等各个环节进行统筹安排。全面预算成为企业追求稳定及成长，提高经营管理效率不可或缺的工具，是实施内部控制的重要手段。

关键词全面预算管理预算体系内部控制企业财务管理

一、企业加强全面预算管理的意义

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

实施全面预算管理，预算成为管理的载体，管理者通过对预算目标的控制实现了对集团经营管理的间接控制，管理方式由直接管理变为间接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的管理效果，使高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来，拿出更多的精力来考虑集团的发展战略，把握企业全局。实施全面预算管理，使集团涉及生产经营、对外投资、固定资产构建、融资计划、利润分配等重大事项的决策，不必再一事一议，而是结合集团的发展战略，按预算周期进行通 盘考虑和综合安排，增进决策的科学性和可行性。实施全面预算管理，使集团各单位的现金收支、投融资活动、高风险业务都能够实时置于集团监控之下，通过预算的风险预警功能，能有效提升集团风险管控能力和风险防范能力。实施全面预算管理，可以使集团实现对各单位资金的统一管理，通过现金统一调度和投放，提高资金使用效率，节约集团财务费用支出。在全面预算管理执行过程中，分解的各个分 预算目标是考核各单位、各部门工作业绩的主要依据，通过实际工作与预算目标的比较，便于对各单位、各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进 行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映，它既有对历史变化趋势因素的分析，又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析，这种评价是比较客观公正的，因此更有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。

二、全面预算编制的基本方法

全面预算编制的基本方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等。弹性预算和滚动预算是相对于固定预算而言的。滚动预算是当今国际上较为流行的先进的预算编制方法，是指根据上一期的预算指标完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将预算期连续滚动向前推移的一种 预算编制方法，分为按月滚动和按季滚动等。滚动预算可促进形成持续经营理念，迫使管理层关注不止一个财政年度的财务状况，能够从动态的角度把握近期的规划目标和远期的战略布局，使预算具有较高的透明度；同时，由于在时间上不受日历年度的限制，能够根据前期预算的执行情况及时调整和修订近期预算，有助于保证项目支出的连续性和完整性，能够充分发挥预算的指导和控制作用。当然，编制滚动预算的代价也相当大，一方面，企业需要投入更多的精力，更多的人、财、物的 付出；另一方面，预算不停变动，无法保证权威性，不利于企业战略规划的实施，也不利于业绩考评的进行。在具体预算方法的选择上，企业应结合自身的具体情况，探索符合需要的、有特色的预算方法。

三、企业加强全面预算管理方法

1.健全预算管理组织体系。预算管理组织工作的效率，在很大程度上取决于预算组织结构的合理性、责任层次与责任界限的明晰性。全面预算管理作为一 种管理控制系统，需要有相应的科学的组织机构才能在企业集团内部得以顺利实施。一般来说，从整个集团的全面预算管理活动看，有两条行为主线:一条是由预算 管理组织所形成的管理行为线，另一条则是由预算执行组织所形成的执行行为线。为衡量与监控各单位、各部门的经营绩效，以确保最终实现集团战略目标，必须设置一个由董事会直接领导，并对董事会负责的预算管理委员会作为全面预算管理的管理组织。全面预算管理的执行组织是预算的执行机构，也是预算目标执行的责任主体或责任中心。对于全面预算管理的执行组织具体如何设置，并无统一的标准，一般是根据集团的类型、组织结构和作业特点等因素加以综合考虑而设置。当前较多采用的是自上而下分层次设置若干“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”，进而形成多层面的预算责任体系网络。

2.建立战略研究机制，树立以战略为预算导向的管理理念。预算管理必须基于企业发展战略，行业的战略导向是预算管理的灵魂，没有战略，全面预算就会失 去方向，失去存在的价值和意义。行业必须建立战略研究机制，成立行业战略研究规划部门。行业战略研究规划部门分析行业所处的生存环境，包括：国家政策、行业发展趋势、国际竞争对手状况等内容，并据此制定行业产品研发、营销、投资融资等方面策略及中、长期发展规划。行业决策部门基于战略研究规划部门的研究成 果制定的行业预算目标往往更贴近实际，且具有较强的先进性和前瞻性。

3.预算成员单位的从编制、执行到评价的全过程要进行有效沟通。企业在编制预算时，最大的特点就是讲究科学性、准确性和及时性。如果信息传递不及 时或传递的内容失真，造成编制的预算滞后或不准确，那就失去了预算的执行的意义，更无从谈起预算的管理控制作用。因为无法及时发现预算执行的差距、纠正预算偏差，让预算管理成为有效的控制工具也就成了一句空话，最终预算就成为了一堆的数字的集合，没有任何的实际参考意义。预算成员单位的有效沟通程序上可以通过预算的筹备会议充分传达预算的精神，通过预算的编制的准备会议将全面预算的总目标和各成员单位的目标细分确定，通过编制的协调会议将预算的详细数据进行调整确定并汇编通过，最终报预算管理委员会审核，领导审批。预算成员单位的有效沟通形式上可有书面的和口头的两种形式，必须的书面的形式有企业的整体经营规划和全面预算的总目标说明书，预算编制的详细目标划分确定书，预算编制的日程表，预算编制的内容范围说明书和最终的预算表格及编制说明书等，口头的形式有预算编制过程中的电话交流及编制过程中会议精神传达及解说等。

4.建立系统、科学的预算评价标准。系统的预算评价标准为预算的有效编制与执行提供了准确的度量。一个好的预算可能因为没有科学、合理、有效的评价标准，最终导致预算无法的很好的执行，预算目标无法实现。因此在编制预算时参考本企业相关的历史数据，对照行业的先进标准，结合预算年度的实际情况，提出系统、科学、合理的有效编制和评价标准体系，使预算的编制有充分的依据，执行有准确的度量，这样才 能最终使全面预算管理有效的发挥其作用。切忌随意“拍脑袋”，不顾实际情况的制定标准，盲目增加或削减预算项目与金额，这样做可能会使预算项目幅度过宽或留下预算管理的空白点，使全面预算不“全面”，最终也会弱化全面预算的管理工作。

5.加强全面预算的跟踪与考核。全面预算管理的有效性还依赖于预算执行过程中及时、严格的考核。考核不严格会使预算形同虚设，考核不及时会使预算的控制失去意义，最终都使预算管理成了纸上谈 兵，全面预算管理也就失去了有效性。在执行中及时的跟踪与考核，对不准确的预算执行单位给以足够力度的惩罚，对严格执行预算单位，给予适度的奖励，对预算 编制时弄虚作假的单位成员给予严惩。考核时在允许范围内要对预算项目设置正负偏差，防止在编算编制过程中巧设名目，故意往有利于考核的方向虚编预算。在预算项目出现偏差过大时，要分清原因，如果无主观原因的过错，应重新审核其编制依据的科学性和合理性，及时调整相关预算。使全面预算在一个动态的平衡中不断的贴近企业经营的目标，朝着有利企业长远规划的方向发展。

參考文献：

[1]罗元涛.浅析企业如何推行全面预算管理.公用事业会计.2006.10.

篇5：浅析全面预算管理在企业中的应用

全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。它将企业的理念、发展目标、战略与企业的具体运作连结在一起，利用一定的预算方法对整个企业各部门的各种财务资源进行分配,控制和考核,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标,并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核,将考核结果纳入绩效考核。企业实施全面预算管理,促进了企业目标的实现,提高了企业经营管理水平,有利于企业长期稳定的发展,目前已被多家企业所采用,并且取得了良好的效果。

一、全面预算管理的概念及作用

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，它是企业实施战略目标管理的重要手段。这一管理体系以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面。

企业全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行预算管理对企业建立现代企业制度，对进一步提高企业效率，提升管理水平，增强竞争力，促进企业持续、健康、稳定发展有着十分重要的意义。

全面预算管理作为企业资源优化配置的一种管理工具，目前已经被广泛的运用到大中型企业管理之中，在实际工作之中也起着不可替代的作用。它使资源配置由以前的粗放型、低效率的利用提升为精细型、高效率的利用，有效的提高了企业的资源利用效率与经济效益水平。

二、企业实施全面预算管理的要求

（一）全面预算管理要求责、权、利相结合原则能真正落到实处

预算管理从经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。

（二）全面预算管理要求企业围绕实现预算目标落实管理制度

预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况。

（三）全面预算管理要求企业围绕效益实绩考核预算结果

决策部门的期终决算要和预算相衔接，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案。

综上所述，建立适合现代企业管理需要的全面预算管理体系，不仅是企业管理创新的需要，也是现代企业财务管理的需要。

三、全面预算管理的主要环节

（一）预算编制

预算编制是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。

（二）预算执行

预算执行是调动各级预算责任人积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，是预算的具体实施，是预算控制的核心环节。

（三）预算调控

预算调控是预算执行过程中的日常控制职能，包括各项预算目标、各经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁。

（四）预算考评

通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整，加强全面预算管理的科学性奠定基础。

四、全面预算实施中应注意的问题

（一）灵活应用全面预算

全面预算是公司业务计划的财务量化反映,在激烈竞争环境下,业务计划和资源调配的快速反应至关重要,要保证预算权威性和指导性,应该在以后的工作中引入滚动预算管理方式；要将原有固定预算结合年中调整的预算编制方式,改进为预算辅以每季度一次的滚动预算。采取积极措施，弥补预算周期长,调整频率低,预算灵活性差的缺点,及时反映企业实际经营状况,增强预算对内外部经营环境变化的反应能力。

（二）加强全面预算管理

实现对滚动预算的全面考核,提高全面预算管理约束,指导与激励作用，使全面预算管理切实起到企业管理提升的牵引作用,真正成为“沉默的企业宪法”。逐步完善预算编制,以提高公司业绩目标保障能力,促进全面预算管理的持续改进为原则。综合考虑预算编制难度,预算控制的积极导向和预算管理水平差异等因素,既可以帮助预算责任单位积极调整业务计划,跟进财务预算；又可以帮助预算责任单位依据预算准确程度评价企业的财务管理水平。

五、企业预算管理应着重处理的问题 随着经济体制改革的深入，我国许多企业，尤其是许多人大中型国有企业已经实施了企业预算管理。从已经实施预算管理的企业来看，预算管理的实施取得了一定的成效。但是，也还存在着一些问题，诸如缺乏全员参与意识，没有有效的激励配套措施，缺乏规范操作等，导致一些企业预算管理的效果不太理想。归纳如下：

（一）预算与企业战略的问题

企业战略是企业面对复杂而又激烈变化的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，对企业经营范围进行了科学的界定。预算作为企业的主要计划也必须与企业战略相协调。企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导，没有明确的企业战略就无法确定企业长期预算的目标，也直接影响到企业预算发挥应有的作用。预算管理委员会事先均要仔细研究企业的长期发展战略与目标的一致性，对企业制定的全面预算进行实质性分析，避免造成全面预算管理与企业长期发展战略的冲突。

（二）树立全员参与意识

全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。实际上，预算编制的水平如何，如何去完成预算，他们最有发言权。所以，我们应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献技献策。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且得到了他们的重视，预算才易于被员工接受。预算管理工作的推进才有可靠的基础。

此外，在某种程度上，成功地动员员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称可能带来的负面影响，从而有利于作出改善企业管理的决策。

（三）充分发挥预算管理的激励作用

人的需要的多样性导致人的行为的多样性，因为未满足的需要会导致动机，4 而动机又会引发人的行为。但是，有些行为是我们所希望的，也有一些行为是我们所不希望的，因此，我们需要对企业全体员工实施激励措施，对我们所希望的行为予以鼓励，对我们所不希望的行为予以约束和限制。

篇6：连锁商贸企业全面预算管理应用

【摘 要】我国自从加入世界贸易组织之后，市场经济已经日益成熟，全面预算管理体制已经成为当下比较主流的现代管理模式，受到很多企业的推崇，在现代企业管理中起到了至关重要的作用。有助于设立企业的的战略目标和最科学的配置好资源。在国外，特别是西方发达国家，已经将全面预算当做是企业管理的核心手段，但是在中国还不能被完全接受，这都归咎于中国经济起步比较的晚，在管理上还存在着缺陷，一时间不能接受新鲜的事物对全面预算管理的认知程度还不够高。本文将对全面预算管理体系进行系统的介绍，阐明它的优势，分析国内的现状，提出解决方案。

【关键词】全面预算管理体系；企业；应用分析

一、前言

改革开放以来，我国经济实力迅猛发展，已经取得了骄人的成绩，国内很多企业如同雨后春笋茁壮成长。但是，在管理层面上还是缺乏经验，与国际上的大公司相比，我国企业全面预算管理体系还不够成熟，实力还比较薄弱。为了全面提高我国企业在国际上的竞争力，必须要深化改革，改变传统的管理模式，帮助更多的企业建立全面预算管理体系

二、全面预算管理的含义

所?^全面预算，就是利用具体的货币，简明易懂的表现出企业在未来时期为了实现组织目标，达成经济效益的有效管理手段，将一些长远的规划任务给细化处理，将企业的战略目标和决策能力提升的一个更高的水平。全面预算管理的主要内容主要包括业务上的预算、财务上的预算、投资和筹资这三个方面，三个方面的目标周期也存在着差异性，正常来说业务上的预算都是一年一个周期，投资和筹资也是要在一年内看到成效，而资本预算的周期相对长一些，一般都是一年以上。

三、全面预算管理的职能

1.全面预算是一种权利规制管理，是一种机制安排

在企业实际经营过程中，全面预算体现出经营者与其下属人员之间的权利安排。预算不等于简单的预测或计划。它一经制定出来并经过讨论、决定，就取得了人格化，成为经营者理财方针的化身。预算制定后如同一部公司内部的“宪法”，各责任单位必须执行。

2.全面预算管理是公司战略实施的保障

预算管理是一种战略管理，首先是预算目标，实际上是指企业战略目标，没有战略意识的预算不可能增强企业的竞争优势。从这个角度来说，预算管理应该具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。其次预算的战略性，还应该体现不同类型企业战略重点的差异。

四、全面预算的表现

1.全方位

全面预算覆盖了整个企业财务的所有的经济活动，涉及面既广，关系到管理层的经营，企业的对外投资、税务、公司采购以及员工工资福利等等。所有与企业经济有关的活动都可以渗入全面预算管理，通过这种手段可以有效地利用好企业资金，避免投资失误的几率，有助于企业完成自身发展的目标。

2.全过程

企业在每个季度的经营管理都受到全面预算管理的的严密监控，每一笔资金在使用之前、使用之中、以及使用之后全过程都纳入全面预算管理中去，这样可以有效的避免一些员工违规操作，企业领导贪污受贿，企业资金流向不明等弊端。

3.全员参与

全面预算管理要求企业的所有员工都积极参与，不光光是高层的管理人员，还包括一些下级单位和基层员工，对所有的员工进行思想教育，让他们意识到企业的利益与自己密切相关，自己的所作所为都必须与企业联系在一起，主动的承担起自己的责任和义务。企业全体员工也会互相之间加强沟通，互相交换意见，减少在一些问题上的分歧，做到整个企业可以一条心，有着共同目标以及共同奋斗的方向。

五、全面预算管理的作用

1.全面预算管理可以促进企业的发展战略和经营目标的实现

一个企业制定出一套可行的目标只是成功的第一步，还需要全面有效的执行，如果不能按部就班进行，那起初制定的目标蓝图就化为泡影，严重的还会破坏企业的战略路线，给企业带来危机。全面预算管理将企业的计划给分为多个阶段，既要有总的目标框架，也要认真踏实完成每一步，这样才能使企业实现一段时期内的目标。

2.全面预算管理具有沟通和协调、提高运作效率的作用

全面预算管理对企业内的每个部门单位都有一定的要求，分工明确，每个部门都有一定的权限和义务完成本分工作，决不允许各部门因为职权问题而发生利益碰撞，使各部门可以协同发展，避免发生不愉快，整个企业流程可以有条不紊的进行，可以将企业内的资源充分的利用起来。

3.全面预算可以对企业的各个部门业绩进行评估，有很大的激励作用

全面预算工作可以充分的考核各个部门，依据每个部门在工作周期内的业绩，对每个部门进行合理的评价，奖罚分明，对业绩突出的部门提出表扬以及奖励，对那些工作上出现问题的部门进行严肃教育和处理，使得整个企业都可以形成竞争向上的态势，可以充分的激发出员工的潜力，更好的为企业服务。

六、目前国内企业实行全面预算管理的困境

1.全面预算管理机构设置不合理

很多企业单位虽然已经建立了全面预算管理体系，而且部门比较齐全系统，但是全面预算管理根本得不到重视，实际过程中没有得到很好的落实，全面预算管理在整个企业得不到尊重，权威性面临挑战。而且一般来说，全面预算管理是属于财务部门执行管理的，但是财务部门在企业没的地位往往得到不到重视，和其他部门平等，加上这项工作很容易得罪某些利益集团，所以实际操作起来比较的困难，受的阻力比较的大。

另外，一些预算管理部门权力有限，没有专门的部门可以对全面预算的具体过程进行监督和约束，也不能对全面预算管理的效果进行科学合理的评估。

2.全面预算管理基础薄弱

全面预算管理是离不开规章制度这个保障的，很多企业单位虽然有设立相关的规章制度，并且在不断的丰富完善，但是效果还是不好，任然存在着很多严重的弊端，没有一个完整的制度体系作为支撑，全面预算管理就不能顺利开展起来。一些企业没有长远的眼光和见识，只图表面工作，企业的设立的目标过于空洞，没有具体的方案手段，管理起来很随意，制度一点都不严密，实施起来也不规范，导致企业内部工作处处存在疏漏，全面预算管理的效果根本体现不出来。

3.财务人员业务能力有限

财务人员才是全面预算工作的真正执行者，企业在经营期间的成本和利润离不开财务人员的预测，但是很多财务人员能力有限，并不能好好的完成相关的预测工作，在很多数据上的判断存在着严重的失误，很多财务人员擅长做账，而预测管理方面的水平比较的低。

七、解决的措施

1.合理设置全面预算管理的组织机构

企业必须要根据自身的实际情况设立全面预算管理体系，尽可能的完善和改进整个组织结构，这是预算工作的关键和保障。要?M一切力量避免组织内部分工混乱，权责分不清，还要给财务部门足够的地位和权力，使财务人员可以放开手处理预测管理的工作。

2.开展全员培训，提高对全面预算管理的认识和理解

全面预算管理体制属于一种比较先进的管理模式，国内很多企业部门也是接触不深，对这种体系的认识还不够到位，企业必须要对所属的员工展开教育工作，向他们阐明企业目前存在的问题，面临着多么严峻的形势，要让这些员工充分地认识到企业的前景好坏与自身的利益密切相关，所有的人必须要有主人公的意识。全面预算管理是企业内部全民参与的体系，需要每个人的努力，不能光指望一个部门或者几个部门。对内部人员的培训也存在着侧重点，中层和高层的员工才是公司的中流砥柱，这些人员必须要接受全面系统的培训，再由这些人员下基层对底层员工进行思想宣传和培训，全面提高企业内部的预测管理水平。

3.强化预算的观念

预算观念的强化对企业很重要，特别是那些处于中高层的领导干部，他们的行为影响着企业，必须有他们牵头将企业内部的经济事项纳入预算管理，真正意义上解决企业内部全面预测管理工作执行难的问题。

八、结论

总之，资源是战略执行的基础，其配置的好坏将会极大的影响企业自身目标的实现程度。正所谓“好钢用在刀刃上”，在预算过程中，我们必须始终信守一个基本的原则，即企业的一切活动和支出都应以战略为中心。而借助平衡记分卡的帮助，战略的制定和执行全部体现和分解到了预算的编制和实施上面，变得异常清晰和可操作。全面预算管理体系是一个复杂庞大的工程项目，对于任何一个不想被时代淘汰的企业来说都是至关重要的，可以帮助企业解决财务上的疏漏。当然了，每个企业所面临的情况各不相同，必须要根据自身情况建立相关的体系，相信全面预算管理体系在国内会有更大的发展前景。

参考文献：

[1]张文魁.2011.中国大集团公司发展报告（紫皮书）2010.北京：中国发展出版社：1-64.[2]黎敏.2011.ABC集团公司全面预算管理应用研究.西南财经大学.硕士论文：19-20.[3]刘磊.2011.对江西省地质勘查基金项目财务核算的思考.审计与理财，3：25-26.[4]李敏.2010.全面预算管理在云南石油分公司的运用研究.云南大学，2010.作者简介：

篇7：连锁商贸企业全面预算管理应用

现阶段经济发展形势，不仅给企业的管理带来全新的机遇和挑战，也使得房地产开发企业的管理带来了一定的压力，特别是当下日益激烈的市场竞争环境中，房地产只有加强内部的控制和进行有效的管控，才能提升应对风险的能力。信息化背景下，房地产企业在内部实施全面预算管理特别重要，有效地预算管理能够优化内部资源，使得管理水平得到有效的提升。就目前房地产企业全面预算管理的现状来看，主要还是沿袭着传统的现金流预算为基础的模式，以工程项目预算为核心，具有全过程性。近些年国家出台了一些针对房地产的宏观调控政策，使得房地產开发企业更加注重全面预算管理，只有全面预算管理才能改变企业原有的粗放型模式，逐步转向精细化的管理模式，注重内部管理措施的完善，有利于企业积极应对市场风险，促进企业健康长远的发展。

篇8：连锁商贸企业全面预算管理应用

一、目前连锁医药零售企业全面预算管理中存在的问题

随着连锁医药零售药店在全国如雨

水平的专业人才队伍, 建立精干的信息化管理队伍。

2. 提高财务管理数据一体化程度

传统的财务软件功能相对独立, 数据不能共享, 矿井在人、财、物和产、供、销管理中难以实现一体化。运用Web数据库开发技术, 研制基于互联网的财务及企业管理应用软件, 可实现远程报表、远程查账、网上支付、网上信息查询等, 支持网上银行提供网上询价、网上采购等多种服务。这样, 矿井的财务管理和业务管理将在Web的层次上协同运作, 统筹资金与存货的力度将会空前加大;业务数据一体化的正确传递, 保证了财务部门和供应链的相关部门都能迅速得到所需信息并保持良好的沟通, 有利于开发与网络经济时代相适应的新型网络财务系统。

后春笋般的快速出现, 全面预算管理在连锁零售医药企业正在逐步地实行, 但还存在不少问题, 主要体现在以下几个方面。

1.全面预算管理只重视短期活动, 忽视战略目标

很多连锁医药零售企业在实行全面预算管理时, 在没有企业战略指导的环境下搞全面预算管理, 只重视短期活动, 忽视长期发展目标, 使各期编制的财务预算衔接性差, 预算指标与企业长期发展战略不相适应, 不利于企业可持续发展。

3. 建立并完善财务管理信息系统

企业财务管理信息系统将建立在Internet、Extranet和Intranet基础之上。会计信息传递模式将变为“报告主体—信息通道—信息使用者”。网络方式从矿井内部财务信息“孤岛”直接转向客户、供应商、政府部门及其他相关部门。而财务管理信息系统则以价值形式综合反映矿井人力、物力和财力资源运动的事前、事中、事后控制与实际生产经营过程及其业绩的全部信息。

4. 加大管理力度, 确保使用安全

加大对电算化的内部管理, 一是建立健全一整套电算化模式下的规章制度, 加强安全性和保密性管理, 形成良好的内控环境;二要设立相应的工作流程, 对电算化权限严格控制;三是加强相互制约, 明确各人职责, 加强对数据

2.片面强调财务部门的预算管理, 忽视预算管理组织机构的完善

很多连锁医药零售企业由于尚未具备真正有效的法人治理体系, 董事会和董事长在全面预算管理中的参与程度较低, 很多企业管理人员知识落后, 对开展全面预算管理的必要性认识不够, 片面认为全面预算管理纯属财务部门行为, 应该由财务部门负责编制, 其他部门参与程度不高。召开的预算例会, 企业上下总是重视不够, 只是走走形式, 造成编制的预算缺乏前瞻性和权威性。

输入、处理、输出与系统维护的控制;四是设置口令、密码等保密措施, 对存取权限进行控制, 以确保电算化的安全有效管理。完善的内部控制可有效减轻由于内部人员道德风险、系统资源风险和计算机病毒所造成的危害。从软硬件管理和维护控制、组织机构和人员的管理和控制、系统环境和操作的管理和控制、文档资料的保护和控制、计算机病毒的预防与消除等各个方面建立一整套行之有效的制度, 从制度上保证财务网络系统的安全运行。

(作者单位:兖煤菏泽能化有限公司)

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3.预算控制缺乏动态管理

预算管理中最重要的环节就是预算控制, 在许多连锁医药零售企业, 预算编制周期较长, 预算调整的工作量大, 预算下达审批、上报的周期长, 造成了信息的滞后, 严重影响了预算的效果。许多企业虽然已经意识到全面预算管理的意义, 但是由于缺乏一个及时、高效、统一的信息系统支持, 无法得到实时动态的实际数据, 事后数据已经失去了与预算进行比较的意义。

4.企业预算偏离市场, 与实际外部因素脱节, 导致编制的预算缺乏客观性

很多连锁医药零售企业以历史指标和过去的活动为基础, 结合资金、技术和管理水平确定未来的财务预算指标, 往往忽视对外部市场环境的详尽调研和预测, 使很多预算指标与企业的外部环境不相容, 整个预算指标体系难以被市场接受, 经受不了市场的考验, 很难在企业中有效实施, 而且预算指标缺乏弹性, 缺乏对市场的应变能力, 使全面预算管理在企业中很难推行。

5. 预算编制的方法缺乏变化, 不能正确选择预算编制方法

在市场经济条件下, 根据固定预算法和调整预算编制出来的全面预算失去了其作为控制经营活动、评价经营业绩的标准所应该具有的意义。

6. 企业在实行全面预算管理中缺乏有效的考核与奖惩机制

在很多企业, 没有考核和奖惩机制, 全面预算管理只是一种形式, 企业各层次员工的工作业绩没有考核指标和奖惩制度, 也有些企业虽然出现了奖励制度, 但没有惩罚措施, 考核和奖惩机制落实不到位。

二、治理的对策

1. 完善全面预算管理的企业组织机构

2001年4月28日, 财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业实行财务预算管理制度;2002年4月10日, 财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》, 进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到了广泛认同, 并进入到规范和实施阶段。为了给全面预算管理打下一个良好的基础, 连锁医药零售企业就必须建立符合企业要求的全面预算管理机构, 在企业预算组织的架构中, 必须明确财务部和公司其他部门在企业全面预算管理中的位置, 改变以往预算是财务部的事情的错误观点, 成立专门的组织机构, 如企业全面预算管理委员会, 并在各连锁药店设置专门预算负责人、预算员、会计人员、业务人员等职位, 采取自上而下、上下结合、分期编制、逐级汇总、审批执行的方法。

2. 提高企业管理者的综合素质

许多连锁医药零售企业都是在原来单体药店的基础上整合组建的, 投资者主体多元化, 药店管理者素质参差不齐, 因此应全面提高企业管理者的综合素质, 建立企业发展战略目标, 从而使全面预算管理有明确的战略指导, 对企业控制和规划, 努力改善企业的物流、信息流和资金流, 以期达到提高企业的经营质量, 抓住市场提供的各种机遇, 提前布局, 作好各项商业规划, 满足不同消费者的需要, 实现企业目标利润。

3. 提高企业各级员工的素质

无论是制定战略目标, 还是提高对全面预算管理的认识, 都需要提高员工的素质;无论是科学选择预算管理的方法, 还是考虑资金的时间成本, 也都需要提高财务人员的综合素质, 人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者, 也是预算制度的被考核者, 因此, 预算工作必须以人为本。通过加强全面预算管理的宣传、培训、建立学习型组织等管理措施, 达到提高企业各级员工的素质, 此外, 也避免了企业各级管理者在预算编制中讨价还价。

4. 加强信息化的建设, 是全面预算管理成功的重要条件

全面预算管理的最大优势, 就是其超前性、预测性、全面性和及时性, 而要真正体现全面预算管理的这些特性, 依靠传统的测算和控制方法, 远远达不到预算管理的目的, 因此必须坚持信息化管理的原则, 在连锁药店建立信息化网络系统, 自动从数据库中提取数据, 按照要求自动生成各项结果, 以满足动态管理对信息及时性传递的要求, 而且还准确、便捷, 为企业的管理者和财务人员节省了大量的时间和工作量, 将更多的精力、时间用于更多、更重要的决策上, 给企业经营带来效率和效益。

5. 改进和完善全面预算编制方法

连锁医药零售企业应灵活运用弹性预算、零基预算、滚动预算等多种预算编制方法。在新开店和收购其他药店时采用零基预算的方法;在编制销售预算时, 采用滚动预算的编制方法并考虑市场因素, 这样可以保持全面预算的完整性、持续性, 可以从动态预算中掌握企业的未来全面规划。在编制产品成本预算时, 根据本量利的依存关系, 采用弹性预算的编制方法。

6. 加强预算监控, 建立科学的考核与奖惩机制

连锁医药零售企业在我国由于发展时间较短, 企业管理水平比较落后, 尤其采购管理缺少科学性, 采购随意性大, 出现无效低效的劳动、药店的商品成列缺乏特色等问题, 严重阻碍了企业采购工作效率。企业应对药品采购、销售等环节进行预算监控, 定期根据全面预算管理执行中发现的问题进行认真分析改进, 同时应采取有力的考核与奖惩机制, 保障全面预算管理的顺利实施。通过考核, 奖勤罚懒, 充分调动企业员工的积极性和创造性, 极大限度地发挥员工的聪明才智, 激励员工共同努力, 实现企业的各项目标。对没有实现预算目标而负有直接责任的主要领导和有关人员应采取严厉的惩罚措施, 以示警告, 从而达到“惩前毖后, 治病救人”的目的, 从而保证企业目标利润的实现。

(作者及单位:刘艳汾, 北京天坛金象大药房医药连锁有限责任公司。)

篇9：我国企业全面预算管理应用研究

关键词：全面预算管理；预算编制；绩效机制

1 全面预算管理基本理论概述

全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

全面预算管理有效地控制企业的经营管理活动。企业全面预算管理的主要内容包括预算组织机构、预算管理模式、预算循环系统、资金管理控制、预算编制方法、成本管理控制等内容。

2 我国企业在全面预算管理应用上存在的主要问题

目前，我国大部分企业都已认识到全面预算管理的重要性，积极探求适合我国国情的预算管理模式，但是目前我国企业在全面预算管理实施应用中还存在以下几个问题：

2.1 全面预算管理组织机构不完善

我国大多数企业预算的编制和执行由财务部门负责，不设置全面预算管理专门机构，存在组织体制缺位现象，并且大多数的决策权实质集中于领导层，缺乏业务基层人员的参与，没有建立起从上至下的全面预算管理体制，降低了预算的权威性和独立性，不利于有效地执行当期预算和科学制定以后的预算，影响了其公正性、合理性和民主性。

2.2 编制内容和程序不合理，编制方法单一

我国大部分企业在全面预算设计上还是主要侧重于经营预算，但对于资本支出预算、财务预算以及预计资产负债表、利润表和现金流量表、损益表的编制并没有引起企业应有的重视。而且有的企业预算编制内容不合理，数据缺乏真实性和合理性，导致执行效果不理想。

2.3 全面预算管理缺乏严格有效的考核和激励机制

企业缺乏预算的执行的监控和反馈机制和有效的预算考核和激励机制。有些企业的预算管理不注重对预算的执行和监控，没有建立有效的预算反馈机制和执行分析机制，预算指标制定不能体现科学性、合理性和可控性。

3 造成问题的相关原因

3.1 对全面预算管理总体上缺乏科学的认识

我国从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制的转轨期比较漫长而艰巨。因此，人们对企业实行预算管理的科学性缺乏必要的认识。很多企业预算编制部门在预算管理工作时，只局限于传统的预算，简单的将预算和计划相混淆，忽视了对其它部门的管理，并且缺乏可操作性。

3.2 企业在编制设计中存在缺陷

企业进行全面预算大多仍旧采用固定预算，这种方法就可能会偏离客观的实际情况。还有的企业预算不够科学性，测算依据不足，论证资料太少，缺乏对市场的调查研究，没有深入分析市场和企业内外部的环境。

3.3 制定的绩效评价不合理，实时控制及更新难

在企业实际考核中，往往失去了预算的约束机制，对个人惩罚比较困难，被考核方往往过于强调客观因素的工作绩效的影响。而预算执行单位缺乏执行的压力和动力，考核措施落实不到位，没有充分发挥预算激励作用，企业经营活动的实时运行数据不能及时传给决策者，只能事后监督，并且全面预算指标没有具体落实到责任单位，缺乏指标必要的监督与考核程序，致使公司预算目标不能最终实现。

4 全面预算管理应用中主要问题的应对措施

4.1 进一步加强全面预算管理的意识

全面预算是涉及到企业各方面的工作和各个层次组织的责权利关系，它的顺利应用实施需要企业所有成员的密切配合。因此，企业应强化“以人为本”意识，充分尊重人性，注重员工的参与，加大对全面预算管理应用的宣传、培训和教育工作力度，提高全体成员对全面预算管理的认识，增强应用意识，加强工作技能。

4.2 建立完善的组织体系，保障全面预算的应用实施

企业全面预算管理的组织体系在管理过程中处于主导地位，建立完善的组织体系是全面预算管理得以有效应用的前提保证。预算管理内容包括和涉及企业的各个方面，需要企业各个部门人员参与来提高预算的应用性和科学性，各部门组织相互协调配合，规范预算管理，优化资源配置，实现经济效益的最大化。

4.3 选择合适的全面预算管理编制程序和方法

对全面预算应遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总、审核批准”的原则，坚持先急后缓、统筹兼顾、量入为出，从编制到审批，使预算更加合理和准确，既符合企业的全局利益，又结合企业内部各部门、各环节的具体情况，避免由于高层管理人员主管臆断而造成预算脱离实际的情况。有效的预算过程是自上而下和自下而上两种方法的结合。预算者要为他们的责任区编制预算，即自下而上的方法，但同时他们必须要遵守企业高层制定的指导原则和战略目标。我国全面预算的编制方法单一，虽能基本满足企业的实际需要，但企业面临的内部外部环境多变，往往会出现与实际相差太远的情况，因而要充分考虑具体预算对象的差异以和成本效率。

4.4 建立合理完善的激励、考核机制

在企业全面预算管理体系中，预算考评和激励机制能够检查、督促各级责任单位和个人积极落实预算任务，及时提供预算执行情况的相关信息，实现企业总体目标的重要作用，促进企业生产经营活動的发展。企业应建立与长期发展战略相一致的、财务指标与非财务指标相结合的预算考评体系，以责任中心为基础，分级考评为原则，以预算目标为控制对象，建立完善的预算管理评价体系，实现预算与绩效考核之间的良性循环。

5 总论

总之，全面预算管理是一种科学的管理工具，涉及企业管理工作的方方面面，企业对其推进和实施需要一个较长的适应过程。而且，随着内外部环境的变化，企业管理要求的不断提高，也需要对已经建立的全面预算管理体系不断的完善。

全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，应从企业战略决策和经营管理角度来理解它的丰富内涵。通过对全面预算管理的基本理论的学习和研究，明确了全面预算管理是提升公司治理能力的有效工具，是全方位、全过程、全员的管理。预算管理应把企业的各项生产经营活动纳入预算管理范畴，构建预算管理组织体系、预算管理目标和不同的预算管理模式、执行控制和考核机制，需要全体员工的认同与积极参与。

企业运用全面预算管理作为战略执行工具，应该结合中国企业各自特点，总结推行全面预算管理过程中的经验和教训，探讨分析信息化时代全面预算管理实践的发展方向。全面预算管理要以战略规划为导向，深化滚动预算管理机制；要以效益最大化为目标，发展多维度预算；要以ERP为手段，建立预算管理系统平台。

通过分析我国全面预算管理应用的主要问题，并提出的企业全面预算管理应用中的相关建议具有一定的参考和借鉴价值。由于本人的水平所限，在论文写作过程中难免出现问题和不足，全面预算管理应用方法和建议仍有待继续研究。

参考文献

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[2] 李爱军.对企业推行全面预算管理的思考.经济论坛，2004年10期

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[4] 陆玉杰.企业编制预算时应注意的几个问题.财务与会计，2006年第4期

[5] 晏焱、刘波.对企业全面预算管理的几点建议.辽宁经济，2006年第1期