企业核心员工薪酬管理论文

摘要：核心员工是企业核心能力的载体，核心员工是目前人力资源管理的焦点。本文阐述了核心员工的内涵及界定，分析了核心员工的特征，并根据中小企业的实际，提出了包含“职业激励、文化激励、薪酬激励、制度激励”等方面的核心员工的激励机制。以下是小编精心整理的《企业核心员工薪酬管理论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

企业核心员工薪酬管理论文 篇1：

企业核心员工薪酬管理探讨

摘要：随着外资企业在中国的深入发展，中国逐渐成为核心人才的培养基地。大部分外资企业通过高薪或者其他非货币性薪酬激励的方式来吸引人才，造成了中国企业核心员工的流失，随之带走的还包括企业的知识技术资源和客户资源，这些都已经引起了企业人力资源管理工作的高度重视。首先论述了核心员工概念与特征，探讨了优化企业核心日工薪酬管理的措施。

关键词：核心员工；薪酬管理；激励；企业文化

文献标识码：A

1　核心员工的概念与特征

1、1　核心员工的概念

关于核心员工的概念，主要有以下几个概念的表述：(1)核心员工的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产生不利影响，而且其招聘成本和培训费用很高。(2)核心员工是具有较高行业资质、能够为企业做出重大贡献的员工。他们的可替代性较小，且替代成本较高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用。(3)核心员工掌握企业核心技术、从事企业核心业务以及处在核心岗位的员工。

1、2　核心员工的特征

1、2、1　代表性

核心员工能够代表企业文化和企业战略的发展方向，能够对企业的发展产生巨大影响，甚至能够左右企业未来的发展，体现了企业的核心竞争力，为企业创造效益。

1、2、2　不确定性

核心员工是一个相对的概念，判断一个员工是否是核心员工，要有具体的工作岗位。根据80／20原则，企业的核心员工比例一般占企业员工总数的20％左右，这个数据只是一个统计数据，在不同的企业这个比例也是不同的，并且在企业发展的不同阶段，核心员工也在发生变化。

1、2、3　高需求性

根据马斯洛的需求层次理论，核心员工的需求一般更加注重高层次的需求。即获得尊重和自我实现的需要。他们更关心工作的岗位、工作环境、发展的空间是否能够满足其未来发展的需要。相比较一般员工。物质激励的作用相对较小一些。

1、2、4　不可替代性

核心员工是企业的稀缺资源之一，核心员工更是新知识、新技能、创新思维、丰富经验、社会关系的丰富载体，这部分员工的流失会给企业带来巨大的损失和更多的重置成本。

2　优化企业核心员工薪酬管理的措施

2、1　确立企业核心员工薪酬管理的原则

(1)服从和服务于企业的总体战略。企业的核心员工是企业核心竞争力的重要载体和实现者，对核心员工的激励会关系到企业市场竞争力的大小。企业无论发展到什么阶段，都必须树立人力资源管理战略和薪酬战略的观念，从战略的高度科学的对核心员工的薪酬水平进行定位，并加以引导和激励，促使他们的能力转化为企业的竞争力，转化为企业长期持续发展的不竭动力。(2)确定富有竞争力的薪酬水平。所谓薪酬水平的竞争力，不仅包括薪酬的绝对水平，而且还包括企业的相对水平。这就是说企业薪酬水平的竞争性，并不一定是意味着企业的薪酬水平越高，其激励效果一定越好。薪酬与竞争对手相比要有优势，并且一定要有能够对核心员工特殊才能激励的体现才能够体现出企业对核心员工的重视，这部分员工自我实现的价值才能够真正体现。

2、2　实行短期激励与长期激励相结合的薪酬管理方式

当前，企业中对待核心员工不可以采取“压榨”的方式，而需要将短期薪酬激励与长期股权激励有效结合，以此充分调动核心员工的积极性。同时，核心员工的主导需求处于边际收益曲线的下降的阶段，金钱的激励效果开始减弱，成长需求对核心员工的激励作用开始上升。为此我们建议企业要加强对核心员工的教育培训激励。美国的一项研究表明，每1美元培训费可以在3年内实现30美元的经济效益。同时，员工培训不单纯是企业发展的需要，也是核心员工个人成长的需要。由于科技发展高速化、多元化，大部分核心员工发现，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，不断更新专业知识是核心员工的强烈欲望。因此，提供核心员工不断学习的机会是企业留住优秀管理和技术研发人员、销售人员并获得竞争优势的重要手段。企业应为核心员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，为他们提供培训、教育机会，让他们出席学术研讨会议，提供出国培训进修的机会等，以此作为对其工作业绩的激励。在培训方式的选择上要充分考虑培训对象的特点，易于培训对象接受和理解知识、技能或转变观念。企业可通过在职培训、课堂培训、研讨会和大型会议、案例研究、互联网培训、情景模拟、管理游戏等多种培训方式来满足核心员工个体成长的主导需求。

2、3　规范人力资本绩效考核体系

要对核心员工进行有效的薪酬管理，避免出现各种损害企业利益的现象，需要建立和完善与之相适应的诸多监督约束机制，其中很重要的一项内容就是要建立一套科学合理的绩效考核体系。在强调将企业人力资本的薪酬水平同人力资本工作绩效和企业业绩挂钩的同时，必须建立真正能够测量人力资本绩效的考核体系，以保证对企业人力资本薪酬发放的公平合理，并具有一定的激励作用。所以，在核心员工绩效考核中，企业要确定科学的评价体系和评价指标，增加对工作业绩方面评价的力度，不仅要考虑企业的利润率、资本回报率等常见的财务指标还要考核市场占有率、企业发展潜力、内部管理水平等非财务指标。通过建立科学化、规范化、制度化的核心员工绩效考核体系，可以为企业核心员工激励机制的有效运行提供有力支撑。

2、4　塑造优秀企业薪酬文化

企业文化是在企业中通过培养、教育形成一种为员工共享的观念和意识，并以这种观念和意识来凝聚与鼓励员工。优秀的企业文化吸引着优秀人员的加盟，同时，也是保留优秀员工的强有力工具，员工对企业感情承诺的高低往往取决于对企业文化的认可程度。优秀企业的发展实践表明，优秀的企业文化不仅仅是以一种行为准则的方式而存在，还应在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥无形作用。在薪酬管理中，企业薪酬文化要求企业必须真正坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。既要结果的公平，更要求过程的公平。薪酬的结果是否能够真正反映员工对企业的贡献大小-这样才有利体现薪酬对核心员工的激励作用。

总之，核心员工薪酬管理是一个系统工程，在具体的设计过程中，还应该站在企业管理者的角度来进行长期的激励，应侧重建立并巩固核心员工与企业命运共同体的建设。

参考文献

[1]樊宏，戴良铁，积点评分法的岗位评价[J]，中国人力资源开发，2004，(4)：99

[2]刘云，员工满意度和员工绩效关系实证研究[J]，重庆工学院学报，2005，(4)，212，

[3]张望军，彭剑锋，中国企业知识型员工激励机制实证分析口]，科研管理，2001，(6)：59

[4]王志刚，蒋慧明，关于中国员工个体特征对其公司满意度影响的实证研究[J]，南开管理评论，2004，(1)，127

作者：薛益民

企业核心员工薪酬管理论文 篇2：

论中小企业核心员工的激励机制

摘要：核心员工是企业核心能力的载体，核心员工是目前人力资源管理的焦点。本文阐述了核心员工的内涵及界定，分析了核心员工的特征，并根据中小企业的实际，提出了包含“职业激励、文化激励、薪酬激励、制度激励”等方面的核心员工的激励机制。

关键词：核心员工 中小企业 激励机制

随着市场竞争的日趋激烈，企业生存和持续竞争的源泉在于核心能力，而核心能力的创造关键在于企业的核心员工，核心员工是企业核心能力的人才载体，是企业的灵魂。微软的比尔·盖茨曾经说过：“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软就是无足轻重的公司。”此话道出了核心员工的价值。核心员工的管理是目前人力资源管理的焦点，核心员工被企业公认为“最难管理的人”，核心员工的管理成效关系着企业的成败。美国经济学家舒尔茨曾估算过人力投资增加3.5倍，利润将增加7.5倍。因此，中小企业重视对核心员工的激励必将有百利而无一害。

1 核心员工的内涵及界定

美国人力资源管理专家利·布拉纳姆在《留住核心员工——24种赢得人才战的策略》中提出，核心员工就是你最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。企业的核心员工是指掌握企业的核心技术、或从事企业核心业务、或控制企业关键资源、或处在企业核心岗位、创造优秀绩效、对企业的生存和发展最有影响作用的并具有较高人力资源稀缺性的员工。

核心员工的界定我们依据以下三个属性：一是实际的价值与贡献属性；二是特定岗位的重要属性；三是劳动力市场供应的稀缺属性。中国企业管理咨询业的领导者——北大纵横管理咨询公司提出了界定核心员工的三个标准：①绩效标准，核心员工应该是关键业绩指标和胜任能力都很优秀的“双高”员工；②战略标准：居于战略性岗位的员工也是组织的核心员工；③替代性标准，在组织中替代性很差或培养周期较长，其缺失又会影响公司正常的流程运转的员工，属于组织需要特别关注的核心员工。根据“二八原则”，核心员工一般占到企业总人数的20%左右，创造了企业80%以上的财富和利润。

2 核心员工的特征

从企业创造价值的来源来看，核心员工可以大致可分为三类：具有专业技能的核心员工；具有广泛外部关系的核心员工；具有人格魅力和创造精神的，即具有管理技能的核心员工。对比一般员工，核心员工具有比较鲜明的群体特征：①知识的独占性——核心员工具有较高的知识或技能，他们乐于学习，勇于创新。②数量的稀缺性——核心员工是各大企业争夺的目标，具有较高的流动性。③管理的不可控性——核心员工的独立性强，工作自主性高。因此，核心员工一般具有明显的竞争优势、扩展应用的潜力以及竞争对手难以模仿等特征。

据分析，核心员工的基本行为特征主要包括以下三点：①核心员工以高层次的需要为主导需求，核心员工较为重视尊重需要、自我实现需要和成就需要的满足；②核心员工以较高的价值目标为心理期望，他们一般具有较强的价值优越感。③核心员工以职业生涯发展为工作目标，因此他们追求自身能力要素的增长，期望自己的事业发展前程远大。

3 中小企业核心员工的激励机制

3.1 中小企业核心员工的激励现状 我国的中小企业大多具有规模小、稳定性差；企业的发展缺乏长远规划；组织结构不合理，分工协作程度低和人才缺乏等特征。目前中小企业对核心员工的激励制度不完善，存在着过多的灵活性、随意性和非持续性，许多企业忽视非物质性激励，没有根据核心员工的价值和需求实施差异化的激励措施。因此，中小企业核心员工的工作积极性较低，流失率较高，他们具有较低的企业忠诚度。

3.2 主要的理论依据 本文的激励机制设计主要依据了以下四种理论：①社会交换理论（social exchange theory），该理论认为“人与人之间的交往过程就是一个相互让渡价值、相互交换价值的过程”。核心员工让渡他们的高使用价值，希望从组织中获得高价值的回报。②心理契约理论（Psychological Contract），心理契约是契约双方在心理上形成的一种认同和接受，反映的是员工和組织彼此间对于对方所抱有的一系列心理期望。企业要尽量满足核心员工的心理期望。③组织承诺理论，加拿大学者Allen和Meyer提出了组织承诺三因素理论，认为组织承诺存在三种形式，即感情承诺（Affective）、继续承诺（Continuance）和规范承诺（Normative），因此企业要从情感和制度等方面提高核心员工对组织的满意度。④需要激励理论，马斯洛认为，在进行行为激励时，必须抓住人的核心需要和最迫切满足的需要，企业要动态把握核心员工的优势需求实现有效激励。

3.3 中小企业核心员工的激励机制 根据知识管理专家玛汉·坦姆仆的研究结果，激励核心员工的前三个因素分别是：个人发展（约34%），获得充分的信任和尊重（约31%），工作的成就感（约28%）。笔者认为，我国中小企业对核心员工的激励需要考虑薪酬福利、个人发展、工作自主、管理者的信任和尊重等多元激励要素，中小企业应从战略角度发挥灵活多变的优势，合理构建包含“职业激励、文化激励、薪酬激励和制度激励”四大内容的全面激励机制。

3.3.1 职业激励 中小企业要对核心员工实施利益共同体的长期职业成长激励，重视核心员工的职业生涯发展。管理者要与核心员工共同设计其职业生涯规划，并动态关注其职业生活内容、职业生活方式和职业发展阶段。笔者建议中小企业可以从以下方面对核心员工进行职业激励：

①工作激励 中小企业要识别核心员工的深层志趣，进行有效的工作雕塑。首先，企业应将核心员工放对位置，注意扬其长，避其短，做到量体裁衣，重要的岗位选择最合适的人才。其次，针对核心员工具有较强的自主性以及独立的价值观的特性，对核心员工在自主和创新方面进行合理授权，并建立核心员工参与决策的支持系统。中小企业也可以大力支持有创业意向的核心员工进行内部创业，引导其承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享成果。

②职业发展 中小企业对核心员工的精神激励要以成长激励为核心，满足核心员工的自我素质提升的需求，支持核心员工参加各项职业培训。微软一直倡导员工终生学习的理念，注重学习型组织的建设。美国的一项研究也表明：每1美元培训费可以在3年内实现30美元的经济效益。因此，中小企业要舍得对核心员工的进行持续的人力资本投资，让核心员工获得“终身就业能力”。

③职业声誉 核心员工乐于奉献和牺牲，并积极进行创新与改革，自觉表现出超越角色标准的组织公民行为。中小企业要正视核心员工的价值，增强核心员工的自尊心，认可和赞赏其良好的职业道德，对核心员工及时进行内部提升或表彰，满足其地位和声誉的尊重需要。中小企业可以设计相应的职业道德声誉机制来有效地激励核心员工。

3.3.2 文化激励 中小企业要努力构建“以人为本”的企业文化，企业要能凝聚人、培养人、关心人和成就人，主动实现组织的“感情承诺”，增强核心员工对企业的认同和感情，使核心员工对企业有强大的向心力。

①信任和尊重员工 从战略角度讲，笔者建议中小企业老板要亲自管理核心员工，将核心员工视为战略性合作伙伴，高度信任和尊重核心员工，做到委之以责、授之以权，用人之长、容人之短，用人不疑、疑人不用，积极实行人格激励，引导核心员工“士为知己者死”。IBM中国区总裁周伟焜曾说，在IBM中是五级管理，最高境界的一级就是第五级——大家跟随你，是因为你的品格、你的为人，以及你所代表的愿景和事业目标。

②组织内的无缝沟通 中小企业规模小可以构建扁平化组织，实现组织内的无缝沟通。老板可以采取巡游式管理，经常深入到员工工作的第一线，并将办公室的大门永远向核心员工敞开，注重拓宽各种沟通渠道。中小企业主要及时掌握核心员工的心理轨迹，开展持续有效地沟通、全方位了解员工的优势需要。老板可以运用教育心理学中的“翁格玛利效应”，对核心员工进行积极的心理暗示，告诉他们很行并能够做得更好，从而使核心员工挖掘潜能创造持续的优秀业绩。

③全方位关心员工 中小企业的管理者要想核心员工之所想，急核心员工之所急，从生活、工作、学习等方面全方位地关心核心员工，解决他们的后顾之忧。企业除了为核心员工营造一个舒适、相互信任、相互关心、团结融洽的工作环境外，还要注重安定核心员工的“后方”，关心核心员工的家庭，注重取得家属的理解和支持，让核心员工无忧工作。

3.3.3 薪酬激励 世界头号经理人杰克·韦尔奇认为，实际绩效最好的20%员工是公司的明星，是必须被保留的，他们应该得到大量的褒奖，包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他的物质和精神财富等。中小企业要将核心员工视为“生命共同体”，对核心员工进行合理且富有弹性的价值定位，在公平、公开、公正的前提下推行重视人才、任人唯才的差异化薪酬体系。

在我国，薪酬不仅是生存的需要，某种程度上也是员工价值的体现，是尊重和自我实现的需要。因此，中小企業要从企业特色和实际承受能力出发，实施动态的全面薪酬战略，尝试让核心员工参与薪酬设计，合理满足核心员工较高的价值优越感和心理收入期望。中小企业可以借鉴先进企业的经验，探索针对核心员工的“特岗特薪”、“特人特薪”等差异化的能力薪酬方案，尝试员工持股计划、年金、虚拟股票等激励措施，为核心员工提供有吸引力并在行业内有竞争力的薪酬水平。美国企业的薪酬主要由基本薪酬、刺激性薪酬和福林津贴三部分组成，由此形成了“按知识付酬计划”、“职工持股所有制计划”和“利润分享计划”。中小企业尤其要注重根据核心员工的优势需要提供“以人为本”的自助式福利，实施灵活的弹性福利计划，增强核心员工对公司的满意度。

3.3.4 制度激励 心理契约理论认为，实施员工的有效管理需要通过激励（心理契约）和约束（制度契约）两个方面来进行。鉴于目前中小企业灵活多变且激励制度不规范等的现实，中小企业迫切需要建立公平的制度规范，实现组织的规范承诺。中小企业需要完善核心员工人力资本产权化制度，企业在产权制度设计时，必须保证核心员工的能力能够以资本的形式参与到企业的产权组成中，并获得相应的产权收益，从而成为以企业产权为纽带而相互联系起来的“企业家团队”，真正实现对核心员工的利益相关者管理，增强他们的主人翁意识和对企业的忠诚度。

与此同时，中小企业需要建立包含双渠道晋升（技术职位和行政管理）和职业阶梯、绩效考核等内容的人力资源管理制度，对核心员工实施有效的目标管理，在组织兑现对员工的承诺同时取得核心员工对企业目标的认同，实现员工与企业共同成长。另一方面，企业要建立完善的监管体系，实施合理有效的约束和制衡机制，中小企业要长远角度注重培养内部人才市场，建立有充分人才储备的替代体系，并倡导“传、帮、带”的师徒制度，采取综合措施约束核心员工的行为

事实上激励不难，难的是持续。我们不能让对核心员工的激励形式成为常态，但激励核心员工的心态却一定要保持常态。中小企业只有对核心员工进行长效激励，企业才会得到真正的发展。

参考文献：

[1]高源.论宽带薪酬对核心员工的激励[J].管理观察.2009.（10）.

[2]孙芳桦.心理契约视角的民营企业核心员工激励[J].经济论坛.2008.(5).

[3]王宴如.核心员工与普通员工的管理对比研究[J].企业研究.2008.(4).

[4]李志.何小师.核心员工的激励管理研究[J].科学与管理.2004.(5).

[5]胡同泽.王晓辉.基于组织承诺理论的企业核心员工有效激励途径[J].人力资源开发.2009.(6).

作者：金战英

企业核心员工薪酬管理论文 篇3：

中小企业知识型核心员工的非物质性激励探讨

[摘要] 知识型核心员工是企业最宝贵的战略性资源，是企业发展的关键因素，如何有效地激励知识型核心员工，使其发挥最大作用，对中小企业有着非常重要的意义。文章在界定知识型核心员工内涵的基础上，通过对知识型核心员工行为特征的分析，依据有关激励理论，提出了工作激励、沟通激励等非物质性激励措施。

[关键词] 知识型核心员工 激励理论 非物质性激励

人力资源对企业的竞争力有举足轻重的作用，核心人力资源更是成就卓越事业的根本，尤其是企业知识型核心员工，将决定着企业在未来竞争中的成败。对于一部分中小企业而言，由于制度、经济实力等客观条件的限制，在物质性激励措施方面，与实力雄厚的大公司进行人才竞争时，往往很难与之抗衡。而非物质性激励主要从精神层面来提高员工的自觉性、主动性和首创性，挖掘员工潜能，以实现员工和企业的价值。它可以不同形态经常使用，不断激励员工，提高工作效率，较之物质性激励有其明显的优越性。因此，非物质性激励措施在吸引、留住和激励中小企业知识型核心员工方面起着至关重要的作用。

一、知识型核心员工的内涵及行为特征

1.知识型核心员工的内涵

知识型核心员工是指企业中本身具备较强的学习知识和创新知识能力，具有较高专业技术或者具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能，能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，能够为企业作出重大贡献的员工。一般来说，这类员工的可替代性较小，替代成本较高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用。

2.知识型核心员工的行为特征

(1)需求层次高

知识型核心员工大多受过系统的专业教育，具有较高的学历，从事以脑力劳动为主的工作，热衷于接受有挑战性和创造性的任务，是人才市场上的主要争夺对象，薪酬福利待遇和工作环境通常较好。对他们来说，工作是一种证明自身实力，实现自我价值和理想的工具。他们的主导需求主要集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要等较高层次的需要上。

(2)较强的价值优越感

知识型核心员工的价值来源于其区别其他员工的独特能力，这种能力是经过长期学习和实践获得的，与自身的努力程度、所处的环境以及个人的兴趣、志向等因素密切相关，具有不可复制、难以模仿性，并能为企业带来超额价值。这种独特的能力使知识型核心员工与其他员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上区别开来，他们往往会比其他员工更希望受到尊重，更注意维护其尊严。

(3)较高的心理期望

相对于其他员工，知识型核心员工更能清楚地认识到自我贡献对企业发展的重要性，从而期望更高的回报。期望的核心内容是企业与知识型核心员工之间的关系，涉及知识型核心员工在决策中的参与机会、参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报，直接影响到知识型核心员工的组织认可、他人认同以及自我实现等诸多高级需求上。

(4)高度的流动性

知识型核心员工由于具有人才市场稀缺性以及具有自我实现的强烈需求。因此当他们发现企业无法实现其职业计划目标或者自己不满意当前工作时，他们就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位。对他们来说，企业是发挥其专业优势的平台，他们更关注的是个人在专业领域取得的进步以及个人价值的体现。

二、知识型核心员工的非物质性激励依据

1.知识型核心员工的行为动力分析

早在春秋时期，管仲在《管子·侈靡》一书中就指出：“一为赏，再为常，三为国”，揭示了经济性激励随时间（频度）的效用递减规律。马斯洛的“需要层次理论”将人的需要由低到高分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要，认为未被满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。赫茨伯格的“双因素理论”认为工资福利、良好的工作条件、工作安全等，只能消除员工不满意，防止产生问题，不会产生激励；而成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会等因素，却能对员工产生很大的激励效果。此外，奥尔德弗的ERG理论、麦克利兰的成就需要理论、麦格雷戈的Y理论等都可得出非物质性激励的重要性。

根据知识型核心员工的行为特征分析，知识型核心员工的行为动力主要集中在尊重和自我实现这些高层次需要上。因此，知识型核心员工所获得的激励动力更多地来自工作的内在价值和满足感，而金钱等外部激励因素则退居相对次要的位置。

2.差别化激励理论

根据激励理论，需要驱动人们采取某种行动，付出某种努力，以实现某种能够满足其需要的目标。企业可以针对员工的需要，采取一定的激励措施，引导员工的行为指向企业目标。不同层次、不同类别的员工，由于他们所掌握的知识、技能的不同以及受价值观、生活水平等方面因素的影响，他们的需要是不同的。如果企业采用统一的标准化激励模式去激励员工，必然难以满足员工的差别化需求，这就要求企业要具体员工具体分析，了解他们的不同需求，采取差别化激励措施。

由于知识型核心员工有着与普通员工截然不同的行为特征，传统的激励模式显然已不完全适用于他们。因此，企业必须高度重视对他们的激励，将他们与其他员工区别开来，探索针对知识型核心员工的特殊激励方式。

三、中小企业知识型核心员工非物质性激励的主要措施

1.加强工作激励，积极为知识型核心员工创造丰富的工作内容

工作本身具有激励作用。与一般员工相比，知识型核心员工热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关或工作上取得成功看成是一种乐趣，一种体现自我价值的方式，肯定、承认他们的进步和成就是对他们最好的奖酬。因此，企业不仅要为知识型核心员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，还要充分了解知识型核心员工的个人需求和职业发展意愿，改进工作设计，变革工作内容，使工作本身更具有内在意义和挑战性，给知识型核心员工一种自我实现感，满足他们成长和发展的需要。

要提供富有挑战性的工作，可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。工作轮换是指在企业的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作任务安排，或者在某一个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会，根据员工的个人意愿，委以相应的权利和责任，为员工成长提供合适的发展道路和发展空间。由于工作轮换所带来的丰富的工作内容，可以减少知识型核心员工的工作枯燥感，使工作积极性得到增强。工作丰富性是对工作内容和责任层次的基本改变，是对工作责任的垂直深化，旨在为知识型核心员工提供更具有挑战性的工作。它使得知识型核心员工在完成工作的过程中有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。

2.实现无缝沟通

20世纪20年代至30年代著名的霍桑实验表明，人们的生产效率不仅受到金钱等物质因素的影响，更要受到群体环境、员工情绪等因素的影响。后来的研究显示，沟通不仅有利于员工的情绪表达，也能对员工起到激励作用。沟通对企业提高知识型核心员工的忠诚度具有重要意义。首先，沟通能对知识型核心员工起到激励作用。企业通过知识型核心员工的业绩反馈，可以强化员工的积极行为；通过知识型核心员工目标完成状况的反馈，可以激励员工向组织目标前进。其次，沟通有利于知识型核心员工的情绪表达。对于知识型核心员工来讲，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，满足了员工的社交需要。同时，通过交流与沟通，还可以共享知识、交流信息，有利于知识型核心員工相互学习，共同提高。最后，交流与沟通可以促进企业的改革与发展。通过交流与沟通，可以向知识型核心员工传递企业的远大战略和宏伟目标，有利于促进企业的改革与发展，有利于增强员知识型核心员工的主人翁思想，使知识型核心员工畅所欲言，提出工作中的意见、建议，并努力、敬业，不断创造新的业绩，促进企业的改革与发展。

具体来说，要实现无缝沟通，须从以下几个方面加强：第一，构建扁平化组织结构。过多的管理层次是影响沟通顺畅的重要原因。管理层次越多，信息传递越容易失真。第二，实施潜水式管理。潜水式管理是指管理者要经常深入到员工工作第一线。特别是对处于基层的知识型核心员工，如果企业不实施潜水式管理，就很难准确掌握他们的职业发展期望，把握他们对工作的满意度，有效改善企业与知识型核心员工之间的关系。第三，重视非正式沟通渠道。员工们经常会因相似的性格、兴趣爱好和经历等而结成各种各样的非正式群体。企业要充分利用这些非正式群体关系与知识型核心员工沟通，從而达到激励知识型核心员工，提高知识型核心员工绩效的目的。

3.充分授权，委以重任，提高知识型核心员工的参与感

权利既是一个人完成任务、履行职责的手段，也是一个人施展才能、实现自我价值的工具，同时也是一个人身份、地位的标志。授权是指让员工在工作中承担责任，拥有自主权，按照自己的方式完成任务。它对知识型核心员工具有重要的激励作用。

教育心理学中有“翁格玛利效应”之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好，从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。知识型核心员工出于高度自信和自我实现的需要，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望，所以在管理知识型核心员工方面，企业可以利用翁格玛利效应，对知识型核心员工委以重任，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。翁格玛利效应实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值，正是这种高度的信任感和高于自身要求的期望值，成为推动知识型核心员工不断奋进，为企业贡献全部聪明才智的强大动力。

因此，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型核心员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。实践证明，让知识型核心员工参与企业事务的决策和拥有更多的自主性，可以极大增强他们对工作的责任感，通过授权，企业可以用较低的成本得到更高的效率。

4.重视知识型核心员工个人成长与职业生涯发展

职业生涯是员工个人职业的发展历程，包括员工职业生活内容、职业生活方式和职业发展阶段。企业绝大多数员工包括知识型核心员工，都会对自己未来的职业发展和成长空间抱有一定的期望，他们制定目标，并为实现目标努力创造条件。

由于知识型核心员工特别注重个人成长和自我价值的实现，以及对企业的生存和发展具有关键性作用。因此企业为知识型核心员工设计科学合理的职业发展规划具有重要意义。企业应根据自身实际情况，关注知识型核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会评估，帮助知识型核心员工设定职业生涯目标，制定具体行动计划和措施，努力营造企业与员工共同成长的组织氛围，让知识型核心员工对未来充满信心。

国外许多大企业都建立员工个人职业表现发展档案，为员工设计一条适合其核心能力和价值观的职业道路，包括个人情况、阶段性目标以及为实现目标所需要的技能等条件，有效地将企业发展与个人目标实现结合起来。微软公司在这方面有很成功的例子，公司人力资源部门制定了《职业阶梯》文件，其中详细列出从员工进入公司开始，所有可供选择的发展机会以及相应所需具备的能力、经验和资历等条件。这样，员工在进公司之初就能够清楚地看到自己在企业中的未来发展前景，从而激发其发挥最大的工作潜能。这种做法值得国内广大中小企业借鉴。

5.充分尊重知识型核心员工，培养知识型核心员工的归属感

任何人都希望得到别人的尊重和信任，对于为企业作出突出贡献的知识型核心员工更是如此。知识经济时代企业最大特征是人成为最重要的生产要素，人的创造力成为企业的核心竞争力。因此，现代企业管理应“以人为本”，把知识型核心员工作为企业最重要的资源，通过爱护员工，充分承认和体现员工的价值，来增加知识型核心员工的认同感、归属感，高效开发员工能力和潜力，激发员工工作热情和信念，从而凝聚企业知识型核心员工，使他们的才华得以充分展示，实现人尽其能，人尽其用。

企业要采取切实有效措施让知识型核心员工感受到他们对组织的重要性，以及被尊重和信任的感觉。如企业要真心与知识型核心员工交朋友，在布置任务时，不是生硬的下达命令 ，而是在谈心中完成。另外，在企业事务方面要主动向知识型核心员工咨询，以体现对他们的尊重。分工的细化使得在某些方面员工比管理者更具有发言权，向知识型核心员工咨询，特别是在与他们切身利益相关的事务上，会让知识型核心员工产生一种积极的归属感和主人翁责任感。

四、结束语

知识型核心员工是企业的核心竞争力，是当今知识经济中最宝贵的资源。随着知识经济的发展，人才竞争日益加剧，对知识型核心员工的激励越来越成为企业人力资源管理的一项重要任务。对于经济实力难以与大公司抗衡的中小企业而言，采用非物质性激励措施是吸引、留住知识型核心员工，达成经营最终成功的有效方法。

参考文献：

[1]李传裕:企业知识型核心员工的激励探讨[J].企业经济,2006(3):39

[2]张兵:如何加强对企业核心员工的管理[J].河南科技,2006(1上):16

[3]斯蒂芬·罗宾斯.管理学（4thEdition,黄卫伟、孙健敏等译）[M].北京:中国人民大学出版社,1996:32

作者：李　俊