知识经济与人力资源会计（人力资源管理论文）

知识经济与人力资源会计（人力资源管理论文）（共6篇）

篇1：知识经济与人力资源会计（人力资源管理论文）

知识经济已在世界范围内初见端倪,它是继农业经济、工业经济之后的一种新的经济形态。在知识经济时代,知识与经济的结合促进着经济的迅速发展,知识将成为所有创造财富的要素中最基本、最有效的生产要素,从事知识创新、传播和运用的知识劳动者是社会财富的主要创造者,人力资源成为企业乃至整个社会最宝贵的稀缺资源。对人力资源进行会计核算,加强人力资源管理,是适应知识经济发展的需要。

一、知识经济是建筑在知识和信息基础上的经济,它直接依赖于知识的创新、传播和应用,知识成为提高生产率和实现经济增长的驱动器。知识经济作为一种新的经济形态,具有以下三个特征:

1、知识成为最重要的生产要素。传统的农业经济社会是以耕地和劳动力为基础的;工业经济是以大量自然资源和矿藏原料的冶炼、加工和制造为基础的,衡量经济发展的生产函数,注重的是劳动力、资本、原材料和能源等生产要素,把知识、技术常常似为生产的外在因素;而知识经济则是一种全新的基于最新科技和人类知识精华的经济形态,它以不断创新的知识为基础,是一种知识密集型、智慧型的新经济形态,知识和技术自然而然地被纳入到生产函数之中,从而使经济效益可以持续递增,因此,农业经济时代,人们梦想占有土地;工业经济时代,人们希望拥有资本;知识经济时代,掌握知识将成为人们的追求,知识成为具有决定意义的生产要素。创造知识和应用知识的能力与效率将成为影响一个国家综合国力和国际竟争力的重要因素之一。

同以往经济形态相比,知识经济的增长不再完全依赖于资本、劳动力、土地等传统生产要素的大量投入,已转而依赖于知识的积累和运用,依赖于对知识的获得,足以弥补传统生产要素不足而对经济发展带来的障碍。在知识经济时代,企业的竞争力和实力,将会由其掌握有形资产的数量转移到拥有知识的能力和服务能力等无形资产的数量上去。例如,美国著名的微软公司总资产在很短的时间就达到143亿美元,其无形资产价值市价已高达1623亿美元,该公司的市场价值已超过美国三大汽车公司的总和。

2、知识劳动者成为创造社会财富的主体。农业经济时代,创造社会财富的主体是农民,知识分子游离于社会财富创造活动之外;工业经济时代,创造社会财富的主体是工人,知识分子是社会生产的指导者或组织者;而知识经济时代,智力劳动者已成为庞大的知识阶层,成为创造社会财富的主体。知识经济时代的农民已成为掌握农业高新技术的知识劳动者,新时代的工人也是用现代最新科学技术武装起来的高技术工人。拥有足够知识的脑力劳动者创造出数倍于体力劳动者所创造的社会财富。知识劳动者在知识经济时代占据主体地位,是社会的主流。1981年至1991年,美国就业中的蓝领份额平均降低了3个百分点,而白领份额增加了6个百分点。在日本,专业和技术职业的就业预期于本世纪末增长超过40%,几乎比次快增长的群体——办事员及其相关职业快四倍。在美国,到2005年前预计专业和技术职业的就业增长将是36%,几乎比工艺和熟练的手工职业快三倍。[1]

作为一个经济范畴,人力资源具有质和量的规定性。从人力资源内部的替代性来看,人力资源的质对量具有较强的替代作用,而人力资源的量对质的替代作用却较差,甚至不能替代。例如,一个高级工程师可以完成几个低等级工人的工作量,而几个低等级技术工人共同工作却难于完成高级工程师所从事的复杂工作。知识经济仍是市场经济,市场竞争的背后是人才的竞争,只有人才才是企业最主要的战略资源。企业竟争的胜负,取决于其是否拥有更多的优秀人才。

3、高新技术产业成为国民经济的支柱产业。高新技术产业是知识经济的标志性产业,也是知识经济时代国民经济的支柱产业。1981年至1992年,主要发达国家的高科技产业的产值增长了1倍多,而同期其它制造业的产值增长了29%。经济合作与发展组织(OECD)在1996年报告中指出,其主要成员国内生产总值(GDp)的50%以上已经是以知识为基础的。1997年,美国以信息技术为主的知识密集服务出口总值已接近商品出口总值的40%。高新技术产业对美国经济增长的贡献率已达到55%以上,而汽车工业只有4%。[2]

知识经济将引起产业结构的大规模调整和产品结构的全方位变化。知识经济条件下,以高新技术产业为主导,体现着产业发展的新途径;以高新技术为杠杆,推动着传统产业的知识化;以高新技术为武器,促进服务业大发展。就微观经济组织——企业而言,知识密集型企业居于主体地位。人力资源成为决定企业兴衰的主要因素。

可见,知识经济时代,人力资源会计在现代企业管理中的重要地位是毋庸置疑的。

二、人力资源会计产生于本世纪60年代,在即将到来的知识经济时代更具有重要的作用。知识经济时代,最需要的资源,不是物质资源,而是智力资源,知识经济的主体是掌握现代科学知识和具有创新潜能的高素质人才。企业对人力资源的投资将成为企业内部长期投资的主要项目,甚至要超过对厂房、设备等固定资产的投资。企业对人力资源投资所形成的无形资产在总资产中所占的比重及所起的作用已不容忽视。例如,1995年美国很多企业无形资产的比例已高达50～60%。这些以知识为基础的无形资产日益成为决定企业未来现金流量与市场价值的主要力量。知识经济时代,人力资源会计要满足企业管理当局及其他相关机构对人力资源信息的需要。

1、人力资源会计为企业管理者提供评价人力资源决策方案所需要的信息。企业管理者十分关心人力资源投资的效能和效益,并加以追踪评估。在现代企业管理过程中,为实施人力资源发展战略,企业是从外界招聘还是在内部培训专业人才?在经济萧条时期,企业应当裁减还是保持其人力资源?裁减职工可以立即降低人工成本,并相应增加本期效益,可是到了经济复苏时,社会对人力资源需求增加,企业有可能为重新雇用新职工花费巨额费用,即被裁减职工的重置成本。如何进行人力资源管理决策?显然,传统会计是无法解决的,必须依靠人力资源会计。

2、人力资源会计向投资者、债权人提供制定正确的投资和信贷决策所需的信息。传统会计报表并不向投资人和债权人提供企业人力资源的变化情况,以及对企业财务状况和经营成果的影响。在损益表中,传统会计将人力资源的投资成本列为本期费用,而未予以资本化列为资产,未在预期使用年限内按期摊销,从而歪曲和低估了本期收益。在资产负债表中,传统会计在企业资产总额中并未包括人力资产,从而歪曲和低估了企业实际拥有的人力和物力资产总额,以及企业的未来盈利能力。知识经济时代,投资者和债权人更关注企业员工素质、构成,特别是企业的技术队伍和管理队伍、知识创新与技术创新能力等人力资源方面的信息。人力资源会计提供的会计信息,能够更确切地分析人力资源、物质资源投资比例和投资效果,能够更真实地反映出企业总资产中人力资产、物质资产的比例,为投资者和债权人提供正确的决策依据。

3、人力资源会计向政府主管部门和社会公众提供反映企业履行社会责任情况的会计信息。企业作为社会经济生活中的一个细胞,政府主管机构和社会公众不仅要求企业披露财务状况和经营成果,还要求企业披露其履行社会责任的状况。为了创造良好的企业形象,以争取社会公众和企业职工对企业经营的有力支持,企业也必须履行一定的社会责任,即企业在谋求投资者权益最大化的同时,必须兼顾企业职工、消费者和社会公众的利益。企业社会责任的一个重要内容是对人力资源安排方面的贡献。人力资源具有特殊性。企业要为人力资源的载体——劳动者提供就业岗位。有关政府主管部门也需要劳动就业方面的信息。人力资源会计是提供企业履行社会责任的一个主要信息来源。

我国人力资源存在人口众多、素质低下的问题,在人力资源管理中又存在人才浪费和人才短缺并存的局面,存在教育收益率和教育投资比重十分低下,知识分子收入水平偏低,人才流动困难等问题,因此,我国建立和推行人力资源会计的必要性和迫切性较西方国家有过之而无不及。

三、以人力资源为研究对象,主要研究组织中人力资源成本和价值的确认、计量、记录和报告问题的人力资源会计,尽管自诞生已有30余年,目前这门学科仍处在不很成熟、不断探索的阶段,仍难满足知识经济发展的需要。我国还处于介绍和引进人力资源会计的阶段,理论界对此研究尚处于起步状态,实务中也没有得到应用。但会计界对它研究的兴趣也日渐浓厚,对人力资源会计的研究正在不断深入。在我国建立人力资源会计要有一个过程,笔者认为应做好以下工作。

首先,深入理论研究,澄清模糊认识,更新传统观念。人力资源能否被视为一项资产,是人力资源会计能否成立的关键。人力资源作为会计资产,必须用货币进行计量。对人力资源的计价,人们会误以为对人明码标价,似乎是对人格的贬低,所以难以接受。明确人力资源、人力资本、人力资产各概念的范畴、特点及其相互间的联系是人力资源会计的基础,人力资源成本项目及资本化、人力资源价值计量模式是人力资源会计的核心。现有会计模式经过漫长的历史演变,已发展为一套较为完整的科学体系,对其每改进一步,都是传统与新生的较量,尤其是将人力资源纳入会计要素中,涉及人力资源的收益权问题,这将影响到政府、企业投资者及其他利害关系集团的切身利益。会计界必须对这些基本理论问题进行深入研究,形成共识,才有利于统一思想认识,转变管理人员传统计会计模式下形成的旧观念。

其次,吸收借鉴西方人力资源会计理论和方法研究的新成果,洋为中用。一方面,我国会计界应投入更多的精力深入考察和研究国外人力资源会计的理论和方法,而不是作一般性介绍,为最终建立适合我国企业的人力资源会计打下基础。另一方面,又不能照搬照抄。不同的国家,政治制度和历史文化各不相同,进而有不同的人事管理制度,不同的企业和组织,劳动用工制度也有很大区别。因此,人力资源会计在吸收借鉴西方国家有关理论和方法时,必须与国情及本单位实际情况相结合。

最后,开展人力资源会计试点工作。试点单位一般应是人力资源密集、人力资源投资较大,既要有完善的人事档案资料,又要有完善的会计组织和较好的会计工作基础。例如,可选择高科技企业、科研院所、高等院校、会计师事务所、律师事务所等单位进行试点。这些企事业单位是人力资源密集的场所,它们往往为招募、选拔和培训人才投入巨额资本,人事部门一般有较为完整的档案材料,可为人力资源成本和价值的计量提供重要依据。也可有目的选择少数条件较好的(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆查看)中外合资企业作为试点单位,这些单位更易吸收国外先进的管理理论与方法,对人力资源会计易于接受,同时也有利于借助国外的管理人员,为我国培养人力资源会计方面的专业人才。试点的业务应遵循先易后难、循序渐进的原则。在试点工作的基础上,进行推广和普及,从而建立起各行各业的人力资源会计核算体系。

知识经济时代,更需要人力资源会计,并会推动人力资源会计趋于完善和成熟。

[参考文献]

[1]　达尔·尼夫.知识经济[M].珠海:珠海出版社,1998.[2]　曹成.论知识经济与我国的经济发展[J].南京经济学院学报,1998,(5)

篇2：知识经济与人力资源会计（人力资源管理论文）

在我国为迎接二十一世纪知识经济的挑战，从中央到地方都引起了高度重视；曾在1998年2月生日，江泽民总书记就中科院《迎接知识经济时代，建设国家创新体系》的研究报告作了重要批示：“知识经济、创新意识对于我们二十一世纪的发展至关重要”。1998年6月1日江泽民主席在接见中科院、中国了程院部分院士时；又强调指出：“初见端倪的知识经济预示人类的经济社会生活将发生新的巨大变化”。小平同志曾从世界大局来看中国的发展问题时突出地讲、机会难得、人才难得”；同时提出“尊重知识、尊重人才”的战略口号，可预见，知识经济必将成为即将来临的二十一世纪的主导性经济形态，这对于我们二十一世纪的发展至关重大。而目前知识经济在我国的理论界、企业界及各大专院校都引起了高度重视和探讨，尽管这样但它还是在我国处于启蒙、发展、舆论、宣传阶段，有很多问题有待探讨。

一、知识经济与人力（人才）资源的内涵及二者的关系

何谓知识经济？经济合作与发展组织认为“知识经济”一词源自当代对知识和科技在经济增长中作用的再认识。在传统经济增长模型中，人们总是认为生产规模取决于所用生产要素的数量，特别是劳动、资本、设备和自然资源的投入额，其核心是资本积累，但自从本世纪70年代以来，科技进步日渐成为经济发展的决定因素，这促使了我们经济学家认识到未来经济增长将更直接地取决于知识的投资。这样，原有经济增长模型的内涵就必须进行重新界定。而知识经济是以对智力资源的占有、配置和以科技为主的知识的生产、分配使用为重要因素的经济；是农业经济、工业经和相对应的概念，农业经济以耕地和劳动人口为基础，而工业经济是以大量消耗能源和原材料为特征，传统意义上的工业经济发展速度，已经远远落后于高知识含量和高技术附加值产业发展的速度它与以往的经济形态不同的是它不是主要以物力资源和人的体力为依托的经济；而是在资源配置上以智力资源、无形资产为第一要素，以高科在支为核心，充分利用自然资源创造新的财富，以人的知识和智能为依托经济，是以知识为资本；为分配依据来发展经济的。

知识经济理论形成于二十世纪80年代初期，但是知识经济作为一种经济产业形态来确立则是90年代后期，是按照国际经济合作与发展组织（OECD）一九九六年发表的特别报告《以知识为基础的经济》文本中的定义而确定。而人才资源开发理论是西方人力资本理论体系中的一个核心范畴早在1935年美国经济学哈佛大学教授沃尔什就在一篇名为《人力资本观》的论文中，首次提出了人力资本的概念，紧接着196O年美国著名经济学家诺贝尔经

济学奖获得者西奥多，w．舒尔茨，于美国经济学年会上以会长身份发表了题为《人力资源投资》的著名演讲，一举震动西方经济学界，这标志着人力资本理论的正式诞生。西方经济认为，所谓“人力资本”，是指体现在劳动者身上，并以劳动者数量和质量来表示的非物质资本，它体现在人的身上，其表现为人的知识、技能、资历、经验和熟练程度，即表现为人的能力和素质。人的能力和素质是通过人力投资而获得的，因此，人力资本又可以理解成是对人力投资而形成的资本。既然人力是一种资本，无论是个人还是社会对其投资必须会有收益。从这个意义上说，人力资本是劳动者收入提高的最主要源泉。因此，人力资本的大小、高低在一定程度上也可以表现为人力所有者——劳动者的收入。

在知识经济时代，人是创造知识，传播知识，应用知识的主体，他是生产力诸要素中最关键要素，因此，高素质的人力就成为知识经济发展的主动力。对发达国家经济增长的长期统计资料表明，人力资本投资的扩大，是发达国家经济增长越来越重要的源泉。

二、知识经济时代的人力（人才）资源管理

在知识经济时代，科学知识不断被劳动者所掌握和应用；为企业家去拓展事业而不断创新。科学的进步、社会的发展离不开高素质的人才，高素质的人才是经济发展的主动力；人的素质和能力是知识经济发展的根本；从高科技研究开发，知识的生产与传播，技术知识在生产中的运用以及Ub识的沟通和服务，都离不开人。因此，我们认为知识经济就是人才经济知识经济的主体是人人是企业最大的资产，它是应用自身的知识和技能，把生产资料作用于劳动对象，因此，现代企业的管理理论认为，现代企业管理的主体是人，人是帐单上看不到的资产，在整个生产力诸要素中，人是第一生产要素（生产力要素包括劳动者、管理手段、劳动对象以及科学技术、组织、管理等）；一切物质因素只有通过人的因素才能加以开发利用。

随着社会的发展，生活水平的提高，人们的价值观念都发生了变化，包括我们生产、经营、生活方式的变化，给人们的需求从解决温饱到高层次的需求，在现念上发生了时代性的变化，这些变化正是人力（才）资源开发所要解决的问题。人力（才）资源开发强调人才资源是有价值的资源，对于个人价值不只是物，而更重要的是对社会直接贡献和敬业精神；以业为荣，是实现个人价值的一个方面，在我们现代企业管理中笔者认为，管好人，用好人，就是现代企业管理。用人之长，容人之短知人之所长和用人之所长；是合符人性的，对人不在于因人设事，而在于因事用人，在知道用人之所长的同时，必须容忍人之所短。这是用人之道，也是我们企业文化的精髓，企业文化是具有企业特色的理论文化，如科学、教育、文艺、价值观念等，所谓价值观念是企业文化的核心内容；它决定着职工的行为取向和思想取向，而人的行为文化和思想文化素质以及精神形态，直接制约着企业的发展，因此在我们企业整个管理过程中，人的可变性活力最大。古今中外文化可证明这一点。远在我国古代孙武在《孙子兵法》《谋功》里指出“上下同欲者胜”，孟子强调：“天时地利不如人和”，《孙胶兵法》、《月

战》则概括为“间于天地之间莫贵于人”，唐太宗概括为“凡事皆需务本，国以人为本”；毛泽东同志提出“兵民是胜利之本”，“人的因素第一”，可见人是发展生产力诸要中的第一要素，是企业的主体。再从国外，美国、日本谈起，早在第一次世界大战结束时，美国从德国、西欧引进了很多的科技人才，使他们的经济飞跃起来。日本在第二次世界大战结束时，他们的企业管理仍是落后的，可在一九EO年后，日本引进美国的管理理论原则技术，同我国的“汉学”与a本传统的“和学”努力进行融合创新，创造了日本新的管理模式致使当今日本经济飞跃发展，因此；在企业进行人力资源管理时，应充分重视人的价值，也是现代企业管理的根本。

管理不现代化；就不能利用管理这一极为重要资源去振兴国家的经济，在我国的管理，不根据中国的国情去认真的引进西方的管理理论、技术；对于我国的经济和民族工业难以发展，在二十一世纪要赶上世界先进发达国家，就会成为泡影。因此，我们应对西方先进的现代管理理论、原则、技术；要认真的去引进、消化、坚持改革、创新，从我们传统文化中吸取营养，实行古今中外的融合创新。

把传统的企业管理引向新兴企业管理，把传统的生产经营引向现代生产经营型，把传统经验管理与现代科学管理复合化。使我们在知识经济时代的人力资源在经营观念、经营方针、经营范围、经营管理方法、经营战略等方面，都要有个根本性的变化。

要实现上述要求，在人力资源管理中，应充分重视人的价值，从精神文明和物质文明两个方面挖掘企业人才的潜力，所谓精神文明方面就是树立自己特色的企业文化。物质方面，即企业应在收益分配上遵循等量贡献，获得等量报酬的原则，切实引入“人力资本”范畴，建立创新机制，充分调动科研人员的积极性、主动性和创新激情，把广大职员的意愿、力量、智慧有机地结合成为统一的一个整体来努力奋斗；大胆探索创新，收集信息，开发新技术，去应用和开拓、创业，最后实现我们的目标。

为实现这一目标关键还在于人才的开发和使用，因此笔者认为人力资源，在企业中，没有开发利用，就没有进步，没有储备和使用就没有发展，这关系着我们事业的成败。要认识到当前人力资源的开发管理是我们新世纪知识经济中的主体，是一种新的理论和新的概念。

三、知识经济时代的人力资源开发

开发人力资源最有效的途径就是教育，主要有两个方面：一是基础教育；二是继续教育，也就是说怎样把在校教育和社会教育结合起来，培养今天发展经济的高素质人才。在校教育方面，首先应加大教育投资模式的转变力度，增加整个社会的投资额，鉴于目前国家财政的局限性，我们可以通过社会（企业和个人）对教育事业的投资，主要用于高效的科研合作上。

其次，加快教学计划的结构性调整工作；重点培养学生创造性思维。为此，要改变传统的学院式教育模式、传统教育模式，过分强调理论和记忆，损害了学生的主动性和创造性。笔者认为：在本世纪学校教育应把理论、技能和实际结合起来，把脑力劳动和体力劳动结合起来，把学校与社会企业办学联系起来，培养现代企业办学生产所需的高级技术人才和知识经济时代所需的有创新能力的创造性人才。此外，还需制定人才的再培训计划和终身培养制；使之做到科技的不断革新和在生产和社会的广泛运用。目前每个学生在校学习的知识已远远不能满足一生的需要。因此，应构建一个面向市场、面向产业结构调整，能够主动响应创新潮流的教育和培训网络体系，是提供合格劳力者的必然条件，重点应把高校和科研基地与企业单位和政府联手发展；这样既提高了人的技能水平，又能培养出高素质的人才，同时推行了我国知识经济的高效运行。

在社会教育中，企业人力资源开发是其中最核心的内容。对此，应注意以下若干方面：

第一、企业人力资源开发应着眼于智能型人才的开发。在知识经济社会里，企业经济生产活动中最重要的战略资源是信息、知识、科技和创造力，而这些资源的生产者只能是智能型人才，企业成败的关键依赖于既掌握高深专业知识；又能利用资讯科技进步，获取宝贵的前沿信息当作决策依据。为顺应这种未来趋势，企业必须首先着眼于智能型人才的开发，着重于人的思维方式的再造和创造性才能的培养，更重视职工整体、系统、权变思维方式的训练，培养职工的5同察力、创造力、判断力，形成职工“整合式创新才能”，使职工能运用资讯科技、信息、知识和自己的判断力来对企业面临的复杂问题作出正确决策，以创造性地解决面临的“动态性复杂问题”。

第二、在知识经济时代，企业人力资源的开发应着眼于人的健康人格的培养，包括持久工作热情；坚韧不拔的意志力；人际关系的协调和团队合作精神等。

第三、从企业发展战略、产品生命周期和产业发展规律制定人力资源开发的动态策略和政策及企业自身发展战略事前规划与之适应的人力资源需求的总体计划，使人才供给紧随企业发展步骤。同时依据产品生命周期和产业发展不同阶段人才需求的不同特点，进行有针对性的人力资源开发培训

第四、重视人才的选拔和培养与人才的招聘。人才的招聘、选拔、培养，必须采用科学方法和途径；人才竞争取胜的关键是人才是否为“真才”，应采用科学的测量工具和手段；如智能测量、人格测量、情境模拟测验、评价中心等科学方法，当成我国企业人才资源开发的选录手段。在培养人才方面强调企业与高校在教育科学上的对口合作，产学协调，有利于对企业管理的系统，整体思维和缩短人才的培养周期。

篇3：知识经济与人力资源会计（人力资源管理论文）

一、知识经济与人力资源管理会计的关系。

1.知识经济时代企业管理的核心将是人力资源管理。工业经济时代的企业管理重点是生产管理, 而知识经济时代企业管理的重点将是知识创新。一个企业有没有知识创新能力将成为判断其管理水平高低的主要标志, 因而对人力资源的管理将成为知识经济时代企业管理的核心内容, 也是知识经济向企业管理领域渗透的逻辑结果。为了对人力资源进行卓有成效的管理, 获得关于人力资源全面、有效、相关可靠的信息, 尤其是关于人力资源价值增减动态方面的信息就至关重要。因而人力资源管理会计将在知识经济时代有着广阔的运用舞台。2.知识经济时代投资的主要形式将是对人力资源的投资。人力资源投资从宏观的角度看就是一个国家对教育的投资, 从微观而言就是企业对职工的培训和知识更新。尽管人力资源投资是一项收益期长、效益不直观的投资, 但可以预计在知识经济时代, 由于知识及创新成为知识型企业生存与发展的首要条件, 人力资源投资将会越来越受青睐, 并将成为主流形式, 这是因为知识经济的核心是智力与创新。而且, 知识经济通过智力资源开发, 逐步替代工业经济时代的自然资源而成为最主要的资源, 从而获得经济的可持续发展, 可见对人力资源的占有比对自然资源的占有将更为重要, 人们通过对人力资源投资获得的收益将大大超过对自然资源投资获取的收益。为了反映这一投资形态的重大转变, 会计就必须对人力资源投资的成本、经济效果等进行评价、确认、记录、计量和报告, 为人力资源策划、控制和合理使用提供可靠信息, 因而人力资源管理会计在知识经济时代将成为备受重视的会计领域。3.知识经济时代呼唤人力资源管理会计。企业要进行生产经营活动, 就必需具备人力资源、财务资源和物质资源等三种基本资源。其中最基本的生产要素或资源就是人力资源和财务资源。财务资源是“死”的、“被动”的, 人力资源是“活”的、“主动”的, 只有依靠人力资源, 充分发挥人力资源的能动性和智力性才能最终实现企业价值的最大化。因此, 企业必须高度重视人力资源的开发、利用和管理。人类社会即将从工业经济时代迈向知识经济时代, 由此, 全球范围内的竞争也将由原来的自然资源和财务资源的竞争转向人力资源的竞争。从这个意义上说, 人力资源的开发、利用和管理将是21世纪人类社会经济发展的最关键的因素。会计要反映一个企业的财务状况和经营成果, 决不能忽视人力资源这个要素。知识经济时代呼唤人力资源管理会计。

二、我国企业推行人力资源管理会计的可行性。

1.现实的法律制度为人力资源管理会计的实施提供了一定的法律环境基础。从我国现行的有关法律法规来看, 《公司法》允许股东以著作权、非专利技术或专利权等出资。这一法律规定告诉我们:能为企业带来未来经济利益的资源, 不仅仅只是实物及货币资产, 而且还包括知识产权等经济资源, 不论这种经济资源是以什么形态存在, 都应作为企业的资产。在我们认识到了人力资源的特性之后, 公司法的这一规定应该说为将人力资源纳入实收资本提供了一个法律基础。2.尊重知识, 尊重人才的社会环境, 为我国推行人力资源管理会计奠定了基础。在社会经济发展过程中, 人们越来越意识到知识、人才的重要性, 认识到科学技术在生产力发展中的重要作用。多年来, 国家非常重视教育质量和科技水平的提高, 不断增加对教育和科技的投入;企业也采取高薪聘用专家、重奖科技人员等措施, 加大对人力资源投资力度。“人力也是企业的一项重要资源”成为人们的共识, 这就为人力资源管理会计的推行奠定了基础。3.人力资源市场体系的建立为我国推行人力资源管理会计创造了条件。社会主义市场经济条件下, 人力资源市场和社会保障体系的建立和完善, 为实现人力资源的有效流动提供了重要手段和根本保障;也使用人单位与从业人员之间实现双向选择, 有利于人力资源在全社会范围内得到优化配置。人才的流动及其价值实现, 使人力资源的价值越来越受到人们的重视, 这为人力资源管理会计的推行创造了条件。4.现实工资及企业劳动人事制度的改革为人力资源管理会计的实施提供了一定的思想和实务准备。现在, 我国企业普遍实行的是“工效挂钩的岗位技能工资制”。工效挂钩的岗位技能工资制有两个要点:一是根据生产需要设定岗位, 根据岗位设定工资, 最后, 职工根据自己的工作技能竞争上岗。二是将工资总额与企业的经济效益以劳动人事部门认可的某种形式实行挂钩, 并确定以职工个人劳动情况为依据的奖惩标准;年终, 在企业全部职工工资总额限度内按确定的奖惩标准兑现。这种工资制度的两个要点, 恰好与人力资源管理会计实施的两个关键问题相联系:第一个要点是劳动力价值量的确定问题;第二个要点是人力资源对企业经营收益的分配权问题。

三、企业推行人力资源管理会计的几点思考。

篇4：知识经济时代人力资源开发与管理

[关键词]知识经济时代;人力资源;开发与管理

随着科学技术的飞速发展，互联网已经普及到家家户户，经济一体化已经不在是遥不可及的传说，它已经走入了我们的生活之中，我们的社会发展已经步入到了一个崭新的时代——知识经济时代。在这个时代里，人们对智力成果的认可度逐渐提高，人力资本成为社会财富的重要构成部分，就像《天下无贼》里面葛优饰演的角色所说的“21世纪什么最重要，人才！”。知识经济时代，对于人力资源的开发与管理提出了新的要求，构建具有新观点、新内涵的人力资源发展模式成为提高企业竞争力的必要途径。

一、知识经济、知识经济时代、人力资源的概念

想要对知识经济时代人力资源的开发与管理有深刻的认识，就要先了解相关的概念的含义。

（一）知识经济是以知识为基础的经济形式，其重点在于知识两个字上，是目前我国发展最为迅速的经济形态；而其中创新是知识经济发展的动力，而教育、文化和研究开发是最为其先导，知识和高素质人才是资源。

（二）知识经济时代在知识经济的基础上加上时代两字，表明知识经济已经进入到一个时代，是当前社会经济发展的主流。

（三）人力资源，是社会生产的必要而且是先决条件，人力资源不单是一个人，不能说社会有多少人就有多少人力资源，人力资源作为一种资源，在合理配置下，能够最大限度的发挥他的优势，促进生产力的发展，推动社会的进步。在科技日益发达的今天，社会经济的发展，仅依靠技术的创新是不够的，人力资源的优化整合才是国与国之间，企业与企业之间比拼的根本。所以，聪明的企业家现在都在优化整合自己的人力资源，让它能够为自己的企业带来更大的利润。

二、知识经济时代，人力资源开发与管理存在的现状

（一）综合素质不高是目前人力资源管理存在的第一个问题

据2005年国家公布的人口教育与人力资源管理报告指出，虽然目前我国在教育事业方面取得了很大的成就，政府正在逐年加大对教育事业的投入，但由于我国教育基础薄弱等历史原因和经济不发达等现实原因，我国仍然处于教育欠发达的行列，较世界平均水平有较大差距，人口受教育程度低，普及率低，受教育层次不高，教育资源缺乏，存在有大批初中及以下受教育水平的劳动者，这些問题对我国人力资源整体素质的提升形成不利影响。

（二）产业结构失衡是人力资源管理存在的第二个问题

一直以来，工农业都是我国经济发展的支柱产业，为推动我国经济发展做出极大贡献，但随着知识经济的到来，第三产业也逐渐在国民经济发展中凸显出其重要性。而目前在就业方面，我国就业结构的总体水平与现代化的就业结构相差较远，第一产业就业比重过高，第三产业就业比重偏低，属于农业劳动力转移缓慢的就业结构。而其中第三产业多为中小企业，其对解决社会就业，经济贡献率都有至关重要的作用，大力发展第三产业也是当前我国发展的重点。

（三）企业文化的缺失

俗话说的好，近朱者赤近墨者黑，一个好的环境不仅能改变企业的对外形象，更能凝聚企业的员工力量，目前，我国人力资源的管理上就存在这样的问题，很多企业都没有一个能与优化的人力资源模式相匹配的企业文化或者理念。良好企业文化能够促进企业的发展，这已经被很多的企业家所认可。纵观中国企业的文化建设，大多数还停在表层，缺少实际的落实，很多都停留在简单的口号上，并不能真正的深入员工的内心，与员工形成一种共鸣。良好的企业文化理念对于员工的职业规划有导向作用，对于员工的个人发展有激励作用，对于员工的集体意识有凝聚作用，对于员工的个人素质有约束作用，如果企业能够制定良好的文化理念，受益者不仅是员工，更是企业自身。所以说，建设好一个企业的人力资源系统，文化理念的构建是先导。没有和谐的氛围，员工每天都想着怎么勾心斗角，怎么争权夺利。如何安心为企业的发展努力，但如果有一个完善而合理的人力资源系统，每个人只要付出了，就能得到应有的回报，他们觉得自我价值得到了体现，个人能力受到了尊重，他们才愿意与企业同生存，共发展。所以说，若是没有良好的文化理念打造一个和谐的企业发展环境，人力资源的开发与管理只能如纸上谈兵，无法实现。

（四）执行力不强，没有认识到人力资源的战略高度位置

调研中国的人力资源发展情况，一个很大的问题就是对人力资源的重视程度不够，鼠目寸光，只重视现在的人能给企业创造出什么眼前利益，不在乎企业的长远发展。我国在培养人才方面，只是重视短期利益的提高，强调的是人力资本效益的即时转化与实现，不愿意加大血本在人才的培养上，不够重视人力资源的重要意义，这些对于一个企业的长远发展都是不利的，一个企业的发展最关键的因素还是在于“人”，如果这个基础没有打牢，这座企业的“大厦”也盖不高。

三、知识经济时代优化人力资源开发与管理的思路

当今社会是综合国力的竞争，也就是人才的竞争，谁拥有了人才，谁就掌握了经济发展的先决条件，谁就能在竞争中取得优势地位。人力资源的开发说白了就是人才的开发，人才的培养。企业要打造属于自己的优良的人力资源队伍，这样才能保证在竞争中不处于劣势不利地位。只有培养出大批的人才，自己的企业才能够不断的发展壮大。

知识经济时代，新的事物层出不穷，新的科研成果天天出台，充分的利用这些新知识，新成果，能够更快的促进社会的发展进步，社会在发展进步，人不能停滞不前，如果不积极的提升自己的素质和能力，只能被社会淘汰，同样的，企业也必须更新自己的文化理念，为员工的能力提升提供一定的帮助与支持，给他们提供学习交流的平台，让他们感受到企业的重视与温暖，为了企业的发展贡献自己的力量，为了企业的发展自觉资源的提升自己的综合素质。

（一）加大人力资源配置

在全球经济一体化的大形势下，对人力资源的要求也越来越高，要求人力资源做到专业化，职业化，敬业化，要适应社会的发展，适应市场的需要，人力资源的优化整合不能随心所欲，要根据社会的发展来调整，而且处于不同的领域，不同的行业，不同的部门，对人力资源的整改也会有不同的要求。构建一个合理的人力资源市场，就要有配套的，完备的，合理的规章制度，无规矩不成方圆，人力资源方面也是一样的，在合理配置时，不可能做到面面俱到，总会有所偏颇，供需双方利益不平衡也在所难免，因此，为了让双方能都都接受这样的配置，而且是没有任何的争议的情况下接受，就要制定一些规章制度，规制人力资源市场，推动它向更加积极的方向发展。

（二）加大教育投入与调整教育结构的力度

我国在教育方面的投入不足和教育结构的不合理，是制约经济发展的顽疾。我国通过近几年的连续扩招，入学率已经有很大的提升了，我国的高等教育业已步入大众化的阶段。但是，我国的教育结构还不是很合理，有很多教学能力不达标的院校混迹其中，既破坏了教育结构的合理性，又破坏了适龄学生接受良好教育的机会，直接影响了人力资源的质量。

我国在加大教育投入的同时，也要大力重视教育结构的调整，普及高等教育，构建国民教育体系和终身教育体系，变人力资源大国为人才资源强国，为知识经济时代在知识科技创新的竞争中提供足够的各种优秀的高素质人才作坚实的保障。

结 语

综上所述，只有充分理解人力资源的开发和管理，才能建立起科学、有效的人力资源系统，才能在日益进步的知识经济大潮席卷下，做好足够的准备，赢得更多的商机和更大的效益。

参考文献

[1]张春华.知识经济时代企业文化的构建[J].北京商学院学报,2007(01).

[2]李荣群.人力资源的创新[N].中国企业报,2006-11.

[3]董明.试论知识经济条件下的人力资源开发与管理[J].中国建材,2008(01)

[4]黄洪章.知识经济与人力资源的开发和管理[J].都江学报,2009(03).

篇5：人力资源管理知识梳理与总结

资 源 管 理 知 识 梳 理 与 总 结 入库时间：2006年12月20日

本集子是经历了注册国际高级人力资源专家（SPHR）认证班的全程培训、6个多月的HR工作实践、近一年的自修HR知识后对HR理论知识和实践工作的梳理与总结，期待对即将在贵公司起到承前启后的作用。无论自己懂多少知识，我的工作方针就是：认清工作角色，认真踏实工作,凡事先讲付出。人力资源资源管理(HRM)体系的选、育、用、留各方面相对应的模块并非单一且各模块相互联系、不可分割，我人为地分割并在第二至第四部分中分立阐述是为了通过招聘、培训、绩效、薪酬四个最重要的HR模块大致总结一下我的所学。在阐述各HR模块中,大致采取的阐述模式是:首先说明该模块的重要性即回答“为什么”,然后解释该模块的内容即回答“是什么”,最后阐明该模块的实操流程或工具即回答“怎样做”.本集子内容框架: 第一部分:HRM体系综述 第二部分:选人篇之招聘与甄选技巧 第三部分:用人篇之绩效管理 第四部分:育人篇之员工培训 第五部分:留人篇之薪酬设计 第六部分:HRM杂谈

一、员工流失杂谈？

二、职务说明书如何写？

三、组织架构设计与分析？

四、对企业文化建设的几点认识？

五、常见的职业生涯规划理论？

六、对企业沟通体系建设的认识？

七、对企业激励体系建设的认识？

八、人力资源管理的基本原理概述？ 第一部分: HRM体系综述

一、综合我在SPHR所学的人力资源九大模块以及参阅部分人力资 源专业书籍再加上我在现实工作中的所见所闻所实践,我觉得人力资源管理体系内容共12个模块，如下:

1、人力资源战略与规划

2、组织架构与部门职责

3、工作分析与岗位职责

4、员工招聘录用与甄选技巧

5、员工开发与培训

6、目标管理与绩效考核

7、企业薪酬福利管理

8、企业文化与制度建设

9、异动管理与员工职业生涯规划

10、员工关系管理与沟通体系建设

11、员工奖惩与激励体系建设

12、人力资源管理信息化建设

二、HR是英文Human Resource的简写,意即“人力资源”.“人力资源”一词最早出现于美国管理专家彼得.德鲁克1954年所著的《管理的实践》一书.HRM是英文Human Resource Managenment的简写,意即“人力资源管理”.HRM是20世纪90年代从西方引进中国的,在中国本土企业开展真正意义上的人力资源管理实践,也就是近五年的时间.对一个企业来讲,单一的HR管理模块起到的作用毕竟有限,能够真正帮助企业发展的是系统的力量，HRM真正的力量来自整个HRM体系。企业犹如一座大厦，HRM体系形似企业的钢筋水泥，没有钢筋水泥的坚固粘合的作用，那大厦就是一堆散乱的沙土砖块.随着当前市场经济条件下企业间竞争的日益加剧,对作为企业核心竞争力的第一资源------人才的吸引、留用与激励便直接影响到了企业生存与发展。有的人便直接了当说，企业的竞争实质上就是人才的竞争，可谓一针见血。HRM的双重作用：不仅是企业不可缺少的战略之一，而且是企业不可缺少的基础管理体系之一。说白了就是，HRM体系建设影响着企业的命脉，同时也是企业从粗放型管理向精细化管理、从不规范管理向规范化管理过渡过程中的必由之路。HRM大势所趋，HRM体系势不可挡，功用非凡！

三、现在中国政府和很多企业一样，都在提倡“以人为本”，到底什么是以人为本？我想对企业来讲，以人为本的根本就是要尊重和信任员工。企业通常有五种资源，人、财、物、信息、时间，而人是企业资源中最活跃的因素，所以说从人事提升到人力资源，从人力资源提升到企业战略，的确是必然。

四、何为管理？我对管理的粗略理解有三：其一，“管理”简单地说就是“管人理事理财”，有效的管理就是对各种资源的有效配置。其二，管理的本质就是管人，管人的本质就是管心，管心的本质就是管人的“需求”而要想知道“需求”，必不可少的就是沟通。所以有管理专家说“管理就是沟通”，说到了问题的要害。其三，没有最好的管理只有最适合的管理。最适合企业实际情况的管理方法或模式才是最好的管理即“管理的适用性”。五、一些重要的HR术语和理论。1、3P是指工作分析体系（含职位分析与评价）、绩效考核体系、薪酬激励制度。三者互为联系，不可分割。2、3E是职位评价（或岗位评价）三原则，即外部均衡(External Equity)，内部均衡(Internal Equity)，个体均衡(Indivadual Equity)。3、3K是绩效考核的核心，即关键绩效指标（KPI）、关键目标（Key objectives）、知识、技能、态度（KSA）。对HR人员来说，做好这三个方面的工作，是实现绩效考核目标的关键。

4、MBO即目标管理，其是通过PDCA循环来实现的，PDCA即计划（Plan）、实施（Do）、检查及评估结果（Check-Review）、回馈与调整（Act-Feddback）.绩效管理实质上是PDCA循环，绩效考核仅相当于PDCA循环中的“C”。

5、SMART原则，目标制定原则即有时间期限的，可以达到的、目标

是具体的、目标达成是可以衡量的、目标与企业整体环境的相关性。

6、BSC是指平衡计分卡。包括财务（含企业利益）、学习与创新（含员工学习与成长）、内部管理流程、顾客四个角度。

7、KPI，关键业绩指标。符合20/80原则。8、360度考核，是指领导，同事，客户（含内部客户），下属，被考核者本人都作为考核者。第二部分:选人篇之招聘与甄选技巧

“为什么”-----------

企业选人就是投资，投资有风险，选人同样有风险，对企业发展来讲，企业发展时机是非常重要的，如果选错了人，用错了人，企业会损失机会成本，企业有可能丧失发展机遇，影响企业整体发展。所以说做好识人、选人工作对企业功用不凡。“是什么”-----------招聘的一般流程：根据企业战略发展和经营目标，获取用人需求，首先内部选人，其次外部求才；通过工作分析和企业文化获取企业用人标准；选择招聘渠道，先有针对性的海选然后择优录取，择优录取通过笔试、面试、试用最终录用。“怎样做”-----------

一、面试的四个常用的维度即通过哪些方面去选择人：第一，知识，包括专业性知识和非专业性知识以及学历、专业，有经验不一定有专业知识，经验知识之外还有很多知识。第二，工作经历和工作经验。第三，工作动机、职业兴趣和价值观，价值观包括自我管理、做人做事对人对事对工作的态度、对社会对行业的认识等。第四，性格特质。这四个维度各占比重如何取决于企业用人标准、企业文化、企业发展阶段等。强调一点的是：知识、经验、性格三个维度，围绕职位特定的胜任能力模型（含职位特定的胜任能力）来确定才真正有价值。职位胜任能力模型如何确定？一个捷径就是从公司中挑选出几位在职时间较长、工作业绩突出的员工，通过访谈调研得出胜任能力模型。

二、面试的四个维度可以通过以下五个常规问题得到基本的了解：

1、你觉得你自己为什么会被录用？

2、你最大的优势和需要改进的地方是什么？

3、最近工作中是否对你触动很大的一件事，你从中学到了什么？

4、你崇尚何种价值观？（包括自我管理、对人对事对工作的态度等）

5、你未来三年的职业发展计划是什么？

三、我觉得如果想提高面试效率，采取行为面试与结构化面试相结合的模式，会更有效果。面试时要注意记录重要数据以及对求职者化分等级。用好行为面试的关键之处就是用好“STAR”原则，即在什么样的情况（Situation）下，为了达到什么样的目标（Target），采取了什么样的行动（Action），得到了什么样的结果（Result）。用好“STAR”的关键就是让求职者讲述相关事例以及及时追问漏掉的细节，如在当时情况下“你想了什么”、“做了什么”、“说了什么”、“感受到了什么”等。STAT原则说 白了就是通过讲述经历过的故事真正地了解求职者与职位的匹配度，另外STAT原则可以有效防止求职者信口开河，提高对信息的辨别率。

结构化面试的关键就是做好面试题库，然后用同样的问题去问不同的求职者。结构化面试之所以提高效率就是它可以横比求职者，以较快的速度择优录取。四、一些点滴经验。

1、通过天基人才网、博思人才网等网络招聘的经验，要达到好的招聘效果就要不断地从网络后台刷新招聘简章（1次/天）。

2、情景面试法也是较好的面试方法，假设一个场景，让求职者去面对去处理。比如说：面试一个招聘主管，可以问他，假如双方对换一下，他会问你一些什么问题？

3、面试时，招聘官与求职者围绕办公桌成90度而坐，是最好的面试座法。这样既可以让求职者不太紧张又可以全观求职者的一举一动，做到游刃有余。

4、初试复试最好控制在3天内完成，最多不超过一星期。有调查显示，一个有能力的求职者最迟也可在七天内找到合适的工作。

5、面试开始时，先从简单的问题入手，从相对轻松的氛围中开始；面试结束时，尽量都给求职者机会让其询问他最关心的问题，求职者与招聘者的关系是平等的。第三部分:用人篇之绩效管理 “为什么”-----------

如何高效实施战略分解?如何激励员工高效完成工作目标?怎样才能与员工或部门形成定期的工作沟通?员工职务升降依据从哪里来?员工培训从哪些方面入手?如何让员工感到工作付出与得到成正比? 回答了上面的问题之后也就基本上对绩效管理的功用有了个粗略的了解.绩效管理的功用如下:

1、评价功能。

2、反馈功能。评价结果可成为薪酬升降、职务升降、员工奖惩、人员任用、确定培训内容的依据。

3、沟通功能。绩效面谈可帮助员工改进工作，也可提高上级与下级间或平级间的工作沟通效率。

4、激励功能。有目标就会有压力，而压力产生动力，激励员工高效达到工作目标。“是什么”-----------绩效管理不等同于绩效考核,现实情况下,很多人误解绩效管理就是填填表格.绩效管理犹如PDCA管理循环，PDCA即计划（Plan）、实施（Do）、检查及评估结果（Check-Review）、回馈与调整（Act-Feddback）.而绩效考核仅相当于PDCA中的一环-------“C”。绩效管理的工作流程具体是指：首先是目标制订（含用SMART原则确定目标以及KPI目标从企业战略到企业目标到部门目标到个人目标的分解），其次是工作开展（含按照流程化去工作），再次是绩效考核（即采取考核技术对工作成果作出评定）,然后是绩效面谈(帮助员工改进工作及采取改进措施)，最后是考核结果的运用（评价结果可成为薪酬升降、职务升降、员工奖惩、人员任用、确定培训内容的依据）。

“怎样做”-----------

一、在现实中，绩效管理是通过一系列表格实现的，依次顺序是：《工作目标卡》、《工作日志》、《绩效考核表》、《绩效面谈表》。

二、绩效考核的主要依据是《职位说明书》和《工作目标卡》（或两者合而为一成《绩效考核表》）。

三、绩效考核要明确：谁是被考核者？谁是考核者？考核什么？如何考核？什么时间考核及确定考核周期？各项表格分别在什么时间填写？

四、常见的绩效考核技术： 说明：这些技术我都可以详细面述如何运用；在实际考核中，一些技术是同时使用的。

1、等级评价法

2、加权平均得分法

3、强制比例法

4、强制排序法

5、关键事件法

6、配对比较法

7、目标管理法(也称MBO法)

五、考核内容是什么？

1、在实际工作中，我觉得考核内容不会脱离这五方面：职位职责（岗位职责或工作流程）、工作目标、工作态度、考勤、针对关键事件的奖惩.2、绩效考核的主要依据是《职位说明书》和《工作目标卡》（或两者合而为一成《绩效考核表》）。3、3K是绩效考核的核心，即关键绩效指标（KPI）、关键目标（Key objectives）、知识、技能、态度（KSA）。对HR人员来说，做好这三个方面的工作，是实现绩效考核目标的关键。

六、工作目标如何确立？

1、KPI分解：目标从企业战略到企业目标到部门目标到个人目标逐步分解。

2、目标制订的原则：SMART原则，即有时间期限的，可以达到的、目标是具体的、目标达成是可以衡量的、目标与企业整体环境的相关性。

七、谁去考核？

1、现实情况下，对一般员工来言，直接主管去考核他们。不能一概而论，有可能考核者不是单一的而是多人的，不过无论如何，谁去考核是由企业战略、企业文化、高层思维共同决定的。2、360度考核，是指领导，同事，客户（含内部客户），下属，被考核者本人都作为考核者。

八、如何进行绩效面谈？

1、绩效面谈不能走过场，切实围绕考核期间内工作表现的优点与不足展开，重点在工作改进的方法上.2、绩效面谈做为工作中较重要的沟通，直线经理一定要注重沟通技能的培养,比如有效倾听、教练式发问;直线经理还要适时给予下属有针对性指导。第四部分:育人篇之员工培训

“为什么”-----------

一、有人说，培训是公司最好的投资，一方面可以满足员工渴望成长与发展的需求，另一方面员工能力及素质的提高又可以为企业发展不断提供后劲和动力。也有人说，培训是教化员工的孵化器，它可以增强员工与企业间的沟通，可以有力地宣传公司的各项政策，可以不断推动、宣传和贯彻企业文化，可以增强员工对企业的忠诚度。还有人说，培训是公司创建学习型组织的有力武器，培训是公司不断成长和发展、应对竞争的原动力。

二、培训的功能概述：

1、增强职务的胜任力，提高工作效率，应对竞争对手,有效降低员工的流失率,企业发展的原动力之一。(企业角度)

2、开发员工，帮助员工的职业生涯发展，满足员工的发展需要。（员工角度）

3、沟通功能，增强员工的满意度，宣传和营造良好的企业文化。(员工和企业的双赢角度)

4、创建学习型组织的最大助推器。三、一些非常好的理念：

1、要想超越竞争对手就要比竞争对手学习得更快。

2、学历代表过去，能力代表现在，学习力代表将来。

3、学习力等于适应力,等于竞争力,等于生存力,也等于生命力,不能学习的时候就老了。

4、未来唯一持久的竞争优势就是比别人学习的更快。（彼得．德鲁克）“是什么”-----------

一、培训的内容。

1、培训的三要素是态度、知识、技能。

2、围绕培训的三要素，培训的内容就会分门别类地派生出来。

二、培训的分类（根据分类标准不同，可有多种分类，本分类围绕培训三要素）。

1、知识培训。常见内容有：《员工手册》、企业概况、企业战略与发展目标、企业文化与规章制度、考勤作息、职位职责与工作流程、产品与服务知识等;基于职位胜任的相关知识。

2、技能培训。常见内容有：时间管理、沟通技能、管理技能、推销技能、渠道管理技能、礼仪与服务、计算机技能等；基于职位的胜任技能。

3、态度培训。常见内容有：团队建设、高效能人士的七个习惯、情商管理、积极心态建设、成功学相关知识等。“怎样做”-----------

一、培训的一般流程及现实中对应的工具表格。

1、培训需求分析--------《培训需求调研表》。

2、培训课程开发与设计、积累培训资源-------《外部培训资源一览表》。

3、培训的实施---------《企业内部培训管理办法》。

4、培训绩效评估-------《培训反馈表》、《学习心得》《绩效考核表之培训等分》。

二、如何进行培训需要分析？

1、围绕“为什么培训/培训谁/培训什么”

2、培训调研的一般方法：问卷调查、群体讨论、绩效考评（与绩效考核相挂钩）、职位分析（基于胜任能力、素质及知识）等。

三、我对当前外部培训资源的一些认识。

1、当前不少培训公司是培训中介，为节省培训成本可以直接和培训师本人及培训师所在公司联系。

2、河南培训公司鱼龙混杂，宣扬什么都可以培训的公司大多是不专业的公司，培训公司越来越向专业化发展，如有的专注于拓展培训，有的专注于成功学培训，有的专注于沙盘培训，有的专注于人力资源培训，有的专注于管理技能培训，有的专注于远程教育培训,有的专注于光盘外卖及租用等。

3、有的培训师是“忽悠师”，实践经验不足。

四、我在做培训时的一些感悟。

1、做好培训需求调查是做好培训的基础之一。

2、尽可能的与学员互动，诸如做小游戏、互动讨论等。

3、充分运用好肢体语言，诸如手势、声音、微笑等。

4、穿着很重要，要穿的职业化，注重形象的职业化。

5、注重音乐在培训的调动引导作用；注重图片在培训中的协助作用。

6、要有意识的穿插一些小故事,调动受训者的兴趣。

五、对HR部门各专员来讲，最好的培训就是轮岗，在实践中不断完善对HR的系统性深入性理解。第五部分:留人篇之薪酬福利设计 “为什么”-----------

一、薪酬福利做为企业留住人才的重要因素之一，直接关系到人员的稳定。对于工作经验不足的年轻人来说，事业发展重于金钱，而对于已经有丰富工作经验的中青年来说，有可能就是金钱大于一切了，在某种程度上挣钱的数量成就了一种欲望，体现了人才的价值。当代不少企业允许核心人才拥有公司股份，或实施有竞争力的年薪制,这无不说明薪酬对人才的吸引、留用与激励有多么重要的作用。

二、薪酬功能如下：

1、激励功能，主要是通过岗位绩效工资和奖金来实现的。

2、保障功能。

3、吸引和留用人才的功能。

三、我很赞同管理专家周坤对薪酬各部分作用的通俗解释：

1、工资：让员工“吃的饱”，即保障作用。

2、奖金：让员工“跑的快”，即激励作用。

3、福利：让员工“走不了”，即留人作用或安抚作用;福利还有吸引人才的作用。“是什么”-----------

一、关于对薪酬系统的诠释,专业书籍上介绍的比较详细且说法不一。我是这样理解薪酬系统的：

1、薪酬系统=现金性收入+非现金收入

2、薪酬系统=直接报酬+间接报酬

3、薪酬系统=固定部分+浮动部分

4、薪酬系统=基本工资+奖金+福利

基本工资=岗位工资+技能工资+绩效工资

5、薪酬系统=固定工资+浮动工资+福利 固定工资=岗位基本工资+基本素质附加工资 浮动工资=岗位绩效工资+奖金 岗位工资=岗位基本工资+岗位绩效工资 基本素质附加工资=工龄津贴+学历津贴+职称津贴

二、薪酬体系不能死搬硬套，联系薪酬各部分的作用，根据企业的实际情况和行业特点采取适当的薪酬战略是才是最好的。“怎样做”-----------

一、薪酬系统设计工作流程：

1、调查研究：对行业、市场、企业进行调研。

2、确定薪酬结构。

3、职位分析与职位评价。

4、制订考核办法。

二、薪酬设计的原则如下：

1、内部公平性原则

2、外部竞争性原则

3、激励性原则

4、成本性原则(也称经济性原则)

5、合法性原则

三、薪酬设计原则中最重要的是要体现公平，其次才是激励。中国传统思想里有“不患寡而患不均”，可见公平是首位的。

四、职位如何评价？

1、职位评价的原则有三：外部均衡(External Equity)，内部均衡(Internal Equity)，个体均衡(Indivadual Equity)。

2、最常用的职位评价技术有四种，分别是：职位分类法、职位分级法、要素计点法、因素比较法。

3、职位评价模型已经有很多实用模型或通用模型，可以根据职类职级职务的具体情况而定。

五、如何确定岗位工资？

1、确定岗位工资的基础是职级划分和职位评价。

2、职位评价有不少模型可供参考，现在举用一个通用模型： 职位评价的维度有3个方面7个要素： 3个方面：职责规模、职责范围、复杂程度 7个要素：对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、环境条件。

六、工资体系的种类

1、以职位为基础的工资体系（Pay For Job）,也称岗位等级工资制。

2、以任职者为基础的工资体系(Pay For Pepople)，也称岗位技能工资制。

3、上述两种工资体系是可以同时存在于一家企业中的。

七、奖励不仅要有对个人的奖励，也要兼顾对团队的奖励。

八、奖金的分类。

1、月度奖金

2、年终奖金

3、团队奖金

4、项目奖金

5、全勤奖金

6、针对特殊事件的奖金，如最佳员工奖，最佳培训奖、最佳建议奖等等。

九、福利津贴的常见形式。福利的常见形式:失业保险金、医疗保险金、养老保险金、带薪假期、住房公积金（住房补贴）、交通补贴、通讯补贴、饮食补贴、教育培训补贴、降温取暖费、文体旅游、过节物品、学历津贴、工龄津贴、职称津贴、特殊岗位津贴等等。第六部分:HRM杂谈

一、员工流失杂谈？

1、员工流失，究其根本原因主要有二，一是由于待遇原因，二是由于个人发展原因，为了更好的发展。

2、张晓彤在讲《选育用留人才》时，提到一个员工流失的重要原因，就是直线经理的管理问题。在现实工作中，我也能感觉到这一点。

3、有不少人讲，留人的若干方法，比如说待遇留人，情感留人，企业文化留人，制度留人，事业留人，工作环境留人等，但我觉得，还是根据员工的不同的个性需求来制订符合个性的留人策略，每个人的需求点不一样，留失原因也不一样，关键还是看需求点。有位在零售行业的老前辈，在总结十几年的管理生涯中，对管理是这样的解释的，管理就是管人理事理财，管理的核心是管人，管人的核心是管人的需求。

4、需求理论中最著名的就是马斯洛的五层次理论了，在现实中还颇有指导意义，五层次需求从低级需求到高级需求依次是生存、安全、交际、尊重、自我实现。

5、留人方法上关注个性需求之外，对于整个公司而言，留住人才的关键恐怕是要建立一个留人的系统，在选人（招聘与选拔）、育人（培训与开发）、用人（激励人才：薪酬、绩效管理）、沟通机制、良好的企业文化与工作环境、员工生涯发展通道上形成一个完善的系统。

6、在留人的调研上，要定期地做《员工满意度调查》。

二、职务说明书如何写？

1、职务说明书建立在职务分析之上，首先根据公司战略分解到公司目标再分解到部门职责再分解到职务职责。

2、职务分析的方法有：访谈法，工作日志法，问卷法，观察法等。

3、职务说明书的主要组成部分：职位名称、职位概述、主要职责及工作流程、任职要求、汇报对象、工作权限、工作环境等。

三、组织架构设计与分析？

1、组织架构的类型有：直线职能式（金字塔式）、事业部式（按产品或区域来分）、混合式（直线式+事业部式）、矩阵式。

2、组织架构服务于企业使命、企业愿景与战略目标。

四、对企业文化建设的几点认识？

1、企业文化狭义上是指企业文化理念，企业文化理念具体是指企业使命、企业愿景、企业目标、企业核心价值观(行为准则)、企业管理理念和思想集锦。

2、企业文化广义上包括：企业文化理念、企业规章制度、企业CI识别系统、企业工作环境及氛围等等。

五、常见的职业生涯规划理论？

1、美国的埃德加·施恩的“职业锚”理论，五种职业锚： 技术或功能型职业锚、管理型职业锚、自主与独立型职业锚、安全型职业锚、创造型职业锚。

2、美国的霍兰德的人职适配理论，六种人格类型（职业兴趣类型）：企业型（事业型）、社会型、实际型（现实型）、艺术型、常规型、调查型（学者型）。

六、对企业沟通体系建设的认识？ 企业沟通常见的沟通形式有：各种会议、培训、意见箱、绩效面谈、员工满意度调查、网络论坛或电子信箱间沟通、不定期聚会、过年过节PARTY、述职报告与工作总结、员工各种问卷调查等。

七、对企业激励体系建设的认识？

1、员工激励是指调动员工的积极性，激发士气，引导员工的工作动机，最终目的是为了完成某项工作。

2、绩效管理、薪酬福利管理、员工职业生涯规划都能体现激励的作用。

3、常见的激励方式：民主管理（员工参与、尊重员工）、团结积极的企业文化、员工职业生涯规划和工作调换或晋升、物质奖励、目标管理与绩效考核、薪酬管理、培训管理。

八、人力资源管理的基本原理概述？

1、基于经济人假设的科学管理理论，强调人天生是“懒惰”的，派生出“金钱+大棒”的管理思想。

2、基于社会人假设的人际关系理论，强调员工的参与管理、良好企业文化的营造。

3、基于自我假设的马斯洛五层次需求理论，强调人为了自我实现是可以主动工作的。

4、赫兹伯格的双因素理论，保健因素+激励因素，强调只有靠激励因素才能调动员工的积极性和创造性，才能够提高生产效率。

5、美国心理学家弗洛姆的期望理论，强调工作目标制定、个性奖励与及时奖励要与员工的期望值相适应。

6、美国心理学家亚当斯的公平理论，强调工作上的投入与产出是否公平以及与别人在投入产出比率上的比较。说白了就是绝对待遇与相对待遇是否公平。

篇6：知识经济与人力资源会计（人力资源管理论文）

知识经济就是建立在知识和信息的生产、分配和使用和消费之上的经济。随着人类社会进入知识经济时代，人力资源管理已成为社会管理的核心部分。传统的人力资源管理处理的是社会劳动生产过程中有关人与事之间的关系问题，也就是通过组织、协调、控制、监督等手段，谋求人与事之间的相互适应，使事得其人，人适其事。在管理过程中，以事为中心，要求人去适应事，人往往处于一种被动的地位。而知识经济时代，要求以人为中心，人处于一种主动的地位，要尽可能的开发人的潜力，人力资源管理的内容和方法都已发生了根本性的变化，这对传统的人力资源管理提出了挑战，也对它的发展趋势产生了深远的影响。

一、人力资源管理面临的挑战

人力资源管理从上世纪80年代至今，已经历了20多年的发展，这期间，全球的社会经济环境已发生了巨大的变化，特别是以计算机技术和现代通信技术为代表的信息科技正改变着我们的世界，社会已经迈入知识经济时代。组织赖以生存的外部环境和组织的竞争方式也进行着悄无声息但却深入持久的变革，组织的人力资源管理面临的挑战，其主要表现如下：

（一）全球经济一体化，文化多元化的冲击。

全球经济正日益成为一个不可分割的整体，形成你中有我，我中有你，相互依存、相互促进、相互制约的荣衰与共的态势。具体表现在生产要素在全球范围内加速流动，国家之间的经济关联性和依存性不断增强。人力资源管理在经济一体化过程中面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯的冲击，但这些冲击同时推动着各种文化的相互了解与不断融合，人力资源管理还面临着类似国籍、文化背景、语言都不相同的员工如何共同完成组织的任务，以及管理制度与工作价值观迥然不同的组织如何沟通，各子公司的相互协调，组织结构的变革，调整组织制度，传统的人力资源架构和内容的变革等问题。

（二）新的管理概念与管理方法的出现与应用。

面对着激烈的竞争市场，组织必然要不断提高劳动生产率，提高产品质量，改善服务。于是新的管理概念和方法应运而生，如质量小组（QC），全面质量管理(TQM)，经营过程重组(BPR)等，这些新的概念与方法的出现，必然会给人力资源管理带来挑战，有带来了生机和活力。组织只有很好的利用这些先进的管理概念和管理方法，才能在竞争激烈的当今社会立于不败之地。

二、未来人力资源管理的发展趋势

（一）组织设计趋向网络化、扁平化

传统的组织结构是金字塔式的，强调的是命令和控制，重视清晰的描述员工的任务，组织对员工的期望是明确的，人力资源管理全部信息都集中在最高管理层。而未来企业则强调部门间的相互渗透、相互协作，组织结构呈网络化。扁平化的组织结构强调对员工的授权，并把被授权的员工组成工作小组，组织鼓励员工扩大自己的工作范围，提高员工的通用性和灵活性，这种网络化结构有助于组织获得多方面的信息，达到跨越时空的交流与沟通，实现不同文化的整合效应。扁平化则是指减少管理层次，增加管理幅度，提高企业应对快速多变的市场环境的能力，在现代企业中，信息与科技贯穿整个经营活动，扁平化的团队组织将逐渐取代传统的控制组织而成为未来组织发展的主流形式。

（二）组织形态向学习型组织转变，创新理念日趋强化。

1、学习型组织的含义

“学习型组织理论”的创始人是美国的彼得.圣洁（Peter.．M．.Senge），是当代最杰出的新管理大师。学习型组织是全体组织人员能全身心地投入并持续增长学习力的组织，是能让人们体验到工作中生命的意义的组织，通过学习创造未来能量的组织。

2、学习型组织的特点

（1）全体成员有共同的愿望和理想，（2）善于不断学习，（3）扁平式的组织机构，（4）员工的自主自觉性管理，（5）员工家庭与事业之间的平衡，（6）领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师。在创新经济态势下，组织必须重视知识、信息和科技的作用。而这一切的载体集中体现为员工的知识进展，因此，新的组织形态必然要向学习型组织转变。组织学习是企业和组织适应知识经济时代发展需要的一种必然结果。组织学习是组织不断提高并持续保持适应能力的重要手段，而学习型组织则是通过持续有效的组织学习获得生存与发展机会的组织形态，也是21世纪最具竞争优势和最具适应能力的组织能力的组织形态。为此，企业和组织要建立多层次的教育培训体系。创新创造财富，创新是现代社会进步的源泉。知识经济的到来，经济全球化格局的形成，金融的自由化，使得组织进一步推进技术创新，管理创新。

（三）战略人力资源开发与管理

战略性人力资源管理包括三个方面的含义：人力资源管理应该得到企业高层管理人员、直线经理、员工和人力资源工作者的高度重视；人力资源管理必须与企业战略结合起来，在层次上提升，在职能上扩展；把不同层次和职能的各项人力资源管理活动有机地结合起来。战略人力资源管理，指如何根据组织的长期战略定位，制定相应的人力资源管理政策和总体目标。使得企业的人力资源管理能够适应企业战略发展的需要。战略人力资源管理通过组织构建，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。一方面，人力资源部门已经逐渐成为能够创造价值并维持企业核心竞争力的战略性部门，人力资源管理工作已经不再是与企业的战略计划没有任何联系的仅有一些狭窄目标的职能性工作。另一方面，企业的组织重组活动从实践上证明了人力资源的变化必须与企业重组的其它领域相匹配，协同工作，才能保证企业在新的经营环境下保持并维持竞争优势。

（四）团队工作方式的人力资源管理

未来企业的工作方式将是团队式的，决定团队和企业绩效的关键因素是团队的整体素质和积极性，团队的整体素质，而不是单纯由个人的素质决定，团队的高效率还来自于整个团队的高积极性；团队的工作方式下，员工的工作更加灵活和弹性化，一个重要的变化是用“角色描述”代替“工作描述”。而且，团队由任务驱动，团队的沟通大量的是横向和网络式的；团队成员的职责安排弹性化，模糊化，团队内部工作关系的和谐依靠的不是明确的职责安排，更需要的是成员间的“默切”与合作意识；未来团队的领导方略，要求管理者由“专制者”转变成“辅导员”，管理方式也由传统的“命令---服从型”转变为“建议---接受型”，进行柔性管理。整个企业呈“学习型”，以共同愿望为基础。共同目标为导向。因此，一方面要看团队成员的个人素质，还要考虑团队成员之间的能力互补状况及年龄，性别，人格的组合。

（五）人力资源管理职能分化，出现人力资源管理外包的现象

人力资源管理的全部职能可以简单地概括为人力资源配置（包括人力资源规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换等）；培训和开发（技能培训、潜能开发、职业生涯

规划管理、组织学习等）；工资与福利（报酬、激励等）；制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等）四大类，随着企业外部经营环境的变化，以及社会专项咨询业的迅速发展，这些职能将再次分化，一部分向社会化的企业管理服务网络转移，于是出现了人力资源管理外包的现象，企业把档案管理、社会保险、职称评定以及工资、福利、招聘和培训等庞杂的事务性工作、知识含量不太高的工作从人力资源部门转移出去，以适应组织内部投资结构和工作量的经常变化，从而使组织能够维持较为通用的系统和程序，而不必购买新的东西。而组织设计、工作分析等具有开创性的职能则交给管理咨询公司，这些咨询公司一般有一大批在人力资源管理方面具有很深造诣的专家、实际工作者组成，专门从事人力资源管理的研究和咨询，它们通常拥有企业本身不具备的知识和技能，既能够帮助降低长期管理成本，又可以使企业获得新的管理技术和管理思想。人力资源管理外包的实质就是降低管理成本，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解，控制和改善，寻求长久的竞争优势，以达到有效地适应外部持续变化环境的目的。

（六）人才本土化

随着经济全球化、一体化的发展，跨国公司的迅速崛起，这些公司技术人才和管理人才的需求大幅增加，处于战略成本的考虑，于是出现了雇佣本国还是本土人才的选择问题。本土人才的雇佣费用往往不到本国管理人员成本的一半，而且本土人才也同样拥有良好的技术，由于本土人才的“物美价廉”，使得越来越多的跨国公司实施了人才本土化战略，1995年3月，摩托罗拉首席执行总裁盖瑞.吐克郑重宣布“加速技术人才和管理人才本土化”为摩托罗拉在中国发展的四大战略方针之一。为实施这一具有远见的战略决策，摩托罗拉（中国）电子有限公司制定了CAMP强化培训计划，加速了人才本土化进程，到1998年，摩托罗拉（中国）电子有限公司中，经理主管层已有100多名中国人担任，这些本土人才已占该管理层的51%。

三、结束语

综上所述，在科技和信息高度发达的知识经济时代，传统的人力资源管理已面临着诸多的挑战，出现了几个典型的发展趋势：未来人力管理是战略人力资源管理，组织结构呈网络化、扁平化，以学习型为形态的团队工作方式，职能出现分化，更多的企业实施人才本土化战略。未来企业的人力资源只有适应人力资源管理的发展趋势，顺应历史潮流，才能在激烈的竞争中立于不败之地。