新非人力资源经理的人力资源管理

新非人力资源经理的人力资源管理（通用11篇）

篇1：新非人力资源经理的人力资源管理

新非人力资源经理的人力资源管理

单选题

1:所谓的预则立，不预则废指的是人力资源管理的哪一方面：回答：正确

A绩效管理

B人力资源的规划

C招聘配置

D培训和开发

2:员工管理的第一责任人是：回答：正确

A直接领导

B直线经理

C总经理或董事会

D公司老板

3:在一个企业里面，员工对企业是否满意、要不要离职影响最大的是：回答：正确

A直接领导

B直线经理

C总经理或董事会

D公司老板

4:做事比较看重规则、制度、程序、流程，做事严谨认真的员工类型是：回答：正确

A老虎型

B熊猫型

C猫头鹰型

D孔雀型

5:现场模拟对面试者来说考察了：回答：正确

AA的考察

BS的考察

CK的考察

DP的考察

6:个性特质中的E指的是：回答：正确

A精细规则特质

B亲和步调特质

C支配推动特质

D沟通感染特质

7:在新员工进来时有些企业给他们发《员工手册》这是对新员工入职培训中的：回答：正确

A明其智

B聚其心

C归其行

D提其能

8:对新员工入职培训中聚其心的指的是：回答：正确

A规范员工行为

B让新员工能够安心地工作，要给他们职业发展的空间

C让新员工学会了更多的本领，还可以减少由于操作不熟而对产品质量的影响

D让新员工对这个企业的文化价值有一个客观的认识

9:自我表现的欲望较强并且比较在意别人的评价的员工类型是：回答：正确

A老虎型

B熊猫型

C猫头鹰型

D孔雀型

10:一个优秀的销售人员有最重要的是有：回答：正确

A沟通表达能力

B自信心

C支配推动的特质

D承受挫败和打击的能力

11:我们常说的事业留人指的是对新员工的入职培训中的：

A明其智

B聚其心

C归其行

D提其能

12:在职培训中的教指的是：回答：正确

A现身学法

B学以致用

C教练潜能

D解析关键

13:最早提出目标管理MBA是在：回答：正确

A1954年

B1955年

C1956年

D1957年

14:下面提出需求层次理论的是：回答：正确

A德鲁克

B格鲁夫

C马斯洛

D瑞格尔曼

15:团队合作精神最好的员工类型是：回答：正确回答：正确

A老虎型

B熊猫型

C猫头鹰型

D孔雀型

篇2：新非人力资源经理的人力资源管理

单选题

1.在一个企业里面，员工对企业是否满意、要不要离职影响最大的是： 回答：正确

1.A 直接领导 2.B 直线经理 3.C 总经理或董事会 4.D 公司老板

2.做事比较看重规则、制度、程序、流程，做事严谨认真的员工类型是：1.A 老虎型 2.B 熊猫型 3.C 猫头鹰型 4.D 孔雀型

3.在经济学上，著名的拔河比赛的实验是由谁组织的： 回答：正确

1.A 杰克.韦尔奇 2.B 瑞格尔曼 3.C 格鲁夫 4.D 德鲁克

4.个性特质中的E指的是： 回答：正确

1.A 精细规则特质 2.B 亲和步调特质 3.C 支配推动特质 4.D 沟通感染特质

5.首次在管理实践当中提出目标管理MBA的是： 回答：正确

1.A 格鲁夫 2.B 德鲁克

回答：正确 3.C 4.D 杰克.韦尔奇 李嘉诚

6.公交集团的优秀司机的头像出现在公交车上是激励方式的哪一种： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 利益激励 资格激励 授权激励 名誉激励

7.日本企业文化强调的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 利润挂帅 团队精神 安人 协调

8.行为逻辑面试的方法最早总结归纳而成是由： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 微软 华硕 IBM 苹果

9.角色扮演，或者模拟一个场景让应聘者实际演练考察了： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D A S K P

10.对新员工入职培训中的提其能指的是： 回答：正确

1.A 2.B 规范员工行为

让新员工能够安心地工作，要给他们职业发展的空间 3.C 4.D 让新员工学会了更多的本领，还可以减少由于操作不熟而对产品质量的影响 让新员工对这个企业的文化价值有一个客观的认识

11.在职培训中的教指的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 现身学法 学以致用 教练潜能 解析关键

12.美国企业文化强调的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 利润挂帅 团队精神 安人 协调

13.下面提出需求层次理论的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 德鲁克 格鲁夫 马斯洛 瑞格尔曼

14.团队合作精神最好的员工类型是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 老虎型 熊猫型 猫头鹰型 孔雀型

15.在职培训中的练指的是： 回答：正确

篇3：新非人力资源经理的人力资源管理

事实上, 人力资源管理工作是一个系统工程。其任务是艰巨而复杂的, 不是一个专业人力资源管理部门就能完成的。如果仍然像过去一样, 把人力资源管理的所有职能都交给人力资源专业部门, 那么人力资源部门就会因疲于应付繁忙的日常事务而忽略人力资源及管理的重要基础建设和核心工作。因此, 人力资源管理必须在决策层, 直线经理与人力资源管理部门及员工之间进行合理的分工合作。直线经理作为直接管理、指导员工进行作业或提供服务的基层管理者, 他们不仅直接从事着具体业务, 同时也是能否吸引和留住优秀员工的关键。

一、直线经理重视人力资源管理的必要性

(一) 人力资源管理与其个人的发展前景密切相关。

直线经理个人本身就是一个优秀的人力资源, 在个人工作经验丰富、社会阅历深厚的情况下, 对企业的发展有准确预测, 对自己的定位明确起来, 他们不但注重职务的晋升, 还趋向于丰富的工作内容、希望在工作中承担更大的责任, 更希望发挥自己的才能, 在工作中获得创造性成果, 也希望自己的努力和成功能够得到工作上下级的认可、公司领导的认可。懂得人力资源管理的经理人, 会正确对待自己在职业发展过程中令人精神为之振奋和低落的时刻, 做到成不骄、败不馁, 在公司发展前景很好的情况下, 即使自己可能已经具备了成为更高一级领导的能力, 在公司中由于暂时没有适合的职位, 他们也会尽心尽力在本公司工作。

(二) 直线经理实际上是通过别人来实现自己的工作目标的。

每一个直线部门的工作不可能是经理人单独完成的, 而是要通过规划、组织、指挥、协调和控制他人来完成, 很多部门在规划、组织、控制等方面做得都很好, 但是因为用人失当或者无法调动员工的工作积极性, 最终没有取得理想的成绩。相反, 有些经理人在规划等方面做得一般, 但就是因为用人得当, 并且经常激励、评估和培训这些人才, 最终取得了可喜的成绩。

电力处成长至今, 各级班组长、主任、科长已经形成了对资金、市场、质量、安全、环保的强烈意识, 这是我们东风电力人的宝贵财富, 是电力处文化的精髓, 这些财富的形成, 是各位中层管理者和他们领导的员工共同努力的成果。由中层管理者亲自培养起来的班长、工作负责人、主管、技术骨干一般会对自己的培养人有一种信赖感, 从心里乐于协助他们将工作做得更好, 不愿意让中层管理者对他们自己失望, 而中层管理者能得到员工的这份信任已经为实现自己的工作目标迈出了一大步, 再加上良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权, 将有效促进中层管理者工作目标的实现, 可以说, 这样的中层管理者肯定是一个成功的管理人员。

(三) 直线经理和人力资源经理的有效合作是推动公司人力资源管理工作的关键。

人力资源管理工作是一个系统工作, 仅仅靠人力资源管理部门来完成是远远不够的, 还需要直线经理和人事经理的有效分工与合作。

人力资源管理工作是一项专业性、针对性、综合性都很强的工作, 它的开展不仅需要领导的支持, 还需要各直线经理的协助。以工作分析为例:人事经理要做的一方面是持续地向公司领导强调执行工作分析对提高公司工作效率的重要性, 强调工作分析信息对基础管理的必要性;另一方面是要做好组织工作, 确定目标与对象、向直线部门收集信息、确定岗位分析的次序、把收集来的信息总结归档、控制工作分析的进行、形成工作分析结果等;直线经理一方面要协助完成工作分析, 如检查和评估职位描述的准确性, 当岗位的工作内容、范围或人员具备的素质要求发生较大变化时, 要及时通知人力资源部门要求对该岗位重新进行工作分析;另一方面直线经理要执行工作分析的结果, 要认真向新员工解释岗位说明以培养员工在某个工作岗位上的责任感。这样做出来的工作说明书才具有准确性和有效性, 才能使其他相关工作做得更好。

(四) 直线经理在人力资源开发中起着重要作用。

人力资源开发就是要将员工的个人发展和企业的中长期战略目标结合, 不断提高员工的专业素质、综合素质, 培养员工的敬业精神和奉献精神, 努力缩小员工个人在企业中的职业期望与企业对员工的职业生涯规划之间的偏差, 促使员工发挥自己的最大潜力, 做到人尽其用、人尽其才, 使员工感到在我们电力处能够实现自己的价值, 可以得到一个有成就感的职业。人事科长虽然负责企业中所有员工的一些日常管理工作, 负责制定一些与所有员工密切相关的如薪酬、培训、考核制度, 但是, 真正直接理解下属员工的是他们的部门领导, 他们在人力资源开发中起着重要作用。

二、直线经理的人力资源管理职能定位

人力资源管理工作是一个系统工程, 但是往往在企业中听到这样的话语:“这件事情与我无关, 这是人事部门的事情。”很多直线部门领导认为人力资源管理工作仅仅是企业的人事部门服务于其他直线、职能部门的事情, 认为人力资源部门就是为员工签订合同、办理请假、结算工资等比较琐碎的工作, 对人力资源开发了解不多。在更多情况下, 直线经理更关注资金、市场、质量、安全等问题, 而忽视了所有资源中最宝贵的资源—人力资源, 他们往往将自己看成高级员工, 而不是一名在本部门内有人力资源管理权限的管理者。直线经理从思想上轻视人力资源管理工作, 在实际工作中也不注重人力资源管理工作, 这是人力资源管理工作没有走向正规化、规范化所表现出来的典型问题, 也是电力处表现出来的突出问题。

(一) 人力资源管理与传统人事的区别。

传统人事管理偏重于人事行政管理作业, 只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性的工作。

现代人力资源管理已从Personnel (人事) 到Human Resources (人力资源管理) , 强调人不仅是要Management (管理) , 而是要Development (发展) , 它侧重于把人力当成资源来看待, 强调人性化管理与人力资源开发, 也更强调对组织目标的把握, 其工作要求具前瞻性, 成为企业策略性规划的一部分。人力资源部门正摆脱行政、事务部门的角色, 而逐渐成为一个绩效部门。据此, 人力资源管理工作者逐渐成为绩效改善的顾问, 成为专职的教练, 成为企业文化最有力的推动者, 而参与到企业的各个层面。因此, 未来对人力资源经理人综合素质的要求将越来越高。现代人力资源管理与传统人事管理的另外一个区别, 就是直线经理也成为人力资源经理, 直线经理的角色扮演又多了一项新的职能。这是一个新的管理理念。

电力处的人力资源管理以“人皆为才, 共同成长”为人才理念, 以管理、技术、技能三支人才队伍建设为主线, 为三支人才队伍搭建成长平台, 紧紧依靠员工、情系员工, 充分调动广大员工的积极性创造性, 为培养能吃苦、能战斗、能超越的“三能”员工队伍而不懈努力。目标是实现对全体员工的价值开发, 这不仅包括基层员工, 而且包括中层及高级管理层。只要员工存在之处, 人力资源管理就延伸, 整个企业实际上是一个大人力资源系统。所有部门经理都应是人力资源经理, 因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效, 没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。

(二) 直线经理要重视人力资源管理的管理、开发职能。

直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标, 因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果, 可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经理人, “管理”是其本职工作, 那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分, 是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门员工共同来实现本部门的工作目标, 因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成, 必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成, 而且不能简单地以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据, 还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式, 使部门在完成工作目标的基础上, 实现可持续的发展。电力处作为电力这个特殊的行业, 更需要专业的人才团结协作才能干好工作, 员工队伍的凝聚力和团队效能往往为企业的发展提供了强有力的支撑。

(三) 直线经理要提升人力资源管理水平。

电力处直线经理都应具备基本的人力资源管理思想, 并掌握现代人力资源管理工具和方法。例如, 如何通过工作分析明确界定下属员工的权力和责任、如何通过岗位评估合理地评价不同岗位的相对价值、如何进行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并执行单位的薪酬体系并发挥其激励作用、如何有效地管理员工的绩效、如何进行有效的人才招聘、甄选和离职管理、如何帮助员工规划其职业生涯并建立学习型组织等。经过培训直线经理建立起现代人力资源管理体系, 让自己首先成为一个人力资源经理, 以便更好地承担起对部门员工的招聘、分工、授权、考评、培养、激励等职责, 做好本部门内的人力资源管理。

三、直线经理与人力资源经理的分工与合作

直线经理和人力资源管理经理的人力资源工作既有区别又有联系。

(一) 直线经理的人力资源管理职权。

直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标, 同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度, 并接受人力资源经理的指导和监督。直线经理所具有的人力资源管理职权包括:指导组织的新进员工, 训练员工掌握新的技能, 分派适当的人员担任适当的工作, 培养员工之间的合作工作关系, 协助员工改进工作绩效。向员工传达组织的各种规章和政策, 控制本部门的人事费用, 开发员工的工作潜力, 激发并维护员工的工作积极性, 维护员工的身心健康, 等等。

一般来讲, 当组织规模很小的时候, 直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时, 直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。

直线经理一般是本部门的优秀工作者, 具有良好的职业素质和业务经验, 但不一定具有管理经验, 这就需要在人力资源经理的指导下进行工作分析, 明确岗位职责和人力资源管理职责, 并掌握基本的人力资源管理技能。每个直线经理都应知道自己在本部门范围内, 具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权, 并合理、恰当地使用自己的权限。比如, 对于绩效考核、新员工试用期限他们有决策权;对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权;在他们行使权力的时候要按照一定的流程, 填写相应的表格, 这些就是操作权。这样, 直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。而人力资源经理就可以将精力集中在企业整体的人事协调和安排上, 当直线经理在人力资源管理中出现问题的时候, 则积极地进行沟通和讨论, 为其提供必要人力资源管理服务, 帮助找到解决问题的方法, 并最终解决问题。

(二) 人力资源经理的人力资源管理职权。

人力资源经理的直线职能包括两方面:第一, 在人力资源管理部门内部, 行使直线管理者的职权, 指挥其下属的工作;第二, 在整个组织范围内, 人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示, 从而受到直线经理的重视。

人力资源经理的服务职能也包括两个方面:第一, 作为组织最高管理层的助手, 要协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施;第二, 人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持。包括协助直线经理处理员工的任用、培训、评估、激励、晋升和辞退等各项事宜, 处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划, 督促遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定, 帮助处理员工的不满和员工之间的关系, 协助开发员工的潜力等, 努力设法提供最新的信息和最合理的解决方案。

例如, 2005年电力处制定了《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件, 此文件是为了更好地激励人才的成长, 搭建适应各类人才成长的平台, 探索建立科学的人才激励机制, 构建电力处技术、管理、技能三支人才队伍成长和发展的通道, 规范员工岗位归级的管理, 所制定的实施细则。其典型的运用实例, 就是在2009年, 运行工区由机关开闭所改造为无人职守开闭所, 原机构撤销及部分员工退休, 工区对人员要进行调整。运行工区按照《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件精神, 对空缺岗位进行了盘点, 并对人员知识、技能状况进行了分析, 提出了很好的招聘方案, 方案做出来之后, 提交到人事教育科进行了补充完善, 经人事教育科与运行工区协调好, 将调整好的方案提交处长办公会通过, 在得到领导的认可之后, 运行工区组织了招聘, 由于对员工的状况比较熟悉, 招聘采取了公平、公正的方式, 并且对部分没有达到上岗要求的人员招聘之后进行了培训, 达到了令人满意的效果。这就是直线经理与人力资源管理部门很好地分工和合作的案例。

(三) 直线经理与人力资源经理的各主要职能模块上的大致分工。

直线经理在正确理解现代人力资源管理思想的前提下, 还必须掌握基本的人力资源专业技能和管理技能, 同时积极与人力资源经理沟通配合, 及时了解企业有关的人力资源管理政策, 尽量争取人力资源经理对本部门工作的支持, 这样才能有效地履行自己的HR职能。

那么, 一线经理负责人即非人力资源部门管理者应承担的人力资源管理职责有哪些?在此, 拟将人力资源部门与非人力资源部门在人力资源管理各主要职能模块上的分工合作事项予以介绍, 算作抛砖引玉。 (表1)

四、总结

总之, 在企业的所有资源中, 人力资源是构成企业核心竞争力的关键战略性资源, 如何调动员工的工作积极性、开发员工的最大工作潜力, 需要企业领导、直线经理和人力资源管理经理的共同努力, 不但要从管理方法上创新, 更重要的是从观念和认识上的突破。直线经理应该突破人力资源部门仅仅是为其他部门做一些服务性工作, 不需要专业技术的指导、不需要直线经理的配合, 直线经理的工作也涉及不到人力资源管理工作等错误认识。对电力处而言, 作为电力处直线经理的中层管理者, 不但要注重本职业务和技术工作, 也要考虑怎样有效领导下属员工去完成这些工作, 考虑在自己职权范围内的人力资源管理工作。有了直线经理和人力资源经理的相互协作, 才有望将企业的人力资源管理工作推上一个新台阶, 为我处“做优秀企业, 建亲和家园”的美好愿景做出应有的贡献。

摘要：现代人力资源管理思想由西方传入中国后, 迅速得到传播和认同, 由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。本文试从东风汽车公司电力处现状, 就直线经理的具体人力资源管理职责进行阐述。

关键词：直线经理,人力资源管理,职责

参考文献

[1]雷蒙德.诺伊等.刘昕译.人力资源管理:赢得竞争优势[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

[2]梁维凯.当前国有企业人力资源管理的难点和对策[J].人力资源开发与管理, 2005.7.

[3]李锡元.国有企业人力资源管理问题研究[J].科技进步与对策, 2003.8.

篇4：新非人力资源经理的人力资源管理

关键词：衡润公司；人力资源管理；胜任特征

引言：在全球化的趋势越来越明显，市场需求更加多变的环境下，如何在现代化的企业竞争中崭露头角、抢占先机是至关重要的。管理学大师德鲁克认为：“管理需要做的就是充分开发人力资源”。由此可见，一个企业只有市场上占有人才优势，就获得更强的竞争力。

珠海市衡润投资管理有限公司自成立以来先后为房地产开发、能源、高科技产业、国内贸易领域数百家中小企业提供中短期资金融通服务。而项目经理作为衡润投资管理有限公司的项目承担者，直接与客户进行沟通，负责从财务、业务方面对项目的可行性进行评估，并跟进项目的实施进度管控，承担着较高的项目风险，因此项目经理对投资管理公司的作用而言极其重要。然而，由于金融行业起步较晚，金融人才规模小，随着金融市场的规模的不断扩大，人才缺乏的情况越来越明显。如何招募及培养优秀的项目经理成为衡润公司的人力资源工作的难点。

一、衡润公司项目经理的人力资源管理现状及问题

随着公司业务量的上升，销售收入和人员的增加，就像众多快速发展的新建企业一样，由于扩张的速度太快，公司的管理方式渐渐不适应企业的迅速发展。管理不规范、不到位，权责关系不明等问题致使公司人力资源状况不容乐观。公司业务水平要有新的突破，必须依靠人才的竞争，特别是项目管理人才的选拔、培训、考核等一系列围绕项目经理负责制这一中心的众多工作内容。而要解决人才问题，首先要剖析其存在的问题。下面根据设计的调查问卷就公司目前存在的典型的问题做简要剖析。

（1）人才流失严重。在经历初创期的迅猛发展之后，公司出现了一段“瓶颈时期”，业务量下滑，销售收入下降，使得一部分高层管理人员和一些优秀项目经理流失，公司结构重组管理层的更换，新项目经理的培训与磨合，这些都对公司产生了非常大的影响，但项目经理的流动性过快是企业面临的最大挑战。公司招聘的新项目经理有些是因为业务水达不到标准被辞退，有一些优秀的项目经理“跳槽”到其它的公司，这些都使公司入了两难境地。（2）项目经理对现有的绩效考核意见很大。公司最开始的绩效考核是如下要求：一是对于项目经理的绩效考核是通过目标完成情况进行考核，薪酬的提取是基本工资加上业务的百分比；二是对于技术人员的绩效考核是通过工作的完成情况进行考核，薪酬只是基本工资等。这种考核标准最大的缺点就是考核指标不具体，而且没有划分出没有达到考核标准的项目经理如何惩罚。奖惩制度没有明显的区分。所以衡润公司这种简单的考核标准严重阻碍了项目经理的积极性和工作热情，突显公司在人力资源管理方面有很大的漏洞。（3）团队协作能力差，沟通渠道不畅通。由于公司项目经理的流动量过大，人员更迭过快。使得公司中项目经理之间的沟通极其不畅通，项目经理之间的交流变少，使得团队的协作能力变差，信息的交流出阻碍，不利于公司制度的贯彻和执行，特别是项目经理对于公司的建议到达不了公司管理层，使公司管理人员得不到信息的反馈，有些就会造成公司的失误和给公司代来损失。（4）项目经理经验不足，理论性人才多于实践性人才。衡润公司主要是以投资管理为主营业务的企业，所以在对项目经理的招和选拔中十分重视对项目经理专业素质的挑选，招聘和选拔的标准主要学历和专业技术。而在衡润公司项目经理中硕士占2.8%，本科占83%，专科占14.2%。但这些项目经理普遍的缺点就是实践经验不足，独立承担项目的能力还是很差。因此如何才能招聘到适合于公司的项目经理，这是公司管理十分重视的问题也是一个难题。

二、基于胜任特征的项目经理人力资源管理对策

（1）基于胜任特征的招募配置。传统的公司项目经理招聘配置时比较注重考查人员的知识、技能等外显特征，这些特征容易衡量，但是没有针对难以测量的核心的动机和特征来挑选项目经理。因此衡润公司采取胜任特征来选拔项目经理，主要从以下几个方面进行：一是明确胜任特征各要素的权重，其目的是在面试中有重点地进行提问和考察，并为录用决策提供准确依据。二是将公司项目经理的四因素的胜任特征设计成一系列面试测评的问题，以帮助面试官决定某求职者是否具备所需的能力，并将获得的求职者信息与胜任因素等级对照查看其胜任特征。三是对各项胜任特征进行逐项评价后得到应聘者的胜任特征测评得分作为决定是否录用的参考依据。（2）基于胜任特征的项目经理培训。基于公司项目经理胜任特征进行的培训管理要求以胜任特征为基础挖掘培训需求，并在培训计划生成和培训评估过程中充分结合胜任特征进行。传统的培训主要是针对岗位知识和技能的培训，目的是使得项目经理更好地胜任当前工作。而研究表明，态度、动机和价值观等隐性的特质才是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。因此，衡润公司基于胜任特征对项目经理进行培训，以期达到预期的良好效果。培训工作具体开展如表1。

（3） 基于胜任特征的绩效管理。衡润公司传统的绩效管理只包括对项目经理的业绩进行考核，比较片面，而基于胜任特征的绩效管理则是对传统的绩效管理的补充和完善，利用胜任特征设计绩效考核体系，是经过科学论证的系统化的考核体系，能真实和全面的反映项目经理的综合工作表现。为此衡润公司致力于建立一套科学合理的绩效评价体系，以期帮助企业掌握项目经理在工作中的表现和工作实绩，也可使项目经理了解自己的现状和自我发展的目标，推动企业的发展进步。一是指标确定。目前衡润公司对公司项目经理考核的主要业绩指标为日均存款余额、日均贷款余额、国际结算业务结算量、中间业务等。这些指标是银行业务经营的核心，以此作为核心指标可以确保银行经营目标的顺利完成。二是全员参与。绩效考核重在全员参与。一方面有利于项目经理将个人的行为融于集体的行为之中，提高集体凝聚力，发挥团队的整体作用；另一方面也有利于项目经理和管理者持续不断地沟通，消除对立情绪，将双方统一到追求实现目标的行动中。（4）基于胜任特征的薪酬管理。基于胜任特征的薪酬体系设计，主要是根据项目经理所表现出来的胜任特征来确定项目经理的薪酬水平，有利于项目经理提升自己的知识、技能或能力，进而提升企业人力资源的素质；可以打破传统的岗位等级的官本位特点，可以项目经理提升核心专长和技能，支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。这样就能极大地鼓励项目经理去提高自身的技能水平，发挥自身的优势和潜力。为此，公司项目经理的薪酬应不仅限于以简单的以业绩定薪，依据是无论项目经理是否成功做成业务，其自身的职业素养都会对客户产生影响，影响客户以后的行为。甚至影响客户对项目经理所代表的银行的整体看法和态度。故而有必要设计独立于业绩奖金的，由项目经理胜任素质所确定的基本工资制度或胜任特征津贴，使项目经理可以因其胜任特征的差别获得不同的货币收入。

三、结论

文章通过本研究以衡润投资管理有限公司项目经理人员为研究对象，深入分析衡润公司的人力资源管理制度、人力资源管理现状，分析项目经理人员人力资源管理存在的问题，借助于项目经理人员胜任特征的四因素，为项目经理的招聘选拔、人员配置、培训开发、考核激励等方面提供建设性的对策。这不仅有利于衡润公司开展项目经理的招聘选拔、培训开发、绩效考核、薪酬激励等方面的工作，也有利于调动项目经理的工作积极性，为企业长期发展打下人才基础。

参考文献：

[1] 郭立章，浅析项目经理应具备几种素质[J]，科技咨询导报，2007（17）

[2] 陈小芳，俞家文，企业战略决策过程中的信息搜集[J]，经营战略，2007（9）

[3]李丹福等，关于组织中冲突管理的问题[M]，《华东经济管理》，1995（l）

[4] 邱益中，原葆民，论企业组织冲突对企业发展的影响，《南京农业大学学报》，1996（19）

[5] 董晓梅，企业组织内部冲突管理研究[D]，万方数据，2002

[6] 张建华，现代项目管理对项目经理的个人素质要求，2007（7）

[7] 张桂山，试论项目管理中项目经理的素质[M]，建筑管理现代化，2006（4）页

[8] 国际人力资源管理研究院（IHRI）编委会编著.人力资源经理胜任素质模型.机械工业出版社，2005

篇5：新非人力资源经理的人力资源管理

单选题

1.员工管理的第一责任人是： 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 直接领导直线经理总经理或董事会公司老板

2.在一个企业里面，员工对企业是否满意、要不要离职影响最大的是： 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 直接领导直线经理总经理或董事会公司老板

3.做事比较看重规则、制度、程序、流程，做事严谨认真的员工类型是： 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 老虎型熊猫型猫头鹰型孔雀型

4.行为逻辑面试是以什么为核心来展开询问： 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 应聘者的知识水平应聘者的行为表现应聘者的价值观应聘者的求职动机

5.现场模拟对面试者来说考察了：回答：正确

1.A A的考察

2.B S的考察

3.C K的考察

4.D P的考察

6.在面试中，一般不超过面试的维度的个数是：回答：正确

1.A 4

2.B 5

3.C 6

4.D 7

7.首次在管理实践当中提出目标管理MBA的是： 回答：正确

1.A 格鲁夫

2.B 德鲁克

3.C 杰克.韦尔奇

4.D 李嘉诚

8.公交集团的优秀司机的头像出现在公交车上是激励方式的哪一种：

1.A 利益激励

2.B 资格激励

3.C 授权激励

4.D 名誉激励

9.日本企业文化强调的是： 回答：正确

1.A 利润挂帅

2.B 团队精神回答：正确

3.C

4.D 安人协调

10.自我表现的欲望较强并且比较在意别人的评价的员工类型是： 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 老虎型熊猫型猫头鹰型孔雀型

11.P，即个性特质，下列哪四个字母可以用来表示： 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D DPBCAPCEDEPCDFCP

12.一个优秀的销售人员有最重要的是有：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 沟通表达能力自信心支配推动的特质承受挫败和打击的能力

13.对新员工入职培训中的提其能指的是： 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 规范员工行为让新员工能够安心地工作，要给他们职业发展的空间让新员工学会了更多的本领，还可以减少由于操作不熟而对产品质量的影响让新员工对这个企业的文化价值有一个客观的认识

14.最早提出目标管理MBA是在： 回答：正确

1.A 1954年

2.B 1955年

3.C 1956年

4.D 1957年

15.团队合作精神最好的员工类型是：

1.A 老虎型

2.B 熊猫型

3.C 猫头鹰型

4.D 孔雀型

篇6：非人力资源经理的人力资源管理

一、人才的重要性

可以说，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。虽然企业的发展取决于企业战略决策的制定，但最终起决定作用还是企业对高素质人才的拥有量，只有有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大程度地发掘他们的才能，才可顺利推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。

二、部门领导在人力资源管理中的关键性作用

1、首先配合人力资源管理中心招聘、评估人才作为部门领导人，最为基础和重要的工作之一是要非常清楚地考虑，我们的业务到底需要什么样的人，将需求明确传递至人力资源部门进行招聘，并配合人力资管理部门对应聘人员进行评估、甄选，确定合适人员，最终将合适的人放在合适的位置上。

2、进行有效地培育与发展

首先，在工作中，当员工的利益和公司、团队保持致时，对于每一个新员工需求给予理解和尊重，让每个员工保持充分的思想和思维的独立性，这是相互尊重和信任的基础。并了解部门员工的个人追求和期望的利益，如员工希望多功能的专业知识和技能，作为部门领导一定要加以引导、培育，分配工作时往往不仅限于单一类的工作项目上，给予员工更多的发展空间。所以作为部门领导必须有责任去了解员工的个人追求，从而通过有效的引导，工作和信任等协调员工与组织利益的一致性。

其次，对于每个新进员工，部门领导是他的第一培训师，可以这样说，员工后期成长与部门领导言行身教有着不可分割地密切关系。所以，部门必须制定一系列的培训计划、循序渐进的工作计划及个人发展计划。从企业文化——业务理论——初步实战——初步目标——中间指标——督导——总结——改进方案——结果——总结每个环节均需要作思想上的交流，给员工人性化关怀，必要时可亲力亲为，以身示范加以引导，帮助员工找出工作中的短板，提升工作效率。让员工产生的强烈的归属感与信任感，从而提升员工的忠诚度。

3、制定合理有效的目标考核及绩效管理制度

部门领导结合实际，必须制定较为全面、完善的绩效考核制度，目标到人，否则无法最大程度激发员工的潜能，同时对目标过程给予督导，对目标过程中的问题反馈及进给予沟通、引导。当然，绩效表现必须更多与激励制度如可变薪酬挂钩，以此激发员工在创造更高的生产率的同时获得更好的回报。

总而言之，建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，必须懂得如何运用人力资源管理。

篇7：新非人力资源经理的人力资源管理

——部门经理如何选育用留人才

主讲：李文发

一、课程目标：

帮助企业整体解决所面临的人才困境问题；

1、慧眼识鹰----运用人才识别技术，挖掘企业的人才潜力，找到企业所需要的人才；

2、精耕细作----建立企业系统的培训体系，为企业发展提供可靠的人才保证；

3、知才善任----树立科学的用人观，打造人才发展的良好通道，获得双赢效果；

4、重才常驻----运用多种激励方式，留住企业关键人才。

二、课程对象：企业高层管理人员、企业各部门经理、主管、业务经理、HR助理等

三、课程时间：2天/12小时

四、课程大纲

引言：企业人才战略评价体系

互动讨论：企业选对人重要还是培养人重要？

1、企业人力资源管理的目的2、企业人才战略评价体系的建立

3、员工胜任能力素质模型及其应用

慧眼识鹰——选才篇

第一讲 招聘如何为公司带来竞争优势

1、招聘如何为公司带来竞争优势

2、招聘流程及可能的误区

3、内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点

第二讲 在招聘过程中如何为经理建立必备的技能

1、经理怎样控制招聘成本

2、人力资源部和部门经理要各尽其职

3、为经理建立必要的技能

4、招聘中的误区

第三讲 选才给公司带来的竞争优势及选才的类型

1、选才如何给公司带来竞争优势

2、人力资源部和其他部门的职责

3、面试选才的方式

第四讲 面试的每个流程及流程中的注意事项

1、求职申请表的重要性

2、行为表现和面试相结合3、面试中怎样区分“事实”和“谎言”

第五讲 面试的目标和维度

1、面试的目标和维度

2、考察销售代表的目标及维度

3、考察部门秘书的维度

4、考察人力资源经理的维度

5、经理怎样根据维度设定面试计划

6、怎样做面试前的准备工作

第六讲 结构化面试的步骤及相关技巧

1、面试准备及技巧

2、面试开始的技巧

3、结构化面试

4、结束面试的技巧

第七讲 专业的结构化面试技巧

1、问行为表现的问题

2、做完整的关于行为表现记录

3、倾听时全神贯注

4、掌握面试速度

5、维护候选人的自尊

6、非语言性暗示

第八讲 结构化面试之后的后续工作

1、面试之后应首先进行评估

2、面试打分中可能出现的误区

3、对关键职位的面试者做心理测评

4、取证的目的及如何进行取证

精耕细作---育才篇

第一讲 培训的战略及实务

1、公司培训发展战略的三个阶段

2、培训怎样取得预期效果

3、成年人对培训的五个要求

第二讲 企业培训的流程及培训需求分析

1、培训流程——ＩＭＰＡＣＴ培训模式

2、决定学员需求中存在的四个障碍

3、培训需求分析

第三讲 如何确保培训中的效果

1、使培训效果最大化的手段

2、培训成本控制——最适当的才是最好的3、国内目前的四种培训渠道

4、如何保证学以致用

第四讲 培训效果的追踪及培训中常见误区的避免方法

1、培训效果的评估

2、培训评估的方法

3、培训的误区及避免方法

第五讲 新员工培训经验介绍

1、新员工入职培训的目的2、入职培训应覆盖的话题

3、入职培训的陷阱

4、入职培训实际操作

知才善任——用才篇第一讲 用人的真谛在于适才适岗

1、企业如何使用处于不同发展阶段的员工

2、员工根据年龄分为不同的职业发展阶段

3、企业用人要区分不同的职业倾向

4、不同的员工有不同的职业定位

第二讲 员工的职业生涯规划

1、如何设计员工的职业生涯

2、如何做好公司的人才梯队计划和人才测评

第三讲 现代企业员工个人生涯规划管理

1、影响个人职业生涯的因素

2、个人职业生涯选择原理——人职匹配

互动测试：您适合做什么工作？（职业兴趣简易测试）

3、员工职业发展通道

第四讲 现代企业员工职业生涯规划

1、双赢：个人职业计划与企业职业计划的管理

2、为员工铺好路：企业职业生涯规划的基本内容

3、依“法”规划：企业职业生涯开发的原则

第五讲 现代企业员工职业生涯规划实务

1、职业生涯规划的分类

2、职业生涯规划的步骤

3、职业生涯规划路线分析

4、条条道路通罗马：企业职业生涯计划的方法

5、愿你更上一层楼：职业生涯发展阶梯

重才常驻---留才篇案例分析：高薪是否能够留住人才？

第一讲 人才为什么会流失

1、员工流动的原因分析

1）一般原因分析

2）深层原因分析

3）另类原因分析

2、人才流失对企业所带来的代价

第二讲 如何降低员工流失率

1、影响员工流失的决定因素层次示意图

2、应用心理理契约论控制员工流失模型

3、降低员工离职的十五种有效方法

第三讲 员工的离职管理

1、员工离职管理内容

2、如何防范员工的离职？

1）离职前的珠丝马迹和跳槽前的征兆判断技巧

2）内部和外部情报收集的技巧

3）基层管理者处理员工离职的程序和要点

篇8：新非人力资源经理的人力资源管理

随着现代市场竞争的不断激烈, 企业之间的竞争上升到对人才竞争的层面。企业要想招到并留住合适的人才, 人力资源的规范管理非常关键。人力资源经理作为人力资源部的主管, 对人力资源的有效管理扮演着越来越重要的角色。然而在实践中发现有些企业不清楚人力资源经理的招聘标准, 仅以硬性条件来描述结果导致找到的人不合适给企业带来损失。正是基于此, 本文以现实需求的人力资源经理为依据, 从招聘广告的视角试图找寻出企业对人力资源经理要求的共性关键特征。

二、人力资源经理岗位关键特征研究过程

(一) 研究假设与研究方法

1、研究假设。

研究目的是发现能够代表企业现实需求的人力资源经理关键特征的词语。企业及其招聘活动组织者往往将其认为最重要的信息列入招聘广告, 因此招聘广告中出现最频繁的词, 可以作为被企业和人力资源部门所广泛认同的关键特征。

2、研究方法。

本文针对人力资源经理招聘广告进行文本分析, 即在招聘网站上通过职位搜索项目, 地点分别是北京、上海、济南、成都、重庆五大城市, 职位是人力资源经理, 行业不限, 根据样本中频繁出现的词汇或短语进行词频统计, 从中筛选出有关岗位特征的关键词语, 探寻人力资源经理岗位关键特征方面的要求。当出现与大概词汇相异的词汇或短语时, 如“培养和带领团队”, 就需要对照招聘广告的其他内容, 深入分析和理解其含义, 必要时将之作为单独一项 (如“亲和力”、“影响力”、“凝聚力”等) ;但某些情况下对此的处理是将之一分为二, 如“培养能力”、“领导能力”, 分别归入相应的项目进行统计, 最后汇总统计。

(二) 数据采集

样本来源于目前国内最重要的两个招聘网站前程无忧和智联招聘, 这两个网站及时更新企业招聘信息。对前程无忧网站和智联招聘网站, 通过职位搜索项目, 职位是人力资源经理, 行业不限, 日期为2010年3月-2010年5月。鉴于各地区企业在人力资源经理方面的需求差异等原因并未平均分布样本, 获得有效样本140份。

三、人力资源经理岗位关键特征研究数据分析

根据样本中频繁出现的词汇或短语进行词频统计, 从中筛选出有关岗位特征的关键词语, 对招聘广告样本统计研究分为人力资源经理岗位要求的关键能力和关键素质。具体结果如表1所示:

四、人力资源经理岗位关键特征研究结论

(一) 企业对人力资源经理岗位关键能力的要求

通过上述表中的样本分析, 依照人力资源经理胜任能力出现的频次进行如下分析:

1、沟通能力。

样本数据研究显示, 所选样本中91.43%的公司对人力资源资源经理的沟通能力提出要求, 即具备较强的沟通能力和人际交往技巧。企业人力资源经理的工作内容, 其招人、用人、育人、激励人及留人都离不开与人打交道。同时, 人力资源经理充当的是企业决策层和其他部门的内部服务和咨询的角色, 既是行政或资方的代言人, 又是劳方的代表, 在日程工作中善于处理行政或资方与劳方的利益关系, 就要求人力资源经理具有较强的沟通能力和人际交往技巧。

2、团队合作能力。

对于人力资源经理来说, 具备团队精神, 不仅是做好本职工作的基本要求, 同时也是其作为负责打造和构建团队的主体部门领导人的职责。59.29%的公司对人力资源经理的团队合作能力提出了要求。人力资源经理与他人协作、共享知识与经验, 以便更好的达到目标;合作时要跨越职责、地域、文化及其他方面的界限;在公司内部鼓励团队和协同工作。团队合作能力具体表现为:共享信息与经验、重视并尊重他人的想法、意见和专业知识;同时听取集体成员的意见, 并鼓励全体参与, 打造一个成员之间在长处、资历与见解能互补的团队, 注意在公司内部创造合作的氛围。

3、分析思维能力。

样本数据显示, 55.71%的公司对人力资源经理的分析思维能力提出要求。随着市场经济的不断发展和完善, 市场供求的多变会引起企业经营的变化和调整, 担负着企业发展战略支持作用的人力资源经理, 就应该积极的做出相应的调整, 满足企业的变化, 还要有预见性, 提前做好变化的准备工作。人力资源经理要具有分析洞察能力, 能及时发现问题、解决问题、抓住问题的构建点。

4、组织管理能力。

样本数据显示, 51.43%的公司对人力资源经理的组织管理能力提出要求。人力资源经理作为企业的管理协调者, 他的工作对象不仅仅局限于本部门的员工, 而且包括企业其他部门的员工。在日常工作中, 他必须协调不同部门之间、单个部门和企业总体之间的关系。

5、责任心。

人力资源经理应具备高度的敬业精神、能接受高强度的工作, 态度积极乐观, 有良好的职业操守和事业心, 工作认真、严谨、细致、主动, 抗压能力强。同时, 人力资源经理掌握了企业相关的信息, 如高层履历, 员工档案等等, 需要人力资源经理具有较强的责任心防止信息外泄。

6、信息化运作能力。

人力资源经理的信息化运作能力主要体现在信息加工能力和信息技术能力。人力资源经理在制定相关的人力资源决策时, 必须依据企业内外部的各种信息。但是在信息化时代, 人力资源经理面对的信息量大, 而且信息繁杂, 所以人力资源经理要区分辨别各种信息的真伪, 对各种信息进行加工, 从而获取真正有用的信息, 以便自己做出正确的人事决策。同时人力资源经理要在企业内建立人力资源管理系统, 能使用计算机和网络等信息工具实施网络招聘、网络培训、计算机辅助素质测评等人力资源管理实践活动, 提高人力资源运作效率, 改善企业工作绩效。

(二) 企业对人力资源经理岗位关键素质的要求

通过对调查数据的分析, 发现企业在招聘中对人力资源经理的年龄与性别无特殊要求, 故在此略去。而对学历、专业、经验、知识这四个方面有显著要求, 在此称为人力资源经理岗位的胜任素质。人力资源管理经验以及管理理论与流程的掌握程度都将显著影响人力资源经理的关键。

1、在学历要求方面, 要求专科以上比例为17.14%, 要求本科以上的比例为78.57%, 要求硕士以上比例为1.43%, 代表人力资源经理岗位具备较高的学历门槛, 人力资源管理是一项专业性较强的学科, 知识更新快, 对从业者的学习能力要求较高。从应聘者角度来说, 学历的高低将会影响作为人力资源经理的关键。

2、在专业要求方面, 无明确要求的比例占3.57%, 要求人力资源管理专业的比例96.43%, 要求其他管理专业的比例为87.86%, 其他相关专业比例为51.43%。大多数公司要求人力资源管理专业, 这区别于早期人力资源从业者大量是非专业出身, 有助于人力资源经理更专业化的从事其岗位工作。

3、在经历要求方面, 人力资源管理经验被普遍突出强调, 其中要求大企业工作经历的为17.86%, 要求外企从业经历的为7.86%, 要求其他行业工作经历的为19.29%。这些经历被认为有助于更好地适应岗位要求和公司要求, 最低人力资源管理工作年限为3年。

4、在知识要求方面, 要求熟悉人力资源管理理论的比例为37.14%, 要求熟悉人力资源管理流程的比例为85.71%, 要求劳动法律法规的比例为43.57%。其次是人力资源管理流程、人力资源管理理论, 最后也强调人力资源经理要精通劳动法律法规, 尤其是新劳动法出台以后, 如何有效处理劳动纠纷, 能够以公司名义出庭参加劳动仲裁和诉讼;熟悉公司社会保险事务, 出现劳动纠纷, 反应迅速, 处理果断;熟悉国家、当地及企业有关合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政策, 能根据企业的战略发展和经营目标, 在人力资源上给予有力支持。

摘要：随着市场竞争焦点的不断变化, 企业之间的竞争上升到对人才竞争的层面。而人力资源经理在人员招聘的过程中扮演越来越关键的角色, 因此对人力资源经理本身的选择也就变得越来越重要。文章以现实需求的人力资源经理为依据, 从招聘广告的视角通过对样本的统计分析, 找寻出企业对人力资源经理要求的共性关键特征, 包括关键能力和素质特征。

关键词：关键能力特征,关键素质特征,人力资源经理

参考文献

[1]、陈万思.中国企业人力资源经理胜任力模型实证研究[J].经济管理.新管理, 2006 (2) .

[2]、张光录.人力资源经理胜任力浅析[J].市场周刊.理论研究, 2008 (11) .

[3]、王鲁捷, 崔蕾, 陈龙.企业中层管理者胜任力研究[J].中国人力资源开发, 2006 (2) .

[4]、吴国权, 仇姗姗.人力资源经理岗位胜任特征研究近况[J].郑州航空工业管理学院学报, 2007 (6) .

篇9：区域经理必备人力资源管理能力

对于企业来讲，区域营销工作是企业营销工作的基础，是公司营销策略重要的执行单位和组成部分。人是完成各项任务、达成各项目标的关键，在区域营销中，对业绩起到关键作用的是区域经理，他的能力对于一个区域的发展和成败至关重要。

三个要素决定你是否优秀

作为一名优秀的区域经理，有三个要素是不可或缺的:区域战略规划能力、业务能力、人力资源的管理能力。

优秀的区域经理会站在区域战略发展的高度，结合公司策略和区域实际，将目光投视在整个区域的前进方向、发展目标上，并以此为指导制订区域的工作计划和实际措施，带领大家认真进行市场推进。由于具有前瞻性和全面的分析，工作一般会少走弯路，成功率也较高。

另外，优秀的区域经理要有较好的业务能力。如果一个经理只会在办公桌前一味命令，而不能真正解决问题，通常会引发下属不服气的反抗心理，甚至被下属认为是无能。因此在碰到棘手或者下属需要帮助的困难时，经理必须具备自己解决问题或者指导解决问题的实力，这样才能在员工心目中建立起威信。

这两个要素只决定区域经理作为个体的个人能力的高低，它对于区域经理是否能带领好一个团队起到一定的辅助作用，而人力资源管理能力则决定了整个团队能力的大小。

一名优秀的区域经理应该具备的最重要的能力是人力资源管理能力。根据调查，管理混乱是很多人离职的最大原因。混乱的管理会导致裙带关系、制度混乱、工资待遇不合理、有能力的员工难以正常发挥工作能力、无法调动员工的积极性等。这些问题的产生也正是由于没有重视人力资源管理而导致的。按照2003年国家人力资源管理师教材中的解释，人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对与一定物力想结合的人力进行合理的培训、组织、调配，使人力物力经常保持最佳比例，同时对人的思想心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜以实现组织目标。但实际情况是很多区域经理在这一点上非常欠缺！一是企业的问题，通常企业只考量区域经理的目前绩效与所应具备的专业知识、技术与业务能力，而忽略了区域经理应该具备的人力资源管理能力，二是区域经理自己没有认识到人力资源管理能力的重要性，或者没有认识到科学规范的人力资源管理的重要性。

人力资源管理各项你要懂

首先区域经理应该根据年度的销量回笼占有率，市场管理半径，网点数量与密度等目标任务制订人力资源规划，建立一个合理高效的组织结构，根据目标任务设立合理的岗位，有条件的话，应对岗位进行岗位调查和岗位分析，制订出详细的岗位规范与岗位说明书，然后考虑到管理幅度原则进行人员配置。这里要注意明确责任与权限原则，责任清晰，目标明确，权力授权充分，这样才能让每个人清楚自己在组织中的位置后，充分运用自己的能力和权力主动工作，大大提高工作积极性。

人力资源规划和组织结构、岗位设置完成后，就该为每个岗位配备人员了。人才来源一是对外招聘，二是内部选聘。聘用人员是所有管理工作的核心和起点！从成本的角度讲，选错了岗位所要的合适人才，不但浪费招聘成本和公司报酬、支付离职费用、耽误工作的正常进行，还要付出重新招聘合适人才的费用和精力。而如果一次就选对了人才，可以及时让工作走上正轨，尽早出工作业绩。一对一错之间，招聘工作的重要性可见一斑。另外，在为岗位配备人才时，不要求全责备，用其合适岗位需求的优势。合适的人做合适的事不但经济，而且利于整个团队的稳定。最后，由于营销工作的特殊性，一定要重视聘用人员的背景调查，认真考察其品性素质是否适合从事营销工作，是否适合整个团队的氛围，以免等到出现了问题才发现用人失误，悔之晚已。

找到了合适的人才，就需要对其进行初步的培训，如公司文化的培训，让其对公司文化有一定的了解并逐渐认同公司的价值观；如销售技巧、产品知识的培训，运作流程的培训，公司相关部门制造品质管理的培训以及基础知识如合同签订、经济法、财务知识等。很多公司都有相应的培训资料，如果区域经理足够重视，经过培训，受训人员就基本了解公司和具备了基本的业务知识。这以后，随着业务的开拓，人员的成长，为了更好地培养和发挥每个人的工作热情和积极性，还要不断根据每个人的需要和工作需要设计相应的提高培训课程，员工从中既看到自己的长进，又对未来的发展充满希望，积极性自然就会提高。

进入工作状态之后，区域经理就该对每个人进行绩效考核了。要有效地进行绩效考核，区域经理必须全面了解每个岗位人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。清晰的考核指标本身就具有很大的激励性。在具体的考核指标上，要注意定量指标和定性指标相结合，因为营销工作需要有一定的灵活性和应变性。另外，一定要重视绩效面谈，坦诚进行相互沟通，指出员工在工作当中的优点、缺点，在员工和管理者之间建立一个通畅的民主通道。否则面对市场，一方面充斥着大量无用的信息，一方面员工不了解领导对自己有什么要求，对公司的政策、制度所知不详，他们就难以做出更好的改进。而且一般地，下属对管理者作出的反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的"事实"，所以交流非常重要，不但会防患于未然，也有助于形成团队共同思维。最后，对于考核结果要做出相应的响应，进行正负激励，然后制订改进计划并在实际工作中不断给予指导-这是绩效考核工作的核心内容，因为考核不是为了惩罚或者扣款，是为了进一步提高工作绩效。通过不断的反思，交流和改进，随时让员工知道你的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与感，并更加积极配合你的工作。

工作的目的不仅仅为了报酬，但报酬是对工作的一种肯定。薪酬管理的目的是要用有限的薪酬成本获得最大的员工满意度，这是人力资源管理工作里的一个难点。要让薪酬为你的人力资源管理发挥力量，一要注意内部公平，二要对外具有竞争力，三要对员工具有激励性。另外还有很多的小技巧：如细致调查员工的需求，让薪酬对不同的员工有吸引力，有针对性地实行奖励，需要现金的发现金，希望得到培訓机会的给培训机会。如自行设计一些福利项目，常如保险、旅游、工作餐、健康检查、报销一定的交通费电话费、特殊津贴等。因为频繁的小奖励会比定期的大奖励更为有效，员工不但喜欢这些不期而来的小福利，还会因为领导的用心考虑而感动。另外激励的及时性也有助于取得最佳激励效果。

科学规范的人力资源管理需要良性的劳动关系作为保障。关于劳动关系管理，这是区域经理最容易做到而又往往忽略的。制度易定，难在执行。常见的一种心态是不好意思管；一种是管的太严；一种是严格要求别人却放松自己，这都不是正确的方法。区域营销管理和其他任何组织的管理一样，只有将全体员工的积极性调动起来，让大家为了共同的远景，从利益共同体变为命运共同体，员工才会全心参与，并自愿为之努力工作。

篇10：新非人力资源经理的人力资源管理

一、个人在培训中感悟最深并认同的：

1、小用看能力，大用看品行

2、好员工是如何造就的？第一是天赋，第二是与自己的岗位匹配，第三是遇到一个好上级

3、招人的五大境界：离职（让其离开是为了让其有更好的发展，不合适就要当机立断）；聘用（立即成交，重天赋、能力，不重学历）；合作（能与员工顺畅合作，有效沟通，合作愉快）；知位（合适的人做合适的工作）；移位（发现、培养能力，并调整岗位，发挥其价值）

二、我的目标：

一个优秀的员工应做到：

1、不断学习，并用于工作实践

2、承担责任，不推卸，不指责

3、主动节省费用，并不影响工作质量；财务磊落，对其他成员产生影响力与威慑力

4、跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络，以便开展工作

5、与同事和睦相处，协作完成工作目标

6、对下级与同事进行正态评定、利用制度对工作作出正确评定、对别人提供支持，并产生积极效果

7、承认与尊重事实，对缺点与失误坦诚公开并能对自身有效提升；对别人帮助产生极大效果，并因为真实性产生重要人格魅力

8、认知岗位的价值性与高尚性、甘心情愿为之付出，超出上级期望

9、掌握岗位专业知识，培训员工为胜任力者10、11、12、13、14、影响力大，让员工自愿追随并付出贡献，选择最佳赞誉方式并授权准确 建设性挑战决策，战略并取得效果 坚决恰当处理不合理要求并对后果负责，控制场面 亲和力强，感染员工 有预见性，感性与理性决策误差小

15、自己并影响他人做好商业保密，离职五年不脱密的职业操守

以上也是我的努力目标，我要以这些标准要求自己，并相信自己能做到。

三、推广：

篇11：新非人力资源经理的人力资源管理

通常人们认为人力资源管理主要是人资部的事情，在读了《非人力资源经理的人力资源管理》后，我感受颇深，让我对管理者的概念和人力资源管理有了新的认识，充分认识到人力资源管理的重要性以及项目领导在人力资源管理中的关键作用。

一、管理、管理者的概念

管理就是通过他人并使他人和自己一起实现企业及项目目标。一个好的管理者就应该懂得充分利用团队资源来达成既定组织目标。任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。在项目层面来说，项目管理并不是一味地运用手中的权利去迫使他人实现管理目标，而应该是通过一定的管理手段将他人与自己密切的结合起来，形成一个具有共同企业（或组织）目标的融洽团体，共同的为目标而奋斗。

但实际上，在管理活动中，要达到以上融洽的目标，那就要求一个合格的管理者必须是一个优秀的人力资源经理。管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“人力资源管理”，成为具有相当影响力的管理者。所谓“影响力”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“权威”。它虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。

二、项目人力资源管理的重要性

在此知识竞争极为激烈的时代下，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，人是创造财富的创造者，怎么样让人创造出更多的财富及更好的发挥能动作用，成为社会或企事业单位成就事业或生财的重要途径，“人”这个生产要素已成为诸竞争要素的关键因素，因此人力资源管理管理随之应用而生。如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中最重要的一环。我国为应对日趋激烈的国际竞争，一直秉承“人才强国”战略，这代表着国家对于人才重要意义的战略认可，而关于人力资源的重要性方面，企业之间的竞争和国家之间的竞争则是出奇类似，汉初，汉朝国家董事长刘邦与群臣就他与项羽之间的成败问题进行过讨论，所得的结论就是，刘邦知人善任，诸如萧何、韩信等人都能充分施展他们的才华，而项羽只有一个范增，也没有给他发挥的机会。诸如此类的历史殷鉴太多，它们所表明的就是：凡能够重视人力资源的，虽弱而强，能够得到可持续发展，最终可以取得成功；凡不能够重视人力资源的，虽强而弱，可能会盛极一时，但终究必败。所以我们说，人力资源是一种可持续发展的资源，是影响全局的因素，与其他资源要素相比，具有更重要的作用。对于基层项目来说，加强企业人力资源管理亦需重视，人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果，随着社会主义市场经济的快速发展,人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。虽然企业的发展很大程度上取决于发展战略的制定，但是战略的每个阶段的分解目标任务还是要落实到每个具体的人，只有用到正确的人才能顺利推动企业战略的实施，保障企业的生存，促进企业的发展。

三、项目领导在人力资源管理中的关键作用

1、选选择正确的人。首先配合人力资源的招聘工作，项目部也有部分员工的面试。招聘前我们要知道我们到底需要什么样的人，他应该拥有那些资质，通过职位分析形成的岗位说明书将招聘需求传递给人力资项目，并配合人力资源部门对应聘人员进行评估和甄别，在面试的过程中善用行为事例提问方法：

询问具体行为信息：根据应征者所面对的情况和任务看他能采取什么样的行动以及行动所带来的结果，来判断应聘人员是否为岗位的合适人选。

2、用 善用并加以培养。首先要重视项目员工的情感，对于每名员工给予理解和尊重，并全方位了解项目员工个人追求和期望的利益来加以引导，与项目员工站在一起，支持他们的工作，保持他们的信心，从而协调好员工与组织利益的一致性；其次要制定一系列的培训计划，帮助项目员工找到和改正工作中的不足加以耐心指导，提升工作效率，增强团队意识，让项目员工产生归属感和责任感，提升忠诚度。再次要结合实际制定较为完善的绩效考核制度，最大程度激发员工的潜能，3、留住人才

留住每名人才。通过绩效表现与激励制度结合、与薪酬体系挂钩，通过经济上和非经济上的报酬激励体系来激发员工的创造性，稳定队伍。从而保证项目工作的正常运行。