海尔及其供应链管理

第一篇：海尔及其供应链管理

海尔供应链管理（范文）

海尔供应链管理

海尔集团从1984年开始创业，通过20年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。在这20年里，很多企业都遇到这样那样的困难退出了历史舞台，海尔之所以发展的越来越好，我认为与它的供应链管理模式有着密不可分的关系。 从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。而且，在供应链管理方面，海尔财务公司也发挥了重要作用。海尔集团供应商中有许多为中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。他们为了配合海尔的大量订单需要发展配套生产，但是从银行很难得到融资，就算能够融资成本也很高。这时海尔出现了一时的供应链断裂。为了解决供应商融资难、融资成本高的问题，海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押为供应商提供融资。同时又可以丰富海尔财务公司的业务，增加了财务公司的利润来源，而且还推动了集团的流程再造。在供应链金融延伸方面，海尔做的很出色，值得我国企业学习。

海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。 1.供应链管理关键是核心业务和竞争力 正如张瑞敏所说，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结成盟友，也正是看中了它不可替代的竞争力。

众所周知，海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。 2.强化创新能力

要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场的需求。海尔内部有一个理念，就是先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的产品。海尔的科研人员很欣赏这样一句话：“想出商品来”。想出商品，就是想出新市场，也就是要创造新市场。企业通过创造市场引导消费来领先市场。而做大市场蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。

在这方面，海尔有足够的发言权。在它的核心业务冰箱领域上，海尔做到了“想出商品来”。亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合电冰箱都是海尔制造生产的，紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱，每一个新品都创造了一个新市场、新消费群。正是这种源源不断的新产品之流，保证了海尔经济效益的稳步增长。 3.以供应链为基础的业务流程再造

业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。以客户需求为切入点，对原来的业务流程进行重新思考和重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的业务流程来代替过去的被各职能部门割裂的破碎性流程，使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得显著的改善。

海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”(服务零距离、资金零占用、质量零缺陷)为目标的流程再造。它通过供应链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资激励员工，从而完成订单，构建企业的核心竞争力。 4.注重供应链管理中的信息技术

供应链管理中的信息流程是企业员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真甚至见面达成信息交流的目的，现在利用电子商务、电子邮件甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。

为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。海尔的供应链纽带离不开IT支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。

由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。目前，海尔集团平均每天接到销售订单200多个，每个月平均接到6000多个销售订单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于订单，采购周期减到3天;所有的生产基于订单，生产过程降到一周之内;所有的配送基于订单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户订单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次(1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次)，呆滞物资降低73.8%，同时海尔的运输和储存空间的利用率也得到了提高。

在经济和信息飞速发展的今天，竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。正式由于上述的4点，使得海尔的供应链总成本低，对市场响应速度快，赢得了市场。海尔在抓住用户的需求的同时，加强对可以满足用户需求的全球供应链的管理，这就是海尔为什么那么多年都一直走在前面的原因之一。作者希望通过对海尔供应链管理模式的分析，可以让中国的其他企业得到一些帮助和启示。

第二篇：海尔供应链运作中的物流管理

海尔供应链运作中的物流管理 总述、海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节重复无效劳动，让资源在每个过程流动时都实现增值，使物流业务支持客户实现快速获取与满足定单的目标;海尔物流凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等殊荣。

海乐物流分为三类：

1、内向物流：

海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系。

所谓JIF分为：采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本;推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。

配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。 先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔JIT采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。

2、外向物流：

海尔物流使用SAP LES系统进行全球物流运作管理,包括： 资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本;订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度;运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控;仓库管理：库存信息共享、实时查询,库存报警。

另外，海尔物流使用HLES系统，进行产品先进先出、窜货、超期库存等管理.红色是每一个扫描。

3、物流服务：

海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。各配送中心的网络，除了能满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。

海尔供应链运作中的物流管理给海尔供应商带来的好处：

1、提高运作效率。供应商送货到VMI-HUB，剩下的全部由海尔物流来做，减少了送货环节、实现送货零等待，更重要的是避免了T-1不到位索赔。

2、减少运作环节。物流VMI是独家可代理供应商向外检报验的机构，把最头疼的报验环节外包，省却供应商无限烦恼。

3、降低运作成本。当供应商在VMI的库存低于安全库存时，系统自动报警通知供应商补货，按批次不必按定单集中送货，减少送货频次，降低供应商成本。

4、提高管理水平。通过VMI的信息系统，供应商不但可以随时查询自己的库存和出入库情况，同时实现了JIT一直要求的T-2备货共享信息，成为真正合格的供应商。

第三篇：海尔供应商质量协议

(以下简称甲方)与

(以下简称乙方)

以《基本供货合同》为基础，就甲方从乙方采购的材料、零件、单元或商品(以下简称订货物品)有关乙方质量保证签订如下协议。

第一节目的

第一条(目的)

乙方向甲方交纳的全部订货物品，必须符合甲方的制造、组装(以下称制造)的质量要求(包含但不限于结构、机能、性能、安全性等要求)，乙方保证向甲方提供满足品质要求的订货物品。

第二节质量要求

第二条(质量要求规定)

1、乙方产品基本质量要求按甲方最新颁布的企业技术标准，甲方未提供企业技术标准时按相关国家或乙方企业技术标准执行。甲方企业技术标准包含了产品主要性能指标及试验方法、检验规则、标志、包装、运输和储存等内容。甲方验收乙方产品时以上述标准及甲方企业抽样标准为依据，对质量标准有争议的，以封样样板为准。

2、 有关订货物品的质量要求等，双方在乙方制造订货物品前或交货前，须对以下图纸、规格书等进行确认，质量要求等变更时也必须确认。

(1)由甲方做成，正式交给乙方的图纸、规格书、样本等(含甲方委托乙方做成之图纸、规格书、样品等，以下称采购标准)。

(2)由乙方做成，甲方书面确认的图纸、规格书、样本等(以下称交货标准)。

3、 乙方向甲方交订货物品，必须符合甲方向乙方订货时的最新采购标准或交货标准。

第三条(遵守法律、法规等)

1、 乙方要遵守与安全性能相关的已制定的法律、条例等规定。

2、 乙方从甲方正式接收的采购标准，如果判断不能遵守前项安全规定等时，要立即向甲方报告、协商。

第三节质量保证

第四条(建立质量保证体系)

a)乙方有义务按国际标准ISO9000XX的要求建立一个质量管理体系，并且有责任维持这个体系的零缺陷目标和不断地改进服务。

b)乙方有责任让其子供应商建立和维持一个有可比性的质量管理系统来保证乙方从其子供应商处购买的或外加工的零部件中没有不合格品。

i.甲方可以要求乙方提供证明文件，表明乙方自己已经确认了其子供应商所运行的质量管理体系的有效性。

ii.乙方子供应商的产品或零部件发生任何质量问题，乙方应给甲方提供机会对其子供应商进行审核。

iii.对于乙方重要的子供应商，甲方有权要求对该子供应商进行评估，评估结果将要求达到甲方的标准。

c)乙方允许甲方通过审核手段，来检查其质量管理方法是否达到甲方的要求。审核可以是对一个体系、或一个过程、或一个产品进行。

i.乙方允许甲方接近所有的操作设备、试验中心、仓库及邻近区域，并且可以

检查与质量有关的文件。在此情况下，乙方为保证其商业秘密的安全性所要实施的适当措施将会被甲方接受。

ii.甲方会将审核结果反馈给乙方。如果甲方认为应采取一些纠正措施，乙方应即时拟订措施计划，在一定期限内(最多四个星期)执行，并将结果反馈甲方。

d)乙方指定质量保证体系管理及经营的负责人，根据甲方要求，事先向甲方提交书面资料。负责人变更时，要通知甲方。

第五条(生产质量保证文件的准备和整理)

关于订货物品，乙方做成制造工序中具体标明的制造管理项目。特性、标准等的管理工程图做成明确表示操作顺序、方法条件、注意事项及使用设备、工具夹具、计量计测器等的作业指示书并以此为基准，对作业人员的作业内容全面指示。

第六条(乙方采购物资质量保证)

1、 乙方保证制造订货物品使用的零件、材料等物资完全符合该订货物品质量要求，有充分的质量保证。

2、 乙方得到甲方的请求，在给甲方交货的同时，将其子供应商的质量证明交给甲方。

3、 乙方用于制造订货物品使用的物资，如由甲方有偿或无偿提供，或向由甲方指定第三方采购，其制成订货物品的质量全部由乙方保证。

第七条(设备、模具、工装工具等的准备及管理)

1、乙方准备为制造订货物品所必须的设备、机械、模具、工装、夹具、计测器、试验机等(以下称制造设备)， 要经常进行保持质量保证上必要的精确度的维护管理工作。

2、乙方得到甲方的请求时，要将乙方可进行的制造订货物品所必须的制造设备精确度管理书面提交给甲方。

第八条(乙方外协厂的管理)

1、乙方不允许将订货物品的制造全部委托或承包给第三者(以下称乙方外协厂)，乙方可将订货物品制造的一部分委托或承包给乙方外协厂;但以采购标准为基准的订货物品生产的一部分，乙方委托或承包给乙方外协厂时，必须事先向甲方申请并取得甲方的认可。

2、乙方外协厂制造的订货物品是否满足质量要求，乙方对甲方负有全部责任。

3、乙方为了确保质量，在乙方外协厂也要确立必要的质量保证体制，对乙方外协厂订货物品的质量保证体制及质量保证活动事实状况进行检查等。

4、甲方以及使用订货物品的用户当中，甲方指定人或其代理人有必要对订货物品的质量保证体制及质量保证活动进行确认时，乙方应切实联络其外协厂，同时协助他们顺利进入乙方外协厂进行该检查。

5、甲方认为乙方外协厂订货物品的质量保证体制及质量保证活动需要改善，与乙方协商并通过乙方积极与外协厂寻求改善办法。

6、若乙方完全不从事生产而专门进行第三方产品代理经营活动，由乙方对订货物品质量全部向甲方负责。

第九条(订货物品的外形等)

1、 为防止质量劣化，所交货物之外形、捆包及运输方式等，要采取充分而必要的保护措施。

2、甲方根据需要经过与乙方协商，可决定乙方所制订货物品之外形、数量、包装方法、规格书及运输方法等，而且乙方在变更以上内容时，须事先得到甲方的承认。

第四节质量确认及记录

第十条(制造过程检查、成品检查)

为确保订货物品满足质量要求，乙方在订货物品制造过程中或出货时，要实施必要检查。但甲方要求时，乙方与甲方研究决定该检查基准的全部或一部分内容。

第十一条(提交检验记录单、管理质量记录)

1、 应甲方要求，乙方向甲方提交实际的出货检查等记录单，其详细内容由甲乙双方另行约定。

2、 乙方有订货物品的检查、试验等结果的记录，至少要在作为文件保存要求的执行期限内妥善保管，应甲方要求，允许甲方阅览或向甲方提交其副本。

第十二条(批量可追溯性管理)

为使订货物品的批量容易追踪，乙方应根据甲乙双方另行商定的办法，明确区分生产批量并能进行切实管理。

第五节订货物品的检验

第十三条(验收检查)

1、 乙方所交全部订货物品皆以满足质量要求为前提，甲方实施免检采购。

2、 与前项规定无关，甲方认为有必要时，根据另行规定的检查期间及基准可实施对订货物品的验收检查(以下称验收检查)。

3、 验收检查不合格时，甲方将结果书面通知乙方，乙方在甲方要求的时间内向甲方交纳替代品或按甲方指示进行处理。

4、 非第一次验收合格时(至少上一次验收结论为不合格)，乙方需按甲方要求提供所进行的不良原因分析及改进实施记录的见证性资料，否则甲方有权拒绝验收使用，由此给甲方带来的停产、欠产，进而影响甲方定单完成所造成的损失由乙方承担。

第十四条(样品检查)

1、 乙方按新规定向甲方交货或根据第18条及第20条设计、制造条件等变更后初次向甲方交货前，按甲乙双方另行协议的规定，乙方将该订货物品样品进行报验，并将该批样品制造的全数、全项检查报告附上(如果订货物品制造过程中使用到模具，则检验报告还应包括涉及的模具工艺参数检验项目)。

2、 为保证乙方新订货物品批量质量，在乙方正式批量供货前，乙方须向甲方提供甲乙双方协定数量的免费样品，甲方收到乙方样品时，按与乙方协商另定的方法立即对订货物品样品实施检查、试验(以下称样品检查)并将其结果通知乙方。

3、 乙方按第1项向甲方交纳样品后，所有订货物品样品检查合格后才能着手生产，但得到甲方特别承认时，可在样品检查合格之前开始生产。

4、 订货物品样品不合格时，采用前条第3项、第4项规定。

第十五条(限度样本封样)

1.采购标准或交货标准的数值等，不能明确用官能检查判断的检查项目的，甲乙双方协商后，由甲方或乙方作限度样本封样，并取得对方认可。

2.限度样本封样由甲方或乙方分别保管，在使用、保管时不能失去其特性。

3.根据具体情况规定限度样本封样的有效期限，甲乙双方按实际需要及时重新确认，更新或改变。

第十六条(不合格品的处理)

1、各项检查过程中发现的不合格品，甲方有权从应付给乙方的货款中扣除不合格订货物品的等值金额，如果是预付款，甲方有权要求还款。甲方有权要求立即更换货物或选择适用的法律所赋予的任何权利。

2、 甲方保管不合格品期间，由于可归责于乙方的事由导致不合格品的全部或部分灭失、损坏或变质时，该风险由乙方承担。

3、物料在甲方进货检验中判为不合格，甲方有权作出退货处理。乙方作出返工或采取其他手段再经甲方检验合格的，甲方应办理验收入库手续，再检验不合格的，一律予以退货，如甲方对不合格品作出筛选处理时，乙方需付筛选的人工费。如甲方要求退货时，乙方在接到甲方退货通知后，甲方所在地乙方2天内、本省乙方3天内，外省乙方7天内应持有效的授权委托书到甲方处确认并做出处理。如超出规定时间两天乙方仍未办理退货，甲方有权扣除该批不合格物料的全部款项并代乙方作出报废处理，报废所得收益归甲方。当月至少取消乙方一次付款资格。

4、 物料在甲方进货检验中判为不合格批，经乙方申请，甲方为不影响生产同意办理让步使用时，甲方有权进行折价处罚，并通知乙方，乙方在接到甲方通知之日起3天内未派人员处理的，视为接受甲方的折价。

第六节变更、异常时的管理

第十七条(设计、制造条件变更的联络)

1.乙方在做出任何有可能影响到订货物品质量的计划性变动以前，应征得甲方的批准，尤其是在下列各号之一变更时，立即将此事书面报告甲方取得甲方认可。否则一旦发现将视同批量不合格进行处理，并处以1万元以上的处罚或暂停供货，因此造成的直接经济损失也一并处罚。但预先已取得甲方认可，对订货物品质量无任何不良影响的，不在此限。

(1) 设计变更

给甲方交货开始后，订货物品设计变更(含材料变更)时

ⅰ新造、更新、改修模具

制造订货物品新造模具时，或使用中改造、修理模具时

ii.变更制造方法

订货物品制造方法(工程、加工、作业和检查的方法、使用的制造设备等)发生变更时 iii.制造场所、乙方外协厂变更

制造订货物品的乙方工厂或乙方外协厂变更时(更新外购时、或从外协厂转回乙方工厂时) iv.资材的制造商和供应商有变更时

2、 甲方由于自身理由，有必要对订货物品实施第1项各号之一变更时，立即书面通知乙方，甲乙双方在协商基础上实行变更。其中涉及到甲方订货物品第1项第(1)、(2)、(3)号之一变更时，乙方必须提前获取甲方开发部门的正式书面文件。

3、乙方对订货物品所做的改动，包括第1项和第2项的改动，任何情况下都要取得质量证明并做好文件，在甲方请求时向甲方提交一份，同时须向甲方提供甲乙双方协定数量的免费样品，由甲方验证认可后，乙方才能提供更改后的订货物品;如果样品没有得到甲方认可，乙方仍需按原先生产参数提供产品。

第十八条(质量异常的联络)

1、订货物品由于已定的协议例如质量特性、期限、发货数量等明显地不可能做到，设计或制造工程不合格，预想或已发生了与质量要求不符或其它质量异常时，乙方立即与甲方书面联络，乙方还应在发货后将这些已知的变化情况通知甲方。为了能迅速解决问题，乙方应提供必要的数据和实际情况。

2、甲方在收货、工程中及在市场流通中，发现与质量要求不符及质量异常时，立即与乙方书面联络。

第十九条(原因调查及防止再发生等对策)

1、前条质量异常一经发现，乙方立即调查其原因，并向甲方提交其调查结果的书面报告，同时决定防止再发生的必要对策，得到甲方认可后实施。

2、甲方针对前条质量异常原因有必要进行调查及实行对策时，乙方要积极配合。

第七节质量损失赔偿

第二十条(质量保证责任)

1、此条责任损失赔偿按照基本供货合同质量责任附加协议为准。

2、质量问题，经甲方确 认，确属乙方责任造成的，乙方应按照甲方要求即时进行整改，提高后续供应之产品质量;以乙方引起重大质量事故的，甲方有权视情况或在一段时间内，停止下单或取消其供应资格。

第二十一条(修理备件的供应)

1、甲方向乙方购订货物品期间至使用订货物品生产制造结束、中止等，或订货物品因销售结束、中止，甲方不再向乙方订购订货物品止，甲方对该制品或对需要订货物品的厂商负有供应修理零件义务期间，乙方遵守甲方要求，向甲方免费(3年之内)或有偿(3年之后)供应订货物品或零件。其详情双方另行协商决定。

2、甲方收货3年内若发现订货物品有瑕疵，且累计不良达到2%的，乙方须向甲方完全免费提供该订货物品或零件作为甲方备件，直到甲方书面确认后可被允许停止备件的供应。

3、甲方每十年须更换备件，乙方有责任在常规供货后十年内提供所述备件。乙方在得到甲方书面确认后可被允许停止备件的供应。

第二十二条(专家交流)

乙方有责任推进零部件的零缺陷目标，根据现状制定改善计划并以此为推进目标，乙方最长不超过每季度一次派质量技术专家到甲方现场，就订货物品的质量改善目标和解决方案驻厂交流，具体派驻人员、交流频次及驻厂时间由甲乙双方共同协商决定。

第八节备忘录

第二十三条(做成备忘录)

本协议签订后，甲乙双方对本协议的修改或补充应做成书面备忘录形式，经双方代表签字并加盖公章后执行。

第九节资料与文件

第二十四条(范围)

乙方应定期控制在程序中规定所有文件和数据的控制，并有效执行规定。从外部来的文件，例如标准和用户的图纸等应包括在文件之中。

第二十五条(文件保存时间)

文件的保存期限为五年。有特殊要求的部件，其文件要在协议结束后再保存十年。在甲方要求时，乙方应同意甲方检查有关的文件。

第十节一般事宜

第二十六条(有效期限)

本协议在《基本供货合同》有效期内有效。

第二十七条(协商解决)

对本合同未作规定的事项及相关内容产生疑义或异议时，甲乙双方竭诚协商解决。协商不成，提交甲方所在地人民法院诉讼解决。

第二十八条保密条款

乙方应严格保守本质量协议以及个别签订、履行过程中知晓的甲方的任何商业秘密，在本协议有效期届满后，也不得向任何第三者泄露上述秘密。

甲乙双方终止供货合同后15日内，乙方有责任和义务全部返还甲方订货物品相关的图纸等技术规格资料原件。逾期不还，视同乙方私自泄密，甲方保留进一步追究乙方法律责任的权利。

乙方有责任对本质量协议保守秘密，在未正式取得甲方书面授权的情况下，不得将本协议文本或内容的全部或部分泄露给第三方(包括机关、企业、组织、集体、个人等第三方)，否则，甲方将通过法律手段追究乙方的泄密责任。

为证明本协议成立，本协议书做成一式二份，甲乙双方签字、盖章后各执一份。

正文结束，以下空白。

甲方：乙方：

代表人：代表人：

时间：年月日时间：年月日转

第四篇：海尔客户管理管理

海 尔 客 户 关 系 管 理

专业班级：电子商务·0802班

小组成员:

- 133334555778889910101010111111112

其次，客户关系管理旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它存在于市场营销、销售、服务和技术支持等与客户相关的领域。

再者,客户关系管理也是一种基于特定管理软件与先进的管理方法。

(2)功能与作用

A、整合客户信息：打破部门信息封锁的壁垒，通过现代信息技术和CRM系统整合各部门分散管理的客户信息;为企业合作伙伴提供信息支持，保证生产、供应、销售、服务的良性运行。 B、稳定客户关系：根据客户行为变化等信息在第一时间把握环境状况和客户变化情况，使企业处于主动地位，稳定客关系 C、协调企业资源：进行“一对一”个性化服务，提高客户满意度。通过实现前端的供应商伙伴关系管理和后端的客户服务，使企业与上游供应商和下游客户之间形成良性互动。

D、提高企业竞争力：合理化物流的实现和客户与企业互动关系的良好运行，有效整合资源，规避市场风险，提高企业竞争 E、提供协同互动的平台：客户可以不受地域和时间限制，随时访问企业，通过呼叫中心自动进入CRM信息库，获取相关信融受得到服务指导。

二、海尔CRM管理系统

1、海尔CRM理念

(1)一个中心：以定单信息流为中心，可实现客户对定单的下达、审核、跟踪的全过程服务;

(2)两类用户：外部客户用户和内部业务人员用户; (3)三种服务：面向外部客户的网上财务对帐、费用查询等在线帐务服务;面向外部客户的管理咨询、客户投诉及面向内部业务人员的库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务;面向企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。

2、海尔CRM系统的整体框架

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2、加强企业内部各部门之间的交流：建立企业内部的信息共享的方式，协同工作，信息共享，随时随地的掌握客户动态，使客户需求透明化，加强了客户关系管理。

3、加强与客户之间的交流：企业针对不同客户的不同需求，进行“一对一”个性化服务。树立企业形象，体现物流系统的“黍性化”趋势。

4、维持老客户，并在发展新客户过程中充分发挥老客户的口碑作用，扩大客户群。

5、响应客户需求。企业要向海尔学习，对客户的投诉、建议、报修等，24小时要予以答复，并以跟踪电话方式进行跟踪服务水平。

6、选择信誉良好、现代化程度高的经销商：良好的经销商是处理好客户关系的重要因素。企业与经销商建立电子数据交换(EDI)技术，对客户信息可及时相应、双向互动，提高客户服务水平。

7、注重创新与速度：海尔不断创新来满足用户的需求，开发人员从过去的开发产品上升到了开发市场上。另外，做得比较成功的就是速度，谁能最快地满足，谁能最快地提供，谁就是胜者。

第五篇：海尔现场管理

案例分析——海尔的中国式现场管理

海尔的OEC管理法比较出名，其中:O——OVERALL(全方位)，E——EVERYONE(每人)、EVERYTHING(每件事)、EVERYDAY(每天)，C——CONTROLL(控制)。OEC管理法可以概括为四句话：人人有目标，事事有流程，天天有日清，时时有激励。

人人有目标

中国十大培训师之一胡谢骅说：让员工自动自发的秘密很简单就两个字—愿景。实际就是让每个员工都有个目标。美国哲学家爱默生说：“一心向着自己的目标前进的人，整个世界都给我们让路”。

一个没有目标的人就像一艘没有舵的船，永远漂流不定，只会到达失望、失败和沮丧的海滩。目标的作用不仅是界定追求的最终结果，它在整个人生旅途中都起着重要作用。可以说，目标是成功路上的里程碑。

(一)目标让员工产生积极性目标不仅使员工的行动有依据，人生有意义，而且还能激励员工的斗志，开发员工的潜能。有了目标，对自己心目中喜欢的世界便有一幅清晰的图画，这样就能集中精力和资源于我们所选定的方向和目标上。定下目标之后，目标就会在两个方面起作用：它是努力的依据，也是对员工的鞭策。目标给了员工一个看得着的射击靶。如果我们通过努力实现了这些目标，就会有成就感。对许多人来说，制定和实现目标就像一场比赛。随着时间的推移，我们实现了一个又一个目标，这时我们的思想方式和工作方式也会渐渐改变。

(二)目标使员工看清使命目标对当前工作、事业具有指导作用。也就是说，我们现在所做的，必须是实现未来目标的一部分，因此我们要懂得把握现在，重视现在。目标可以提供一种自我评估的重要手段，即标准，我们可以根据自己距离目标有多远来衡量取得的进步，测知自己的能力。

(三)目标使员工把重点从工作本身转到工作成果不成功者常常混淆了工作本身与工作成果的基本概念。我们以为大量的工作，尤其是艰苦的工作，就一定会带来成功，但是不知道任何活动本身都不能保证一定能成功。一项活动要有用，就一定要朝向一个明确的目标，也就是说，成功的尺度不是做了多少工作，而是做出了多少成果。如果我们制定了目标，又定期检查工作进度，自然就会把重点从工作本身转移向工作成果了。只有做出足够的成果来实现目标，这才是衡量成绩大小的正确方法。

所以，我们在工作中可以让每个部门、每个工序、每个人心中都有个目标，当然，个体

目标要服从集体目标(共同目标)。比如，我们车间先定出一个月的工作目标(共同愿景)，每个工序再根据车间的目标，制定出本工序的目标，工序操作人员再根据工序目标，制定自己的工作目标。根据考核制度，超额完成目标的给予奖励，没有完成的给予相应的处罚。

事事有流程

这里的流程就是我们所说的标准。标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客、质量及生产力的最有效工作方式。它有两种不同的形态：“管理标准”和“作业标准”。“管理标准”是指管理员工的行政工作所必需的，包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计制度等等。“作业标准”是指员工实践QCD所应执行的工作方式。标准具有以下几个主要特征：1.代表最好、最容易与最安全的工作方法。2.提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法。3.是衡量绩效的基准和依据。4.表现出因果之间的关系。5.提供维持及改善的基础。6.作为目标及训练的依据和目的。7.现场工作检查和判断的依据。8.防止问题发生及变异最小化的方法。

生活在法治社会，人人都会受到种种法律的约束。同样，一个执行GMP标准的企业也要处处受控，有章可循，以章行事。

GMP的内容对每一个细节都做了详细的规定，每一个细节就是一个控点，但对于一个主管人员来说，随时注意计划执行情况的每一个细节，通常是浪费时间、精力和没有必要的。他们应当也只能将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上。事实上，控制住了关键点，也就控制住了全局。

这里的“章”就是文件，生产企业中，文件是指一切涉及产品生产管理、质量管理的书面标准和实施中的记录结果。软件包括了系统的管理和文件，如生产管理系统的工艺规程、标准操作规程、岗位操作规程、批生产记录等。涉及质量管理系统的管理和文件，从物料的质量控制开始，经过中间体质量控制、过程控制到成品质量控制，都必须依章行事，并在记录或文件上签名。处处受控也说明了在各个环节要处处设防。

所谓“章”，也是控制的标准，控制是依据一定的标准去衡量工作绩效。因此，要进行控制，首先要制定各种工作的标准，由于管理层不可能控制所有的活动，因此，他们的控制手段应该顾及到例外情况的发生，一种例外系统可以保证当出现偏差时，管理层不至于不知所措。此外，实际工作是很难用单一指标进行客观评价的，所以，多重指标能够更准确地衡量实际工作。

有章可循，使行动可否进行以文字为准;行动怎样进行，必须有标准作为依据，这些标准能避免语言上的差错与误解而造成的事故;任何行动执行后应有文字记录可查，为追究责

任，改进工艺提供了依据。

依章行事就是要依据制定的文件标准做工作。在药品生产中有大量的文件，这些文件为做每一件事都制定了一个标准，按照这个标准去做，就能尽量避免事故的发生。照章行事，按已有的经验去做，能把工作做的更好，更完善，药品生产的环节不但复杂，而且要求严格，这就要求每个环节的操作都必须依章行事，避免差错。

天天有日清

日清就是日事日毕，日清日高，也就是所谓的现场管理5s。在竞争日益加剧的当今国际市场，日本企业为了增强本身在国际地位及市场的竞争力，对企业在管理方面，创造了五花八门的办法，其中"5S"管理就是一例。它最早来源于日本丰田汽车公司的管理实践中总结出来的宝贵经验，也成为"质量管理体系样本"。

5s就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)五个项目，因日语的拼音均以"S"开头，简称5s。

☆整理： ◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的;◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来;◇不必要的东西要尽快处理掉。

目的： ●腾出空间，空间活用 ●防止误用、误送●塑造清爽的工作场所

☆整顿：◇对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。◇明确数量，并进行有效地标识。

目的：●工作场所一目了然 ●整整齐齐的工作环境 ●消除找寻物品的时间 ●消除过多的积压物品

☆清扫: ◇将工作场所清扫干净。◇保持工作场所干净、亮丽的环境。

目的： ●消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮●稳定品质●减少工业伤害

☆清洁：◇将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。

目的：● 维持上面3S的成果

☆素养：通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展6s容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。

目的：● 培养具有好习惯、遵守规则的员工 ● 提高员工文明礼貌水准 ●营

造团体精神

5S管理"的好处在于：1.改善现有物质环境解决现场脏乱差的环境，提高设备利用率，精简无效劳动，减少失误，减少安全隐患。2.改善人们思维过程改变旧传统习惯，做到日

记化，透明化，集中化，改善化，教育化，养成良好的习惯，培养为他人服务的精神，领导要身先士卒。3.保证产品质量降低消耗，减少浪费，为顾客着想，提高团队精神，培养员工管理及专业技能。通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：

1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯(认认真真地对待工作中的每一件"小事" )

2、遵守规定的习惯。

3、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯。

4、文明礼貌的习惯。

人，都是有理想的。企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。5s籍造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦想。

时时有激励

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：1.激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。2.科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。3.激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。4.信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。5.激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。1.激励要把握最佳时机。需在目标任务下达前激励的，要提前激励，就像过去打仗一样，在出征前做好全员总动员;员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励，比如员工生病时，领导打个电话或去看望一下表示关心，这就是很好的激励。2.激励要有足够力度。对有突出贡献的予以重奖;对造成巨大损失的予以重罚;通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。3.激励要公平准确、奖罚分明。健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理;克服有亲有疏的人情风;在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。4物质奖励与精神

奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，对表现好的员工在公众面前表扬他;对表现差的员工单独找他谈话，帮助他找出表现差的原因。

给员工制定个共同目标(共同愿景)就能让每个员工自动自发的工作;对每件事制定个标准，就能做到处处受控，有章可循，以章行事;在现场管理中实行5s就能籍造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，保证产品的品质;每时每刻实行激励就能提高每个员工的积极性、创造性。