海尔集团管理结构创新

2022-12-12

第一篇：海尔集团管理结构创新

结构耦合：以基层党建创新引领社会管理创新

【内容提要】在当前中国基层社会管理主体多元化的背景下，把握好基层党组织在多元社会治理主体中的角色定位、准确定位基层党建与社会管理创新的关系，对于和谐社会管理体系的形成至关重要。文章梳理了建国后至今基层党建在社会管理中角色地位的历史演变过程，提出了新形势下以基层党建创新引领社会管理创新的模式，实现社会管理创新与党执政理念创新的结构耦合，形成基层党组织和各类政治、社会资源有机整合的基层党建和社会管理新格局。

【关键词】基层党建社会管理主体多元化创新

改革开放三十多年来，社会结构已经发生了极大的变革，社会基层治理主体日渐多元化，主要包括了政党、政府、社会团体和群众自治组织等。在当前中国基层社会管理主体多元化的背景下，厘清多元背景下社会管理的科学概念，准确定位基层党建与社会管理创新的关系，把握好基层党组织在多元社会治理主体中的角色定位，以基层党建创新引领社会管理创新，对于和谐社会管理体系的形成至关重要。

一、“社会管理”理念与党执政理念创新实现耦合

党的十六届四中全会首次提出了“社会管理”的概念，十六届六中全会上通过的《中共中央关于构建社会主义和谐社会若干重大问题的决定》，首次正式提出了“健全党委领导、政府负责、社会协同、公众参与”的“社会管理”格局这一概念。党的十七届五中全会明确提出要加强和创新社会管理。2011年春胡锦涛总书记在中央党校省部级主要领导干部培训班上发表了关于提高社会管理科学化水平的重要讲话，他指出，“社会管理的难点在基层，基层群众的工作做好了，做细了，做到位了，社会管理中的各种难题也就迎刃而解了”。这说明新时期要进一步加强对社会管理的创新，强化基层党组织对党员干部、群众及各种新社会组织，以及各项社会事业的领导和管理，以党建工作的科学化推进社会管理创新，实现社会的良性、科学、和谐发展。社会管理理念的提出是党和政府用以调整社会利益关系、回应社会诉求，从而化解社会矛盾，维护社会公正、社会秩序和社会稳定。从概念上看，社会管理是指由政党、政府、社会团体、社会机构等社会多元管理主体要素按照某种特定规则参与合作，共同管理公共事业，以追求最大化的管理效能，使社会运转科学、合理、有效，实现和谐稳定发展的最终目标。其中，党和政府通过制定社会政策和法规、依法管理和规范社会组织和社会事务，在社会管理中起着主导作用;第三部门、各种市场组织与非政府组织以及广大公众起着协同和参与的作用，从而使社会组织在高度自律和有序的状态下得到充分的发展，最终达到化解社会矛盾与利益冲突，维护社会公正、社会秩序和社会稳定的良性目标。

首先，新形势新背景下对基层社会管理理念的创新提出新要求。当前，工业化、城镇化、信息化、市场化和全球化的快速推进，既给经济社会发展进步带来了巨大活力，也对基层社会的治理提出了新要求。一是经济社会转型对基层社会管理理念的创新提出新要求。我们国家经过三十多年的改革和发展，经济、社会、政治乃至文化层面都发生了巨大变化。转型期原有的社会管理体制落后了，社会矛盾急剧增多，群体性事件不断，社会的管理已经远远跟不上经济体制改革的步伐，很多地方与现实需求脱节，所以迫切需要改革和创新。二是社会治理主体的多元化对基层社会管理体制的创新提出新要求。当前社会结构的深刻变化，逐渐从单位制结构转向社区制结构转变，社会管理主体渐趋多元化，主要包括了政党、政府、社会团体和群众自治组织等。这对于以传统的以单位组织为党的社会根基的我党来说，党的工作很难再单纯依靠原来组织的手段、行政的方式有效地整合社会。三是社会结构模式的多样化对基层社会管理载体的创新提出新要求。我国社会结构发生巨大变化，越来越多的社会成员从“单位人”转变为“社会人”。原有的单位组织管理网络被弱化，而新的社区管理网络还没有完全建立起来，政府往往要直接面对分散的个人，社会治理成本大大增加，社会事务自上而下的贯彻落实和社会问题自下而上的解决都受到一定阻碍，在部分地区和某些环节，在管理的载体上出现真空或覆盖不全面的管理缺失现象。四是社会转型的长期复杂化对基层社会管理方式的创新提出新要求。社会转型带来社会关系和社会结构的复杂化、社会利益的分化和重构，使得传统的政府和社会管理手段单一的模式已不适应新的要求。这就需要基层党组织与基层社会相互协调发展，增强党的社会基础和基层社会的发展活力。五是公共需求的多样差异化对基层社会管理机制的创新提出新要求。由于各利益主体价值取向不同，公共需求的呈现多样差异化的状态。如何整合不同利益群体，引领和促进社会和谐发展，需要有方法和载体的创新，需要政党与社会相互调适，基层党组织与社会自身的结构相互耦合，以保障基层社会的良性、稳定的转型和基层党组织对于基层社会的有效领导和整合。基层党组织针对这些新形势新背景，也逐步实现工作重点的战略性调整。

其次，加强社会管理对基层党建创新提出新要求。基层党组织是社会管理的领导者和推动者，新形势新背景对社会管理的创新提出了要求，同样对基层党组织建设也提出了新要求。一是对党组织转变工作理念提出了新要求。加强社会管理的根本目的是实现好、维护好、发展好广大群众的根本利益，这就要求基层党组织牢固树立以人为本的理念，寓管理于服务，在服务中体现管理。二是对党组织改进工作方式提出了新要求。现代社会管理服务人、尊重人的特点，要求从控制性管理，更多地变为协商式、服务式管理;从以行政手段为主变为综合运用法律的、道德的手段实施管理;从传统封闭式管理变为更多地依靠现代信息技术实施及时化、便捷化、开放透明的管理。三是对党的组织和工作全覆盖提出了新要求。非公有制经济组织、新社会组织的迅猛发展，人员的频繁流动，使党的组织和工作覆盖出现“真空”地带，这就要求基层党组织不断拓宽工作领域，探索创新组织设置模式，不断扩大覆盖面。四是对基层党员干部社会管理能力和作风提出了新要求。群众利益诉求的多样化，社会矛盾的复杂化，要求基层党员干部不断提高应对复杂矛盾、处置突发事件的能力和做群众工作的能力，转变工作作风，及时化解社会矛盾。五是对党组织统筹运用社会资源提出了新要求。加强社会管理不仅要发挥政法、民政、劳动、教育、卫生等职能部门作用，更要引导群团组织、中介组织、自治组织等社会组织积极参与，这就要求党组织不断增强凝聚力，充分整合运用各类政治资源和组织资源，提高社会管理水平。

第三，新时期“社会管理”理念与党执政理念创新实现耦合。党的执政理念是指执政党执掌政权的宗旨、价值取向、治国方略、执政方式、领导方式、社会力量配置以及在执政的条件下如何进行党自身建设等观点的总和[1]。执政党执政理念关系到执政党执政方式的改善、执政能力的提高、执政规律的科学把握和执政基础的巩固。面对社会转型特殊背景下政治统治方面所产生的诸多问题，党的执政理念适应新公共管理理论和服务型政府理念的要求，逐渐实现执政理念的创新。改革开放前，我国党政机构是基层社会唯一的社会管理主体，党和政府通过强有力的政治与行政手段自上而下地实现了对社会高度整合;改革开放30年来，由于社会分化加快，整个社会的矛盾和冲突也在不断产生和积累，旧的社会管理模式难以应对新形势下面临的种种新事物和新挑战，基层党组织和政府不能继续通过传统的社会管理体制有效地实现整个社会体系的整合而导致体系整合能力下降，“大一统”的社会整合体系在基层出现“梗阻”，从而造成社会管理成本的上升和管理的无力、滞后或被动现象。新公共管理理论主张，公共事务纷繁复杂性，加上政府自身难以逾越的低效屏障，民间社会力量不断崛起，社会管理主体走向多元化成了必然的趋势，客观上形成了对政府重新定位自身角色功能的诉求，新的公共管理模式逐渐由传统公共行政转向现代公共管理的变革，即公共管理的主体应不仅局限于政府，还应包括居于特殊地位的执政党和各种非政府、非营利性的民间组织、公共组织，亦即第三部门[2]。其中，政府作为管理公共事务的核心成分虽然还是公共管理的核心组织，是公共管理的主体，但却不再是唯一承担公共管理责任的组织，而市场组织与非政府组织等以其自身的特质和各自的优势分别承担起了社会管理的相关职能，在社会管理中发挥着愈益积极的作用。在多元化主体之间，必然要求政府与社会、政府与公众、政府与市场、政府与第三部门的有效合作。

社会转型期提出社会管理理念与党执政理念创新的耦合，其实质是政党与社会的调适，即政党在价值宗旨、组织机构以及制度规范等层面与社会现实和社会诉求的相互协调和契合。党和政府掌握着管理国家与社会的公共事务的公共权力，必须坚持政府作为最大的社会管理主体的权威地位和共产党的核心领导地位。但党和政府应逐渐转变执政理念，调整自己管理方式和领导途径，以公共管理主体的身份，以更加有效的方式参与到国家、政府和社会公共事务的管理当中。党的基层组织与基层社会管理有着很强的共性。一是党的基层执政与社会管理存在着工作对象上的重合性。作为中国各项事业的领导核心，党组织系统“横向到边、纵向到底”渗透于各级、各类社会组织中，对各种社会管理服务资源有较强的整合能力和便利条件，能够有效地促进社会建设、社会管理的进步。二是党的基层执政与社会管理存在着工作方式上的互补性。“社会管理”，说到底是对人的管理和服务。社会工作是党的群众工作的重要组成部分，是基础性、根本性工作。社会工作中以心理学、社会学等多学科专业知识为基础提炼而成的科学的手段和方法，为党的群众工作提供有使用价值的借鉴;而我党有做群众工作优良传统，当前基层党组织继续发挥着“联系群众、宣传群众、组织群众、团结群众、带领群众”的领导作用，二者有很强的互补性。三是党的基层执政与社会管理存在着工作内容上的一致性。社会管理是一个复杂的经济、社会、文化、政治等全面性的大问题，而社会服务、社会救助、社会稳定是社会管理的重要内容，党组织可以充分利用自己的组织力，充分发挥服务社会、服务群众的作用，实现二者的吻合，使工作于不同岗位的党员在社会管理服务方面起到带头作用。

基层党建创新是社会管理创新的核心内容，理顺和调试基层党组织与基层社会的关系，实现二者自身建设和发展的结构耦合，即基层党建创新引领社会管理的创新，社会管理的创新强化基层党建的创新，并能够进一步展示了社会管理创新的成果，这两者结合、竞合、互动的关系。构建以基层党建创新引领社会管理创新的模式，是实现基层党建与社会管理创新的必由之路。

二、基层党建在社会管理创新中角色定位的历史演进

从新中国成立至今，根据政党、国家、社会和市场的互动关系来看，我国社会管理体制的制度沿革以及基层党建在社会管理创新中角色地位的演进进程，大体上经历了三个主要阶段。

从建国后到十一届三中全会的召开是一元治理格局。这段时期我国的社会管理是党领导下“国家主导的一元化社会管理体制”，执政党和政府是唯一的社会管理主体，国家成为无所不管、无所不包的“全能国家”，所有权力集中于唯一的权力机构。在高度集权的政治体制和计划经济体制基础上，党和政府作为唯一的治理主体不仅管理着国家的政治和行政事务，也管理着全部社会事务和经济事务，直接导致政治上的专权和管理上的极端低效，社会缺乏结构和功能的分化而成为“总体性社会”，个人成为缺乏自主性只能被动服从的个体，牺牲了个体的自由和权利，窒息了社会的创造活力，极大地扼杀人们的创造性和自主性。

从1978年改革开放到2002年十六大召开是现代社会管理体制起步时期。这一时期传统社会管理体制趋于解体阶段。十一届三中全会后政治体制改革的目标是要解决党政企不分、以党代政、以政代企的现象。从20世纪80年代后期始，党和政府逐渐开始适度分离，党主要负政治领导责任，政府则主要负行政责任，政府率先成为一个相对独立的治理主体。与此同时广大农村开始推行村民委员会制度，城镇逐渐推行居民自治制度和企业职工代表大会，基层民主自治体系逐渐建立。党和政府的工作重心是发展经济，全能型政府之下的社会以及社会组织开始发生深刻的变革，政府的主要职能是对经济进行管理。这一时期，中国执政党的社会功能发挥重大的作用，基层党组织的服务功能推动社会服务向前发展。这一时期的社会组织发展受到的限制和控制较多，但仍然属于社会管理的对象，在社会服务方面发挥有限的拾遗补缺的作用。

十六大至今是社会管理体制改革基本思路逐渐形成阶段。2002年十六大后，社会主义市场经济体制改革不断深入，中国社会发生了结构性变革：个体和私营经济获得较快发展，私人经济部门在经济增长和社会就业方面发挥着越来越重要的作用;新阶层与新组织不断涌现，单位也不再是配置资源的唯一途径;民间组织管理从定期清理走向依法登记管理，获得很大发展;城市社区建设提上了党和政府的议程，农村村民自治走上规范化管理的轨道。所有这些都为现代社会管理体制的建立奠定了基础。2004年党的十六届四中全会明确提出要“加强社会建设和管理，推进社会管理体制创新”。2006年十六届六中全会上，正式提出了“健全党委领导、政府负责、社会协同、公众参与”的“社会管理”格局这一概念，从而明确了现代社会管理的领导体制。由此，“社会管理”概念也逐渐走进社会管理活动之中，被纳入更完备的体系性框架之中。

三、加强基层党建，引领社会管理创新路径选择

社会管理是实现社会良性有序运行的基本手段和保证，也是一种政治过程[3]。党的基层组织是基层社会管理的核心主体，是党全部工作和战斗力的基础，基层党建是加强党的执政能力建设的基础工程。十四大以来社会主义市场经济的发展带来了基层社会的各个层面的急剧转型，城市、农村以及各行各业和各领域不断发生关系重构和结构重组，这主要体现为基层社会的重新组织化。在社会重新组织化中不断涌现的新的组织化形式与基层党组织自身出现了一定程度的脱钩，新的组织化要求与党组织管理模式出现一定程度的脱节。在当前经济体制深刻变革、社会结构深刻变动、利益格局深刻调整、思想观念深刻变化的新形势下，加强党的先进性建设，保持党的生机和活力，引领社会管理创新的进一步深化与发展。

首先，构建服务型政府，强化基层党组织的服务功能提升社会管理水平。构建服务型政府是政府实现基层社会管理的重要目标和有效保证。一是明晰政府角色，从管制型政府的行政理念转变到服务型政府的行政理念，树立顾客导向的服务理念。当前，社会管理的核心就是要改善和保障民生。改善民生问题，不仅是履行政府社会管理职能的必然要求，更是政府行政必须优先实现的基本职能[4]。二是要改善政府与民众的关系，进一步提高政府的公信力。这就需要在强化基层党组织有效形式监督职能的同时，充分发挥民间力量对政府的监督，要进一步加强中央、地方和民众之间的互动，加大社会力量对公共权力主体的有效监督和制约，实现基层社会善治。三是要实现基层社会管理与公民社会之间的良性互动。伴随着我国公民社会的日益发展与成熟，改变了传统的全能政府控制基层社会的管理局面。这就要求基层政权的公民社会管理工作进行变革与创新，采取有效对策努力扩大公民社会的积极影响，以公民本位的精神实现政府再造，促进党和政府与公民间的良性互动。

其次，培育社会自主性，实现基层社会管理主体由一元向多元的转变。当今社会管理主体多元运作的态势注定单一的某种力量无法完成基层社会管理重任。因此，培育和建设城镇社区居委会和农村村民委员会等群众自治组织和非政府组织，是发挥基层社会管理资源作用的重要途径。实现基层社会管理主体由一元向多元的转变，核心在于培育社会多元主体力量，特别在培育其社会自主性的同时要给民间组织发展以足够的空间，给多元的社会利益以足够的保护。实现民间社会管理资源与党和国家管理资源的对接与互动，将会大大提高基层社会管理的实效。

再次，引入协商民主，建立健全公众政治参与的机制与平台。基于当前政党组织、政府和社区自治组织缺乏有效的互动的问题，强调引入协商民主，能够为基层自治注入新的活力，以弥补选举民主的不足，实现群众需求表达和回应互动的动态型社会管理。协商民主指的是“为政治生活中的理性讨论提供基本空间的民主政府”[5]。协商民主既是一种治理形式，也是一种决策形式。在社会管理和社会建设方面，必须更多地引入协商民主的方法，更加积极地探索协商民主的新形式、新路径，建立健全公众政治参与的机制与平台，使广大群众有足够的政治机制、渠道和平台来表达自己的利益愿望和意见，要借助这些政治参与机制、渠道和平台，虚心听取各方意见，平等地进行讨论、协商求同，不断地以真正的公开、真诚的协商赢得社会公众的信任、理解和支持，进一步促进党和政府与公民间的良性互动。

最后，运用信息化手段，实现全方位服务型社会管理。随着当前社会管理要素日趋增多，难度不断增大，单靠传统手段已经难以实施科学有效的社会管理。因此，要充分认识并进一步发挥信息化手段在社会管理创新中的作用，加强和完善信息网络管理，将当前错综复杂的社会管理事务与高速发展的信息网络紧密结合起来，构建社会管理信息化平台，提高新形势下社会管理信息化水平。

【参考文献】

[1]周尚文.共产党执政理念论析[J].毛泽东邓小平理论研究，2002，(5).

[2]薛辉.浅析公共管理主体多元化的政治学意义[J].中国行政管理，2004，(4).

[3]杨春寿、池巍巍.社会管理理论的若干问题探讨[J].哈尔滨学院学报，2009，(3).

[4]潘小娟，白少飞.中国地方政府社会管理创新的理论思考[J].政治学研究，2009，(2).

[5]Maeve Cooke. Five Arguments for Deliberative Democracy. Political Studies, 2000, Vol 48, p947～969.

第二篇：集团创新激励管理办法

一、目的

为了营造参与管理、持续改进、积极创新的氛围，激发员工的创新潜能，促进企业管理创新成果的培育、总结、提升和推广，特制定本管理办法。

二、适用范围

本制度应用于集团各部门、分子公司

三、创新类别

创新主要指集团各部门、分子公司为了解决问题、实现目标、提高效益，所进行的一切有价值的、能够产生持久影响力的改进和创造活动，包括经营创新、技术创新和管理创新。

创新分为合理化建议、创新成果两类。

(一)经营创新，指公司在产供销过程中，进行的经营方法、程序、措施、渠道等方面的创新。

(二)技术创新，指为了提升各专项技术能力、技术水平、生产指标而做出的各项改进、改善与发明(论文、专利)等;

1、产品技术创新：创造采用新技术、新工艺、新材料、新配方，提高产品质量，改善产品性能及开发新产品，节约原材料等。

2、工程技术创新：对设备、工艺过程、操作技术、试验方法、计算技术、安全技术、环境保护、劳动保护、运输及储藏等方面的改进或建议。

3、其他创新：推广应用科技成果、引进技术，以及长期未解决的技术关键和质量关键等。

(三)管理创新，指利用现代化管理方法、手段，为提升公司管理水平而提出的建议、方案，主要体现在以下三个方面：

1、制度方面：制度改进、建设等方面的创新;

2、组织方面：组织结构的调整、工作流程改造等方面创新;

3、机制方面：各种管理模式、管理方法的应用、引进、改进等方面创新。

四、创新成果评审及奖励机构

(一)集团评审委员会

主任：

副主任：

成员：

(二)集团评审委员会职责

1、根据集团公司生产经营需要，公布创新需求，指导集团公司有关机构、人员的创新工作;

2、对集团公司重大创新项目进行评审;

3、对有关较大、重大创新项目进行奖励。

(三)分子公司评审委员会

主任：各分子公司负责人

副主任：各分子公司办公室负责人

成员：各分子公司部门负责人

(四)分子公司评审委员会职责

1、围绕公司生产经营需要，有针对性动员、组织员工开展创新活动;

2、每月组织合理化建议评定会，向集团评审委员会提交奖励意见;

3、对采纳的合理化建议进行奖励并组织实施;

4、审定、组织上报有创新成果的项目;

5、根据集团创新评审委员会评定下发的创新项目，结合公司实际在生产经营中推广应用。

(五)集团公司公办代表集团创新管理委员会履行创新管理日常管理职责。

(六)集团公司设立创新奖励基金，对集团公司较大、重大创新活动进行奖励。

五、创新要求及分类

(一)合理化建议要求：

1、首创性特征明显，必须在集团公司范围内属于首创;

2、具有实践性、导向性、可操作性和推广价值。

(二)创新成果主要要求：

1、必须是已实施的;

2、首创性特征明显，必须在集团公司范围内属于首创;

3、经验证创造实际经济价值或取得良好管理效果的;

4、具有实践性、导向性、可操作性和推广价值;

5、具有较好的效益性、工作效率、经济效益显著。

六、项目评审

(一)个人或部门根据创新分类填写《××集团创新申报表》、《××集团创新成果申报表》、《××集团创新成果项目总结报告》到负责人。

(二)集团各部门、分子公司每月自行组织内部创新评审，确定合理化建议、创新成果及拟定奖励意见于每月初5号前上报到集团总办。

(三)总办每月初7号前将送达的创新项目进行审核、整理，并将结果提交创新管理委员会。

(四)创新管理委员会每月15日前，对分子公司提报上来的合理化建议进行评审奖励。每三个月组织对集团公司重大创新项目进行评审，并实施奖励。

(五)创新项目经审核通过后，可纳入集团公司有关正式制度、标准当中，由有关部门、分子公司负责推广落实，并考核实施情况。

七、奖励标准

(一)合理化建议

金点子奖：有较大成效的，多为改良性的，奖励200-400元;

银点子奖：一般性的，有比较小的成效，奖励100元;

铜点子奖：反映在个别问题点上的，效果很一般的，奖励50元。

(二)创新成果

一等奖：重要的，有卓著成效的，直接效益在5万元以上，且发挥长效作用，奖励5000-50000元;

二等奖：较重要的，有卓著成效的，直接效益在2万元以上，且发挥长效作用，奖励3000-20000元;

三等奖：较重要的，有成效的，直接或间接效益在5千元以上，奖励1000-2000元。

(三)为了鼓励员工参与管理、激发创新潜力，凡提出提案为不采用的，发给鼓励奖10元/个，凡提出以上提案为暂保留的，发给鼓励奖20元/个。保留或不采用的提议如后续得到采纳，按上诉标准给提交人追认奖励。

八、奖励发放办法

(一)集团创新成果评审委员会定出结果，总办下发奖励通知，由获奖人所在公司随月发放。

(二)联名提交的提案的奖励分配采取均分原则，奖金将按联名单上的人员给予平均分配。

九、本办法从二0一一年三月一日起执行，解释权归集团总办。附件1：《××集团合理化建议申报表》

附件2：《××集团创新成果申报表》

附件3：《××集团创新成果项目总结报告》

附件4：《××集团创新成果项目评价表》

附件5：《××集团创新激励管理流程》

二0一一年三月一日

第三篇：海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式

在知识经济时代，知识成为企业发展的关键要素和内在动力。现代企业以知识创新来推动企业的发展和价值创造。知识创新的主体是个人，企业需要对富有创造性的个体提供支持。因此企业应采用适合创新的人力资源管理方式，充分调动员工创新积极性，提高企业整体的知识创新能力，提高企业竞争力。

一、企业知识创新

企业知识是与企业生存和发展密切相关的组织知识体系，主要包括管理知识、市场知识和技术知识等。它蕴藏在企业内部的管理体制之中，体现在企业日常的管理流程、生产过程、对外提供的服务和产品，以及企业员工的思想和工作中，同时也体现在企业文化和价值观等方面。企业知识的含义包括三个方面：一是企业知识是企业的生产性知识，企业是为顾客提供服务和产品的组织，因此生产是企业最主要的职能，生产性知识构成了企业的重要资源;二是企业作为一个有机整体，能够像人一样拥有知识，具有学习能力。企业拥有的知识，是以企业中员工的个人知识为基础的，又有别与个人知识的总和;三是企业成员共享的知识，企业知识不会因为某个技术人员的离职而减少。企业知识使企业能够有效地吸纳和利用外部知识，并通过这种知识和能力不断地推动企业创新和发展。

企业知识创新是获取经济和社会利益或创造新知识的过程，出现在企业的生产、管理、营销等企业运营全过程之中。企业知识创新就是运用其知识资源，在相关领域发展出新的思维和解决方案，并转化为新技术、新服务、新产品、新流程等，增强企业创新能力，提高企业核心竞争力。

人力资源管理中的知识创新知识经济时代，知识是企业发展的最主要资源。一个企业能否通过知识创新来获取企业的竞争优势，将决定这个企业能否发展壮大。因此企业就要不断进行知识创造，扩大知识量的驱动力。企业的知识存量不只是存储在书本文件中的显性知识，更主要存在于企业的员工之中。由于新的知识产生于人的头脑，因此企业知识创新就要依赖于企业员工的知识和创新动机。而人力资源管理，就是对企业员工这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。人力资源管理服务于知识的创造、传播和应用，满足员工的需求，同时辅助企业的发展。

(一)人力资源特征与企业知识创新人力资源特征与企业知识创新有着密切

的关系。不同企业不同的人力资源特征，对企业的知识创新有着不同的作用。企业内部员工的人力资源水平(即他们拥有的知识技能)和员工激励，与企业知识创新能力有着密切的关系。企业创新知识的能力，在很大程度上取决于企业的人力资源水平。新信息的吸收、理解和集成，受到现有员工的知识水平和专业化程度的限制。学习和创新，依赖于对过去知识类型的掌握和丰富程度，因此拥有具备广泛的专业知识且经验丰富的员工，对一个企业来说非常重要。除了员工的知识存量，员工的态度和价值观(如工作满意度、工作积极性等)，在企业创新中扮演着重要角色。一个合作和坦诚的工作环境和组织氛围，会促使员工合作，激发员工的创造热情;如激励方式不当，就会在企业内部产生大量内耗，破坏组织中的合作和人际关系。因此，企业必须创造和谐的组织氛围，通过适合的方式，激励员工为了共同的目标而努力，这样员工才有意愿与其他员工共享知识和创新合作。

(二)人力资源管理对企业知识创新的作用新知识主要由以下几种方式创造出来：过去知识和现有知识相结合;过去没有联系的知识片断结合起来成为新的知识;过去有联系的知识片断重新组合起来形成的新知识。这就需要具有不同经验和背景的人之间进行知识的交换和融合。因此，企业要创造出新知识，归根到底需要员工之间彼此交换和整合各自所拥有的知识。

尽管现代信息技术己经彻底改变了企业获取、储存和利用知识资源的传统方式，但从价值创造的角度来看，人力资源仍是企业知识资源的来源。人力资源管理是一个组织为了达到组织既定目标，提高组织效率，运用一系列管理手段，对组织中的人力资源进行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的管理活动过程。人力资源管理在知识创新中的作用主要体现在四个方面：增加组织人力资源存量;实现人力资源的增值;激励人力资源促进知识共享与创新;适合知识创新的组织结构。

第一，增加组织人力资源存量。组织中个人拥有的专业知识和技能越多，就越容易产生新的知识，即组织人力资源存量越多越容易产生知识创新。从外部获得高素质人才，可以迅速增加企业的知识和技能储备。企业可通过聘用具有较高知识和技能水平的员工，保证知识创造和创新活动的顺利启动和实施。

第二，人力资源开发的目的是为了实现组织目标，对组织现有成员所具备的

知识、技能进行更新，实现人力资源增值。在人力资源管理实践中，对人力资源开发的形式多种多样。对员工的培训不仅持续地强化员工的技能，阻止了人力资源的减少，而且能够增加人力资源存量。

第三，人力资源发挥作用，需要通过一定的行为表现出来，即人力资源的价值是通过技能和行为体现出来的。只有通过有效激励，才能引导企业员工的有效行为。为了促进知识创新，有必要采用团队或者组织层次的激励措施，来引导企业员工参与企业知识创新。

第四，组织结构设计对员工和企业的知识创新有很大作用，合理的组织结构能为员工交换信息与知识提供平台。合理的组织结构能促进企业员工的工作创造性。柔性的有机结构更有利于知识创新，因为它能适应快速变化的动态环境。组织结构并不直接作用于企业的知识创新，而是企业知识创新的催化剂。通过以上分析可知，有效的人力资源管理对企业知识创新具有巨大的推动作用。通过有效的人力资源管理，可以激发人力资源的创造性，为企业带来竞争优势。企业人力资源管理对组织知识创新的作用机制主要包括：在一个合理的组织结构框架下，企业通过增加企业人力资源存量，实现人力资源增值，激励人力资源促进知识共享与创新，达到知识创新的目的。

二、基于知识创新的人力资源管理模式

通过知识创新对人力资源管理的作用机制以及相关管理的分析，我们可以得出以下结论：人力资源的招聘形成了企业必要的人力资源存量，为企业知识创新打下坚实的基础;人力资源存量会随着时间和技术的发展而老化，并不能保证组织的持续知识创新，知识创新只有通过对人力资源的培训和开发才能实现;对人力资源的激励是激发潜在知识创新动力的途径;组织结构是员工交流的平台，合理的组织结构，为企业知识创新提供了一个良好的平台。人力资源招聘、人力资源开发和对人力资源的激励，形成了一个整体，共同作用于企业知识创新，并通过组织结构的推动，促进了企业组织的知识创新，决定了企业组织的创新绩效。基于知识创新的企业人力资源管理模式，是以知识创新为中心，通过调整企业人力资源招聘、开发、激励策略来不断提高企业的知识创新能力。

三、海尔集团基于知识创新的人力资源管理模式

海尔是世界财富百强企业之一，是全球家电企业的领导者，它一贯认为员工

是公司最宝贵的资源。海尔所取得的成功，离不开每一个员工的共同努力，离不开一支高素质、多技能、勇于创新的员工队伍。海尔所从事的是高新技术产业，产品和技术的更新换代速度非常快，因此需要勤奋好学，勇于开拓创新的员工。在人力资源管理招聘、培训和激励方面，海尔更有自己的独到之处。

海尔在招聘时非常注重个人素质，主要考察应聘者的综合素质，了解他的团队精神、敬业精神及创新精神，考察他适应变化的意识及能力。在长期的招聘过程中，逐步形成了自己的用人标准：勤奋、诚信、有团队精神和富于创造性。这样的用人标准使海尔拥有了丰富的人力资源存量，为知识创新打下良好的基础。

海尔针对不同的职位要求设计了不同的考核标准及测评体系。通过一系列的考核，以最有效的方法甄别出员工所需要的新技能和新知识，并提供专业的职业培训，以高效、快速、准确的手段赢得最好的人力资源，使员工不断掌握最近的技能和知识，为公司的知识创新打下坚实的基础，大大提高了公司的竞争实力。在人力资本激励方面，海尔除了丰厚的薪水和福利外，还有一套有效的内部调动机制，通过谈话和书面的形式，主管和员工之间定期进行沟通，全面了解每个员工的工作现状和根本需要，从而为他们的职业发展提出建议并制定相应的培训计划。通过内部调动，使员工能找到自己适合的岗位，激发工作热情和创新热情，实现公司和员工的共同发展。

此外海尔非常重视企业的文化管理，海尔在企业内渲染的一种创新型氛围：员工素质得到提高的基础上，鼓励员工“时时、事事创新”，把企业创新的难题通过无形的任务分解，化整为零到每位员工身上，激发员工从各角度开发思路：又通过内部市场化运作，企业各部门所有员工都被市场意识牢牢抓住，使员工在“创新加市场” 的指导下，开发出了许多极具市场潜力的产品，“大地瓜” 和“小小神通” 洗衣机的研制开发都是非常生动的例子。

(一)环境和氛围培育：海尔在文化建设的过程中充分发挥了全员的优势，在领导者倡导的前提下，海尔鼓励所有员工就企业管理过程中的现象或感想自己作画、写出心里话，即所谓“画与话”，既寓“管理”于乐，又在这个过程中培养了员工的创造性，对员工智力素质的提高可以说不无裨益。

(二)精细制度管理：在现代企业制度中，企业文化建设的一个重要环节即是硬性管理制度的制定与执行，海尔也不例外。与众不同的是海尔实施的是精细

化管理方案，体现为制度规章条目设计的填密，以及在执行过程中员工和管理者的一丝不苟。

(三)文化建设在于协同管理：海尔文化及企业精神就是在这种软性的环境培育与硬性的制度执行中逐渐树立并不断提升的，用全面创新管理的框架、内涵来解读就是企业的文化创新与制度创新的协同、互动，海尔员工的创新素质在企业文化与制度管理的协同作用下不断得到训练，在个人创新能力提高的基础上积蓄了企业持续创新的能力。

从海尔领导者努力营造的企业氛围我们可以观察出，它从“全员”素质人手进行管理的文化模式其实是一种“人本文化”，即认为人是企业中最活跃的因素, 其人本思想的核心是：人生而只有主动性和创造性。人本管理认为公司的力量不仅在于员工的能动性，而且在于“对个人价值的坚定信赖” 。

国际人力资源管理

姓名：吕承燕

学号：081207256 班级：08人力二班

第四篇：海尔基于核心能力的物流管理创新

一、达沃斯会议引发海尔“物流革命”

在瑞士达沃斯召开的世界经济论坛(或称达沃斯会议)是高水平的非官方国际会议，会上，来自世界各国的知名专家学者、企业界人士将对世界经济形势及管理问题提出前瞻性的见解与建议。因此，达沃斯会议历来受到各国企业界的高度重视。海尔CEO张瑞敏是1999年及2000年达沃斯会议的特邀代表。其中1999年的达沃斯会议对张瑞敏的触动最大，因为海尔早在1997年10月就提出进军“世界500强”的国际化发展战略目标，张瑞敏也一直在思考：海尔如何实现由“海尔的国际化”向“国际化的海尔”转变，创出中国的世界名牌，成为世界著名的跨国公司。正好，1999年达沃斯会议提出21世纪的企业有三个标准：一是企业内部组织要适应外部组织变化;二是要有一个全球知名品牌;三是要有一套网上销售策略。达沃斯会议后，海尔立即根据会议提出的三个标准于1999年

3、4月份在重建企业内部构架的指导思想方面提出了三个转移：一是从原来的直线职能制管理转移到市场链的管理，以使企业内部组织结构适应外部经营环境的变化，做到扁平化、信息化;二是从国内市场向国外市场转移，“东方亮了，再亮西方”，创立世界级名牌;三是由制造业向服务业转移，通过零距离销售模式，形成网上销售的基础。海尔根据三个转移的指导思想对包括物流管理在内的全集团的组织结构进行了大调整，由此拉开了物流管理创新的序幕。

2000年达沃斯会议又提出新经济的概念，实际就是一种网络经济的概念，许多国外的大企业在会议上提出，如果不能进入网络经济的话，这个企业必死无疑。对新经济与企业的关系，张瑞敏有一个很好的比喻：新经济好比是建立一个新的高速公路网，企业就是汽车。跨国公司是开着“奔驰”上去的，对它来讲是创立了一个非常好的外部环境。如果我们开着破车，那连上高速公路的最低标准也达不到，与跨国公司没法比。张瑞敏看到物流对开展电子商务的重要作用，提出物流要“以时间消灭空间”，以高效的物流运作实现“与用户零距离”的战略目标。张瑞敏下定决心要使海尔物流真正成为企业的“第三利润源泉”及其支撑战略发展的基石。事业部分散的国内采购活动，改变为整个集团集中的国际采购。这种迅速走向国际化的作业提高了物流成本，也增加了物流复杂性，这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。

在海尔国际化战略的指导下，集团范围实施了物流重组，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而达到以最低的物流成本向客户提供最大附加值服务的战略目标，这是海尔实施物流改革的发展战略。从海尔把物流作为企业的一种核心能力进行定位，足以看出海尔对物流的重视程度及认识的高度，难怪中国仓储协会秘书长沈绍基说，海尔物流是“中国物流管理觉醒第一人”。

二、流程再造催生物流推进本部

海尔2000年全球营业额突破400亿元，2000年业绩的取得，用张瑞敏的话说，就是对市场链流程的重组与创新，而物流是企业流程重组过程中最关键的环节。海尔物流管理改革首先涉及的是物流管理组织的创新，组织创新作为物流改革的保障，具有极其重要的地位与作用，其中，成立物流推进本部是物流管理组织创新的重要内容。

物流推进本部从原来十几个产品事业部职能部门剥离出来后，由集团统一运作管理。张瑞敏说，简单来说，成立物流推进本部的主要目的就是为了统一管理，统一采购，使用现代化立体仓库。海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，科学地推进企业物流管理系统的建设。各事业部也成立了相关的接口部门，具体实施推进本部部署的工作。目前按照集团物流改革的总体战略，以市场链为依托，制定了中长期实施计划，以确保达到预定目标与实施效果。物流推动本部由集团副总裁亲自负责。本部下设采购、 1 配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。

图1

流程重组前的组织结构

图2

流程重组后的组织结构

采购事业部的职责主要是负责从供应商处采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以下内容：供应商的优化，招标、下达采购计划，零部件的选购以及全球化采购，管理全球网络资源。海尔物流整合开始后，第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中，开展规模化经营，全球化经营，全球化采购，并纳入了国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件，其战略是在最低息成本条件下通过及时的购买来支持制造系统。大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔、订书机等都按统一采购进行操作。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。比如彩色显像管，整合前只能拿到生产商

二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可便宜10元，而且供货服务得到保证，仅此一项， 2 海尔全年至少节约580万元。海尔一年的采购费用是 100多亿，大约 15 000个品种，供应商有2 000多家。海尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到 1000多家，集团采购人员减掉了1/3，并且集中采购、招标竞价使成本每年降低5%以上，一旦实施网上采购，采购价格更会大幅下降。但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要。因此，海尔与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让供应商参与有关零部件设计。海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发、并行开发的典型事例。美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商提前进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了 2个多月的时间。“世界500强”企业有许多已成为海尔的供应商，如 GE就与海尔建立战略联盟，并且为了方便供货，有许多企业在青岛设厂，满足海尔JIT运作的要求。

配送事业部负责集团内部物流的运作，将原材料与零部件及时配送到各生产车间，实现车间JIT运作的要求。配送管理突出两点：一是减少库存;二是保证24小时的快速反应，确保生产线的正常运转。海尔集团内部的库存管理实施JIT管理，增加批次，减少批量，以库存速度降低库存水平。在进行ABC分类分析的基础上，实施配送需求计划，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略。海尔在集团内部实施JIT送料后，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。整合前，各配送处以满足生产不停线为目标，遇到计划变动，有些物料又未及时办理退库，时间一长就会变成呆滞造成浪费。整合后，物流人员首先转变观念，物流的目标是零库存资金占用，在这个思想的指导下，推行4HJIT送料，即控制物资在线时间不得超过4个小时，超过4个小时立即退库查明原因，按照SST契约[即索酬(S)、索赔(S)、跳闸(T)标准]进行处理，1小时之内的立即补料，使现场明亮整洁，呆滞物资减少了50%。

储运事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用。对各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，为零距离销售提供物流配送的保障，达到“以时间消灭空间”的战略目的。海尔集团的物流配送网络随着产品销售网络的扩大而不断延伸，从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国际，只要哪里有海尔产品的用户，海尔物流的触角就延伸到那里，物流服务就跟进到那里。

经过16年的发展，海尔集团已拥有全国网络化的配送体系，目前在全国拥有300多万平方米的仓储资源，与300多家运输公司建立了紧密的合作关系;青岛总部物流中心自有运输车辆800余辆，全国可调配车辆达1.6万辆，车型有箱式和敞篷车两种，吨位从3吨到5吨以至12吨，而且所有箱式车采用国际上最先进的多门设计，可从不同方位装卸货物。海尔物流拥有完善的成品分拨物流体系、回收物流体系和备件配送体系，目前可以做到物流中心城市配送6～8小时到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均3.5天，形成全国最大的分拨物流体系。此外，海尔物流还代理铁路运输、航空运输、远洋运输等业务，具备综合物流服务能力，大规模、全方位的服务使海尔物流的运输成本远远低于市场运输价格。从国际方面来说，海尔集团目前已在海外发展了62个海尔经销商，销售网点可辐射3万多个，产品出口到100多个国家和地区。1999年，海尔在迪拜和德国汉堡港设立了物流分拨中心。通过汉堡港物流分拨中心，海尔向欧洲客户供货的时间缩短了一半以上。

三、国际物流中心——重要的“突破口” 在海尔集团总体物流战略的指引下，集团制定了物流改革的实施计划，该计划突出了以点带线，以线带面，全面突破的方针。即选择空调部件库为点建设现代化的立体高架仓库，依次推向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革，并以空调事业部为试点，向集团各事业部全面推进。使用立体仓库是海尔物流的一个突破口，看来仅仅是仓库设备的换代，实质是观念的更新，甚至是整个集团物流观念的一场革命。正是通过这一突破口，海尔物流开始走向规范的现代物流之路，开发了企业的“第三利润源泉”，为企业创造了良好的 3 经济效益。

1998年，张瑞敏提出在海尔园内建一个立体仓库。以前海尔的仓库和工厂混在一起，由于生产规模扩大，生产线不断增加，厂内的周转仓库面越来越小，只能大量外租仓库，成本很大。当海尔自己要建仓库时，张瑞敏提出要搞现代物流，不能建传统仓库，必须建立体仓库。海尔干1999年9月建成现代化物流中心，这是海尔最早建成的物流中心。该国际化中心立体库从1998年11月进行建设，于1999年9月正式投入使用，历时10个月。立体库的设计能力为日进出 1600个标准托盘;仓库占地面积 7 200平方米，使用面积 5 400平方米，建筑高度 16米;立体库的库位数为 9 168个托盘位，可存放所有事业部关键的零部件;立体库24小时运转。中心立体库的作业流程如图3所示。

海尔国际化中心立体仓库建成后，集团的物流资源得到整合，并且以库存控制和完善配送流程为重点，通过 ERP物流管理手段，实现 3PL仓储和 JIT配送模式，建立现代化的、有海尔特色的配送系统，统筹管理集团各部门的配送作业，彻底消除资源浪费，形成海尔新的核心竞争能力。立体库建立之前，海尔的平均库存时间长达30天，立体库建成后，经过海尔人的不懈努力，到2000年年底，平均库存时间已减至12天，2001年的目标是确保7天，大宗原材料、进口件不超过15天，某些零部件力争维持仪3天的库存量。

图3 中心立体仓库作业流程

四、物流运作

(一) 构建了海尔集团的内部供应链

基本情况海尔的产品通过全球3.8万多个营销网点销往世界上160多个国家和地区。在供应方面，海尔的供应商为978家，其中不乏世界500强企业，如GE、爱默生和巴斯夫等。目前，海尔平均每个月接到6000多个销售订单，定制7000多种产品，需要采购的物料品种达15万余种。

如此大规模的供应系统固然令人称羡，但也给工作带来了巨大的困难：假设在一个仓库里完成上述工作，就需要数十万平方米的普通平面仓库，上百个保管员、叉车司机等多工种工作

4 人员，从收到计划到把采购订单下到供应商手中最快需要5-7天。如何有效地利用外部资源和提高物流效率已经是海尔物流目前最大的课题。为了与国际接轨，海尔请来了德国SAP公司帮助其打造现代物流管理软件系统。

基于协同电子商务的物流体系

协同电子商务是利用Internet让不同的企业以及他们的客户、供应商协同工作，促使分散的个体组织融合在一起，跨越企业的界限而形成一个完整的协作市场。在海尔项目中，摆在开发商面前的是一个庞大的系统集合，其中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储及配送;产品本部负责整个集团的生产，下设19个事业部分别生产不同的产品;商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售;资金流本部负责整个集团的财务;规划中心负责整个集团发展战略(包括IT)的规划以及集团项目的审批。

经过双方充分接触，他们发现海尔项目的最大瓶颈出现在物料管理和原材料采购等方面，但是各部门之间的情况又不太一样。因此，根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS(美国著名的网络集成商)为海尔物流本部完成了家用空调事业部MM(物料管理)模块和WM(物流立体仓库)模块的硬件实施。

为了保证整体项目的成功率和顺畅运行，SAP在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于2000年初开始为海尔设计实施基于协同电子解决方案的BBP(原材料网上采购系统)项目。经过双方7个月的艰苦工作，海尔项目初具规模，并于2000年10月使R/3系统下的MM、PP(生产计划模块)、FI(财务会计模块)和BBP正式上线运营。至此海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。

(二) 建立了与供应商之间基于Internet的业务和信息协同平台

海尔通过BBP系统的上线，建立了与供应商之间基于Internet的业务和信息协同平台。该平台的意义在于通过它的业务协同功能，不仅可以通过Internet进行招投标，而且可以通过Internet将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购定单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息(根据采购计划备货，根据采购订单送货等等)。对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和Internet作为中介，整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。

(三)“一流三网”与“三个零”

2001年3月31日，坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。该物流中心高22米、拥有18056个标准托盘位，拥有原材料和产成品两个自动化物流系统。它采用了世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现了现代物流的自动化和智能化。至此海尔的资源管理项目的第一阶段工程已经完成。那么，它为海尔带来了什么样的收益呢?

海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征： “一流” 是以订单信息流为中心;

“三网” 分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

“三个零” 海尔集团首席执行官张瑞敏说，物流帮助海尔实现了三个零的目标和能够在市场竞争取胜的核心竞争力。这里提到的“三个零”就是零库存、零距离、零营运资本。

5 零库存即三个JIT(Just In Time，即时)--JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流。现在海尔的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心，是为了下道工序配送而暂存的一个地方。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购;货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送;生产部门按照B to B、B to C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国平均4.5天到位。

零距离指根据用户的需求，拿到用户的定单，再以最快的速度满足用户的需求。现在海尔的生产过程和生产线，都是为定单来进行生产的。海尔在全国有42个配送中心。这些配送中心可以把产品及时地配送到用户手里去。零距离对企业来讲，不仅仅意味着产品不需要积压，赶快到用户手中，它还赋予海尔不断获取新的市场，创造新市场的能力。

零营运资本指零流动资金占用。简单地说，在给供应商付款之前，海尔就可以先把用户的应付货款收回来。其原因在于海尔根据用户的定单来制造，可以做到现款现货。

至于获得核心竞争力，张瑞敏介绍说：“对海尔来讲，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。目前我们已经通过再造业务流程建立了现代物流体系，我们的目标就是要获得有能力进行全球竞争的核心竞争力，最终使我们成为世界名牌，成为一个真正的世界500强的国际化企业。”

(四)优化后的海尔业务流程

海尔成功实施的ERP和BBP项目，使业务流程得到明显改善，具体体现在以下几点：

1、物流本部订单周期缩短，及时性、准确性提高。以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要5-7天，现在供应商第2天就可以到BBP网站上查看从 ERP系统自动传到BBP系统中的采购订单并打印送货单，并且准确率比以前大大提高。

2、采购配额比例的管理更加科学。配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素来决定。价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。

3、通过BBP平台的网上招标，不仅提高了竞价效率和价格信息管理的准确率，而且免去了供应商的差旅费用，降低了成本。

4、实现了内部供应商的计划一体化，大大缩短了内部供应商的供货周期。

5、通过提高采购订单的可执行性、网上查询采购计划、原材料外检、网上送货单打印，优化了供应商的送货流程，实现了减员增效。

6、通过缺料自动报警、拉料配送到工位、微机记账等功能优化了原材料的配送流程。

7、为实现原材料采购的寄售模式提供了条件，通过寄售模式将备货转化为供应商库存，减少库存积压资金。

8、通过在立体库使用红外扫描系统与R/3 WM模块实时连接，收发货操作实现无纸化，不仅使仓库管理准确，而且提高了劳动效率。

9、产品本部增强了生产计划的可行性。

10、资金流本部通过财务和采购业务的集成，使财务的监控和智能管理得到充分体现。

11、ERP系统的上线，使海尔集团原本相对薄弱的基础数据管理工作得到了大大增强，在统一平台上完成了对集团物料编码等工作。

据海尔相关业务部门的最新统计，海尔集团通过流程整合的运营就获得了非常可观的经济效益：采购成本大幅度降低;仓储面积减少一半，库存资金周转期从30天降低到12天。

6 这一切仅仅是成功的开始。海尔下一阶段的目标是新兴商品开发、协作应用、和海尔合作伙伴的关系以及内部人力资源管理。再下一阶段，将完成财务上的整合。最后，实施整个电子交易市场。

(五)海尔是如何发挥物流的核心竞争力呢?

我们看到，海尔成立了物流、商流、资金流和海外推进本部几个部门;实行采购、零部件配送和成品配送的三个JIT;在青岛海尔园内建造部件立体库;完善成品分拨物流体系、反向物流体系和备件配送体系。我们也看到，海尔的物流能力在不断得到提高，能有效地满足其生产经营规模、产品销售网络的扩大延伸和售后服务的需要。但是，海尔是否就完全在自建物流设施网络呢?并非如此。除了在青岛由自建的立体库取代大量外租仓，满足生产物流及制造需要外，其在全国建立的几十个物流配送中心，基本上租用地方仓储企业的仓库，运输车辆除少部分自有外，绝大部分利用运输企业的。对于立体库这样的巨额资金投入，当前哪个物流企业有实力并敢于冒险去自己兴建?即使建好了，又给谁用?只有类似海尔这样的企业能以自己的生产规模把此高额成本以规模经济的方式进行分摊。

(六)海尔物流的发展——物流子公司---向第三方物流方向发展

海尔集团战略转移和流程再造中的产物--物流推进本部，带有更多物流子公司的影子，其绝大部分的任务是围绕海尔集团来做的。只是由于当前我国3PL的兴起，以及海尔自己提出的3PL目标和今后的市场定位，使人们误以为海尔现在从事的就是3PL活动。

物流子公司往往最先出现于物流管理与技术水平相对较高的企业中。成立真正意义上的物流子公司也可能遇到许多阻碍，但做法值得借鉴。某些物流子公司在向3PL公司转变时，同样面临诸多问题，比如：怎样明确与母公司的人事、财务、经营等各种关系，如何排除对母公司的依赖;如何协调为母公司内部服务和为其他客户服务的关系;如何核算内外两种物流费用;如何处理协调与其他专业物流公司的关系;如何解决物流的跨职能、跨地域问题;如何协调与母公司的资金流、商流活动等等。

思考题

1.海尔为什么要进行业务流程重组? 2. 请对重组前后的不同点作分析。

3.物流推进本部在海尔集团的作用有哪些?

4.海尔计划把物流推进本部从集团中分离出来，独立上市成为一家物流公司，有必要吗?

第五篇：《海尔企业文化与管理创新模式》研讨会

—青岛海尔文化与创新考察之旅—

26年，海尔的成长是一个不断创新的过程，每天都有新的思维在海尔涌动，海尔冲向全球化过程中所带来的新的理念、新的行为、新的措施、新的模式，为我们的企业发展带来更多的启示。

“学海尔，就要学海尔的创新”，海尔文化与管理创新模式已成为全世界学习的案例。为更好地解读海尔文化与管理创新模式，青岛卓信企业管理咨询公司开设了《海尔企业文化与管理创新模式》研讨会，活动采取现场感悟、案例研讨、问题解答、深度会谈等“烙印式”教育方式。不单是讲知识，更多的是实际的管理方法，通过新知识调动学员旧经验，使学习效果更加显著。

未来企业最高层次的竞争即文化的竞争，文化管理是现代企业管理的最高境界!

学知网010-62563033 13910013732 王老师

【专家介绍】王致远

上海财经大学企业管理专业毕业，毕业后进入海尔集

团，历任TQM全面质量管理办公室主任，人力资源部部长，

分厂厂长，制造部部长，管理部部长，主要负责企业管理、

人力资源、绩效考核和精益制造、成本管控、平台建设、

企业文化建设等。

伴随着海尔的发展，亲身参与海尔管理模式的起源、深化、提升、变革，具有多年的TQM全面质量管理和管理模式提升、流程再造经验;参与人力资源管理的流程再造，特别是绩效激励体系(KPI、平衡计分卡、360度、3E卡、3A激励等)的建立和实施，具有多年的人力资源实战管理经验;亲自主抓过海尔两个厂的精益制造，成为集团的典范，具有多年的精益制造实战经验;是海尔集团企业文化、OEC、SBU建设、3E卡、班组建设、6S、精益制造体系和成本管控体系的创建者。

【课程大纲】

第一单元：企业文化概念、形成、特征

1、海尔发展与文化概述

海尔发展的四个阶段

海尔文化的魅力、文化的重要性

海尔经营理念

海尔借鉴与吸收：GE、松下、丰田、富士康、蒙牛;

GE与HAIER对照

2、海尔企业文化建设：核心价值观建设

市场观的建设;质量观的建设;营销观的建设;竞争观的建设;服务观的建设; 出口观的建设;资本观的建设;技术改造观建设;创新观的建设;人才观的建设 ; 第二单元：文化决定模式

管理定义到精细化管理

1、OEC管理法