黄惠婷 海尔物流管理运作模式分析

黄惠婷 海尔物流管理运作模式分析（精选8篇）

篇1：黄惠婷 海尔物流管理运作模式分析

厦门南洋职业学院 [15] 贾利,韩孟.中国家用电器生产流通现状与战略选择[J].财贸经济,2002,(1)

１１

篇2：黄惠婷 海尔物流管理运作模式分析

1.调研对象：

海尔集团的海尔物流模式。

2.调研方式：

采用多种调研方式结合收集资料，其中包括查阅报刊，网上寻找等。

海尔物流运作模式分析

随着竞争的日益加剧，越来越多的企业将注意力放在了物流领域。如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，成为了企业的新的课题。

一．海尔公司简介

海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

二．海尔物流运作模式。

海尔物流的物流模式我们分内向的和外向的两部分分析：

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1．内向物流

海尔市场链流程再造与创新过程中，采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：

海尔物流采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。

海尔物流配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。

目前，配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。形成了一套完善的看单配送体系。

先进的采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。.2．外向物流

海尔物流使用SAP LES系统进行全球物流运作管理 资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本 订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度 运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控 仓库管理：库存信息共享、实时查询,库存报警 KPI分析：物流节点kpi自动取数，提高了效率。海尔物流使用HLES系统，进行产品先进先出、窜货、超期库存等管理，红色是每一个扫描点。

3．物流服务

海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。各配送中心的网络，除了能 满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。目前网络的类别有：零担、班车、专线、整车配送等，以满足不同客户的需求。大批量订单，提供“B2B，B2C的门对门”的运输配送。零散、小批量的订单，以运筹优化的观点，安排合理的配送计划，实现

一线多点配送，为客户提供完善的24小时物流服务，形成一个以干线运输、区域配送、城市配送三级连动的运输配送体系；同时配合海尔集团的家电销售网络到三四级的推进，将形成一个深度和广度覆盖的综合物流服务网络。通过海尔物流网络（区域配送+干线运输+城市配送）构建的客户业务模式。

三．海尔物流运作模式的特点

1.实施供应链管理

海尔实现了物流的信息化和，网络化。海尔模式以订单信息流为中心，体现出了信息化，企业内部所有的信息都必须围绕着订单流动。以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：海尔还注重全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络，体现了海尔网络化的思路，三者将企业内部资源与外部资源有机联接为一体。

2.物流产业化

所谓物流产业化，是指要物流产业形成社会普遍承认的规模程度，通行法则和在全社会范围内达到通变，以彻头彻尾地从质的规定性上达到提倡的目标。“产业化”即是指要使具有同一属性的企业或组织集合成社会承认的规模程度，以完成从量的集合到质的激变，真正成为国民经济中以某一标准划分的重要组成部分。海尔通过对本企业原有物流功能的破坏性重组，整合了企业原有的资源、拓展了物流规模化经营、构筑了现代的物流体系，增强了物流的核心竞争了，形成社会普遍承认的规模程度，拥有了优质的全球供应商资源，积累了丰富的实践经验，运用了世界上最先进的信息技术与物流技术，使海尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流的能力。

3.海尔的物流业务整体规划

以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。海尔集团物流速度减少库存空间，使仓库变成了配送中心，对采购资源、原材料配送资源、成品配送资源的整合，获取了更优的外部资源。

四、海尔物流对我们的启示

（一）重视现代物流信息化建设

我国的物流信息系统整体发展水平不高，网络的使用率还不够高。信息不通，所造成的货运成本浪费在国内是非常严重的问题，市场上缺乏有序的物流信息系统

沟通平台，达不到信息资源的共享交流。无论是自己做物流还是交给达三方物流公司，只有企业从微观层次上改善自身物流信息系统的建设，国家从宏观层次上给予必要的网络、资金支持，才能真正实现现代信息化物流管理模式。

（二）贯彻供应链管理思想

企业在实行现代物流管理时，不能只注重整合企业内部的资源，而应充分关注企业内外资源的整合。在可能的情况下，与其他企业联合，实现进一步的资源共享。这种联合，可以以资本为纽带，组建于本企业业务范围相关的物流中心，也可以以契约为基础，增强企业资产的利用效率，实现对运输设施、仓储设施的共同使用。

（三）优化业务流程

篇3：黄惠婷 海尔物流管理运作模式分析

目前物流企业充分运用仓单质押功能与银行合作开展新型物流金融服务,仓单质押比较适应我国目前企业融资难、银行放贷难的市场现状,能够较好地解决银行和企业之间的矛盾。它通过物流仓储企业作为第三方担保人,有效地规避了金融风险。目前一些大型的物流企业如中储与十几家金融机构联合,开展了多种形式的仓单质押业务。

1 物流仓单质押的具体运作模式

在实践中,仓单质押业务模式主要有:现有存货质押贷款、异地仓库监管质押贷款、买方信贷、综合授信等。

1.1 现有存货质押贷款

现有存货质押贷款是指货主企业把质押品存储在物流公司的仓库中,然后凭借仓单向银行申请贷款,银行根据质押品的价值和其他相关因素向客户企业提供一定比例的贷款。

1.2 异地仓库监管质押贷款

异地仓库监管质押贷款是在仓单质押的基本模式上,对地理位置的一种拓展。物流公司根据客户不同,或利用遍布全国的仓储网络,或整合社会仓库资源,甚至是客户自身的仓库,就近进行质押监管,这一过程中物流公司受银行委托,对贷款企业存放在物流公司认可的仓库、货场、码头的货物进行监管,并对监管质押货物开具仓单,贷款企业将物流公司开出的仓单质押给银行,银行审核后对贷款企业发放贷款。这种方式极大地降低了客户的质押成本。

1.3 买方信贷或保兑仓

买方信贷(保兑仓)是银行以客户与厂家(供货方)签订贸易合同的金额为依据,为客户提供专项用于向合同的厂家(供货方)支付货款的融资授信方式。它是针对买卖合同的买方要买的未来货物进行仓单质押,其特点是先票后货,即银行在客户(买方)交纳一定的保证金后开出承兑汇票,收票人为生产企业,生产企业在收到银行承兑汇票后按银行指定的仓库发货,货到仓库后由物流公司签发仓单,然后将仓单质押给银行。保兑仓业务有效地放大了仓单质押业务量,更大程度上满足客户对资金的需求,银行资金的安全性也得到了有效保障,这是一种买方、卖方(生产企业)、银行、物流公司四方共赢的合作。

1.4 质押贷款统一授信

统一授信就是银行把贷款额度直接授权给物流公司,再由物流公司根据客户的需求和条件进行质押贷款和最终结算。物流公司代替银行向客户融资,开展质押业务,获取利差。物流公司向银行按企业信用担保管理的有关规定和要求提供信用担保,并直接利用这些信贷额度向相关企业提供灵活的质押贷款业务,银行则基本上不参与质押贷款项目的具体运作。

2 仓单质押运作中的法律关系分析

2.1 仓单质押业务当事人的法律地位

仓单质押业务中存在三个当事人:物流公司、银行和货主企业。在仓单质押的法律关系中,物流公司属于保证人的角色。物流公司作为银行的保证人,负有向银行保证协助监管的责任;银行担当质权人的角色,银行根据企业的质押物总价值向企业发放贷款并委托物流公司对质押物进行监管;货主企业担当出质人的角色,企业向银行提供仓单或动产质押,通过物流企业的担保作用,获取银行贷款。

2.2 仓单质押业务的法律关系

在上述四种仓单质押业务的模式中,现有存货质押贷款模式的法律关系是最基本的,保兑仓业务的法律关系是最为复杂的,下面以该两种模式来分析仓单质押业务的法律关系。

2.2.1 仓单质押业务的基本法律关系

物流公司、银行和货主企业之间存在着三个法律关系:

(1)银行与物流公司的保证合同关系。

(2)物流公司与货主企业之间的仓储合同关系。物流公司是保管人,货主企业是存货人。

(3)银行与货主企业之间的以质押为担保的借款合同关系。在这个法律关系中,银行是贷款人和质权人,货主企业是借款人和出质人。

具体法律操作程序为:货主(借款人)与银行签订《银企合作协议》、《账户监管协议》;仓储企业、货主和银行签订《仓储协议》;同时仓储企业与银行签订《不可撤销的协助行使质押权保证书》。货主按照约定数量送货到指定的仓库,物流仓储企业接到通知后,经验货确认后开立仓单;货主当场对仓单作质押背书,由仓库签章后,货主将仓单交付银行并提出仓单质押贷款申请。银行审核后,签署贷款合同和仓单质押合同,按照仓单价值的一定比例放款至货主在银行开立的监管账户。

2.2.2 保兑仓质押业务中的特殊法律关系

保兑仓质押业务的法律关系比较复杂,共存在着四个法律关系:

(1)买方(未来货主企业,经销商)与卖方(供应商,生产企业)之间的买卖合同关系。

(2)银行与物流公司的保证合同关系。物流公司作为银行的保证人,监管货主企业在仓库中存储货物的种类、品种和数量等,并协助银行行使质押权。

(3)买方、卖方与银行之间的以仓单质押担保的银行承兑汇票关系(保兑仓协议)。银行是汇票付款人和质权人,买方是借款人和出质人,卖方是回购担保人。

(4)买方与物流公司之间的仓储合同关系,物流公司是保管人,买方是存货人。

保兑仓质押业务是一个动态的质押业务,其具体法律操作程序如下:物流公司与银行要签订保兑仓业务质押监管协议(相当于保证协议),经销商与生产商签订买卖合同后,经销商和生产商即可向银行申请签订保兑仓协议,银行审查生产商的资信状况和回购能力,并与生产商签订回购及质量保证协议;在保兑仓协议中,规定由经销商交存一定比例的保证金,银行向经销商开出以生产商为收款人的银行承兑汇票。生产商收到银行承兑汇票后向银行指定的物流公司发货,银行凭经销商存入的保证金签发等额的《提货通知书》,经销商持《提货通知书》向物流公司提货;经销商实现销售,货款回笼追加保证金从物流公司的仓库提货,如此循环操作,直至足额交付保证金,到期兑付银行承兑汇票。

3 物流仓单质押模式的法律风险分析

3.1 注意仓单与出货单、存货单的区别

仓单是质押贷款和提货的凭证,是可转让的有价证券,也是物权凭证,是仓单质押业务开展的重要法律依据和凭证。但目前我国出现了形式不一的仓单,使仓单的管理具有较大难度。有的物流公司收取质押物时,并没有开具有效的仓单,而是使用存货单或入库单。由于我国法律上对提取货物时是否必须是存货人没有明确规定,实际操作中,各物流企业遵循各自的规定,有的认单不认人,有的认单还要认人,仓单的操作风险隐藏在无律管理中。因此,物流企业在开具仓单时一定要按照标准的仓单格式签发,以保证仓单的有效性。

3.2 注意仓单项下的货物所有权转移和风险问题

仓单是具有流通性的,物流公司在出货过程中只需确定仓单的真实性,不需确认仓单项下的货物是否属于仓单持有人。因此仓单质押一般不需考虑货物所有权问题。但在保兑仓质押业务中,由于企业方面是涉及买方和卖方两个企业,为了买方信贷的方便,货物所有权的问题还应该明确,主要是买卖双方在买卖合同中要明确货物一旦进入物流公司的仓库,所有权即应转移给买方。这样能够使物流公司避免不必要的纠纷。

仓单是提取仓储物的凭证,仓单作为质押担保的价值体现在仓储物上,如果仓储物发生了灭失,则作为质权人银行的权利就会受到损害,同样对物流公司的担保信誉也会受到影响,因此在仓单质押中物流公司要注意仓单项下货物的风险问题,可以要求货主企业对仓储物向指定的保险公司申请办理仓储货物的保险,确保仓储货物出现损毁时,保险公司可以赔偿。

3.3 明确出质人、质权人、监管人的法律关系及权利义务

物流公司仓单质押业务涉及多方主体,仓单项下的货物所有权在各主体间进行流动,很可能产生所有权纠纷;加之该业务开展时间较短,目前还没有相关的法律条款可以遵循,也没有行业性指导文件可以依据,因此在业务开展过程中,各方主体应尽可能地完善相关的法律合同文本,明确各方的权利义务,将法律风险降低到最小。

在履行合同过程中注意货物的验收确认、货物出质、质押货物的置换和解除监管等关键环节的控制。特别是物流公司要加强对质押货物的监督管理。物流公司在开展仓单质押业务时,要与银行签订《不可撤销的协助行使质押权保证书》,对货物的保管负责,如有丢失或损坏由物流公司承担责任。因此,为了维护自身利益和履行对银行的承诺,物流公司要加强对质押货物的监管,保证仓单与货物货单一致,手续完备,货物完好无损。

3.4 注意非法质押问题

物流公司同银行之间可能信息不对称,信息失真或信息滞后,会导致双方决策的失误,造成质押商品的监管风险。特别是异地仓库监管,潜藏着更大的风险,一是同一商品出现两个仓单,被重复质押,二是质押商品被非法挪用,都会使债权人银行的质权落空。物流公司作为银行的保证人,要切实履行好监管的责任。

4 结束语

在国外仓单质押已经成为企业与银行融通资金的重要手段,也是仓储业增值服务的重要组成部分。而在我国仓单质押是近几年物流企业发展的新型物流金融服务项目,在实践中一直是摸索着向前走,没有任何经验可言。物流企业仓单质押无论在法学理论上还是在法律制度上都还不够完善,而仓单质押业务涉及的法律问题又很多,因此可能产生不少法律风险及纠纷,如果仓储物流企业能处理好各方面的法律关系,并能够有效地防范以上风险,仓单质押业务会有更好的发展。

参考文献

[1]李媛,徐萍.仓单质押贷款风险管理研究[J].中国储运,2006(2):104-106.

[2]曹艺.关于物流银行业务中风险防范的思考[J].物流科技,2007(10):126-127.

篇4：黄惠婷 海尔物流管理运作模式分析

引言

房地产业是公认的投资规模大、风险程度高、专业性强、专业覆盖面广、上下产业链长、项目开发时间跨度大的行业之一，房地产开发广泛涉及到土地获取、融资、市场调研、产品定位、规划设计、建筑施工、营销策划、交付入伙、售后服务等多个环节。繁杂的企业管理流程，使得每个开发项目均成为一项复杂的系统工程。同时，中国房地产业经过近十年高速发展，企业规模获得很大的发展，许多企业逐步由城市房地产公司发展成为区域性、全国性的大型集团公司，由此产生了大体量项目管理、多项目管理与异地化管理等问题，项目管理的复杂性、分散性与骨干人才的稀释所带来的挑战给企业管理变革制造了巨大的压力。传统的管理方式已无法适应房地产这一资金密集性行业的管理变革，因此各房地产企业都在积极探索提高项目管理水平的有效途径，而将管理信息化技术引入房地产项目管理，实现房地产项目管理的信息化则是必然和明智的选择。房地产企业信息化建设不仅可以增强房地产企业的市场竞争力，而且能大大减少人力，提高工作效率，提升信息传递和处理的速度，增加信息的准确性和可靠性。由此可见，信息化管理是我国房地产产业化发展的带动力量，是房地产行业实现集约发展、数字化管理、科学化决策和运作模式向专业化和精细化转型的重要推手。

1.房地产项目管理信息化的运作模式

1.1 房地产成本管理信息化系统

房地产成本管理信息化系统是以合同性成本管理为主线，通过科学、规范的成本结构，全面系统地反映项目在其整个生命周期的任意时点的动态成本、实际发生成本、实付成本的构成状况，实现成本控制和成本核算的目标，为房地产企业控制成本变动、洞悉成本动向、制度资金计划、掌控投资进度等提供强有力的科学依据，是一个最主要的成本信息平台，方便不同层次管理者通过系统对成本信息进行查询；代表了一项最重要的基础工作，可以系统地管理包括合同管理、结算、变更签证、付款、资金计划等。是房地产企业把握先机，提高核心竞争能力的重要辅助工具。成熟的房地产成本管理信息化系统，是通过对工程项目进行透明化的管理，不断量化各种信息，以提高工程项目的可控度，降低风险，加快资金周转，最大程度地发挥成本控制的职能。

1.2 房地产质量信息化系统

质量对于任何产品都是至关重要的，对于房地产开发尤其重要，工程建设时若留下质量隐患，轻则影响其使用，重则可能形成无法使用的“豆腐渣”工程，其不言而喻该房地产项目是个失败的项目。因而在开发过程中首先要对工程质量实施严格的管理，逐步建立一整套完善的房地产质量信息化系统。通过实施SAP的质量管理模块，实现了质量管理和销售管理、成本管理、进度管理等模块的完全集成，横向支持覆盖从采招投到生产再到销售的全流程质量管理，纵向支持从质量基础数据管理到质量检验再到质量判定的全过程质量管理。通过实施SAP系统的质量管理模块，帮助企业规范业务流程，降低质量成本，提高生产率，改善客户服务水平，最终获得竞争优势。

1.3 房地产进度信息化系统

房地产项目进度是客户和承包商极为关注的问题，也是评价项目成败的重要指标。房地产项目的运作时间较长，一般为3-5年，这其中政策性因素，原材料成本因素，劳动力成本因素，销售形势的变化等等，都会对项目的运作成本产生影响。项目的实施进度控制得好与不好，将直接影响到整个项目的成本投入，包括设计成本，建造成本，销售成本及其他相关隐性成本及机会成本等。进度的拖延会打击项目团队和最终用户的信心，产生很多负面影响。房地产项目进度问题不是孤立的，必须充分考虑项目质量、项目成本和项目范围，取得平衡的进度受多方面因素制约，改善进度管理等多个方面着手。常用的项目进度管理工具是甘特图，利用项目管理软件如project2003可以快速生成甘特图。项目管理人员利用甘特图，可以直观的识别各项活动之间的逻辑关系，方便地进行各类资源的分配，掌握各项活动的进展状况。甘特图规定了整个项目的进度安排，为了保证各项活动顺利推进，项目实施团队需要制定具体的工作计划，如周团队工作计划和个人工作计划。

1.4 客户关系管理信息化系统

（包括销售、租赁、会员管理和客户服务管理等）利用计算机实现企业的客户关系管理（包括销售、租赁、客户服务等）势在必行。其中，房地产销售系统主要通过对销售业务过程中的各种信息进行处理，并与财务系统相关数据进行协同，将房地产行业的销售过程及其相关业务需求进行了科学管理，有效地规范销售业务的的处理过程，协助公司管理决策，从而提高公司经济效益。对于房地产企业而言，利用计算机支持企业高效率完成楼盘销售管理、物业租赁、会员管理及客户服务管理等日常事务，是适应现代企业制度要求、推动企业劳动型管理走向科学化、规范化的必要条件；而房地产销售、租赁、会员管理和客户服务是一项繁琐、复杂而又十分细致的工作，楼盘的销售、物业的租赁、客户资料的管理、物业收费等等，都不允许出错。采用明源客户关系管理信息化系统，有效地管理客户关系整个生命周期，实现客户价值最大化，不仅能保证各项信息准确无误、快速输出，同时有着检索迅速、查找方便、数据准确、动态及时、成本低等优点，这些优点极大地提高房地产企业的管理效率。

2.房地产企业管理信息化的几大误区

2.1 观念误区

房地产企业对信息化的观念决定了其相应的一系列后期行为，是直接影响其信息化成败的关键。

其一是贪大求全。很多企业将规划做得太完美、太理想，完全没结合企业管理现实，选型时不管系统是否适合就照单全收，系统庞大且与业务不匹配，最终导致大量功能模块甚至整个子系统都荒废。一些房地产企业希望一次性打造符合企业信息化发展的整体解决方案，个别企业甚至一开始就研究国内所有与房地产企业相关的软件，包括售楼、客户关系管理（CRM）、成本管理、项目管理、办公自动化（OA）、企业信息门户（EIP）、财务、人力资源(HR)等等，还对北京、上海、深圳等多地的软件商进行多次的考察，最终发现企业管理信息化根本不可能做到一次到位，由于不同房地产的特点和目标定位的不同，只能根据自身特点，先应用一些售楼、租赁、成本管理、投资分析等软件，解决核心问题，随后在房地产企业的发展过程中，发现问题，再根据具体情况调整软件的功能以便更适应企业的管理。

其二是盲目追求新潮理念。IT行业喜欢对他们的房地产软件大加炒作，而这正好迎合了一些房地产企业的胃口。房地产企业在營销和设计上可以“赶时髦”，但在信息化方面一定要实事求是，要本着“做事”而非“做势”的原则来实现信息化。信息化一定要从基础工作做起，解决一些关系到企业基本运作的核心信息化管理问题。

其三是神化软件，急功近利。很多地产企业早期首先肤浅地认为信息化就是购买一套软件，认为只要上一套软件系统，企业的管理水平和执行力就可以立马上一个台阶，更有甚者认为管理软件可以将决策取代；二是急功近利。部分企业在推动信息化过程中求急求快，急功近利，希望信息化在短短几月就改变企业面貌。

2.2 选型误区

在考虑好了信息化的基本出发点后，选择产品与供应商就成为非常重要的一件工作，它直接关系到企业的信息化是否能够长治久安。“企业管理信息化”并不等同于“购买软件”。因为一套解决方案的优劣，绝对不是仅仅通过对软件的界面和一些功能按钮的简单对比就能够认定的，一套优秀的软件往往只有通过供应商的深入实施应用之后才能够体现其优秀之处并发现不足及时改进，所以供应商是否拥有广泛的客户应用基础、是否具备丰富的行业实施能力等因素是用户应该考虑的重中之重。另外，企业的信息化建设是一项持续进行的工作，而信息化的前后连贯性要求非常高，因此就必须考虑供应商将来是否能够提供更高端的售楼管理解决方案，以及周边其他业务，如客服、租赁甚至成本管理等解决方案。所以，技术实现只是解决方案的一部分，各类技术都在其相对应的应用领域内拥有优势，用户要在充分考量解决方案本身优劣的前提下，根据自身情况选择技术实现方式，而不能被一些仅拥有一种技术模式的软件供应商所误导。

2.3 实施的误区

信息化领域有句话，“ERP项目的成功靠的是三分技术、七分管理、十二分实施”，由此可以看出实施的重要性。而房地产行业的信息化实施比较普遍地反映出以下两个方面的误区。

首先是缺乏组织保证。众多的信息化实践表明，没有企业高管对企业信息化工作的重视，信息化建设最终很难取得理想的结果。房地产企业信息化建设是一项耗资大、历时长、涉及面广的系统工程，它的实施一定要受到企业一把手在内的内的高层管理人员的重视。只有这样，才能确保信息化建设所需的人、财、物等资源的持續、足量投入，才能实现信息化建设中遇到的业务流程再造、组织结构变革，信息文化建设等管理问题。

其次是因追求完美，导致实施周期过长，信心下降。有的企业对于信息化期望值太高，认为信息化能够包医百病，希望信息化能够一次性地解决所有问题，所以在实施过程中将目标定得过高，什么都要实现，导致各业务部门的需求没完没了，系统实施周期一拖再拖，而核心业务功能反而迟迟发挥不了效益。在这种“投入财力、精力”和“实际产生效益”之间长时间无法得到平衡补偿的情况下，项目自然而然因为来自各方面的抵触无法继续进行。

总而言之，信息化浪潮已经涌入了中国房地产行业，中国的房地产企业信息化正处于一个从感性向理性过渡的阶段，管理信息化是一把双刃剑。

3.房地产信息化管理的意义

3.1 从直接的经济效益来讲在实施管理信息系统以后，房地产企业的管理流程会发生显著变化。

首先，管理信息系统的推行、实施使企业的业务数据实现共享，加快了信息处理的速度，加大了信息处理量。

其次，管理信息系统的实施将原来零散的、孤立的业务处理过程进行整合，使之成为一个系统的流程，极大地降低了房地产企业的成本，提高了工作效率，优化了企业的办公管理系统，便于组织中的各个部门互相监督，为企业管理层提供最新的动态信息，为企业实现目标和战略规划提供决策依据。

3.2 从管理上来讲

包括管理体制的合理化、管理手段的科学化、员工综合素质的提高、员工整体意识的增强等。这些无形的变化恰恰反映了房地产企业可持续发展的潜能与动力，这些变化是在建立管理信息系统过程中形成或增强企业文化的内在表现，这些变化很难用财务数据来衡量，但其影响却不可低估。管理信息系统的实施可以从收益的增加、成本的降低、声誉的提高等各个方面来帮助企业提升价值，实现可持续发展。

3.3 从决策方面来讲

为领导层做出预测和决策提供了更高效、更便捷的方法与方式，而且极大地提高了员工的工作效率。

由此可见，管理信息系统可以对房地产企业运营的各方面从内到外、从上到下产生全方位、深层次的影响。

4.结束语

房地产项目管理信息化不仅是新时期房地产企业加强核心竞争力的必然选择，而且也是提升房地产企业项目管理能力的发展趋势，房地产企业在进行信息化建设与管理过程中，不仅要借鉴国内外管理信息化的成功经验，而且也要结合企业自身的实际情况，建立一套符合本企业发展的管理信息化系统，使房地产企业可以运用信息技术去迎接新时代的变革与挑战。

参考文献

[1]黄后伟.房地产造价可视化管理及造价工程师职能管理[J].经济研究导刊,2009,(23).

[2]李银华,金灵志.浅谈目前我国房地产信息化管理[J].民营科技,2009,(6).

[3]陈洋.浅议房地产企业开发项目的成本管理[J].消费导刊,2008,(4).

篇5：黄惠婷 海尔物流管理运作模式分析

1 农超对接中物流发展现状

1.1 农产品冷藏、保鲜基础仓储设施不健全

众所周知, 农产品大都具有保质期短, 易变质、易腐烂的特点。而农产品从采摘到运往超市需要一段的时间间隔, 由于现在物流技术、设备落后, 农产品从采摘下来到运往超市的这段时间内无法得到有效的储藏、保鲜, 很多农产品采摘下来后被常温存放, 使农产品的质量大打折扣。

1.2 农产品的流通加工过程效率低下、技术落后, 农产品的质量安全无法保证

农产品从采摘下来到运往超市之前一般需要简单的加工处理以满足销售需要。特别对于农超对接还处在试点阶段, 农产品的流通加工由于技术落后, 许多农产品的加工处理都依靠农民双手来完成, 效率低下, 延长了农产品流通时间, 农产品的“鲜度”降低, 质量安全无法保证。

1.3 物流基础设施设备不健全且较落后

物流基础设施不完善包括运输车辆不规范、冷链运输车辆严重缺乏、装卸搬运设施简陋, 且装卸搬运不规范, 致使效率较低, 农产品的质量遭到破坏。

1.4 农产品流通过程中的物流成本较高

在整个农产品的流通过程中, 物流成本管理意识较弱, 缺乏统一有效管理与规划。例如:运输路线没有达到最优, 运输批量的不合理, 空载现象严重等导致物流成本偏高。

1.5 在整个流通过程中物流信息化水平较低, 信息处理、传递效率低

物流信息处理技术落后, 物流信息传递还处于口头传递、文字单据传递、条码信息传递等初级信息技术应用阶段, 现代自动化的数据处理技术应用较少, 信息处理、传递效率低下[1], 严重影响了整个供应链的运作效率。

2“农超对接”物流运作模式的可行性分析

农超对接物流运作模式包括:农民合作社自营物流、超市主导物流、共同配送 (共同配送指多个农业合作社联合起来共同对某一地区的用户即连锁超市进行的配送, 即多个中小企业或中小型超市的联合) 和专业第三方物流运作模式。在进行不同运作模式的可行性分析之前, 对不同模式的优劣势进行简单的比较分析, 如表1所示:

通过对每种运作模式特点的对比可知:与其它3种运作模式相比而言, 专业第三方物流运作更专业、更规范, 物流设施更齐全, 组织化程度也较高。但第三方物流企业其运作环节连接生产者和超市, 物流环节相对增加, 所以信息的传递与沟通困难。

农村合作社自营物流, 由于我国农业发展相对于欧美国家而言比较落后, 工业化水平低, 物流技术、设备落后, 物流知识、人才欠缺, 物流运作组织化程度不高, 缺乏运作经验, 所以其运作的难度较大。

超市主导物流对于某些大型超市来说或许存在一定的优势, 其资金充足, 物流设备较先进, 物流运作过程较规范。而许多中小型连锁超市受其资金和规模的影响, 没有足够的资金和实力来支撑其物流体系建设, 不能满足“农超对接”所要求的物流业务[2]。所以, 这种模式主要适用于自身拥有物流系统的大型连锁超市且农业合作化不高的地区。但超市主业毕竟不是物流, 超市主导物流势必会占用企业大量的人力、物力、财力, 并且需要专门设置物流部门进行管理, 所以超市主导物流不具有核心竞争力。

共同配送相对于单个农村合作社自营物流而言, 虽然可以有效的整合一部分资源和人力、物力、财力, 但共同配送是不同组织之间的相互合作, 要共同制定配送计划, 所以对其组织运作协调能力要求较高。

3“农超对接”物流体系未来运作模式发展展望

虽然共同配送模式存在着诸多的不足和障碍, 但随着我国“农超对接”逐渐发展成熟, 物流运作逐渐完善, “共同配送”模式以其独特的优势, 有可能成为未来“农超对接”中物流体系运作模式的主流。

3.1 共同配送模式具有的优势

(1) 政策支持

政府鼓励农民专业合作社做大做强, 并推进农产品标准化生产和流通。鼓励同类农产品合作社在自愿的基础上开展联合与合作, 充分发挥集聚效应, 形成规模经济, 为共同配送奠定了基础。

(2) 资源整合

共同配送有利于资源整合, 可以将分散的资源重新组织利用, 各个组织间相互协作、取长补短, 弥补了独自配送面临的资金不足等缺陷。如运输车辆、仓储设施、装卸搬运设备、人员的整合。共同配送可以提高人员以及各种资源的利用率, 发挥规模效应, 降低作业成本。

(3) 农民的另一“利润源”

共用配送避免超市利用物流环节对产品进行压价, 农民提供物流服务, 可以作为另一“利润源”, 增加收入。此外, 农产品直接运往超市, 环节少、提高运作效率, 减少了中间环节利润, 避免导致“菜贱伤农, 菜贵伤民”的现象, 实现农民、超市、市民三赢。

3.2 实施共同配送的几点建议

(1) 政府应加大农超对接中基础设施的建设

虽然自2008年以来, 农业部将开展“农超对接”试点作为促进农民专业合作社又好又快发展的一项重点工作, 与财政部、商务部联合开展“农超对接”试点, 大力支持合作社建设冷藏保鲜设施、配置冷藏运输工具、检验检测设备等。但在“农超对接”发展的过程中, 还面临着财政资金扶持力度不够的困境, 在流通的基础设施方面, 农村流通基础设施严重不足。所以, 地方政府应该继续加大并落实冷藏保鲜设施等基础设施的建设工作。

(2) 规范农产品流通加工过程, 建立专门的农产品质量检验部门

在农产品的流通加工过程中, 农民与超市达成一致加工标准, 并规范流通加工的过程, 提高流通加工的效率。此外, 为保证农产品的质量安全, 当地政府应建立专门农产品质量检验部门, 农民也应配备相应的检测设备。

(3) 物流技术专业化, 物流过程规范化, 减少物流成本

具备了完备的物流运作基础设施后, 如何使整个运作过程更规范、更专业, 发挥这些基础设施的作用, 是目前农产品共同配送所面临的重大课题。所以要充分发挥政府的引导作用, 为农民提供技术、知识支持, 培养专业的物流人才, 保证物流配送的有效实施。

(4) 加强整个物流系统的信息化建设, 提高运作效率

要想实现共同配送的及时、准确、高效化运作, 农民与超市之间的信息交流一定要顺畅, 其中包括库存信息、采购信息、物流运输信息等。超市与合作社之间应建立物流信息系统平台, 物流信息系统的建设可以借助于云计算技术, 帮助农超之间建立信息系统, 实现信息的及时共享。

4 结论

“农超对接”如同所有新生事物一样, 在其起步阶段必然面临着各种问题和挑战。特别是面对目前农超对接物流发展落后, 物流运作模式不统一等现状。要想解决物流落后给农超对接带来的“短板效应”, 真正发挥农超对接的优势, 首先我们要认清农超对接中物流存在的问题, 并积极寻求其解决方案, 同时积极寻找未来新的物流运作模式。

摘要：“农超对接”实现农产品与超市直接对接, 减少农产品的流通环节, 大大降低流通成本, 实现了农户、消费者、超市三方共赢。而物流发展的滞后降低了农超对接所带来的优势。结合农超对接中的物流发展现状, 对不同运作模式的可行性进行分析, 预测农超对接物流运作未来发展模式, 并对该模式的实施提出了建议。

关键词：农超对接,现状,运作模式,展望

参考文献

[1]史新峰, 邹龙.我国“农超对接”物流体系的运作模式选择[J].江苏商论, 2011 (1) :49-50.

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[3]段宝国.“农超对接”物流体系运作模式研究[J].安徽农业科技, 2011, 39 (34) :21430-21431.

[4]王永胜.“农超对接”中物流运作模式研究——以果蔬类农产品为例[J].物流科技, 2010 (10) :93-95.

[5]刘景殊.支持农超对接的政策措施有哪些[J].科技致富向导, 2011 (28) :18.

[6]段丽玲.“农超对接”模式运作中的问题及对策研究[J].物流技术, 2011, 30 (3) :32-34.

篇6：海尔理念的运作方式

构筑理念体系——力戒口号空洞

海尔文化的核心是“创新”，企业精神是“敬业报国、追求卓越”，企业作风是“迅速反应、马上行动”。海尔经验的可贵之处，在于提出这些口号之后并没有完事大吉，而是又把这些口号细化成了一个个明白易懂、便于运作的理念。

以“创新”为例：何为“创新”？他们提出了“创新三原则”——创新的目标是创造有价值的订单；创新的本质是创造性的破坏，追求有序的非平衡状态；创新的途径是创造性的借鉴与模仿。

在哪些方面创新？提出了“创新体系”——战略创新，人力资源管理创新，管理方法创新，组织创新，技术质量创新，国际化创新。

怎样创新？又进一步提出了与实际操作紧密结合的理念。他们把“战略创新”划分为三个阶段：创名牌、多元化、国际化。在创名牌阶段,提出了“要么不干，要干就要争第一”的名牌理念；“高标准、精细化、零缺陷”的质量方针；“高质量的产品是高质量的人生产出来的”和“有缺陷的产品就是废品”的质量理念 ；“先卖信誉，后卖产品”的营销理念；“市场的难题就是我们的课题”，“绝不对市场说不”的技术创新理念；“用户永远是对的”的星级服务理念；“斜坡球体论”，“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的生存理念；“人人是人才，赛马不相马”的人才理念；“打价值战不打价格战”的市场竞争理念；“先有市场，再建工厂”的技改理念；“三只眼”、“人人都管事，事事有人管”的OEC管理理念等等。这些理念涉及到经营管理的方方面面，尽管数量众多，各不相同，但都紧紧围绕着一个目标——创名牌。

“战略创新”进入多元化和国际化阶段之后，他们除了巩固、完善以上理念外，又进一步提出了与企业发展相适应的许多新理念。

就是这样，海尔的核心价值观已经成为一个庞大的理念体系，而且这个体系是在不断发展变化的，是与时俱进的。因此，海尔文化那并不神秘的内核才能因风化雨，落地生根，成为凝结在海尔人心头的情结。

创造个性词语——便于相互沟通

理念往往是抽象的，要想被员工接受，就应讲究表述形式。因此，海尔理念的称谓具有极强的个性，如“斜坡球体论”，“吃休克鱼”，“三只眼理论”，“打飞靶”，“6S大脚印”等等。这些各具特色的称谓既便于员工理解、记忆、交流，又都有固定的解释，在普及过程中起到了事半功倍的作用。还有一些理念虽然没有简洁生动的称谓，但表述得也非常形象，如“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”，“没有思路，就没有出路”等。

宣传典型案例——打动员工心灵

为了让员工接受那些抽象的甚至是难以理解的观念，海尔经常宣讲一些发生在本企业的典型案例。如为了诠释“高标准、精细化、零缺陷”，就讲“砸冰箱的故事”；为了诠释“迅速反应、马上行动”，就讲“17小时将建议变成样机”；为了诠释“市场的难题就是创新的课题”，就讲“大地瓜”和“小小神童”等等。收集、提炼案例是一项经常性的工作，企业文化中心的一项主要工作就是“抓案例”。他们的案例不断更新，不断完善，充满了生机与活力。

严格执行制度——理念规范行动

理念被接受并转化为行动，只靠启发和教育不行，还需要有一定的鞭策和制约。于是，海尔制定了一系列与企业理念相衔接的制度和办法。如配合名牌战略的实施，建立了相应的“OEC管理法”，同时各部门设“日清栏”；配合“海尔真诚到永远”的实施，建立了“国际星级一条龙”、“30秒顾客速查档案系统”、“24小时全天候服务”和“无搬动服务”等一系列具体措施。企业文化中心与各部门通力合作，认真宣传制度，严格执行制度，较好地解决了理念与行动的接口，有力地促进了海尔文化的深植。

鼓励积极思考——实现上下互动

真正的文化应该是共识，并且是知行合一的。要做到这一点，只靠单向的宣传贯彻，未能实现互动，效果往往难如人意，这也是许多企业颇感头疼的事情。为了解决这个问题，海尔举办了一个经常性的“员工画与话”活动。员工的一点见解，一个思想的火花，只要具有一定的价值，就可运用漫画的形式见诸报端，优秀的还可选进《海尔员工画与话》丛书。

严格考核干部——带动员工提升

海尔企业文化的形成很大程度上得益于“擒贼擒王”的策略。具有优秀文化的企业，其领导必定是以身作则的。张瑞敏上任伊始，首先对干部提出严格要求。“砸冰箱事件”中，对于出现的产品质量问题，张瑞敏、杨绵绵主动承担责任，自罚工资。他们对干部考核相当严格，主要干部由企业文化中心每周考核一次，考核结果在各部门公布。为了强化团队精神，强化干部责任，海尔还规定：员工犯错误，除追究其直接责任外，还要追究其上级的间接责任或领导责任。这就使得整个系统互相负责，形成了互动的良性机制。领导严于律己，员工口服心服，理念贯彻也就事半功倍。

狠抓点滴小事——事业才能成功

篇7：黄惠婷 海尔物流管理运作模式分析

近年来, 有关研究将耗散结构理论应用于供应链管理、物流系统的发展研究等方面[1,2], 对区域物流系统、物流节点系统和销售物流系统的耗散结构特征及演化机理进行了深入分析[3,4,5,6];文献[7]通过对交通运输业耗散结构特征的分析, 认为将耗散结构理论应用于交通运输系统的演化分析是可行的, 并将该理论应用到中国联运发展的研究中;文献[8]通过对综合运输通道耗散结构进行分析, 实现综合运输通道内各种运输方式的协调发展, 可见, 耗散结构理论以系统为研究对象, 是研究系统协调发展的理论基础。从物流网络系统角度出发, 以形成物流网络系统耗散结构为指导思想对物流网络运作模式和运行机制进行研究, 发现物流网络资源的运行规律, 使现有资源协同运作发挥最大功效, 高质量满足客户需求是现代物流发展的当务之急。只有把握物流网络运行规律, 协调物流网络运行机制, 对现有网络资源进行合理组织并优化利用, 才能充分发挥物流网络资源的规模优势和整体网络效应, 本文通过对物流网络系统耗散结构形成条件进行分析, 提出物流网络自组织演化的四阶段运作模式, 以实现物流网络协调有序运行、提高物流网络的运行效率, 有利于物流网络的协同有序发展。

1 物流网络耗散结构的形成条件

1.1 耗散结构理论。

耗散结构理论是1969年比利时自由大学教授普利高津提出的, 主要研究开放系统在远离平衡态时怎样从无序向有序的组织结构进行演化的机理、过程和规律[9], 该理论认为凡是由大量较小单位或层次构成的系统的性质、结构、稳定、演化等都可以用热力学和统计物理学的理论和方法来研究[10], 耗散结构理论解释了无数个无规则微观粒子如何在一定条件下相互协同组织成更高级的有序状态的系统组织形式。系统耗散结构的形成必须满足四个条件, 即必须是开放系统、系统要远离平衡态、系统要素间有非线性相互作用和系统内部存在涨落;从耗散结构的形成过程来看, 一个开放的远离平衡态的网络系统, 若有负熵流持续“流入”, 不断抵消系统内部的熵产生, 在负熵流大于熵产生的情况下, 则形成稳定的耗散结构。

1.2 熵。

熵用于表述不确定性的概念, 是19世纪40年代由费歇、维纳和申农几乎在同一个时间提出来的。本文所讨论的熵属于“广义熵”的范畴, 用于描述任何一种物质运动方式、任何系统、任何事物的混乱度或无序度, 它的矛盾对立面叫负熵或信息量[11,12], 在社会系统中, 熵用来描述与系统某一宏观组织 (或结构) 态对应的微观状态的不确定性, 它既与该宏观态下的微观状态数目有关, 也与不同微观状态的出现概率有关[13]。物流网络系统是社会系统, 物流网络耗散结构依靠来负熵流的流入而产生有序化, 负熵是消除的关于事物运动或状态的不确定性程度, 是消除或减少的熵。

1.3 物流网络的界定。

物流网络是物流系统中所有物流资源的空间构成和组织运作形式的宏观体系, 是物流资源协同运作的空间结构和组织关系的统一体。从某种意义上说, 物流网络源于物流系统, 是物流系统的网络化描述形式, 以强调物流系统的网络特性, 它基于交通网络, 服务于供应链网络, 是有物理空间局限的物流服务网络体系。物流网络的宏观构成可以分为横向的基础设施网络、物流组织网络、物流信息网络和纵向的物流需求网络、物流功能网络、目标客户网络[14], 这六个子网络共同构成了物流网络的主体如图1所示。

1.4 物流网络耗散结构形成条件分析。

对物流网络系统进行分析可知, 物流网络符合耗散结构形成的条件:首先, 物流网络是一个开放的复杂系统, 不断与自然、社会、经济等环境进行着物质、能量和信息的交换;其次, 物流网络在资源不共享、信息不对称、供需不平衡的情况下处于远离平衡态的非线性区域;再次, 物流网络内部各要素为自身的发展和满足物流需求进行着不断的竞争与合作, 这种竞争与合作的相互作用并不是线性叠加的, 即各要素间存在着非线性的相互作用;最后, 物流网络系统中物流需求的产生, 环境、要素和要素间相互作用的变化导致系统的涨落, 涨落促使物流网络有序状态的形成。因此, 物流网络具备形成耗散结构所需的条件, 遵从耗散结构的规律, 物流网络的发展过程就是系统不断耗散升级的过程。

耗散结构的产生是自组织和他组织相结合的结果, 是稳定下来的巨涨落, 是涌现出来的宏观整体有序结构, 即大量微观组分协同动作的相干态[15]。在物流网络中, 每个物流需求在相关资源要素的共同协作下完成物流任务便是物流网络系统的一次涨落, 但要形成物流网络系统整体的耗散结构, 则需研究物流网络的运作模式与耗散结构形成过程的相关性, 从而建立优化物流网络运作模式的运行机制, 促使负熵流的持续流入。在物流网络运行的过程中, 任何一个减少成本、节省时间、提高效率的有效组织或优化策略的执行都是负熵流流入的过程, 物流网络系统的演化完全可以在正负熵流的斗争中, 通过系统能量的耗散与系统内非线性动力学机制来形成和维持与平衡结构完全不同的有序结构, 因此, 物流网络形成耗散结构是完全可行的, 一个稳定有序运行的物流网络就是一个典型的耗散结构。

2 物流网络运行机制的提出

2.1 物流网络的熵流分析。

由物流网络的系统构成可知, 物流网络由基础设施网络、物流组织网络、物流信息网络、物流需求网络、物流功能网络和目标客户网络构成, 这六个子系统包含了所有物流系统资源, 物流网络熵流的形成便是这六个子系统所包含的六大类系统资源要素相互竞争与合作的结果, 因此, 对物流网络熵流的分析, 可以从物流网络六个子系统的运行状况进行研究。正熵流是系统的熵产生, 各子系统正熵流的产生原因归纳如表1所示 (本文暂不考虑物流网络以外的因素, 如政策、环境等所产生的影响) 。

物流网络系统正熵流的产生主要有以上因素, 但远不止这些因素, 在物流网络这一复杂庞大的动态系统中, 只要物流网络在运行, 便一定会有正熵的产生。通过对物流网络子系统正熵流的分析, 便于采取有效措施改善系统运行状况, 减少正熵流的形成, 并促进负熵流的产生, 因此, 对应于物流网络子系统正熵流的形成, 可以采取以下措施减少正熵流, 并促进物流网络子系统负熵流的形成, 如表2所示。

当物流网络协调有序运行时, 必定是负熵流在网络运作中起了积极的作用抵消了正熵流, 负熵流的产生源于系统内部无形的“外力”———物流需求, 正是因为物流需求的存在, 才能使物流网络各资源在物流需求的驱动下形成相互竞争与合作的作用关系, 物流网络在这种竞争与合作的动态演化中, 逐渐走向高级的有序状态。

由物流网络子系统正负熵流的产生情况可以看出, 物流网络的六个子系统, 都可以在物流网络的动态运行中以正熵流或负熵流的“创造者”出现, 物流网络的基础设施合理配置、信息共享、组织有序、需求与客户的适度整合、功能配合良好、协同合作, 负熵流便会源源不断涌现出来。因此, 对物流网络进行优化管理, 协调网络资源之间的关系, 优化资源利用, 通过恰当的方式构建物流网络运行机制并形成稳定的物流网络运作模式, 将为物流网络注入负熵流, 使物流网络时时处于有序的运行状态。

2.2 物流网络运行机制的提出。

在物流网络运行过程中, 只有运用先进的管理理念将物流网络中各资源的信息、结构、组织有机的整合在一起, 协同运作, 才能使物流网络具有高度的敏捷性和适应性, 才能使物流网络从无序走向有序。因此, 通过对物流网络正负熵流的分析, 本文将物流网络负熵流的形成归结为以下三项机制的联合作用:资源整合、动态联盟和协同优化。在物流网络自组织运行过程中, 整合网络资源、改善网络组织结构构建动态联盟、协同优化物流网络资源配置和运行状态将会增强物流网络的运作效能, 形成物流网络负熵流, 促使物流网络耗散结构的形成。

(1) 资源整合:将网络资源自身信息、功能、组织等进行整体的归纳梳理, 各资源间共享信息, 在需求动力下协调组织、共同作用, 使物流资源形成一个实时开放共享、动态融合贯通的网络系统, 为物流网络的有序运行提供必要的技术保障。

(2) 动态联盟:根据物流网络的需求, 将物流网络功能资源进行动态联盟, 选择最优的物流资源合作方案, 使物流网络中各物流资源动态组合为共同完成物流任务的功能体, 提高物流资源的利用率, 增强功能资源间的非线性相互作用。

(3) 协同优化:使物流网络资源动态联盟在节约物流成本、减少服务时间等目标下协同运作, 形成物流网络的有序涨落, 是形成物流网络耗散结构并稳定运行的保证, 物流网络的协同运作是物流网络运作模式协调优化的结果。

根据耗散结构理论的创始者普里高津的观点, 复杂系统的稳定性必须取决于系统的通信能力, 系统内部发生的通信越快, 系统就越加稳定。耗散结构是在耗散基础之上的结构, 子系统之间通过竞争而实现协同, 协同优化则是系统发展的最终目的。在物流网络的组织结构中, 增强其通信能力, 则需要对网络资源进行整合实现信息的共享, 协同优化则需要在资源整合的基础上根据物流需求进行网络资源的优化配置, 使网络资源形成有利于网络协同发展的联盟合作, 从而形成良好的运作模式。因此, 物流网络的资源整合、动态联盟和协同优化不仅是从我国物流发展现状出发迫切需要建立的运行机制, 而且是从系统科学角度出发, 通过系统理论的分析而得到的物流网络系统整体优化演化的关键所在。

3 物流网络系统运作模式的构建

3.1 物流网络系统演化的动力。

物流网络的物流需求是物流网络演化的原动力, 物流网络中的涨落是由物流需求变化引起的。在物流网络需求的作用下, 物流网络中各资源要素为了完成物流任务加强了彼此间的竞争与合作, 由此产生非线性的相干效应, 相干效应的协同诱发物流网络中的涨落。随着物流需求的不断产生, 物流网络的涨落便会不断形成, 使物流网络系统逐步从不稳定态或低级稳定态演化到高级稳定态的有序结构, 即耗散结构。

虽然耗散结构理论是重要的自组织理论之一, 但系统耗散结构的形成则是自组织与他组织共同作用的结果。没有足够大的外部作用不足以把系统推进非平衡态, 没有足够强的非线性相互作用不足以把系统要素自行组织起来。此处的外部作用便是社会经济发展产生物资供需传递给物流网络的作用力, 进入到物流网络内部转化为物流网络的物流需求。物流网络是开放的系统, 必然会受到外部因素的干扰而形成系统的涨落, 本文为了研究物流网络的自组织行为, 忽略一些不可控的自然、社会和政策因素的干扰, 将系统外部供需节点的供应需求转化为系统内部供需节点的物流需求, 这样整个物流网络的演化研究便成为物流网络自组织行为的研究。而物流网络由基础设施网络、物流组织网络、物流信息网络、物流需求网络、物流功能网络、目标客户网络这六个子网络构成, 所以, 在物流网络系统内部, 子系统之间的相互作用同样会产生他组织的效应, 从而使物流网络耗散结构的形成在系统内部自组织与他组织的共同作用下产生。

3.2 物流网络运作模式的形成。

系统要想在实践中获得存在与发展, 必须不断地引入负熵流, 以抵消系统内部的熵产生, 从而确保系统维持的稳定有序结构。因此, 通过某种适当的方式将物流网络系统的运作模式构造成一个典型耗散结构的演化形成过程, 使物流网络在这种模式下通过自组织与他组织演化为稳定的耗散结构, 将是从物流网络系统角度对物流网络协同优化的一种全新阐释, 对于优化物流网络资源配置、协调物流网络的运作机能、提高物流网络的运作效率具有重要意义。

物流网络的运作模式是为满足物流需求在既定目标和相关体制下对现有物流网络资源优化配置与协调利用的组织形式。由物流网络熵流的影响因素分析可知, 打破物流运作模式的传统观念和组织界限, 以物流网络整体为出发点、以信息互通为基础, 以物流需求为导向和源动力, 以满足物流需求的资源动态联盟为协同优化研究对象来构建物流网络运作模式, 将会促进物流网络耗散结构的形成。因此, 将物流网络资源整合、动态联盟和协同优化三项运行机制有机集成于物流网络的运行过程中, 并通过建立三项运行机制与物流网络耗散结构形成条件的一一对应关系, 构建出有利于形成物流网络耗散结构的运作模式 (如图2所示) , 是物流网络协同有序运行的关键。据此, 本文提出物流网络自组织演化的四阶段运作模式:形成期、成长期、成熟期和衰落期。

(1) 形成期。形成期的主要任务是进行物流网络资源的整合。信息技术是提升整合力的基础[16], 物流网络资源整合的实质是物流网络资源信息的整合, 以使地理分散的网络资源能够有组织、有目的、高效率的互通, 形成信息与功能的集成, 使其达到协同运作的效果, 实现资源利用的整体最优。物流网络资源整合是各网络资源在有信息中枢节点的基础上最大限度的聚集共享, 既缩短了要素间信息的交互长度, 又增加了要素间的信息交互程度和交互范围, 信息的整合、处理和利用是物流网络得以有效运行的前提和关键环节。物流网络资源的整合, 是物流网络信息与资源的开放共享, 也形成了耗散结构系统远离平衡态的开放性条件。

(2) 成长期。成长期的主要任务是在物流网络资源整合的基础上, 根据物流网络需求, 优化配置物流网络资源的组织行为, 即物流网络资源的动态联盟。物流网络动态联盟以中枢节点为核心, 使物流网络中各物流资源在中枢节点的组织下, 通过资源的选择和功能的组建结合为共同完成物流任务的动态联盟, 动态联盟的构建使物流网络的组织结构发生改变, 形成以少数盟主为核心的无标度复杂网络, 该结构的形成增强了物流网络要素间的非线性相互作用。

(3) 成熟期。成熟期的主要任务是对动态联盟内部资源和各动态联盟之间的协同优化。物流网络的协同优化是在网络资源信息互通、动态联盟的基础上优化物流网络资源协同运作的过程。各动态联盟的本质是根据某物流需求形成的完成该物流任务的功能体, 由于物流网络含有众多的物流需求, 所以存在大量由这些物流需求驱动而形成的彼此交织、关系复杂的功能体。只有功能体内部各网络资源和各功能体之间在时空上协同运作, 才能使物流网络形成涨落, 物流网络各动态联盟的有序运作是物流网络运行过程中协同优化的结果。

(4) 衰落期。衰落期是指在物流任务完成后, 一次涨落的结束阶段, 各物流网络资源得到释放, 又进入了无组织的无序状态。此时的状态信息被形成期的资源整合机制所捕获, 为下次物流需求服务做好准备。因此, 物流网络的运作模式是众多的物流需求的满足和大量的物流网络资源的协同运作、循环利用的过程, 也是耗散结构周期性形成的过程。

4 结束语

篇8：海尔2015管理模式“制造商”

2014年，海尔集团全球营业额达到2007亿元人民币，利润150亿元，增长近40%。这一年，正值海尔创业30年。但意外的是，张瑞敏没有搞30周年庆典——12月26日，这一海尔内部约定俗成的隆重日子，什么都没发生——直到进入2015年，人们才看到海尔举办了一场“互联网模式创新国际研讨会”和“创客大赛总决赛”，而且会场也不在海尔总部。这代表30年的纪念吗？说不是，会场里能看到并不起眼的30年LOGO;说是，全程海尔高层无人提及30年。三十而立的海尔，究竟在想什么？

当《中外管理》新媒体记者向一位深入研究海尔多年的资深专家求证对这一颇为反常之举的看法时，该专家说：海尔就是想以此展示，今天的海尔已经告别昨日那个传统的企业。

张瑞敏自己怎样说？“确实没有刻意去庆祝。虽然已经三十年，但就好像重新起步一样。中国人搞庆典，通常为了彰显功成名就，其实副作用往往非常大。我们淡化关于三十年的话题，等于展开一次新的长征。今天可以继续继承的就是四个字：自以为非。”

哦，这是一场为了忘却的纪念。

让人看不懂的五次大变革

严冬的青岛，刺骨的海风迎面而来。而在海尔洲际酒店内举行的“互联网模式创新国际研讨会”上，张瑞敏引经据典时经常脱口而出的欧美知名管理学家们，此刻正逐一登台，热度延烧，让这场研讨会的“规格”显得极不寻常。放眼国内甚至全球，确实没有哪个企业和企业家这么喜欢与学界交流。同时，全球著名商学院的教授们，如今最爱踏访的企业也正是海尔。

“很少有公司像海尔这样自信地向学者开放，更少有CEO像张瑞敏那样愿意与学者讨论重大管理问题。”美国沃顿商学院教授马歇尔·梅耶如是说。

在国际一流商学院的顶级教授面前，海尔像一位苦学30年后参加答辩的“任性”学生。瑞士洛桑国际管理发展学院教授、《颠覆巨人》作者比尔·费舍尔也有此感觉，他直言：“每次跟张瑞敏碰面，都觉得好像是来参加博士论文答辩一样。每次和博士研究生打交道，都不如和海尔打交道更具有挑战性。因为海尔每次都会提出很多新的问题、新的探索。”

30年前，张瑞敏抡起大锤砸向冰箱时，费舍尔恰巧在辽宁大连。当时在渤海湾的另一端，他对青岛传过来的消息非常震撼。与多数人一样，费舍尔也对海尔的“善变”感到不可思议，因为他每次来海尔都会有新的认识：“海尔与众不同的一点在于，它正在将变革演化成组织的一部分，就像是这个组织与生俱来的基因一样。”

的确，海尔本来就是靠着打破传统体制和行业认知发展起来的企业，并且每一次变革都会让叫好者“惊叹”、看空者质疑。纵观30年来海尔的五次战略变革，哪一次让旁观者看懂过？

在海尔的名牌战略（1984-1991年）阶段，大多数中国企业认为引进先进设备后，产品质量已经得到很大提升，面对市场的供不应求，只管生产就可以了。但就在想买冰箱还要凭票、走后门的时代，张瑞敏却坚持做出了“砸冰箱”的举动，这在当时看来近乎疯狂。

在接下来的多元化战略阶段（1991-1998年），海尔抓住小平南巡讲话的机遇，按照“吃休克鱼”的方式，通过兼并重组进入了洗衣机、电视机、空调等各个家电领域。同时，这阶段海尔同样“疯狂”地在旺季空运空调安装工，树立了海尔服务的金字招牌。另一重要线索是，海尔着力打造了后来成为人单合一前提基础的“日清管理法”。但在很长一段时间里，海尔的多元化战略照样受到攻击;而“日清”，参观的多，复制的少。

随后的是国际化战略阶段（1998-2005年）。从金融危机到入世，中国真正融入了世界。1997年年底，张瑞敏在《中外管理》官产学恳谈会上首先提出：“没有思路，就没有出路。”，与此同时，他给海尔定下了“出国创牌”而非“出口创汇”的思路。海尔在美国南卡建厂，并购意大利工厂，这两个举措依然受到很大争议，张瑞敏却认为，要与狼共舞，就得成为狼。但如今看来，更值得关注的是，海尔当时“突兀”地提出了“市场链”理论，前卫地喊出“人人成为SBU（战略业务单元）”的主张，即要让每个员工都成为一个盈利单位。这一激进主张成了后来“人单合一”模式的前奏。虽然《中外管理》杂志一开始就对此方向给予了高度评价，但当时更多人想的是：海尔又在瞎折腾了。

海尔进入全球化战略阶段（2005-2012年），适逢互联网时代来临。在同行还在打价格战时，海尔开始了“砸仓库”：推动基于零库存的即需即供，倒逼整个体系去满足用户的个性化需求。此时，“市场链”逐渐淡出，而脱胎于斯的“人单合一”双赢管理模式正式提出，“自主经营体”和“倒三角”开始成为海尔的核心组织概念，并迅速成为世界多家商学院的研究案例。这一阶段，海尔开始频繁接触全球管理大师——稻盛和夫通过《中外管理》官产学恳谈会与张瑞敏第一次会面，并就阿米巴与“人单合一”的异同进行了探讨;拯救了IBM的郭士纳对张瑞敏说：“你做了我没敢做的事”;而另一位全球知名管理学家对张瑞敏直言：“这要是做成了，将非常了不起。但我肯定，你做不成。”

2012年12月，当海尔泰国工厂里的日本人还搞不懂“倒三角”是什么意思时，张瑞敏已在“自以为非”地启动了海尔第五个战略发展阶段——网络化战略阶段，走入了“砸组织”阶段：先是“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，后是“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，由此在企业内部构筑出激烈的竞争氛围。海尔的各种新名词更让人眼花缭乱：“利共体”、“小微”、“创客”、“接口人”、“孵化平台”……

此前也看不懂海尔，甚至曾批评海尔患上了“多动症”的家电行业资深观察人士刘步尘，如今对《中外管理》新媒体表达了他内心的纠结：海尔变化太快，甚至上游供应商和下游经销商都难以适应海尔这种变化。因此他思考：“当海尔大力推进内部变革时，是否考虑过外部客户的感受？改革的原则是为了给客户更好地服务，而不是给客户制造麻烦。”

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但刘步尘仍对海尔心怀敬意。他希望张瑞敏主导的这场变革不仅对海尔，而且对中国乃至全球企业发展提供一个成功的模板。他还建议：企业一旦完成这场变革，要让企业在一定时期处于相对稳定状态，过于频繁的变动，会伤及企业自身。“打个比方，要想身体好，必须锻炼身体。但是，如果运动过度，也会伤及身体。”只是，我们相信张瑞敏闻罢，一定会对“一旦完成这场变革”的说法，报以不置一词的淡淡一笑。

在被质疑中前进，在前进中被质疑。海尔已经习惯了。

无序与离散：张瑞敏阐述转型风险

但外界一直不习惯。大家其实一直好奇，海尔持续发生这么巨大的变革震荡，这么剧烈的自我颠覆，张瑞敏真有十足的把握吗？他不害怕风险吗？

“到底行不行不敢肯定，但肯定是个方向。”张瑞敏一贯的绵里藏针。现实是，中国企业以前有路标，亦步亦趋即可，现在连路标都没有了。海尔是从德国制造起家的，随后潜心学日本企业，比如全面质量管理和事业部制，再后来学美国企业，比如美国GE的“六西格玛”。但是到现在，大型制造企业怎么转型，特别是在互联网时代，已经没有路标了。

此前，海尔轮值总裁周云杰也告诉《中外管理》：海尔不是在一个拥挤的路上跟别人去竞争，而是开辟一条新路。这可能是一条布满荆棘的路，也可能要流血，却是让企业持续发展的一条路。

实际上，这条路甚至连一些“理论高手”都没敢走下去。比如“去掉中间层”，海尔一直在全球找可以模仿的对象，但没有找到。

张瑞敏说，开始想借鉴美国晨星和美国全食超市，但一个市场太小、一个不直接面向市场。如前述，郭士纳也很想“去掉中间层”，但他掂量一下就放弃了。

更有意思的是，《创客》、《长尾理论》的作者克里斯·安德森来海尔总部演讲，在饭局上告诉张瑞敏，他现在不写书了，改做无人机公司了。张瑞敏问安德森现在公司的组织结构是怎样的，他说，还能怎么办，还是和传统企业差不多，也有很多中间层。可见要实现适应互联网时代的组织框架，远不像写进书里那么容易。

“我们这么探索，风险也非常大，特别到现在，基本上把墙都拆掉了，下边都变成创业团队了。”会不会变得很无序？或者变得非常离散？——不能说张瑞敏没有担忧：“中国人总是上有政策下有对策，会不会又出来新的和你博弈的办法？本来我们希望和自己博弈，和别人合作，但我们做着做着，很有可能又在和别人博弈了。”

面对无序与离散的风险，海尔究竟是如何缓解“变形”阵痛的？张瑞敏的原则很简单，就是剩者为王，实现“零库存”和“零应收（账款）”，否则企业创新肯定基础不稳。一旦经济形势不好（比如现在），库存就是负资产，应收款就是坏账。现在海尔的营运资本周转天数能够做到-10天，也就是客户的资金有10天在自己手中。

对于海尔管理模式变革的最大风险，刘步尘认为：第一、观念转变很难。海尔启动“人单合一”，至今已9年有余，仍然未完全达至目标，其中一个重要原因就在于如何让习惯由领导发工资的人自己找饭吃，这个转变很难。第二、找到可复制的成功模板很难。现在，海尔在积极推进小微公司，但是至今没有做出一套完整的小微公司可复制模板。而海尔自己看得反而更直接，“最大的风险，就是把海尔彻底改没了”，周云杰曾对《中外管理》说。因此，“自杀”与“他杀”这样刺激的字眼，不加掩饰地不断回响在海尔高层的会议室里。

变革就一定要“杀”吗？对变革的“度”，刘步尘认为，要确保企业不能出现大的动荡。只要海尔确保这几年实现营收、盈利双增长，海尔改革就能照常推进。否则，有可能遭遇重大挫折半途而废。“张瑞敏有一个基本原则，那就是宁愿慢一些，也不能出大的风险，不能让海尔发展停下来。”好在，海尔做到了。这也是至今它最能令那些质疑者语塞的一点。

管理与技术：海尔为何如此看重前者？

对海尔的质疑声从未停歇。近来海尔饱受争议的一个问题是：埋头管理模式变革而不是技术突破，别人都“掌握核心科技”了，海尔还在这里玩自己的管理模式。

为什么张瑞敏要持续地推行管理模式变革？刘步尘对此有自己的看法，他在博客上写了一篇《海尔变革为什么非要从管理模式入手？》，随后海尔微信公众账号转发了这篇文章。

刘步尘告诉《中外管理》新媒体：张瑞敏发现，一旦一个企业成长到一定规模，企业的竞争力就会下降，就会逐渐丧失创新能力，这就是通常说的“大企业病”。海尔营收已经突破2000亿元，稍有疏忽，就有可能染上大企业病。因此，张瑞敏希望找到一个终极解决方案，彻底解决企业发展过程中的“模式之痛”。

刘步尘说：大多数企业遭遇困境时，不会想到从企业管理模式的变革着手寻求解决之道，他们更习惯于从技术开发、人事调整、产业结构等因素上动脑筋。层面再低一点的，在广告创意上做文章。因为，这样自己不那么疼，并且不会疼那么久。事实上，当企业遇到困难时，愿意在产品研发及品牌建设上下功夫已属难能可贵，在管理模式变革上动脑筋的人少之又少。但张瑞敏是个例外。

“其他因素都不是决定一个企业生死存亡的最终因素，最终因素是管理模式，其他一切生产要素都是围绕这个根本要素生发出来的。因此，要解决企业的根本问题，必须从管理模式入手，打破旧模式，建立新模式。”刘步尘解释说。

北京大学新闻与传播学院教授、《海尔中国造》、《张瑞敏如是说》的作者胡泳，则对《中外管理》新媒体坦言了张瑞敏不便直说的逻辑：“家电行业的变革不是技术突破能完成的。”他把技术突破形容为单兵作战，“家电下乡的红利消失，技术突破几乎都没有太多亮点，单纯靠技术突破是很困难的。所谓的技术突破，往往还是一种营销手段。”

胡泳认为：不能将管理模式变革和技术突破二元化对立。事实上，管理模式往往能带来全面的改变，而技术突破归根结底还是要产生商业价值。最终给家电行业带来更大冲击的其实还是互联网。而胡泳没说完的后半句话是：互联网，意味着技术创新，更意味着管理创新，和思维创新。

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那么，张瑞敏自己会怎么解释这个问题？他说：“对公司来说，最基本的问题是管理与组织，一个企业只成功过一次，没有多次再造，就没有什么根本竞争力。经历几次再造的企业，更能适应市场。企业成长取决于两个变量：第一是战略，第二是组织结构，必须从战略和组织结构入手。两者是从属关系，战略跟着时代走，组织结构跟着战略走。”

其实，管理模式的变化，不断磨练着海尔在互联网时代下持续强化的用户思维，同时倒逼海尔敢于打破用户与企业间信息交流的诸多壁垒——这是一个谁都会说，但没几个人会做和坚持做到底的变革。

2015年，海尔的商业生态新框架是：对外搭建“智慧家庭”，连接和满足用户，对内则搭建“互联工厂”智能交互制造平台，通过打通整个生态价值链，实现实验室、生产线、产品、用户之间的实时互联。

2015年1月底，基于“工业4.0版”的全球首个家电行业智能互联工厂在海尔落成。今后，用户在家就能“造”冰箱已不是天方夜谭，不但可以根据自己的喜好选择冰箱的颜色、款式、性能，还能随时查到自己定制的冰箱在生产线上的进度和位置。

中国家电协会理事长姜风对此表示：在全球工业4.0的革命浪潮下，新一轮的制造业变革不是在原有制造逻辑上的小修小补，而是结合互联网技术实现制造体系逻辑的全新颠覆。

在此大背景下，技术研发还算“大事”吗？如果不去和互联网这个时代接轨，即便投入再多的经费、再多的人员，也只是闭门造车，也难以满足用户的个性化需求。而变革管理模式、打造互联网时代的组织架构，将是“工业4.0”乃至“工业5.0”的前奏和序曲。

那么，在2014年哀鸿遍野的经济大环境下，海尔利润却大涨40%，这是否是依靠组织变革而非技术突破的“特殊功效”呢？

虽然这个成绩到底有多少来自管理模式变革还不好讲，但刘步尘认为，海尔小微在2014年出现明显增长，就说明模式在逐渐清晰。同时，组织变革似乎也在催生着技术突破，海尔产品正在发生深刻变化，甚至此前闻所未闻的产品也开始出现。这说明小微模式对海尔的产品创新已形成激励作用。

胡泳也认为，组织架构变化可能让海尔更加有效面对市场，但不能单纯地和利润划等号。

但张瑞敏似乎认为两者之间有微妙的关系，他告诉《中外管理》新媒体：一旦形成一个创客文化，每个人都要关心自己的利润，在海尔内部很通俗地讲，这叫“断奶”。如果没有创新，就没有出路，所以会激发所有人的创造力。以前很多人并不知道也不关心企业的利润率到底是多少，这跟个人有什么关系啊？现在不一样了。

中国企业应成为“管理模式的供应商”

两年来，在中国企业界互相斗嘴、吵架、打赌成为风尚甚至营销方式时，海尔似乎走了相反的路，专心于苦练内功、自我变革，别人前来“找事儿”也不去辩驳。张瑞敏谈及制造企业和互联网企业的那场经典赌局时，直言毫无意义，因为“如果制造业不互联网化，就要退出舞台，工业4.0就是互联工厂。”

“虽然并不是所有人都认同海尔，但大家对海尔也有一个共识，那就是这家企业从来不攻击别人，这是海尔自信的表现。”刘步尘这么认为。

或许，张瑞敏心中装着更大的事情，他近乎固执地认为：目前所有企业的组织形式都不是互联网时代的架构。而海尔正在努力往这个方向发展。

尽管前进路上噪音不断，但学者和观察家们还是对海尔的“30后时代”寄予厚望。刘步尘说：我们还暂时得不出“张瑞敏主导的这场巨大变革一定能缔造出一个伟大公司”的结论，但有一点可以肯定，张瑞敏因为这场变革，将被写入全球企业管理的史册。

在沃顿商学院马歇尔·梅耶教授看来，全球只有少数伟大公司的管理实践将对21世纪的管理思想产生重大影响，而海尔将成为其中之一。海尔在中国的实践，将对未来30年的全球管理思想产生显著的影响。

甚至有学者提出，像全球经济都因福特模式和丰田模式而对美国与日本进行过重新认识一样，全球都会因海尔的管理模式而对中国经济重新认识。

“中国不仅要成为全球产品的制造商、供应商，还应该成为全球最好管理模式的制造商与供应商。”刘步尘的这句话，说到了人们心坎里。没错，更多的管理模式、理念，应当有“MADE IN CHINA”的烙印。

3月11日，已成功跻身全球三大家电展的2015中国家电博览会，在上海举办。在去年家博会上，海尔就公开了其智能化发展战略，发布了世界上目前商业化最完善、最成熟的U+智慧生活操作系统，用户只需12秒就可以实现与所有智能家居终端的互联互通，发出了全球白电转型的一个信号。那么，今年呢？

作为中国家电业的领头羊，已经进入网络化战略阶段第三个年头，在刘步尘眼中“已经走过变革最艰难时期”的海尔，在2015年将会带来哪些智能化、高端化产品，将会发布何种前瞻性技术创新，引爆哪些亮点？面对《中外管理》新媒体，海尔露出了神秘的微笑。