海尔管理及企业文化

第一篇：海尔管理及企业文化

《海尔企业文化与管理创新模式》研讨会

—青岛海尔文化与创新考察之旅—

26年，海尔的成长是一个不断创新的过程，每天都有新的思维在海尔涌动，海尔冲向全球化过程中所带来的新的理念、新的行为、新的措施、新的模式，为我们的企业发展带来更多的启示。

“学海尔，就要学海尔的创新”，海尔文化与管理创新模式已成为全世界学习的案例。为更好地解读海尔文化与管理创新模式，青岛卓信企业管理咨询公司开设了《海尔企业文化与管理创新模式》研讨会，活动采取现场感悟、案例研讨、问题解答、深度会谈等“烙印式”教育方式。不单是讲知识，更多的是实际的管理方法，通过新知识调动学员旧经验，使学习效果更加显著。

未来企业最高层次的竞争即文化的竞争，文化管理是现代企业管理的最高境界!

学知网010-62563033 13910013732 王老师

【专家介绍】王致远

上海财经大学企业管理专业毕业，毕业后进入海尔集

团，历任TQM全面质量管理办公室主任，人力资源部部长，

分厂厂长，制造部部长，管理部部长，主要负责企业管理、

人力资源、绩效考核和精益制造、成本管控、平台建设、

企业文化建设等。

伴随着海尔的发展，亲身参与海尔管理模式的起源、深化、提升、变革，具有多年的TQM全面质量管理和管理模式提升、流程再造经验;参与人力资源管理的流程再造，特别是绩效激励体系(KPI、平衡计分卡、360度、3E卡、3A激励等)的建立和实施，具有多年的人力资源实战管理经验;亲自主抓过海尔两个厂的精益制造，成为集团的典范，具有多年的精益制造实战经验;是海尔集团企业文化、OEC、SBU建设、3E卡、班组建设、6S、精益制造体系和成本管控体系的创建者。

【课程大纲】

第一单元：企业文化概念、形成、特征

1、海尔发展与文化概述

海尔发展的四个阶段

海尔文化的魅力、文化的重要性

海尔经营理念

海尔借鉴与吸收：GE、松下、丰田、富士康、蒙牛;

GE与HAIER对照

2、海尔企业文化建设：核心价值观建设

市场观的建设;质量观的建设;营销观的建设;竞争观的建设;服务观的建设; 出口观的建设;资本观的建设;技术改造观建设;创新观的建设;人才观的建设 ; 第二单元：文化决定模式

管理定义到精细化管理

1、OEC管理法

OEC管理模式产生的背景

OEC管理基础思想

未来企业最高层次的竞争即文化的竞争，文化管理是现代企业管理的最高境界!

学知网010-62563033 13910013732 王老师

OEC管理法基本含义

OEC三大系统之目标

OEC三大系统之日清

OEC三大系统之激励：三工并存，动态转换;10/10;氛围激励;SBU平台激励;建议(改革)激励;激励。

OEC模式的特点及促进

如何借鉴OEC管理模式

2、海尔流程再造、海尔市场链、海尔SBU解说及探讨

3、总结、问题解答。

未来企业最高层次的竞争即文化的竞争，文化管理是现代企业管理的最高境界!

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第二篇：海尔集团企业文化建设过程中存在的问题及对策分析

0916401-13许建勇 企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一，一直是海尔集团建设的重点。经过18年的发展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。企业文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的高速发展，而随着时间的推移和竞争环境的变化，企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步发展的障碍。分析海尔文化，指出其中不合时宜的部分，并提出针对性的改进措施，一定对海尔集团和广大正在"从优秀走向卓越"的中国企业大有裨益。

关键字：企业文化问题对策海尔集团

一、 企业文化概述

文化，按新韦氏学院字典的定义，是包括思想、言论、行为以及现象在内的人类行为的综合模式，并有赖于人类的学习知识和把知识传递后代的能力。到了20世纪70年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与企业管理的融合—企业文化。

企业文化的内容极其广泛，不仅包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、跨文化管理，还包括亚文化、企业制度和企业形象等等。构成组织行为学的理论基础的学科几乎都是研究企业文化的基础，如心理学、社会心理学、人类学、政治学、管理学等。但是，现在研究企业文化是主要遵循着两个主要理论基础:人类学基础和管理学基础。

文化人类学是广义的人类学的一个分支，是研究人本身的发展和人所创造的文化的科学，是多种相关学科的集合。文化人类学对企业文化研究最大贡献在于其分析范式，尤其是在方法论方面。企业文化的另一理论基础是管理学。19世纪末到20世纪初，西方工业化发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的管理实践，出现了“经济人”的假设。1920年代，霍桑实验发现了工人的心理和社会性层面对提高生产率起重要作用，提出了用“社会人”的概念来代替“经济人”的假设。此后，研究者们关心的重点不在局限于工作场所的“硬性”物质环境，而是转而注重“软性”心理环境。

二、海尔企业文化建设存在的突出问题及原因分析

1. 短期文化，过度追求指标

海尔集团在将"敬业报国，追求卓越"的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，其中很重要的一项指标就是进军世界500强，而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。因此，追求销售额就成为海尔集团的最终目标(至少从企业员工的角度看是如此)。这可以从两个方面反映出来：第一，销售人员的薪酬完全跟指标挂钩。这一点本无可厚非，但是配合第二方面，却发生了质的变化。第二，销售人员的晋升、淘汰完全取决于指标的完成情况所体现出来的排名。在完成指标的情况下，一切都好办，比如可以从集团申请更多的广告费、业务费、政策费等。若连续三个月完不成指标，则职位直接下降一级。若对各个产品的销售额进行横向排名，连续三个月排在最后一名，则就地免职。

对上面的这种做法形成制度并且长期执行，就使得海尔集团的"短期文化"逐步形成了。只要客户能回款，营销人员就不太关注网络规划，因为网络规划与布局的效果要经过一段时间才能体现出来，谁都不敢保证自己明天是否还在这个岗位上。短期文化直接体现于每月月底为了完成销售额指标而虚开发票的情况。短期文化在营销部门表现比较明显，在其他部门，例如：研发、生产、财务、人力资源等部门也存在相似的情况，甚至有些部门为了完成指标而不惜弄虚作假。

2. 个人主义，忽视团队文化建设

在个人主义与团队建设方面，海尔集团明显选择了前者。个人主义的形成，也是长期的制度建设的结果。

在海尔集团，每一个岗位、每一位员工都挂具体的指标。没有指标考核的岗位是不需要设立的岗位，没有指标考核的员工是不需要雇用的员工。指标为不同部门的人员以及同一部门内部的不同员工之间的竞争考核提供了依据。每月的月度例会对不同部门相同级别的人员进行考核。对本月业绩好及业绩差的员工，分别从其个人优秀及较差的角度进行案例剖析，并分别在《海尔报》、《海尔新闻》报道以及在显著位置张贴等形式鼓励或批评个人的行为，而不是从团队的角度进行考核激励。同时，在周例会、日例会上，要对同一部门内部的每位员工进行优劣方面的考核激励。因此，海尔集团内员工就形成了这样的价值观念：只要我个人将我自己的工作做好了，我就会得到奖励、晋升，集团不会考核我的团队合作方面的能力。

在海尔集团实行以市场链为基础的内部市场化运作模式后，更加剧了这种价值观念在员工心目中的地位。市场链将集团内部的不同流程作为上下工序进行处

理：下道工序是上道工序的客户，对上道工序的质量起到闸口作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序对其产品以及服务质量的评价。这种做法客观上讲可以提高上道工序的质量，但负面影响也很明显：第一，上下道工序之间的人员关系很紧张;第二，加剧了员工的部门分割意识，将自己部门以及自己的工作作为最高目标，而不会考虑团队合作问题。

这种"个人主义文化"在新产品开发方面表现很突出：新产品开发只是产品开发部的事，营销部门以及生产部门的员工很少坐在一起讨论，导致许多新产品并不是消费者所真正需求的，进而导致资源浪费。

3. 骂人文化，减低员工忠诚度

企业文化建设成功的一个显著标志，就是企业能够将自己的价值观成功地转化为员工的价值观念。在这方面，海尔集团所做的努力是明显不够的。

第一，过长的工作时间使得员工几乎没有自己的时间(一般情况下，一周工作六天半，每天早九点到晚九点是很正常的)。第二，过长的工作时间来源于过大的工作压力，在员工与企业的价值观念一致并且受到尊重时，员工对于这种工作方式没有什么怨言。但是，在长久的制度建设以及过大的工作压力下，海尔形成了一种"骂人文化"。在员工日益关注个人价值的实现以及受到尊重的今天，"骂人文化"使得刚加入集团的大学生在学到海尔管理的内核后，纷纷离开企业。集团无法将企业的核心价值观念与员工的价值观念相融合。非正式群体文化加剧了这种趋势，无论是老员工还是新员工在一起聊天的主题总是抱怨海尔的负激励、高压力以及领导的骂人。对于这种非正式群体文化，没有任何部门进行管理，因为没有任何一个部门挂这项指标。导致这种非正式群体文化与企业的核心价值观念相背离。第三，"赛马不相马"的用人机制为年轻人提供了广阔的舞台，许多年轻人以很快的速度登上了较高的管理岗位。但是，职位越高，压力越大，自尊心受到的打击就越大。同时，由于在培训方面海尔主要靠的是师徒制，其他方面的投入非常少，因此年轻人认为，当他们在海尔没有什么可以学习并且整天在领导的"骂人文化"笼罩下，感觉不出个人价值的时候，就会选择跳槽。近年来，海尔的中高层频繁跳槽就是对员工忠诚度低的一个较为真实的反映，如较早的空调销售公司总经理叶军、较近的空调销售公司总经理、山东销售事业部长刘德辉、空调顾客服务部长王新民以及最近华北二部销售事业部长赵瑞杰的离职等。

优秀人才的频繁离职，会产生三方面的效果：一方面，这些人员大部分跳槽后就职于其他家电企业，做高级管理工作，因此他们会从海尔集团带走许多老部

下，从而引起人才流失的连锁反应;另一方面，流失的人才会运用海尔的成功经验逐渐培养自己所就职企业的核心竞争力，从而使海尔与竞争对手的差异逐渐缩小，并且这部分人员由于很熟悉海尔的劣势，因此他们会主动规避海尔不成功的做法;第三方面，优秀人才的频繁流失，海尔集团内部就会逐渐形成"庸才沉淀"的人才文化，长此以往，将会使集团缺乏可持续发展的人才基础。

三、解决措施探析

1.企业集团高层领导的认识和决心是海尔企业文化改造的前提

企业领导者要提高自身素质，重视企业文化的建设。企业文化的实质是领导者价值观和管理理念在企业建设中的反映。企业领导者是企业文化的设计者、倡导者、建设者，具有总揽全局的作用，企业文化又体现着领导者的经营哲学、价值观和领导风格，因此，企业领导要高度重视企业文化建设，认真学习企业文化建设的相关理论知识，全面深刻地理解企业文化内涵，积极主动地践行企业文化建设活动，身先示范地带动企业全员参与进来，做企业文化建设强有力的推动者。海尔集团CEO张瑞敏先生就是海尔集团企业文化的总设计师，他在创业之初就高举企业文化的大旗，通过日以继夜的辛勤耕耘，逐渐形成了特色鲜明的海尔文化。同样，针对海尔集团文化建设存在的问题，也需要企业高层予以充分重视，身先士卒，及时发现问题，解决问题。

2.科学设定企业文化建设的目标，丰富企业文化内容

企业文化建设的目标必须明确，目标明确了之后，才能在一定时期内围绕目标开展活动。企业文化建设的内容主要包括企业内部和外部2个系统。企业内部主要是调整好管理者和员工的关系，调动员工的积极性，提高产品质量，保持企业生产经营的有序进行。企业外部主要是调整好与客户的关系，不断满足客户新的需求，搜集反馈市场信息，扩大市场占有率。此外，还需要考虑生产环境、工作环境、对社会的责任与贡献以及企业未来的发展与定位等。在海尔集团的文化战略系统中有三个子系统。一是内部系统，即用海尔的核心价值理念最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品质量;二是外部系统，即用海尔的营销模式最大限度地满足客户的需要，不断扩大市场份额;三是用海尔的战略观念，密切关注国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业。海尔当前存在的问题集中在企业内部，过度追求指标体系所造成的种种弊端，管理层巨大压力下的集体跳槽都属于层面的问题，因此，加强企业文化建设还需进行制度完善，丰富企业文化

内容。

3. 坚持以人为本，让员工成为企业文化的设计师

离开了广大员工的参与，企业文化建设只能变成空洞的口号。建设企业文化，要充分调动广大员工参与的积极性，创造条件让员工参与企业文化的建设，让其真正成为企业文化的设计师。广大员工既是企业文化的创造者，又是企业文化的践行者，通过广大员工积极主动的参与，寻求大家共同的价值观、行为准则，让大家结合自身工作，讨论懂得企业为什么要确立这些理念，如何在以后的工作中实践这些理念，通过日积月累的修炼，这些理念就会成为企业的核心文化，得到企业员工的广泛认同，从而形成企业的凝聚力，战斗力。对于海尔集团在企业将自己的价值观成功地转化为员工的价值观念方面的不足。海尔集团需要探讨建立员工自身的个人生涯计划与海尔事业规划相协调的机制，建立协调统一的价值观倡导集体价值观，发扬团队精神。建立一套不仅能培养人才而且能留住人才的机制，提高员工的忠诚度。

4. 融合中西文化精髓，不断创新企业文化

建设企业文化，应该放眼世界，在立足本国传统优秀文化的基础上，积极吸纳世界优秀文化，将本国与世界文化中的精髓部分融合起来，创造独具特色的企业文化。同时，文化的精髓在于创新，任何企业的文化都不是一成不变的，企业文化也必须在企业发展的过程中得到不断丰富和发展，根据新的形势和任务要求，不断改进和丰富企业文化的内容、制度、精神内涵，使其始终引领和适应企业发展的需要。海尔集团应该在继承中华民族传统爱国精神的基础上，积极吸纳了美日企业推崇的创新精神和团队精神，同时在发展过程中不断丰富和发展了海尔文化。正如“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，每个人都面向市场的“市场链”管理，到“人单合一”的发展模式，海尔集团还需要建立更多文明的行为规范，比如规范文明用语，不准用粗话骂人。建立和谐人际关系，在完成任务的同时减轻员工压力，增强员工归属感，降低员工离职率。

5. 横纵对比，设置合理指标

当前，海尔集团过度追求指标是其存在的一个突出问题，由此导致了一些列后果，包括引起社会广泛反响的高层集体离职，管理者压力大，员工忠诚度不高等，在这方面可以借鉴美国通用公司的经验。通用电气公司尽管也对员工设定了很高的目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而是将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环

境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。如果员工一犯错误就对其进行惩罚，员工以后就不敢轻举妄动了，这样对创新精神是一种抹杀。因此，通用电气的高指标是一种激励手段而不是考核标准。

参考文献：

[1] 王吉鹏.企业文化建设[M].北京:中国发展出版社,2005.05

[2] 郭鑫.海尔精髓企业文化与海尔业绩[M].民主与建设出版社，2003.01[3] 周施恩.企业文化理论与实务[M].首都经济贸易大学出版社，2006.01[4]海尔企业文化中心编.海尔企业文化手册[M].海尔企业内部印刷，2003. [5]王峰.创新是海尔持续发展的不竭动力[R].青岛：中国海洋大学信息学院，2007. [6]陈亭楠.现代企,3k~4Jc[M].企业管理出版社，2003.

第三篇：海尔企业文化

一个年销售收入只有348万元的集体企业，短短20年成长为全球营业额高达1000亿元的跨国公司，全球白色家电制造业“亚军”，不能不说这是一个奇迹。海尔用20年时间走过了国外许多著名企业100多年的历程，使海尔走向世界，响彻全球。那么，海尔成功的秘诀何在?海尔集团董事局主席，首席执行官张瑞敏说：“人是第一位的。企业“企”字“上面一个”“人”，下面一个“止”字，把人去掉了，就是停止，有了人，企业才能活下去。任何一个企业，首先要做的是企业文化，做企业人员思想。有了好设备，就一定会有好的产品，这是未必的。”张瑞敏的话道破企业成功的要害。

回顾海尔的发展史，海尔经历了三个战略发展阶段，1984年至1991年是名牌阶段，战略目标是创国内名牌。1984年，海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂，是一个濒临倒闭的小厂，连换几代厂长毫无起色，600多名职工人心涣散。不破不立，1985年的一天，张瑞敏决定砸掉76台不合格冰箱，就是这一砸，砸的职工流泪，破的粗浮松散的旧作风，树大庆人深严细紧的作风，砸出海尔人的“零缺陷”质量意识，企业的忧患意识。而后创建了一些新的管理理念：质量之道，生存之道，发展之道，名牌之道，等距离用人之道，微笑服务之道，是海尔最早企业文化雏形。优秀产品是优秀人干出来的，路是人走出来的，海尔先后吸收国外2000余条冰箱先进技术，转化为海尔标准，开创了利用国外先进技术改造中国家电先例。经过几年艰苦创业后，海尔冰箱赢得国家质量金奖，终于获得国内冰箱业第一块质量金牌。 1992年至1998年，海尔集团从实际出发，紧跟时代发展的新潮流，“兼收并蓄，创新发展，自成一家”，战略目标是形成多元化规模经营。在做大做强联合舰队的思路和“兼并、盘活”战略中，低成本扩张，和企业核心竞争力提高，一举盘活被兼并18个企业15亿资产，成功地实现跨地区、行业、所有制、国界的“四跨”经营，拉动就业人数达20多万。1995年，兼并了青岛红星电器厂，海尔只派去了三个人，很快打开了市场，3个月扭亏为盈，盈利150万元，张瑞敏说是海尔文化激活“休克鱼”。所谓“休克鱼”，就是设备等方面都行，一旦施行有效管理方式，就能绝处逢生。张瑞敏因这一创新成果成为登上哈佛大学讲坛的中国企业家第一人，激活“休克鱼”也成为哈佛大学案例教学库中来自中国企业的第一个案例。北京大学管理案例研究中心主任把海尔企业管理特点概括为三个结合好：把西方管理工具和东方的管理思想结合得好;把共产党的优良传统和市场经济的规则结合得好;把管理哲学和实际操作结合得好，这是海尔管理文化的本质之所在。

998年以后，海尔集团发展史上第三个里程碑是国际化战略阶段，直接在国外建厂，并进入金融领域，初步形成国际化的大格局。向着三个国际化迈进：管理国际化就是经营员工的忠诚和创新精神;服务国际化要赢得全球用户的忠诚度;品牌国际化体现强势品牌成为海尔国际竞争力的载体。面对世界经济一体化，互联网时代，企业发展的空间无限大，面临的机遇无限多，要整合的资源无限多，时代要求我们必须接收全世界的新知识、新资料、新信息、新技术。只有变竞争为竞合，变对抗为对接，大家来共享信息、共用资源、共享技术、共享市场。“与狼共舞，共生共荣”。在这个阶段中，海尔塑造了“敬业报国，无私奉献，追求卓越”的企业精神，企业文化建设上升到新的水平，许多单位前来学习参观，学习新的理念，新的经验，如：“创合文化”，其核心有三创：创新、创造、创业;三合是组合、融合、整合;招商三零：零距离接触，零缺陷服务，零投拆目标。全球市场链：把企业和市场结合在一起，一手抓全球供应链资源，一手抓全球用户资源，建立“索酬、索赔、跳闸”的SST市场链模式，以“市场链”为纽带的业务流程再造，获全国企业管理现代创新成果特等奖，被瑞士洛桑国际管理学院做成案例，进入欧洲管理案例库;OBC管理法：总结起来叫做“日事日毕，日清日高”，概括起来为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核;另外，SBU经营效果兑现表，“资源存折”，破解了“拉绳效应”，做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值提成”，大大地调动了员工的积极性。

中国企业必须做大做强，没有速度就没有海尔的今天。流程提速。为了提速，海尔集团敢为

人先，善为人先，在4年内进行了40多次整合，打破企业内外两堵墙，把企业经营成一条流动河。流程再造前，海尔集团共有2300多家分供方，到2001年优化到900家，2002年又优化到721家，其中世界500强企业比2001年增加15家，达到59家。与此同时，2001年5月贯穿海尔文化理念的212集动画片《海尔兄弟》在美国开播，海尔文化率先进入西方世界，扩大了知名度。2002年，为了提速，海尔投资5亿建成研究院、研究高新技术开发超前5年和10年的新产品，共开发新产品362个，申报专利652项，以创新产品创造需求，创造有价值定单，获取领先的市场竞争优势。海尔紧跟世界信息爆炸、形势瞬息万变、知识经济网络化的时代，唱响“海尔·中国造”的动人旋律，海尔一方面通过提供创新空间，提高员工的国际化素质，另一方面以市场为中心在全球范围内整合人力资源。现已有来自世界500强企业的几十位制造、物流、商流、设计、质量专家投身到海尔的国际化事业中，他们的国际化经验和专业知识在海尔高速发展中发挥了重要作用，也促进海尔在制造、质量、设计、物流、商流、质量等领域的水平达到国际领先水平。海尔在科研、营销、制造、服务领域也涌现出一大批自主创新的SBU，赢得市场的认可和赞誉。

大量事实证明，海尔是当今中国企业界的一面旗帜，海尔营造了独树一帜的企业文化，在海尔高速发展中起了重要作用。那么要问什么叫文化?文化是指人类在社会历史过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，特指精神财富，如教育、科学、文艺等，文化关系到一个国家一个民族的兴亡。杨何军在《读书》第9期撰文阐述保护传统文化意义时谈到当年西夏文明程度几乎赶上了宋朝，也创造了比较灿烂的文化，可是最后西夏的“党项族”被灭掉了。原因是当时蒙古族头领成吉思汗临终时嘱咐儿子，一定要把这个民族给灭了。后来蒙古人打下了西夏，觉得把“党项族”的人全部杀掉是不解决问题的，只要他们的文化传承下来，这个民族就灭不掉。所以就从消灭物质文化开始，首先语言不许用了，音乐不许演奏，服饰不许穿戴，民俗礼节统统禁止，寺庙、塔也毁掉，这个民族的人找不到凝聚的文化了，就都改了民族，“党项族”也就消亡了。这就说明一个民族，一个国家如果没有了自己的文化，这个国家的人民就找不到根了，这就是文化的重要性。同样，一个企业没有企业文化，也会找不到根。实践证明，海尔现代化企业的发展，不仅要依靠资本、技术等物质因素，还必须以企业文化铸造企业的灵魂，形成独具特色的精神支撑和行为导向，使企业产生高度的凝聚力，持久的驱动力，在企业内外滋生强大的感召力。海尔通过加强企业文化建设，使各个岗位上的员工都能尽心尽力，尽职尽责，积极性、主动性和创造性被充分挖掘和发挥，使海尔平均每年按78%的速度增长，17年增长了1700倍，三位一体本土化战略上升到新的高度，迎来了国际战略丰收期，跃居世界白色家电制造商五强，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。目前，海尔集团建有一个具有国际竞争的全球设计、制造、营销与服务网络，有设计中心18个，工业园10个，海外工厂及制造地22个，营销网点58800个，服务网点11976个的庞大海尔王国。

海尔集团高度重视和不断加强企业文化建设，对企业发展提供潜移默化的凝聚力，永不枯竭驱动力和信赖亲合的感召力，给企业带来了勃勃生机与旺盛的活力，使企业进入良性快速发展的快车道。中国企业家协会副会长艾丰评说：“海尔创造的企业文化，不仅是海尔宝贵的财富，也是中国企业界最宝贵的财富，是比任何有形的东西都能够长远起作用的因素。能够看到这一点，才是眼光深邃的人。”探索企业文化新思路

在转换企业经营机制，把国营大中型企业推向市场的时候，培育建设新企业文化是我们应考虑的关键问题之一，江泽民在论建设有中国特色社会主义理论中，把建设有中国特色社会主义文化，同建设有中国特色社会主义经济和政治列为三大建设，并强调三者是推动社会进步，不可分割的整体。随着经济的高速发展，工业社会的出现，经济和文化的依存关系，不是减弱了，而是得到加强，有的人对文化巨大作用称为文化力，有的人还提出了文化也是生产力。总之，文化造成的良好的人文环境，正是经济高速发展不可缺的。同样，做为企业来讲，企

业文化也是不可缺少的。本文就此谈点看法。

1.探索企业文化建设的新途径

企业文化概念提示的管理思路和管理经验是先进的、深刻和富有启发性的。在市场经济条件下，我们必须建立以竞争精神为核心的内容的新企业文化，它可以为企业进入竞争性市场提供充分的精神准备，形成强大的内在动力，树立崇高的经营境界，并为社会主义新企业文化的形成提供先导和基础。深化改革要从转换企业经营机制入手，实现两个转变，把企业推向市场，这将使企业成为真正自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束的商品生产者和经营者，必将带动方方面面的改革，进而推动我国社会主义企业文化、经济建设和社会发展跨入一个新的时代。

企业文化概念的产生，源于工业文明的发展和企业制度的进步，这一概念把企业的生存发展看作是生命的过程，因而重视了企业与管理各环节的有机联系，重视其共性与特点的统一，提出了提高生产力及增强企业活力，不仅要依靠定量分析、科学决策、严密控制等管理技术，更需要重视管理灵魂的塑造，重视管理行为所依靠的文化力量，重视企业中人的因素，精神因素的巨大作用。这一全新概念，推动了管理新潮流，新趋势的出现。对此，我国理论界、文化界曾重视了对企业文化的研究和实践。从企业实践看，企业文化是一个企业长期以来所形成的一种独特文化观念和历史传统，是在企业的基本信念、共同理想和经营哲学之下，建立起的共同的价值观念、道德规范和行为规则。它比较集中地表现为企业家的精神和职工群体意识，从这一方面看，有企业有就企业文化，只是其类型特点，优劣程度不同罢了。实践证明，那些经久不衰，在竞争中获得巨大成功的优秀企业，都是一些具有良好企业文化的企业，我国以往的企业文化，其基础部分是生产的组织文化，同时带有较强的民族文化传统和政治色彩。它从五十年代爱厂如家的孟泰精神，六十年代大庆“三老四严四个一样精神”，铁人精神、石圪节矿风，张秉贵“一团火”等以艰苦奋斗，勤俭办厂，爱厂如家，严格管理，三个面向，五到现场，团结协作，开拓奉献，鼓足干劲，力争上游为主要内容，逐渐形成具有中国特色的社会主义企业文化的萌芽。

这样的企业文化形态是同这一时期我国企业所处的内外环境相适应的。在当时特定的环境下，这种企业文化曾对我国工商业发展和社会主义精神文明进步，作出了重要贡献。当然，从总体上看这种企业文化同经济发展和工业文明进步也有不协调之处，存在一些弊端，如权力意识过重，存有封闭、保守、平均主义、大锅饭等弊端。在把企业推向市场的今天，这样的企业文化在某些方面还不适应当前企业所面临的内外环境。因此，继承和发扬一些优良传统和保留一些尚能适应新环境的因素外，必须培育和建设以竞争、风险、质量、服务、效益、文化环境的总体意识，以及企业社会责任等经营哲学和价值观念与职业道德为主要内容的新企业文化。

2.抓住企业文化建设的新要点

培育新企业文化，能够为企业转换经营机制，进入竞争性市场环境，提供充分的精神准备，形成强大的内在动力，并为社会主义新文化的形成提供先导基础。这是因为：①转变企业经营机制，把企业推向市场，是我国企业制度的重大改变和创新，这必将迫使我们改变以往管理中不适应的传统和旧习惯，人们逐步接纳新的观念、新的精神，待到企业完全转换经营机制面临新的经营环境时，企业文化滞后的潜在危机就会暴露和显现出来，培育新企业文化就会为企业及其职工提供充分的思想准备。②在企业进入市场后，必然会遇到竞争为导向的经营哲学和价值观念，在企业中形成强大的内在动力和有效的激励机制，并在职工和企业之间建立企业利益共同体，建立患难与共、利益共享的适应关系，从而真正解决企业组织的效率和效益问题，实现企业的经营目标。③企业进入市场后要以依靠政府的宏观控制，法律的制约舆论和监督等手段去约束企业，但这只是外部约束，最主要是企业形成自我约束的内在机制，树立崇高的经营境界，自觉地履行应尽的社会职责。要做到这一点，就必须建设企业新

文化。④新企业文化是以竞争精神为核心内容的，竞争精神就是求实开拓争先创新精神。同时，市场的竞争是科学技术的竞争，又是平等自由的竞争。因此，新企业文化是讲科学，讲民主，讲创新的，这些都是社会主义企业文化的基本精神。

我们不难看到一个国家经济发展的程度，一个社会的成熟程度，将在很大程度上取决于企业制度和企业文化的要素、内涵、活动和作用等。构成企业文化要素：有企业宗旨、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、人员素质、企业形象、企业管理、企业环境、群众文化、班组文化、英雄人物、礼节和仪式等。企业文化的内涵十分丰富，大致包括以下基本内容：①经营文化，在生产、管理、经营活动中形成的文化形态。②科教文化，在实际生产、工作中运用的基础文化、基本科技知识和现代科技知识。③精神文化，主要是企业精神，道德风尚，共同价值取向，思想工作。④娱乐文化，企业兴办的群众文化，包括文化艺术工作，演出活动，体育活动，兴趣活动等。⑤环境文化，包括矿厂区总体规划，群体建筑、绿化、工业卫生、生活福利、文化设施等。企业文化活动可分为福利型、娱乐型、技术型、思想型等。企业文化具有五大作用：导向作用，约束作用，凝聚整合作用，激励作用，辐射作用等。 总之，从国内外企业文化建设的经验证明，在市场经济激烈竞争立于不败之地，一定是那些企业文化建设好的单位。

(2004年被《中华全国管理创新研究会》，评特等奖刊入《腾飞中国人》，又被世界文化艺术研究中心评为国际优秀作品)

第四篇：海尔企业文化

问题：结合案例分析海尔企业文化的核心价值观是什么，并阐述企业文化的核心价值观对企业发展的重要影响作用。

海尔企业文化的核心价值观

以人为本是海尔企业文化的核心，人的价值高于物的价值，海尔突出以人为本的理念，提出“赛马不相马”的理念，力倡团队精神和团队文化，充分兼顾职工个人的利益、人生目标及爱好志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。这就是海尔文化的核心。

创新是海尔的灵魂，是企业长久不衰的秘诀所在 。

海尔自2000年以来，打破以往的组织结构，成立物流，商流，资金流三个中心，改变过去的金字塔组织系统，实现扁平式结构，大大加快了对市场的反应速度，快速反应，流程再造，柔性生产，海尔的发展之路就是创新之路。

优秀的企业文化是在信任的基础上激发全体员工的个人创造性和发展能力，创造良好的工作环境和生活条件，推动企业员工进行有效地学习重视人的文化和素质的提高，使企业成为一个学习型组织。与此同时，要在企业目标上与一些值得长期追求的人类理想连在一起，鼓励员工为实现共同的目标和价值观而共同努力，并适当关注员工事业成就感的需要。

海尔做到了，海尔企业文化最核心的部分就是体现了对两部分人的尊重，对员工的尊重和对顾客的尊重，世界上最无价的就是人心，，海尔始终相信，人永远是第一位的，对员工，对顾客，只有用自己真诚的心去交换，也才能换得信任和尊重。

1、不断地激励，实现员工的普遍参与和认同

海尔就是要通过建立一个任何员工都能实现自身价值的机制，都能够通过自身努力有实现自己的平台，奖惩分明，你干好了，就会得到尊重和荣誉，干不好，你就会得到负激励，让你真真切切地明白不能犯同样地的错误。海尔企业从1998年开始让员工用自己的一只手、一张纸、一支笔、一个嘴巴将员工身边你、我、他身边的事用漫画的形式表现出来，员工既亲自参与又对其认同，形成了海尔独特的“员工画与话”文化。这样形成里一个上下的传导机制，大大调动了员工智慧的力量。

2、了解员工需求，三心——热心，诚心，知心服务到永远

优秀的企业文化犹如一把钥匙,起到开启领导者和职工心灵之窗的作用。它用共同的价值观使企业上下一心、同舟共济。海尔集团总经理张瑞敏在企业管理过程中,坚持两手抓,既奖罚分明、立场明确,又关心群众,通过合理化建议、庆功会、公司运动会、郊游、为职工过生日、派小车接新娘等形式,增加海尔人的荣誉感,促进员工的自尊、自强、自信。公司还组织健美队、服装模特表演队、舞蹈队、轻音乐队、摄影班、美术班等,从各方面丰富提高职工的文化生活,使职工精神焕发,生气勃勃,增加了企业的凝聚力。公司有一青年女工,在身患绝症弥留之际,提出的惟一希望就是让她的灵车从公司大门经过时停一停,让她能最后看一眼心爱的公司,这一切都体现了海尔企业对员工的人性化尊重，这样的文化，把以人为本发挥到了极致。

3、树立的人才至上理念，造就一支有素质有激情的队伍 海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。赛马而不相马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

4、不断满足消费者的潜在要求，坚持“真诚到永远”，“用户永远是对的”的服务理念海尔对于顾客遵循的是创造感动，对工作充满激情，不断满足用户的个性化要求，对产品用心，对顾客用心，海尔人始终坚持“真诚到永远”，永远接近顾客，与顾客零距离接粗，耐心倾听顾客的声音。海尔的“五项服务承诺”，历来是海尔高端服务的名片，从这小小的

五项服务保证，我们看到的是海尔对用户的负责和用心，而且看到了以人为本的企业文化始终贯穿在海尔的企业行为之中，为海尔赢得声誉。

5、建立完善员工的教育培训机制，提高员工队伍的整体素质

海尔创立了自己的企业培训基地——海尔大学，研究出“现场，案例，即时，互动”培训的新模式，是每一个海尔人都能不断成长，上至高层领导，下至一线的操作工人，海尔根据每个人的职业生涯规划为每个人制定个性化的培训计划，搭建个性化的发展空间，提供充分的培训机构，实施培训与上岗资格相结合，针对不同的人员，海尔设置了不同的发展轨道，对管理人员，按照管理职务升迁，对专业技术人员，按照专业职务升迁，对于一线员工，按照技能等级进行升迁，海尔的培训制度坚持从员工的利益出发，为每个员工营造创新发展的空间。

海尔极力营造团结开拓，艰苦拼搏的氛围，大力提倡踏踏实实和精益求精的工作作风，倡导员工间互相关心，鼓励和帮助，海尔的每一步都是全体员工创造劳动的结果，这结果又反过来给与他们自豪感和优越感，激励去发挥更大的创造力。

第五篇：海尔企业文化

海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。28年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段，海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。

海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品牌。

“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。

海尔的核心价值观是：

是非观——以用户为是，以自己为非

发展观——创业精神和创新精神

利益观——人单合一双赢

“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。 海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。

这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而复制。

这一基因加上每个海尔人的“两创”(创业和创新)精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。

创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。

海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。

创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO;

创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。

两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。

人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。

海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括员工、用户、股东。网络化时代，海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织，形成一个个利益共同体，共赢共享共创价值。只有所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。

每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“自主，自治，自推动”，这是对人性的充分释放。

人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。