第一篇：海尔的供应链管理
海尔供应链管理
供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络 供应链管理主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。
一、 海尔物流
在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT(Just in time)的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流，形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。
采购JIT ◆信息同步，一体化的计划保障了信息的准确性，实现了准时采购 ◆采购、备料同步，使供应链上原材料的库存仅有7天 ◆距离同步：建立了两个国际工业园，已有7家国际化供应商在工业园建厂，同时爱默生等12家国际化分供方正准备进驻，保障了JIT采购与配送
生产JIT ◆ 柔性生产线满足B2B2C的大规模定制产品的生产 ◆物流技术如标准包装、机械装运、条形码与无线扫描技术的广泛运用，保障了工位库存材料不超过4小时
成品配送JIT ◆利用集团的配送资源，同国家邮政总局、中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流公司进行合作，国内可调配车辆达16000辆以上 ◆在全国建立42个配送中心，每天按照订单向1550个专卖店与9000多网点配送一百多个品种，5万多台产品;形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系 ◆实现中心城市8小时配送，区域内24小时配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位
二、 海尔改变了传统的按库存生产(MTS)的模式，转而采用按定单生产(MTO)的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量和JIT交货。
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。
海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
三、供应链上游：对供应商进行标准化整合
实行统一采购
国际化
对供应商进行标准化
整合与有实力的供应商合作开发 实现了产业集群 生产流程：“线到线”供货
按照订单适时调整生产，与海尔生产线的节拍保持一致，实现“线到线”供货。
四、供应链下游：“点对点营销”模式 按城市规模分五等级: 一级:各直辖市和省会城市 二级:一般城市 三级:县级市和地区
四、五级:乡镇、农村地区
在国内，在
一、二级市场上，海尔与经销商、代理商的合作方式主要采用店中店和海尔产品专柜的形式;在部分二级市场以及
三、四级市场，则采用专 卖店的形式。 在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，海尔已经在30多个国家建立了经销网，拥有大约10000个营销点
五、建立供应链战略合作伙伴关系
海尔与重要供应商、经销商、客户进行有效衔接尔在供应链的优化整合过程中，一直很重视战略合作伙伴关系的问题。
第二篇：由海尔浅析家电行业供应链管理
经 济学院
学 术 讲 座 论 文IV
学院专业
班级经济1002班
学号2010090255姓名高雷震
指导教师成绩
二O一三年六月
由海尔浅析家电行业供应链管理
摘要： 供应链管理是一种有效的管理方法，而物流管理是供应链管理的重要组成部分。物流是为实现商品价值，使物质实体从生产者到达消费者之间的物理性活动。供应链管理体系下的物流管理是一种统一规划下的物流系统，它具有供应链的管理特征，表现出集成化优势，进一步带来了物流系统的敏捷性，更加有效地提高了企业的运作效率，使企业创造更大收益成为可能。而如何有效地加强物流供应链管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，众多企业纷纷寻求适合自身的物流运作模式。而海尔物流在此期间一枝独秀，成为中国物流业界关注的亮点。文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国企业在物流运作模式选择方面的启示。
关键词： 供应链管理;家电;物流;海尔
一、我国家电物流的主要运作模式
(一)家电企业自营物流
自营物流主要源于生产经营的纵向一体化。生产企业自备仓库、车队等物流设施，内部设立综合管理部门统一企业物流运作。在自我运输服务需求满足的情况下，生产企业会把闲置的物流资源用于其他生产企业或者消费者服务机构。企业自营物流，可以运用自身掌握的资料有效协调物流活动的各个环节，能以较快的速度解决物流活动管理过程中出现的问题，获得供应商、销售商以及最终顾客的第一手信息，以便随时调整自己的经营战略。但是，对于绝大多数企业而言，物流部门只是企业的一个后勤部门，物流活动也并非为企业所擅长。同时，企业为了自营物流，就必须投入大量的资金用于仓存设备、运输设备以及相关的人力资本，增加了企业投资负担，这必然会减少企业对其他重要环节的投入，削弱企业的市场竞争能力和抵御市场风险的能力。
(二)家电企业剥离物流业务，组建专业物流公司
公司作为家电企业集团的一个独立的事业部，成为其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司对外开展业务，本企业可以使用这个物流公司，也可以选择其他的物流公司。同时，这个专业物流公司对集团的直接作用还体现在：由于该公司参与竞争，使其他物流供应商不得不降低价格和改善服务，使集团能够实现当初创建公司的第一个目标——降低集团的物流成本。公司也可以寻找其他客户，共享物流操作的低成本优势;一旦遇到物流运作需要耗费巨大流动资金的情况，集团内部的结算中心可以提供融资帮助。不过这种物流运作模式应该注意的是，从一开始，家电集团就必须强调公司是完全市场化的第三方物流供应商，而非集团内部的物流部门或物流供应商。而公司的业务不能靠集团通过指令的方式划拨过来的。
(三)家电企业与物流服务商共同组建家电物流平台
家电生产企业与物流服务商之间构建家电物流平台，物流服务商作为大股东，在经营管理方面起决定性的作用，它不仅拥有专业化人才，社会化物流的经验也较丰富。而家电企业的加盟，使内部资源得到有效地利用，使得该物流平台家电物流方面驾轻就熟。通过对物流资源重组的办法，让物流社会化。同时对家电企业的产品供应链进行一体化改造，将物流业务从两家企业的主体业务中剥离出去，最大限度地降低物流成本，并使家电企业能够集中精力和利用充足的资金进行技术开发和市场开发，以提升企业的核心竞争力。
(四)全面外包物流业务
一般外国家电企业在中国多采用这样的方式。国外家电企业进入中国以后，总是要尝试自建过物流体系，但是巨大的成本会使国外企业觉得不太划算，同时在业务操作上
比较麻烦，最后终归又慢慢分包出去了，交由第三方专业的物流企业去做。将公司物流业务全部交给第三方物流企业去做，家电企业只负责产品生产，从而充分利用第三方物流企业拥有的专业市场知识、网络和信息技术，拥有的规模经济和灵活性，适应企业对物流环节的各种需求。为了避免将物流业务交给一家第三方物流公司做有可能使企业受到牵制，国外家电企业可以选择将其物流业务分别外包给了多家物流公司，并让他们之间相互竞争，优胜劣汰，而企业只需负责全面统筹，就能达到很好的效果。
二、海尔的供应链系统
中国著名的家电企业海尔集团从99年初年开始物流改革，将物流重组定位在增强企业的竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组有力地推动海尔的发展。海尔的物流管理是流程再造中最重要的组成部分，也是供应链思想的具体载体。物资和成品正是由于供应链终端的消费行为才在供应链中流动。
海尔物流需要以信息技术为基础，能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务，使海尔顺利从企业物流向物流企业转变。 如何找到一种适合海尔的物流信息系统管理模式，以及实施系统的切入点和关键在哪里是海尔面临的选择。海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP系统，组建自己的物流管理系统。
海尔物流系统构成:
1、ERP系统 海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM(物料管理)、PP(制造与计划)、SD(销售点定单管理)、FI/CO(财务管理与成本管理)。ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。如原来定单由客户下达传递到供应商需要10天以上的时间，而且准确率低，实施ERP后定单不但1天内完成“客户—商流—工厂计划—仓库—采购—供应商”的过程，而且准确率为100%。另外，对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购定单，防止暗箱收货，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，发挥出真正的财务管理与财务监督职能，而且效率与准确性大大提高。
2、BBP系统(原材料网上采购系统)BBP系统主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的主要功能：(1)通过平台的业务协同功能，既可以通过因特网进行招投标，又可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息。如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商，使供应商可以不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息。(2)对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。
在SAP/P3成熟的ERP系统作为海尔物流管理系统的基础上，2000年3月SAP开始为海尔设计实施基于协同电子商务解决方案的BBP项目。经过双方7个月的艰苦工作，海尔项目已经初具规模，并于10月11日使R/3系统下的MM、PP、FI和BBP正式上线运营。至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。
海尔采用SAP LES物流执行系统，将物流运输和订单系统高度统一整合，将订单转化成可装运货物，可以通过集运和拆分订单来满足客户低成本需求，使海尔能够更加准确、有效、简单、直观的管理客户的运输和相关物流活动。通过运输优化改变多重停留、直拨和合并运输过程中的问题，确保费用最低化。海尔物流总结出一套建立在相互协商、不同服务功能的运费计算方法，整合所有的承运者，包括快递、整车、零担、空运、海运、铁路等多种方式，按照客户的需求向客户提供综合性的优质服务。海尔物流将不同来源的发货品项在靠近交付地的中心进行合并，从而组成完整的订单，最终作为一个单
元来交到收货人手中。海尔将客户的专用卡车、集装箱和堆场纳入海尔的物流整体运输解决方案中，通过动态客户出货系统可以对多点和多乘运人进行监控，而客户可以从系统直观地查询到订单的执行情况和单项信息，所有的承运活动都有电子记录，所有活动都可以在WEB上查询。海尔的“一流三网”充分的体现现代物流的特征，通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程，建立了BBP采购平台进行电子商务交易，使生产部门按照B2B、B2C订单需求完成产品以后，让充满用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中，满足用户需求。
海尔通过改变企业组织结构进行的流程再造建立起了供应链管理(SCM)运行的支持系统平台，使企业的服务理念和服务模式升华，使现有资源进行了高效整合，优化了资源配置，使企业价值最大化。
参考文献：[1]姜忠辉. 海尔集团供应链管理案例研究[J]. 中国管理科学，2002，10(z1)
[2]刘宁，郭光.海尔物流创新体制的启示 [J]. 新企业，2003，11
[3]肖洁.现代物流体系推动电子商务发展 [J]. 家电科技，2004，7
[4]马士华，林勇.供应链管理[M]，北京机械工业出版社，2005(2)
[5]马丁·克里斯托弗.物流与供应链管理[M].北京电子工业出版社，2006
第三篇：海尔的人本管理
在现代市场经济条件下，企业竞争的本质是人才的竞争，是员工素质的竞争。海尔的兴旺与成功，来源于海尔人的活力与成长。人本管理，就是以人为本的管理。海尔人本管理的核心是让海尔的人才辈出，让更多的海尔人成为创新的主体，让更多的海尔人在创新中与海尔共成长。
资本主义的核心是资本第一，人们通俗地理解，又称为“金钱第一”。以钱为核心的竞争，容易导致不择手段的竞争;以钱为核心的经营，容易走向唯利是图、不讲诚信的奸商道路。经过几百年的成长，市场体制下的成功企业，纷纷由以钱为本转向以人为本，并把人力资本视为企业第一资本。人是推动历史前进的火车头。在体制转型中，中国企业曾受资本或金钱第一的影响，但绝大多数中国企业坚持以人为本，党和国家确立的科学发展观，把以人为本作为核心内容。现实中，许多企业还没有真正做到以人为本。国家强盛，源于企业的兴旺。中国大企业和中小企业都在落实科学发展观，都在探索以人为本。人是企业的核心竞争力。智力比知识重要，素质比智力重要。中国成功企业与现代市场经济接轨，弘扬中华民族文化，绩效显著，是中国特色社会主义经济的主体和推动者。华为提出“企业是人的企业”，联想说“办企业就是办人，要使全体员工与企业一同发展”，蒙牛主张“经营企业就是经营人心”，万科强调“人才是企业之本”„„海尔对以人为本的认识和实践，尤为深刻，更有独到之处。
力主人本管理
10年前，海尔已经很优秀了，但在资金、技术、管理等方面仍无法与世界竞争对手相比。10年后，海尔成功地走向世界，但海尔仍不能与松下、三菱等世界级大企业相提并论。海尔以什么优势在竞争中取胜呢?张瑞敏的答案是：“靠人的优势。”
张瑞敏力主人本管理。他为海尔设计、缔造了以人为本的企业文化，一切以人为中心，把人当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让每个员工都成为创新主体，让每个人都以百倍的热情投人海尔事业的发展，使管理的艺术和心灵的需求更加和谐、完美地统一起来。
以人为本的核心是让员工成为企业主体。企业所有的价值都是由人创造的。
张瑞敏认为：人是现代化的主体，员工是企业的主体，企业文化的功能就在于营造一种宽松、和谐的氛围，使员工创造性地开展工作，最大限度地挖掘员工的潜能，最大限度地发挥员工的主动性和积极性。
现代企业特别注重企业的凝聚力。为提高员工凝聚力，海尔制定了许多制度，通过公开招聘上岗，发现人才和促进人才流动;让许多年轻有为的员工走上领导岗位;让员工有自我表现的动力;让员工承担责任并进行创造性的工作;建立员工“自我设计”、“自我表现”的机制;设立“海尔奖”和“海尔希望奖”;重奖有发明创造的人才等等。这些制度使每个员工都能感受到自身价值的存在。
海尔新型分离式250L冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，不便于消费者拆卸，容易损害箱体。在进行工艺改造时，新来的大学生马国军仅用两天时间，便设计出在下箱体安放定位垫块方案，上下箱体连接又快又稳。仅此一道工序改进，年节省费用30万元。海尔把这项发明命名为“马国军垫块”，马国军还获得海尔银奖。
在海尔，各岗位上的员工，都能够用心去做自己的工作;一线普通的工人为了提高生产效率，搞技术改革，有许多人拿自己的钱用业余时间去做。在海尔，创新的明星数不胜数，像“晓玲扳手”，“云燕镜子”、“启明焊枪”、“申强挂钩”、“迈克冷柜”等等。海尔人把自己
的荣誉、事业、智慧和企业结合在一起，进行创造性劳动，这使海尔每天都有新的进步和超越。
以人为本的关键是真诚地对待员工。张瑞敏在接受《中国经营报》记者采访时说：企业上下级之间最大问题就是信任，被管理者需要管理者对他的信任，管理者也非常需要被管理者对他的信任。管理者和被管理者建立不起信任，就容易“一级糊弄一级”。我要求管理者自己做不到的事情不要说，或者是你说到什么程度就必须做到什么程度。
海尔思想政治工作原则是“三心换一心”，即解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这“三心”换来职工对企业的“铁心”。
海尔有一个运转体系，专门帮助职工解决生活上的实际困难。员工手册有《排忧解难本》，职工如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。这被海尔人称作“上班满负荷，下班减负荷”的排忧解难工程。
工人肖同山因患脑出血住院治疗，他母亲卧病在家，有一个两岁多的小孩，他妻子一个人要顾三头，实在是应付不了。万般无奈之时，海尔从生产一线抽调人昼夜护理肖同山，让他妻子安心回家照顾公婆和小孩。领导和同事送去钱和食品，并常到医院和家中探望。他妻子万分感激，病房其他病人对海尔称羡不已。在海尔，这类例子不胜枚举。
以人为本的目标是激发员工活力。多少年来，有智慧的中国人都把改革的首要目标确定为最大限度地调动广大员工的积极性和创造性。而路径走偏的改革，为少数人捞钱开了方便之门，并使广大员工处于弱势地位，没有激发员工活力。
亘古至今，中国江河纵横，百舸争流。历代都有“源头论”在传诵。宋代朱熹曾说：“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”在计划经济时期，曾有 “大河有水小河满，大河无水小河干” 的理念，它提倡集体主义，但又助长了吃大锅饭思想，在市场经济体制下，它是逆潮流的。
张瑞敏赋“源头论”以新的内涵。他把企业比作大河，市场和用户比作小河，而员工就是大河的源头。他认为，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。他的“源头论”是“源头喷涌大河满，源头无水大河干”。所谓“喷涌的源头”，就是把每个员工的积极性、主动性、创造性都调动起来，这就是激发员工的活力。海尔市场链的理论基础也是张瑞敏的“源头论”，倡导员工自主经营，自主管理，成为活跃的源头。
“源头论”强调员工的首创精神。“源头论”作为激发员工活力的机制。它强调时效，要求广大员工理解、支持、参与。如海尔制定《职工发明奖酬办法》，实施《合理化建议卡》等等。无论制度、管理、工作、生活等任何方面，员工有什么想法，都可以提出来。海尔对合理化建议，立即采纳并实行，对提出人给予物质和精神奖励。员工们敢于说出自己心里的话，满足了个人成就需要，并在企业内部形成比学赶帮超的良好局面。
李少杰是海尔众多争创一流员工中的一员，面对目前世界最先进的钣金生产线，他硬是将钣金线的节拍从25秒/台提高到创世界纪录的18.5秒/台。于是，李少杰和其他9位表现突出的员工被企业评为2004年度海尔功臣。
2005年，海尔在开展技术比武、劳动竞赛、创新创效活动中，员工提出合理化建议4万条，创经济效益7247万元。只有员工充满活力，企业才能产生高效率。海尔给每个人一个创新的空间、发展的舞台。海尔员工成为源头活水，海尔涌现了无以数计的企业明星、市场明星，这是海尔持续快速发展的重要因素。
让人人都成为老板
过去我们详细介绍了海尔SBU管理模式和海尔市场链。有的同志提出，我们的员工很难成为名符其实的SBU，原因是员工素质差、悟性低。事在人为，初创期，海尔员工队伍
不是也很差吗。成熟期，海尔每年进上千名大学生，他们都是品学兼优的人才吗?不是，是海尔这个大熔炉在不断熔炼人才。
雷锋有句名言：“做一颗永不生锈的螺丝钉”。
海尔明星是创新的明星，海尔先进人物更多的是开拓市场创造新价值的先进人物。创新明星要求每个人不仅仅是做一个零部件，更要经营一部机器。创新是自身的价值体现，创新是为用户创造价值，海尔人为用户创造的价值越多，自己的回报也越多。
不管是创业还是创新，没有基本功是不行的，海尔要求每个人不单要把自己现在的事做到精通，而且要努力成为行家里手。
张瑞敏提出到2008年把每一名员工都变成一个合格的“小老板”，让每一个“小老板”经营一个小的“微型公司”，以“微型公司”老板的意识和方式来进行日常工作，做到大型企业微型化，从而能保持小企业的快速反应速度。他说：我们这样做是希望每个细胞都动，每个细胞都相当有活力。比如，鹿可以被狮子吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。如果狮子老了，连牛也可以踢它两脚。为什么呢?因为它的每个细胞都老化了。所以，关键取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看它的细胞有没有活力。海尔使全体员工都成为SBU，这是高不可攀吗?
张瑞敏说：我们不要讲得过于复杂。SBU就是每个人都成为一个老板，每个人都成为一个公司，每个人都成为一个经营者。创新是每个人都具备创新精神，创新精神就是企业家精神。如果说每个人都成为SBU，每个企业家都有创新精神，这个企业就会生生不息。在信息化时代，企业要靠个性化取胜，大批量生产要变成大批量定制。如果没有员工的SBU，你没法满足这种定制关系。做正确的事，就是适应信息化要求。
海尔SBU的典型代表是张永劭。20岁出头的张永劭进人海尔不过两三年，然而海尔物流系统里的钢板采购业务却是他一个人“独掌大权”，一年下来，海尔钢板采购业务涉及金额数亿元。2002年，全球钢板价格上扬，张永劭不但保证了集团的生产需要，而且在同行业中仍具备很大的价格优势。2003年，他开始开拓集团外的客户，做“第三方采购”。由于业务越来越多，他又自主雇了两个人，形成“三人帮”。海尔到处都有SBU，各个岗位都有不同特点的SBU。
实行“赛马不相马”
古有“伯乐相马”，且有“礼贤下士”、“举贤不避亲”等哲理。改革开放以来，人们孜孜不倦地探求“如何让人才辈出”。海尔一开始提出“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，后来，张瑞敏又提出“赛马不相马”的理论，这是在选人、用人机制上是对传统人力资源开发模式的变革。
在企业，“伯乐相马”的选人机制是误区。领导看好谁，就重用谁，圈子越来越小，帮派反倒通行。这比封建科举制度还落后。张瑞敏认为：“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠，在这种把命运拴在别人身上的机制里，人才的效率是很低的。由少数人说了算的选人路子肯定不能做到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正的好制度。它能激发人的活力，让人才脱颖而出。海尔提出“赛马不相马”的理论，构建了公平竞争机制，较好地解决了选人、用人问题，促使人才辈出、人才成长。
海尔赛马机制的含义是：给每一个人比赛的场地，给每一个人参赛的资格，比赛的标准公开化。所以，要跑在别人前面，就得努力前行。
海尔赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤;二是职适其能，人尽其才;三是合理流动，动态管理。其中，有“三工并存，动态转换”的机制，有干部分类考核、干部职位不固定、竞争上岗、届满轮换、海豚式升迁等制度。
张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的
机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，每个层次的人才都接受监督。压力与动力并存，方能适应市场的需要。
“赛马”过程中，“伯乐”负责分析、评定、打分。海尔赛马机制从评价标准的编制，到评价等级、评价组织、比赛规则的确立，建立了严格、统
一、规范的评审规定。其要害是“实践检验为第一标准”。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。海尔不“相马”，而是先把人才提到岗位试用，工资待遇很低，仅够员工普通生活的标准，然后根据其业绩来确定是否为企业需要的人才，合格或优秀的进行培训或加薪奖励，不合格的就淘汰。
1996年海尔颁布了《各类人员培养、升迁条件》。《条件》表明，每个员工都可以从管理职务、专业职务和工人(城镇工、农民工)这三个途径得到培养与升迁。三条路是交叉的，不同的人员可以自由选择符合条件的升迁道路。员工填写人事部门定时发放的升迁申报表后，本部门干部处(劳动人事处)、分管领导、公司领导要根据日清、考核等依据进行核查与审批;不符合升迁条件的，审批部门要给该职工以答复并在谈话中指出改进方向;有特殊贡献员工可越级升迁。
海尔整个管理层的平均年龄仅26岁，冰箱公司和空调公司总经理都是31岁。松下电器公司到海尔参观时，曾戏称海尔实施“毛头小子战略”。
如果某一职位有好几位符合条件的人选，就要进行竞聘，选出最符合条件的人选。落选人员录入后备干部档案，在集团需要人才时，后备干部可被择优录用。
毕业于上海机械学院的柴永森，20世纪80年代中期进入海尔，先后担任国产化办、引进办和进出口公司一把手，为补上质量管理和生产管理必修课，领导派他去一线锻炼，在检验处长和分厂厂长岗位上边干边学，在积累经验的同时拓宽知识面。后柴永森被任命为海尔电冰箱公司副总经理，业绩突出，之后又派他接收青岛红星电器厂，担任重组后的海尔洗衣机公司总经理。用两年时间使海尔洗衣机成为同行业领跑者。他独创20多项专利，“小小神童”洗衣机就是他的杰作。柴永森用兼并红星公司经验，又兼并了广东爱德洗衣机厂，创造了“克隆海尔鱼”的经典案例。2000年之后，他又竞聘担任了海尔常务副总裁。用人要疑，疑人要用
几千年来，中国曾流行“用人不疑，疑人不用”的用人观。改革开放后，这个用人观被许多企业惯用，在此影响下，一些有前课的人，发挥一技之长，并使其潜能得到释放，这是好事。这个用人观有很大弊端。因“用人不疑”，许多企业大胆使用了敢于违法乱纪的人、私欲膨胀化公为私的人。由于缺乏制度约束和考评等监督机制，对该“疑”的人和现象“不疑”，使企业吃尽了用人不当的苦头;因“疑人不用”，许多老板一味看中自己所选中的“心腹”之人(比如亲属、朋友等)，最终，这些人也往往违背老板意愿，或损害企业的利益，还有一些企业因此又埋没和流失了人才。
在总结企业用人中的经验教训后，张瑞敏指出：“用人不疑，疑人不用”是中国传统文化的糟粕。用人不疑，有可能把信任变成放任，把好人放纵到坏的边缘，最终给企业带来巨大损失;疑人不用，则有可能使工作阻力增大，局面难以打开，结果使企业的人才越来越少。企业十有八九都困于人才问题。人的危机是企业最大的危机。
张瑞敏的用人观是：“用人要大胆，在位要监控。”对于人才既要大胆使用，又要严密监控，这是现代管理的精髓。海尔由小到大、由弱变强的飞速发展，和它拥有一支廉洁高效的干部队伍是分不开的，和它用人之道是分不开的，和它一直坚持这种人才监控观是分不开的。“在位要监控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识;二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误;再就是控制财务，避免违法违纪。
《海尔报》在讨论用人监督问题时指出：通过赛马赛出了人才就要用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在个人品性的修炼上。市场经济靠法制来约束人，目前我们的法制还不健全，需要强化监督。市场在变，人也会变。人的可塑性很大，其思想是现实环境的产物。管理层也都是凡人，也有自身弱点，当大权在握又缺乏有效监督时，很有可能受到社会不良因素影响和诱惑，随心所欲，坠入歧途。所以，必要的监督、制约对干部是一种真正的关心和爱护。在市场经济条件下，权力在失去监督情况下，就意味着腐败;道德约束、自身修养、提升素质在利益面前，往往低头三尺。因此，越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。
有了严密的监督，就可以“大胆用人”吗?不是，海尔人才是在实践中通过“赛马”和“相马”而产生的。人不可能没有缺点， 有个性的人才，缺点会更突出一些。要在监督的前提下大胆用人。
针对各部门、各工种实际情况，海尔制定一系列的相互制约的规章制度，考核其工作态度和成效，这就可以在约束和规范中，发挥被用者的长处，抑制其短处，让人才的本性、知识、能力和对企业的忠诚度显山露水，并减少人才的埋没和流失，这使海尔形成了广阔的人才空间。
用人要疑，疑人要用，是放中有管。在放和管中寻求最佳的适应度，使企业管理中的激励机制与监督制约机制和谐运转，并行不悖，弥补了“用人不疑”导致放任自流的弊端。海尔规定，任何在职人员都接受三种监督，即自检(自我约束和监督)、互检(所在团队或班组内互相约束和监督)、专检(业绩考核部门的监督)。
海尔干部考核指标分为五项：一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。
《海尔报》指出，“没有危机感，其实就有了危机”;“有了危机感，才能没有危机”;“在危机感中生存，反而避免了危机。”张瑞敏说：没有问题就是有问题。揭露问题，解决问题就是为了使干部少犯错误，不犯错误。所以，监督就是爱，无情就是有情。
海尔认为：“疑人”要“疑”在事前，要“疑”在明处，要“疑”得公正。 “疑人制度”并不可怕，可怕的是经不住监督和不想监督。能正确地运用手中的权力，达到一种在组织规范内运用权力的自由境界，这才是海尔真正的人才!
三工并存，动态转换
如今，劳动用工是广大企业的热门话题。热在如何签合同，热在给员工什么待遇。在热议中，企业应冷静思考问题，企业招慕员工是生产社会需要的顾客满意的产品和服务，优质产品和服务是企业的生命线，优质产品和服务是由高素质的员工来完成的，企业必须建立用人和选拔人才的机制，这才是企业创新劳动用工制度的本质。对高素质的员工，企业在签订合同及待遇上应建立激励机制，不能为渊驱鱼。员工也应冷静思考问题，如何练好内功?哪个企业都不是养老院，谁也不想养闲人、赖人，只有靠自身的高素质才能赢得应有职位和美好的前途。
十几年前，海尔着手解决内部“大锅饭”和“铁饭碗”问题。制定了《三工并存动态转换管理办法》，下发讨论后，引起强烈反响，赞成的说：“市场经济了，就得练内功。”反对的说：“为什么正常上班、轻松拿钱就不行呢?”而多数人害怕丢掉十分宝贵的“饭碗”。经过大量的说服和解释工作，员工们终于明白了：“三工并存、动态转换”并不是置谁于死地，而是让大家共同承担起把海尔建设得更好的义务和责任。海尔用工制度改革，增强了员工的危机感和进取精神，事后，海尔最流行的一句话是“今天工作不努力，明天努力找工作。”
“三工并存，动态转换”制度是海尔“赛马不相马”用人机制是具体体现，是海尔人才竞争机制的重要组成部分。
“三工并存”是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种员工并存。三种员工分别享受不同的三工待遇(包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等)。
“动态转换”是根据员工的工作业绩和贡献大小进行动态转换，海尔的三工是如何转换的呢?
业绩突出者进行三工“上”转。海尔有一套完善的绩效考核制度，如果员工获得了省部级以上奖励，或连续两次获市级奖励，或连续三次获厂级先进及表彰;或者及时发现质量或设备隐患，并积极采取补救措施，为企业避免万元以上损失;或者挺身而出，揭发或抓获盗窃犯罪分子，挽回损失万元以上，那么试用员工可转为合格员工，合格员工可转为优秀员工。如果员工犯了错误或不符合条件的，则要进行三工“下”转。由固定工转为合同工，或由合同工转为临时工。对于不能胜任本职工作、连续两个月完不成任务者，即使没有违章行为，也不能继续留任，要随时从现“工位”上退下来，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种，均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。
海尔各部门按月向人力资源管部填写《三工转换建议表》，提报符合转换条件的员工，经人力资源管理部审核后在全厂公布。海尔三工的比例保持在4：5：1，三工动态转换与物质福利待遇相挂钩。在社会保障体系尚不完善的情况下，海尔允许有10年厂龄的员工不在辞退之列;对确有困难和老弱病残者给予照顾等。
海尔的“三工转换”制度，使员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。
海尔内部还采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器，调动了工作积极性。刚毕业的大学生首先到生产一线、市场一线部门锻炼，为期一年，一年中，都是试用员工。试用期满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。经考核合格，可以正式定岗，转为合格员工。在合格员工的基础上，历时3个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写《三工转换建议表》，提交到人力资源管理部审核，审核合格后，转为优秀员工，并在当月兑换待遇。
一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工，不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称号。后经一年努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。
任全晓原来是个农民合同工，他从工人、班长一步步扎扎实实做起，学习海尔文化和管理，终于成为海尔“赛马场”上的一匹“黑马”，被聘为车间主任。任全晓认为，是企业文化把他们变为海尔人，当OEC、企业精神、合理化建议等新名词进入他的脑子时，他才知道，不单是埋头苦干就能干好工作，要动脑筋把工作干好、干巧。于是，他学会了“想”，提合理化建议，进行小改小革，使冰箱壳体溢料指标下降了45%，确保了产品的精细化。于是，任全晓在一群农民合同工里脱颖而出。
“高质量的产品是高素质的人干出来的”。海尔广泛开展干部轮训、员工培训、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择、海豚式升迁等措施，全面提升员工素质，实施“人才战略”，这是海尔最大的成功。
第四篇：海尔的管理模式
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1、 海尔的管理经验 "斜坡小球原理"---海尔发展的动力与源泉。"OEC管理方法"即日事日毕，日清日高。海尔的管理创新---以市场链为基础的业务流程再造：(1)以SST为手段(2)以流程再造为中心(3)以订单为驱动力(4)以企业文化和OEC管理为平台(5)以追求顾客满意度最大化为目标(6)价值分配市场化。负债经营及三化原则：商流、物流、资金流、信息流的整合。创新为准6S现场管理办法，实施6σ计划，追求完美。
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2、海尔的人力资源管理企业的第一资源是人力资源，人力资源的开发和利用越进步、越充分其他一切资源的开发和利用也就越进步、越充分。海尔的用人理?quot;人人是人才，赛马不相马""以人为本，实现全员自我管理"《三工并存动态转换管理办法》的竞争机制，与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度，全方位的人才培训，完善的培训软环境，做德才兼备的海尔人。
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3、海尔的营销策略细分市场，差异化营销，品牌营销，质量服务意识，消费者主权意识，只有淡季的思想，没有淡季的市场，海尔人独特的营销思想，令"海尔"成为行业的排头兵。
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4、战略管理名牌战略，多元化战略，国际化战略，海尔的三大战略思想，造就国际化的海尔，三个1/3战略，直面WTO的挑战。 ◇
5、资本运营股权融资，上市改制促发展;海尔兼并神话，激活"休克鱼"，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，兼并重组，文化先行，转变观念，转换机制，实现精神变物质，以企业文化盘活有形资产，揭示海尔低成本扩张的秘密。
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6、 物流管理 "海尔一流三网同步模式"，中国物流管理觉醒第一人，海尔物流与海尔供应链，海尔物流与海尔立体库，海尔物流与海尔ERP系统，海尔物流与标准化，海尔物流与3PL，海尔物流与JIT，海尔物流与电子商务;整合资源，高效率带来高效益。
第五篇：海尔5S管理的好处
现场管理5s的好处2006-10-20 00:00
--------- 走进海尔的车间，许多企业界人士都会被那里的整洁、井然有序所折服，对于那些一遇领导视察或检查团光临，就要发动大扫除来“迎接”的企业而言，这样的场景更是认人羡慕。这里面就有5S的贡献，只不过，海尔在5S的基础上有加了一个“安全(Safety)”,称为“6S”。海尔的车间里还专门设有醒目的“6S大脚印”，这是专门用来总结6S经验的场所，足见海尔人对6S的重视程度。 深圳3A企管顾问有限公司总经理肖智军先生拥有丰富的日资企业现场管理经验，致力于研究和推广5S管理，并编撰了以实用著称的《5S活动推行实务》一书。为进一步探求5S的奥妙与真谛，在近期企业管理杂志组织的"现代企业现场管理与改善培训班"期间，记者采访了作为主讲专家的肖智军先生。5S是现场管理的基石。5S可营造出一个“对”、“错”一目了然的环境，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。 记 者：您经常提到一句话--“99%的中国企业应该实施5S”，为什么? 肖智军：这句话其实是一位企业老总在接受5S项目咨询，看到现场变化、人员意识变化之后的有感而发。众所周知，国内企业一直强调文明生产，其目的是希望企业有干净、整洁的良好工作环境。日本企业一直坚持做5S，规范现场、现物。几十年下来，我们国内的企业脏乱现象几乎随处可见，有规定不按规定去做，随心所欲的现象司空见惯。反观日本企业，我在1993年第一次去日本时，所参观的企业无论是写字楼还是工厂，真是窗明几净，现场干净、整洁，给人感觉是一切都处于管理中。同样的初衷，几十年下来中日企业现场管理之差距可用天壤之别来形容。有学员曾经问我“为什么会这样?”，我总结出两点原因： 第一，定位不同。国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，
与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为5S是现场管理之基石,5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。 第二，方法不同。国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动(运动)，似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。我们根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具有认真对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。5S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。5S既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。 中国正在成为一个“世界工厂”，做为生产型企业，光靠目前低价的人力成本是无法长期与人竞争的。必须通过提升人的品质及灌输科学的管理思想培养出良好的工作作风。海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做;而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了5S管理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。因此，我认为中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行5S管理，提升人的品质。 一般企业管理人员对5S的认识存在两大误区：一是将5S理解为大扫除; 二是没有认识到5S的最终目的在
于提升人的品质。记 者：5S的实施使许多企业的管理水平得到了提升。然而，也有部分企业推行5S未能取得成功，其中主要原因或许是对5S没有正确认识和理解。在您看来，一般企业管理人员对5S的认识有哪些误区?肖智军：目前主要存在的误区有2点。第一，将5S理解为大扫除。去年10月在青岛的“现代企业现场管理与改善培训班”上，某企业领导说道：我们企业1992年就开始推行5S，只推了一年，因效果不好而终止。2000年又推行了1年，还是没能推下去，这次听完肖老师的讲课后，才知道5S管理中的许多方法、技巧我们根本没有使用，推行过程控制不当，对5S的精髓完全没有把握住，结果最后推成了大扫除。第二，没有认识到5S的最终目的是提升人的品质，这些品质包括：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯(认认真真地对待工作中的每一件”小事“ )、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。国内目前许多企业管理者只是把5S认为是一种能让现场干净、整洁的管理工具，完全不了解5S的最终目的是提升人的品质，因此，认为5S可有可无，没有什么特别的地方。在这种意识下，推行5S的效果可想而知。 记 者：您本人对5S认识是否也经历了一个逐渐形成和转变过程? 肖智军：我于1991年有幸进入全球500强之一的理光公司，当踏入公司大门的那一刻起，就有与我以前接触的工厂完全不同的感受，干净、整洁、各种标识一目了然，根本看不到脏乱的现象，一切井井有条。比如个人工具箱中，在工具的放置处将工具的形状画出来，任何人一看就知道此处应该放什么，有没有物品丢失;用一条斜线给文件夹定位，当文件夹位置摆放不正确时，任何人都十分清楚。真让我耳目一新。虽然曾经怀疑过是否需要这么“小题大做”，但随着时间的推移，逐渐体会到一个一目了然的工作环境，就是一个有约束、能自我提升的环境，能培养良好的工作习惯：规范、效率、遵守规定。人造环境、环境育人。通过5S的推行，也体验到了工作光有认真、努力是远远不够的，工作方法非常重要。比如，以前经常发生工人搞错品种的现象，在使用目视管理用不同的颜色纸做检查表后，此种错误的现象极少发生。此外，在理
光工作的同时，到许多供应商指导工作，看到不良的现场所造成的效率、品质、成本、精神、形象等损失时，更加体会到5S管理之重要性。 总体来说，5S带来的影响有：提升人的品质、提升企业形象、提高效率、构筑工作(产品)品质保证的基础、减少浪费、创造安全的工作场所、营造令人心情愉快的工作环境等7大方面。5S是工人、干部、企业"3赢"的管理活动。记 者：总结以前的推行和应用经验，您认为5S的推行可给企业带来哪些变化?肖智军：有效地推行5S，能在以下7个方面带来良好的影响：提升人的品质、提升企业形象、提高效率、构筑工作(产品)品质保证的基础、减少浪费、创造安全的工作场所、营造令人心情愉快的工作环境。完全可以这么说：5S是工人、干部、企业”3赢“的管理活动。 我们在昆明某企业进行5S辅导时，当看到仓库管理员十分辛苦地查找各种半成品的尾数箱时，我们建议明确规定红色箱装不合格品、绿色箱装合格品、黄色箱装尾数，花了一周时间对整个工厂内的红、黄、绿色箱进行调整后，对尾数箱一目了然，既减少了寻找的时间，又不容易混淆合格品与不合格品。 另外，在2001年5月国内许多媒体报道了这样一件事：美国某汽车权威机构将全世界小汽车分为16类，每类评出1款品质最好的车，结果16款最高品质的车中日本独占10款!品质管理的基础是现场管理，而现场管理的基础是5S管理。许多管理专家认为日本工业成功的因素中有2点非常重要，5S与QCC(品质管理圈)。5S解决了人的品质问题，养成了日本人有规定按规定去做的良好的工作作风;而QCC则最大限度地发掘出了全员的智慧。我还想说明的一点是，只要理解了5S的最终目的是提升人的品质的话，除了工厂需要5S，医院、学校、百货商场、行政事业单位也非常需要5S。香港政府在全社会推行5S方面就已经开始了卓有成效的努力。5S只是现场管理的基础工程。建议5S之后再导入TPM(全面生产管理)、TCM(全面成本管理)、JIT(精益生产)、MBO(目标管理)及ERP(企业资源计划)。记 者：要成功实施5S，企业应注意哪些问题?肖智军：第一，5S推行办公室在推行过程中扮演者重要角色，应该由有一定威望、协调能力强的中
高层领导出任办公室主任。此外，如果请顾问辅导推行，应注意避开生产旺季及人事大变动时期。 第二，如果自己推行，那么全方位整体的实施、有计划的过程控制是非常重要的。3A公司倡导样板区先行、通过样板区的变化引导干部工人主动接受5S，并在适当时间有计划地导入红牌作战、目视管理、日常确认制度、5S考评制度、5S竞赛等，在形式化、行事化、习惯化的过程中逐步树立全员良好的工作作风与科学的管理意识。 第三，最高领导必须树立5S管理是现场管理的基础的理念，要年年讲、月月讲，并且要有计划、有步骤地逐步深化现场管理活动，提升现场管理水平。"进攻是最好的防守"，在管理上也是如此，必须经常有新的、更高层次的理念、体系、方法的导入才能保持企业的活力。毕竟5S只是现场管理的基础工程，根据国内大多数企业的现场管理水平，建议5S之后导入TPM(全面生产管理)、TCM(全面成本管理)及JIT(精益生产)、MBO(目标管理)、ERP(企业资源计划)。顺便说一点，在理光运行多年ERP的经验及接触国内众多企业实施ERP的结果，我认为在许多现场管理基础没有构筑、干部的科学管理意识没有树立之前，盲目花钱导入ERP必定事倍功半，甚至失败，因为ERP不仅仅是一软件管理工具，更是一种管理思想、一种管理文化。记 者：企业实施5S一般需要多长时间、多大投资? 肖智军：5S的推行是一件长期的工作。我们通常所说的"实施时间"或"辅导时间"是指开始推行到效果显著的时间周期。如果请经验丰富的顾问师辅导，视企业规模一般需要3~6个月。自己推行能否取得显著的效果很难说，如下表所示有很多不利的因素影响自己推行的效果。因此无法肯定地说自己推行需要多长时间。至于投资，这要视企业情况及希望达到的目标而有巨大的不同。我们辅导过的企业中，总投资从数千到数十万的都有，客户对效果均十分满意。有一个客户，开始要求我们少花钱办好事。但当公司领导参观完海尔、通用之后，希望达到海尔、通用的标准，这自然投入就会大增。那种只把旧的、破的全部丢掉，花钱买新的做法不能称之为5S管理。