海尔物流供应链管理

2022-08-14

第一篇：海尔物流供应链管理

海尔供应链管理

供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络供应链管理主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。

一、海尔物流

在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT(Just in time)的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流，形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。

采购JIT ◆信息同步，一体化的计划保障了信息的准确性，实现了准时采购 ◆采购、备料同步，使供应链上原材料的库存仅有7天 ◆距离同步：建立了两个国际工业园，已有7家国际化供应商在工业园建厂，同时爱默生等12家国际化分供方正准备进驻，保障了JIT采购与配送

生产JIT ◆ 柔性生产线满足B2B2C的大规模定制产品的生产 ◆物流技术如标准包装、机械装运、条形码与无线扫描技术的广泛运用，保障了工位库存材料不超过4小时

成品配送JIT ◆利用集团的配送资源，同国家邮政总局、中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流公司进行合作，国内可调配车辆达16000辆以上 ◆在全国建立42个配送中心，每天按照订单向1550个专卖店与9000多网点配送一百多个品种，5万多台产品;形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系 ◆实现中心城市8小时配送，区域内24小时配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位

二、海尔改变了传统的按库存生产(MTS)的模式，转而采用按定单生产(MTO)的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量和JIT交货。

在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。

海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。

三、供应链上游：对供应商进行标准化整合

实行统一采购

国际化

对供应商进行标准化

整合与有实力的供应商合作开发实现了产业集群生产流程：“线到线”供货

按照订单适时调整生产，与海尔生产线的节拍保持一致，实现“线到线”供货。

四、供应链下游：“点对点营销”模式按城市规模分五等级: 一级:各直辖市和省会城市二级:一般城市三级:县级市和地区

四、五级:乡镇、农村地区

在国内，在

一、二级市场上，海尔与经销商、代理商的合作方式主要采用店中店和海尔产品专柜的形式;在部分二级市场以及

三、四级市场，则采用专卖店的形式。在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，海尔已经在30多个国家建立了经销网，拥有大约10000个营销点

五、建立供应链战略合作伙伴关系

海尔与重要供应商、经销商、客户进行有效衔接尔在供应链的优化整合过程中，一直很重视战略合作伙伴关系的问题。

第二篇：由海尔浅析家电行业供应链管理

经济学院

学术讲座论文IV

学院专业

班级经济1002班

学号2010090255姓名高雷震

指导教师成绩

二O一三年六月

由海尔浅析家电行业供应链管理

摘要：供应链管理是一种有效的管理方法，而物流管理是供应链管理的重要组成部分。物流是为实现商品价值，使物质实体从生产者到达消费者之间的物理性活动。供应链管理体系下的物流管理是一种统一规划下的物流系统，它具有供应链的管理特征，表现出集成化优势，进一步带来了物流系统的敏捷性，更加有效地提高了企业的运作效率，使企业创造更大收益成为可能。而如何有效地加强物流供应链管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，众多企业纷纷寻求适合自身的物流运作模式。而海尔物流在此期间一枝独秀，成为中国物流业界关注的亮点。文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国企业在物流运作模式选择方面的启示。

关键词：供应链管理;家电;物流;海尔

一、我国家电物流的主要运作模式

(一)家电企业自营物流

自营物流主要源于生产经营的纵向一体化。生产企业自备仓库、车队等物流设施，内部设立综合管理部门统一企业物流运作。在自我运输服务需求满足的情况下，生产企业会把闲置的物流资源用于其他生产企业或者消费者服务机构。企业自营物流，可以运用自身掌握的资料有效协调物流活动的各个环节，能以较快的速度解决物流活动管理过程中出现的问题，获得供应商、销售商以及最终顾客的第一手信息，以便随时调整自己的经营战略。但是，对于绝大多数企业而言，物流部门只是企业的一个后勤部门，物流活动也并非为企业所擅长。同时，企业为了自营物流，就必须投入大量的资金用于仓存设备、运输设备以及相关的人力资本，增加了企业投资负担，这必然会减少企业对其他重要环节的投入，削弱企业的市场竞争能力和抵御市场风险的能力。

(二)家电企业剥离物流业务，组建专业物流公司

公司作为家电企业集团的一个独立的事业部，成为其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司对外开展业务，本企业可以使用这个物流公司，也可以选择其他的物流公司。同时，这个专业物流公司对集团的直接作用还体现在：由于该公司参与竞争，使其他物流供应商不得不降低价格和改善服务，使集团能够实现当初创建公司的第一个目标——降低集团的物流成本。公司也可以寻找其他客户，共享物流操作的低成本优势;一旦遇到物流运作需要耗费巨大流动资金的情况，集团内部的结算中心可以提供融资帮助。不过这种物流运作模式应该注意的是，从一开始，家电集团就必须强调公司是完全市场化的第三方物流供应商，而非集团内部的物流部门或物流供应商。而公司的业务不能靠集团通过指令的方式划拨过来的。

(三)家电企业与物流服务商共同组建家电物流平台

家电生产企业与物流服务商之间构建家电物流平台，物流服务商作为大股东，在经营管理方面起决定性的作用，它不仅拥有专业化人才，社会化物流的经验也较丰富。而家电企业的加盟，使内部资源得到有效地利用，使得该物流平台家电物流方面驾轻就熟。通过对物流资源重组的办法，让物流社会化。同时对家电企业的产品供应链进行一体化改造，将物流业务从两家企业的主体业务中剥离出去，最大限度地降低物流成本，并使家电企业能够集中精力和利用充足的资金进行技术开发和市场开发，以提升企业的核心竞争力。

(四)全面外包物流业务

一般外国家电企业在中国多采用这样的方式。国外家电企业进入中国以后，总是要尝试自建过物流体系，但是巨大的成本会使国外企业觉得不太划算，同时在业务操作上

比较麻烦，最后终归又慢慢分包出去了，交由第三方专业的物流企业去做。将公司物流业务全部交给第三方物流企业去做，家电企业只负责产品生产，从而充分利用第三方物流企业拥有的专业市场知识、网络和信息技术，拥有的规模经济和灵活性，适应企业对物流环节的各种需求。为了避免将物流业务交给一家第三方物流公司做有可能使企业受到牵制，国外家电企业可以选择将其物流业务分别外包给了多家物流公司，并让他们之间相互竞争，优胜劣汰，而企业只需负责全面统筹，就能达到很好的效果。

二、海尔的供应链系统

中国著名的家电企业海尔集团从99年初年开始物流改革，将物流重组定位在增强企业的竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组有力地推动海尔的发展。海尔的物流管理是流程再造中最重要的组成部分，也是供应链思想的具体载体。物资和成品正是由于供应链终端的消费行为才在供应链中流动。

海尔物流需要以信息技术为基础，能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务，使海尔顺利从企业物流向物流企业转变。如何找到一种适合海尔的物流信息系统管理模式，以及实施系统的切入点和关键在哪里是海尔面临的选择。海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP系统，组建自己的物流管理系统。

海尔物流系统构成:

1、ERP系统海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM(物料管理)、PP(制造与计划)、SD(销售点定单管理)、FI/CO(财务管理与成本管理)。ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。如原来定单由客户下达传递到供应商需要10天以上的时间，而且准确率低，实施ERP后定单不但1天内完成“客户—商流—工厂计划—仓库—采购—供应商”的过程，而且准确率为100%。另外，对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购定单，防止暗箱收货，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，发挥出真正的财务管理与财务监督职能，而且效率与准确性大大提高。

2、BBP系统(原材料网上采购系统)BBP系统主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的主要功能：(1)通过平台的业务协同功能，既可以通过因特网进行招投标，又可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息。如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商，使供应商可以不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息。(2)对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。

在SAP/P3成熟的ERP系统作为海尔物流管理系统的基础上，2000年3月SAP开始为海尔设计实施基于协同电子商务解决方案的BBP项目。经过双方7个月的艰苦工作，海尔项目已经初具规模，并于10月11日使R/3系统下的MM、PP、FI和BBP正式上线运营。至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。

海尔采用SAP LES物流执行系统，将物流运输和订单系统高度统一整合，将订单转化成可装运货物，可以通过集运和拆分订单来满足客户低成本需求，使海尔能够更加准确、有效、简单、直观的管理客户的运输和相关物流活动。通过运输优化改变多重停留、直拨和合并运输过程中的问题，确保费用最低化。海尔物流总结出一套建立在相互协商、不同服务功能的运费计算方法，整合所有的承运者，包括快递、整车、零担、空运、海运、铁路等多种方式，按照客户的需求向客户提供综合性的优质服务。海尔物流将不同来源的发货品项在靠近交付地的中心进行合并，从而组成完整的订单，最终作为一个单

元来交到收货人手中。海尔将客户的专用卡车、集装箱和堆场纳入海尔的物流整体运输解决方案中，通过动态客户出货系统可以对多点和多乘运人进行监控，而客户可以从系统直观地查询到订单的执行情况和单项信息，所有的承运活动都有电子记录，所有活动都可以在WEB上查询。海尔的“一流三网”充分的体现现代物流的特征，通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程，建立了BBP采购平台进行电子商务交易，使生产部门按照B2B、B2C订单需求完成产品以后，让充满用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中，满足用户需求。

海尔通过改变企业组织结构进行的流程再造建立起了供应链管理(SCM)运行的支持系统平台，使企业的服务理念和服务模式升华，使现有资源进行了高效整合，优化了资源配置，使企业价值最大化。

参考文献：[1]姜忠辉. 海尔集团供应链管理案例研究[J]. 中国管理科学，2002，10(z1)

[2]刘宁，郭光.海尔物流创新体制的启示 [J]. 新企业，2003，11

[3]肖洁.现代物流体系推动电子商务发展 [J]. 家电科技，2004，7

[4]马士华，林勇.供应链管理[M]，北京机械工业出版社，2005(2)

[5]马丁·克里斯托弗.物流与供应链管理[M].北京电子工业出版社，2006

第三篇：浅谈海尔现代模式物流管理

文章标题：浅谈海尔现代模式物流管理

烟草近几年一直提倡现代物流、电话订单的先进物流模式，但可以说大部分商业烟草公司文件式执行，并没有理会现代物流的模式，而海尔在这方面走在前列，他山之石值得借鉴。

海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。

海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。

“一流三网”

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74%，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100%，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。

JIT的速度实现同步流程

由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。

目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100%。除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。

为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天，实现JIT过站式物流管理。

生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。全国可调配车辆达1.6万辆，目前可以做到物流中心城市6-8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体系。

计算机网络连接新经济速度在企业外部，海尔CRM(客户关系管理)和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。

积极开展第三方分拨物流

海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。同时海尔物流充分借力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。

流程再造是关键观念的再造

海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造。而海尔实施的物流革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。

机制的再造海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基

础上的业务流程再造。以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标(质量零距离、服务零缺陷、零营运资本)的业务流程再造。

构筑核心竞争力物流带给海尔的是“三个零”。但最重要的，是可以使海尔一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结

合在一起，从而在市场上可以获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。这种核心竞争力，正加速海尔向世界500强的国际化企业挺进。

《浅谈海尔现代模式物流管理》来源于，欢迎阅读浅谈海尔现代模式物流管理。

第四篇：海尔基于核心能力的物流管理创新

一、达沃斯会议引发海尔“物流革命”

在瑞士达沃斯召开的世界经济论坛(或称达沃斯会议)是高水平的非官方国际会议，会上，来自世界各国的知名专家学者、企业界人士将对世界经济形势及管理问题提出前瞻性的见解与建议。因此，达沃斯会议历来受到各国企业界的高度重视。海尔CEO张瑞敏是1999年及2000年达沃斯会议的特邀代表。其中1999年的达沃斯会议对张瑞敏的触动最大，因为海尔早在1997年10月就提出进军“世界500强”的国际化发展战略目标，张瑞敏也一直在思考：海尔如何实现由“海尔的国际化”向“国际化的海尔”转变，创出中国的世界名牌，成为世界著名的跨国公司。正好，1999年达沃斯会议提出21世纪的企业有三个标准：一是企业内部组织要适应外部组织变化;二是要有一个全球知名品牌;三是要有一套网上销售策略。达沃斯会议后，海尔立即根据会议提出的三个标准于1999年

3、4月份在重建企业内部构架的指导思想方面提出了三个转移：一是从原来的直线职能制管理转移到市场链的管理，以使企业内部组织结构适应外部经营环境的变化，做到扁平化、信息化;二是从国内市场向国外市场转移，“东方亮了，再亮西方”，创立世界级名牌;三是由制造业向服务业转移，通过零距离销售模式，形成网上销售的基础。海尔根据三个转移的指导思想对包括物流管理在内的全集团的组织结构进行了大调整，由此拉开了物流管理创新的序幕。

2000年达沃斯会议又提出新经济的概念，实际就是一种网络经济的概念，许多国外的大企业在会议上提出，如果不能进入网络经济的话，这个企业必死无疑。对新经济与企业的关系，张瑞敏有一个很好的比喻：新经济好比是建立一个新的高速公路网，企业就是汽车。跨国公司是开着“奔驰”上去的，对它来讲是创立了一个非常好的外部环境。如果我们开着破车，那连上高速公路的最低标准也达不到，与跨国公司没法比。张瑞敏看到物流对开展电子商务的重要作用，提出物流要“以时间消灭空间”，以高效的物流运作实现“与用户零距离”的战略目标。张瑞敏下定决心要使海尔物流真正成为企业的“第三利润源泉”及其支撑战略发展的基石。事业部分散的国内采购活动，改变为整个集团集中的国际采购。这种迅速走向国际化的作业提高了物流成本，也增加了物流复杂性，这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。

在海尔国际化战略的指导下，集团范围实施了物流重组，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而达到以最低的物流成本向客户提供最大附加值服务的战略目标，这是海尔实施物流改革的发展战略。从海尔把物流作为企业的一种核心能力进行定位，足以看出海尔对物流的重视程度及认识的高度，难怪中国仓储协会秘书长沈绍基说，海尔物流是“中国物流管理觉醒第一人”。

二、流程再造催生物流推进本部

海尔2000年全球营业额突破400亿元，2000年业绩的取得，用张瑞敏的话说，就是对市场链流程的重组与创新，而物流是企业流程重组过程中最关键的环节。海尔物流管理改革首先涉及的是物流管理组织的创新，组织创新作为物流改革的保障，具有极其重要的地位与作用，其中，成立物流推进本部是物流管理组织创新的重要内容。

物流推进本部从原来十几个产品事业部职能部门剥离出来后，由集团统一运作管理。张瑞敏说，简单来说，成立物流推进本部的主要目的就是为了统一管理，统一采购，使用现代化立体仓库。海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，科学地推进企业物流管理系统的建设。各事业部也成立了相关的接口部门，具体实施推进本部部署的工作。目前按照集团物流改革的总体战略，以市场链为依托，制定了中长期实施计划，以确保达到预定目标与实施效果。物流推动本部由集团副总裁亲自负责。本部下设采购、 1 配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。

图1

流程重组前的组织结构

图2

流程重组后的组织结构

采购事业部的职责主要是负责从供应商处采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以下内容：供应商的优化，招标、下达采购计划，零部件的选购以及全球化采购，管理全球网络资源。海尔物流整合开始后，第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中，开展规模化经营，全球化经营，全球化采购，并纳入了国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件，其战略是在最低息成本条件下通过及时的购买来支持制造系统。大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔、订书机等都按统一采购进行操作。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。比如彩色显像管，整合前只能拿到生产商

二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可便宜10元，而且供货服务得到保证，仅此一项， 2 海尔全年至少节约580万元。海尔一年的采购费用是 100多亿，大约 15 000个品种，供应商有2 000多家。海尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到 1000多家，集团采购人员减掉了1/3，并且集中采购、招标竞价使成本每年降低5%以上，一旦实施网上采购，采购价格更会大幅下降。但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要。因此，海尔与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让供应商参与有关零部件设计。海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发、并行开发的典型事例。美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商提前进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了 2个多月的时间。“世界500强”企业有许多已成为海尔的供应商，如 GE就与海尔建立战略联盟，并且为了方便供货，有许多企业在青岛设厂，满足海尔JIT运作的要求。

配送事业部负责集团内部物流的运作，将原材料与零部件及时配送到各生产车间，实现车间JIT运作的要求。配送管理突出两点：一是减少库存;二是保证24小时的快速反应，确保生产线的正常运转。海尔集团内部的库存管理实施JIT管理，增加批次，减少批量，以库存速度降低库存水平。在进行ABC分类分析的基础上，实施配送需求计划，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略。海尔在集团内部实施JIT送料后，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。整合前，各配送处以满足生产不停线为目标，遇到计划变动，有些物料又未及时办理退库，时间一长就会变成呆滞造成浪费。整合后，物流人员首先转变观念，物流的目标是零库存资金占用，在这个思想的指导下，推行4HJIT送料，即控制物资在线时间不得超过4个小时，超过4个小时立即退库查明原因，按照SST契约[即索酬(S)、索赔(S)、跳闸(T)标准]进行处理，1小时之内的立即补料，使现场明亮整洁，呆滞物资减少了50%。

储运事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用。对各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，为零距离销售提供物流配送的保障，达到“以时间消灭空间”的战略目的。海尔集团的物流配送网络随着产品销售网络的扩大而不断延伸，从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国际，只要哪里有海尔产品的用户，海尔物流的触角就延伸到那里，物流服务就跟进到那里。

经过16年的发展，海尔集团已拥有全国网络化的配送体系，目前在全国拥有300多万平方米的仓储资源，与300多家运输公司建立了紧密的合作关系;青岛总部物流中心自有运输车辆800余辆，全国可调配车辆达1.6万辆，车型有箱式和敞篷车两种，吨位从3吨到5吨以至12吨，而且所有箱式车采用国际上最先进的多门设计，可从不同方位装卸货物。海尔物流拥有完善的成品分拨物流体系、回收物流体系和备件配送体系，目前可以做到物流中心城市配送6～8小时到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均3.5天，形成全国最大的分拨物流体系。此外，海尔物流还代理铁路运输、航空运输、远洋运输等业务，具备综合物流服务能力，大规模、全方位的服务使海尔物流的运输成本远远低于市场运输价格。从国际方面来说，海尔集团目前已在海外发展了62个海尔经销商，销售网点可辐射3万多个，产品出口到100多个国家和地区。1999年，海尔在迪拜和德国汉堡港设立了物流分拨中心。通过汉堡港物流分拨中心，海尔向欧洲客户供货的时间缩短了一半以上。

三、国际物流中心——重要的“突破口” 在海尔集团总体物流战略的指引下，集团制定了物流改革的实施计划，该计划突出了以点带线，以线带面，全面突破的方针。即选择空调部件库为点建设现代化的立体高架仓库，依次推向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革，并以空调事业部为试点，向集团各事业部全面推进。使用立体仓库是海尔物流的一个突破口，看来仅仅是仓库设备的换代，实质是观念的更新，甚至是整个集团物流观念的一场革命。正是通过这一突破口，海尔物流开始走向规范的现代物流之路，开发了企业的“第三利润源泉”，为企业创造了良好的 3 经济效益。

1998年，张瑞敏提出在海尔园内建一个立体仓库。以前海尔的仓库和工厂混在一起，由于生产规模扩大，生产线不断增加，厂内的周转仓库面越来越小，只能大量外租仓库，成本很大。当海尔自己要建仓库时，张瑞敏提出要搞现代物流，不能建传统仓库，必须建立体仓库。海尔干1999年9月建成现代化物流中心，这是海尔最早建成的物流中心。该国际化中心立体库从1998年11月进行建设，于1999年9月正式投入使用，历时10个月。立体库的设计能力为日进出 1600个标准托盘;仓库占地面积 7 200平方米，使用面积 5 400平方米，建筑高度 16米;立体库的库位数为 9 168个托盘位，可存放所有事业部关键的零部件;立体库24小时运转。中心立体库的作业流程如图3所示。

海尔国际化中心立体仓库建成后，集团的物流资源得到整合，并且以库存控制和完善配送流程为重点，通过 ERP物流管理手段，实现 3PL仓储和 JIT配送模式，建立现代化的、有海尔特色的配送系统，统筹管理集团各部门的配送作业，彻底消除资源浪费，形成海尔新的核心竞争能力。立体库建立之前，海尔的平均库存时间长达30天，立体库建成后，经过海尔人的不懈努力，到2000年年底，平均库存时间已减至12天，2001年的目标是确保7天，大宗原材料、进口件不超过15天，某些零部件力争维持仪3天的库存量。

图3 中心立体仓库作业流程

四、物流运作

(一) 构建了海尔集团的内部供应链

基本情况海尔的产品通过全球3.8万多个营销网点销往世界上160多个国家和地区。在供应方面，海尔的供应商为978家，其中不乏世界500强企业，如GE、爱默生和巴斯夫等。目前，海尔平均每个月接到6000多个销售订单，定制7000多种产品，需要采购的物料品种达15万余种。

如此大规模的供应系统固然令人称羡，但也给工作带来了巨大的困难：假设在一个仓库里完成上述工作，就需要数十万平方米的普通平面仓库，上百个保管员、叉车司机等多工种工作

4 人员，从收到计划到把采购订单下到供应商手中最快需要5-7天。如何有效地利用外部资源和提高物流效率已经是海尔物流目前最大的课题。为了与国际接轨，海尔请来了德国SAP公司帮助其打造现代物流管理软件系统。

基于协同电子商务的物流体系

协同电子商务是利用Internet让不同的企业以及他们的客户、供应商协同工作，促使分散的个体组织融合在一起，跨越企业的界限而形成一个完整的协作市场。在海尔项目中，摆在开发商面前的是一个庞大的系统集合，其中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储及配送;产品本部负责整个集团的生产，下设19个事业部分别生产不同的产品;商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售;资金流本部负责整个集团的财务;规划中心负责整个集团发展战略(包括IT)的规划以及集团项目的审批。

经过双方充分接触，他们发现海尔项目的最大瓶颈出现在物料管理和原材料采购等方面，但是各部门之间的情况又不太一样。因此，根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS(美国著名的网络集成商)为海尔物流本部完成了家用空调事业部MM(物料管理)模块和WM(物流立体仓库)模块的硬件实施。

为了保证整体项目的成功率和顺畅运行，SAP在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于2000年初开始为海尔设计实施基于协同电子解决方案的BBP(原材料网上采购系统)项目。经过双方7个月的艰苦工作，海尔项目初具规模，并于2000年10月使R/3系统下的MM、PP(生产计划模块)、FI(财务会计模块)和BBP正式上线运营。至此海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。

(二) 建立了与供应商之间基于Internet的业务和信息协同平台

海尔通过BBP系统的上线，建立了与供应商之间基于Internet的业务和信息协同平台。该平台的意义在于通过它的业务协同功能，不仅可以通过Internet进行招投标，而且可以通过Internet将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购定单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息(根据采购计划备货，根据采购订单送货等等)。对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和Internet作为中介，整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。

(三)“一流三网”与“三个零”

2001年3月31日，坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。该物流中心高22米、拥有18056个标准托盘位，拥有原材料和产成品两个自动化物流系统。它采用了世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现了现代物流的自动化和智能化。至此海尔的资源管理项目的第一阶段工程已经完成。那么，它为海尔带来了什么样的收益呢?

海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征： “一流” 是以订单信息流为中心;

“三网” 分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

“三个零” 海尔集团首席执行官张瑞敏说，物流帮助海尔实现了三个零的目标和能够在市场竞争取胜的核心竞争力。这里提到的“三个零”就是零库存、零距离、零营运资本。

5 零库存即三个JIT(Just In Time，即时)--JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流。现在海尔的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心，是为了下道工序配送而暂存的一个地方。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购;货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送;生产部门按照B to B、B to C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国平均4.5天到位。

零距离指根据用户的需求，拿到用户的定单，再以最快的速度满足用户的需求。现在海尔的生产过程和生产线，都是为定单来进行生产的。海尔在全国有42个配送中心。这些配送中心可以把产品及时地配送到用户手里去。零距离对企业来讲，不仅仅意味着产品不需要积压，赶快到用户手中，它还赋予海尔不断获取新的市场，创造新市场的能力。

零营运资本指零流动资金占用。简单地说，在给供应商付款之前，海尔就可以先把用户的应付货款收回来。其原因在于海尔根据用户的定单来制造，可以做到现款现货。

至于获得核心竞争力，张瑞敏介绍说：“对海尔来讲，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。目前我们已经通过再造业务流程建立了现代物流体系，我们的目标就是要获得有能力进行全球竞争的核心竞争力，最终使我们成为世界名牌，成为一个真正的世界500强的国际化企业。”

(四)优化后的海尔业务流程

海尔成功实施的ERP和BBP项目，使业务流程得到明显改善，具体体现在以下几点：

1、物流本部订单周期缩短，及时性、准确性提高。以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要5-7天，现在供应商第2天就可以到BBP网站上查看从 ERP系统自动传到BBP系统中的采购订单并打印送货单，并且准确率比以前大大提高。

2、采购配额比例的管理更加科学。配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素来决定。价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。

3、通过BBP平台的网上招标，不仅提高了竞价效率和价格信息管理的准确率，而且免去了供应商的差旅费用，降低了成本。

4、实现了内部供应商的计划一体化，大大缩短了内部供应商的供货周期。

5、通过提高采购订单的可执行性、网上查询采购计划、原材料外检、网上送货单打印，优化了供应商的送货流程，实现了减员增效。

6、通过缺料自动报警、拉料配送到工位、微机记账等功能优化了原材料的配送流程。

7、为实现原材料采购的寄售模式提供了条件，通过寄售模式将备货转化为供应商库存，减少库存积压资金。

8、通过在立体库使用红外扫描系统与R/3 WM模块实时连接，收发货操作实现无纸化，不仅使仓库管理准确，而且提高了劳动效率。

9、产品本部增强了生产计划的可行性。

10、资金流本部通过财务和采购业务的集成，使财务的监控和智能管理得到充分体现。

11、ERP系统的上线，使海尔集团原本相对薄弱的基础数据管理工作得到了大大增强，在统一平台上完成了对集团物料编码等工作。

据海尔相关业务部门的最新统计，海尔集团通过流程整合的运营就获得了非常可观的经济效益：采购成本大幅度降低;仓储面积减少一半，库存资金周转期从30天降低到12天。

6 这一切仅仅是成功的开始。海尔下一阶段的目标是新兴商品开发、协作应用、和海尔合作伙伴的关系以及内部人力资源管理。再下一阶段，将完成财务上的整合。最后，实施整个电子交易市场。

(五)海尔是如何发挥物流的核心竞争力呢?

我们看到，海尔成立了物流、商流、资金流和海外推进本部几个部门;实行采购、零部件配送和成品配送的三个JIT;在青岛海尔园内建造部件立体库;完善成品分拨物流体系、反向物流体系和备件配送体系。我们也看到，海尔的物流能力在不断得到提高，能有效地满足其生产经营规模、产品销售网络的扩大延伸和售后服务的需要。但是，海尔是否就完全在自建物流设施网络呢?并非如此。除了在青岛由自建的立体库取代大量外租仓，满足生产物流及制造需要外，其在全国建立的几十个物流配送中心，基本上租用地方仓储企业的仓库，运输车辆除少部分自有外，绝大部分利用运输企业的。对于立体库这样的巨额资金投入，当前哪个物流企业有实力并敢于冒险去自己兴建?即使建好了，又给谁用?只有类似海尔这样的企业能以自己的生产规模把此高额成本以规模经济的方式进行分摊。

(六)海尔物流的发展——物流子公司---向第三方物流方向发展

海尔集团战略转移和流程再造中的产物--物流推进本部，带有更多物流子公司的影子，其绝大部分的任务是围绕海尔集团来做的。只是由于当前我国3PL的兴起，以及海尔自己提出的3PL目标和今后的市场定位，使人们误以为海尔现在从事的就是3PL活动。

物流子公司往往最先出现于物流管理与技术水平相对较高的企业中。成立真正意义上的物流子公司也可能遇到许多阻碍，但做法值得借鉴。某些物流子公司在向3PL公司转变时，同样面临诸多问题，比如：怎样明确与母公司的人事、财务、经营等各种关系，如何排除对母公司的依赖;如何协调为母公司内部服务和为其他客户服务的关系;如何核算内外两种物流费用;如何处理协调与其他专业物流公司的关系;如何解决物流的跨职能、跨地域问题;如何协调与母公司的资金流、商流活动等等。

思考题

1.海尔为什么要进行业务流程重组? 2. 请对重组前后的不同点作分析。

3.物流推进本部在海尔集团的作用有哪些?

4.海尔计划把物流推进本部从集团中分离出来，独立上市成为一家物流公司，有必要吗?