海尔培训管理制度（共6篇）
篇1：海尔培训管理制度
中高层管理团队赴青岛海尔参观学习
2010年10月8日上午,中层以上管理人员一行50人在副董事长、总经理的带领下，专程前往海尔、青岛啤酒等企业参观学习，旨在学习世界先进企业，借鉴成功企业经验，吸收先进文化，提升自身的核心能力。(学习感受)
在海尔，考察团首先参观了位于其总部中心工作大楼10-12层的产品展示厅，展示厅的设计独具特色,无论是内容还是形式 包括色彩文字都设计（摆设）得非常好，让人看了很难忘记。一个一个展厅走过来，展厅内各式各样的展品让人目不暇接，有许多海尔的新产品，那些与新世纪同步发展的、与时俱进的智能产品令人惊讶，看到海尔未来的畅想真的令人鼓舞。每一件展品旁，都有一张信息卡，标示着设计者的名字和身份,我们意外地发现，除了部分产品是由专业研发人员设计的之外，更多的却是由普通海尔员工的创意主导设计的，从中我们深切感受到海尔发现人才、使用人才和激励人才的机制，通过打健舞台、营造创新空间，海尔让很多普通员工脱颖而出。这正是海尔“人人是人才，赛马不相马”的人才观的真实体现，也让我们深深体会到海尔“创新领先、永续发展”的创新文化所带来的丰硕成果。
海尔产品展示厅让我们领略了现代科技的魅力，海尔大学则让我们欣赏了自然之美。海尔大学占地面积12000平方米，是海尔集团对企业内部新老员工进行技术培训和文化教育的地方。它模仿苏州园林的建筑风格，既有秀亭飞檐，又有镂窗小径，流水潺潺，绿竹婆娑。这里的每一个细节都有寓意：门口的石狮、石鼓象征着从海尔大学出来的员工文武双全；镂窗外的景色随人的脚步移动而变换，则象征着市场变幻，只有不断创新，才能立于不败之地；“源头瀑布”这名字意味着海尔是海，员工如瀑布，瀑布是海的源头，员工是海尔的造就者„„一处取名“慎终如始”的景点则让有些考察团成员想起了平时的工作，甚至有同事言起《老子》中的“慎终如始，则无败事。”
在海尔大学校区参观后，全体考察团成员聆听了海尔大学的王老师所讲的《海尔企业文化建设》，让大家进一步领略到海尔的企业文化。
如果说海尔是文化的魅力，青岛啤酒就是品牌的魅力。是日下午，考察团来到具有百年历史的青岛啤酒厂参观。观看了啤酒的生产工艺流程，在青啤博物馆内体验了一把青啤特有的激情。青岛啤酒博物馆是一个仿欧的古典建筑，展厅内共分为百年历史和文化、生产工艺、多功能区三个参观游览区域。青岛啤酒博物馆中最具价值的核心区域当属第一区域——百年历史和文化。在生产工艺流程区域展示的是老建筑物、老设备及车间环境与生产场景，为重现历史原貌，博物馆在老糖化车间的发酵池设置了工人生产劳动雕塑模型，复制出老实验室场景和工人翻麦芽场景。值得一提的是，这里居然还残留着酒香，让人仿佛置身于古老的酿制车间一般。如今，青啤集团已经成为收购全国几十家啤酒厂的大型上市公司，她的产品已经走向世界各个角落，“品牌魅力”已经让这个百年历史公司向着更广阔的未来发展。
信息运用的实践能力
对信息的科学理解
参与信息社会的态度
此次考察不仅让我们领略了青岛红瓦绿树相辉映、和风细语入画中、蓝天碧海成一线的自然风光，更重要的是让我们身临其境地感受到了世界500强的文化内涵与百年企业的品牌魅力。不仅认清了我们公司与先进企业之间的文化差异，也意识到了作为联发的管理人员所肩负的责任和使命任重而道远。在回来的路上大家
结合自己的工作畅所欲言，发表了各自的感受。大家纷纷表示要立足岗位、目标一流，为推进联发与时俱进的企业文化建设、为把联发打造成百年企业而尽心、尽力、尽责。
篇2：海尔培训管理制度
“全国企业售后服务管理与现场参观青岛海尔经验高级培训班”
参会报到须知
一、培训背景
在市场竞争日益激烈的今天，企业需要有技术优势，产品需要价廉物美,然而,真正能够让企业在竞争中立于不败的是服务。服务在每一个企业中，不是简单的维修，它既是产品销售的最后一个环节，又是产品开发设计的第一个环节；它贯穿于产品开发、设计、制造及售前、售中、售后整个企业经营活动的全过程。优质服务能体现一个企业的整体竞争力，从某种意义上讲，服务，体现了一个企业的竞争优势。
创立于1984年的海尔集团，经过20余年持续稳定的发展，已成为在海内外享有较高声誉的大型国际化企业集团。原国家经贸委在全国范围内推广“海尔经验”以来，每年约有几十万人到海尔集团参观。海尔的基础管理、班组建设、生产运营、企业文化、人力资源管理、营销创新等成为国内众多企业的学习对象。
鉴于此，国家发展改革委培训中心决定举办“全国企业售后服务管理与现场参观青岛海尔经验高级培训班”，以期通过培训，学习借鉴海尔的先进经验，进一步提高广大企业管理人员的管理水平，从而提升企业的竞争实力和经济效益。希望各地有关单位、有关企业组织本单位、本系统相关人员踊跃参加。
二、培训内容
第一讲员工职业化养成与塑造
第二讲服务观念的创新
1.海尔N个服务创新观念2.服务观念的创新（案例）
3.服务企业的三度
【案例】海尔冰箱做轿子的故事【案例】海尔高振欧的故事
【案例】天津用户的表扬信
【案例】案例研讨：如果是你，你会去给用户服务吗？
第三讲星级服务规范
海尔的12345服务规范；海尔服务十要十不要；上门服务规范指导；海尔工程师上门服务规范：一票到底制；海尔具体25条服务行为指导卡（具体）
第四讲服务模式的创新
第五讲售后服务管理建设
1.培训体系；2.考核体系：对服务供应商的考核；对服务工程师的考核；如何把服务复制到终端；
第六讲信息化助力服务快捷
第七讲经营服务团队
管理者的责任和角色；制定服务人员的职业生涯规划；服务人员压力管理；营造创新活力、感动服务的文化氛围
第八讲顾客抱怨与投诉
1.如何处理投诉；2.处理投诉的基本流程；3.处理投诉的原则
第九讲建立卓越的服务文化-详细
第十讲如何借鉴海尔的服务管理经验
三、参观内容
1．海尔中心大楼、海尔总装生产线、海尔大学、海尔立体物流库；2．青岛港集团；3．青岛啤酒博物馆；4．崂山道教文化；5．北京2008年奥运会帆船比赛基地。
四、主讲专家
海尔集团高层管理人员；
陈德耀著名企业管理培训专家，中国企业联合会特聘教授；
王维宝管理学硕士，高级培训师、咨询师。现任海尔企业文化研究中心主任研究员。曾任职：海尔洗衣机本部、海尔整体厨房、海尔整体卫浴本部企划部部长，海尔洗衣机公司人力资源部部长，海尔大学企业文化、人力资源、管理创新、班组建设主讲等。
葛树荣青岛大学国际商学院副教授
汪大正资深人力资源管理专家，原飞利浦、吉百利、NEC人力资源总监
孙海蓝海尔实战派资深培训师、高级咨询顾问、海尔管理实战工作经验10年，原海尔企业文化体系主创人员、曾任海尔大学高级讲师。
五、培训对象
企业董事长、总经理、副总经理、销售总监、市场总监等企业高层管理人员，以及销售部、市场部、客服部经理等中层管理人员。
六、培训证书
培训结束后，由国家发展和改革委员会培训中心向培训期满的学员颁发《培训证书》，可作为后续教育的记录登记证明。
七、费用标准
本次培训费用标准：1500元/人（含学费、资料讲义、学习文具、培训证书、参观考察费），报到后统一开具发票；食宿统一安排，费用自理。
八、培训时间、地点
第1期6月26日至6月30日地点：青岛市 第2期7月17日至7月21日地点：青岛市 第3期8月8日至8月12日地点：青岛市
会务组根据各单位回传报名回执表，于开班前一星期以传真形式通知参加培训人员具体报到地点、乘车路线及相关注意事项等。
九、联系方式
电话咨询：010-52721577 报名传真：010-52721568
报到联系人：吕玲艳手机：***
全国企业售后服务管理与现场参观青岛海尔经验高级
培训班报名回执表
（6月商函）备注：1．此表可复制，填好后须加盖公章有效；
2．此表填好后传真至班务组； 3．传真号码：（010）52721568
篇3：海尔集团创新管理研究
海尔集团是一家著名的, 服务全球市场的电器公司。海尔公司销售的商品种类繁多, 其高品质的商品、高质量的服务让其成为了世界上的电器第一大品牌。1984年海尔集团在青岛创立, 其现任领导者是张瑞敏, 同时她也是公司创立之初的公司高层之一。2011年, 海尔公司纯利润额已经高居所有中国乃至海外电器公司收入排行榜之首。海尔集团在全球范围内都建立起了生产工厂, 研发机构, 大型销售商场等等。经历了市场化经济的海尔公司一步走来, 截止2014年刚好是其成立的30周年。海尔集团成功的背后, 无疑是其领导者的正确战略部署, 管理层的正确组织、控制, 企业全体员工的共同努力。但是, 与时俱进的海尔公司在当代这个互联网发展, 各种事物迅速变化的时代, 不得不进行创新以适应宏观经济市场, 微观经济市场的多种变化, 将创新管理带入海尔集团的管理当中, 成为海尔集团持续不断的繁荣经营的必然之路。
二、海尔集团创新的批判性成功因素
1. 成功的技术创新
海尔集团的创新成果因素包括其对技术的创新。海尔集团是位居世界前列的家电公司, 面对家电行业更新换代速度快, 各种电器乃至组成电器的精密零配件都会经常面对被市场淘汰的问题。但是, 在海尔公司创立之初, 其就将每家每户拥有一台海尔家电作为企业长期创新发展的规划目标。如何在市场中取得消费者的亲睐, 其成功的关键是海尔公司对技术的创新。
(1) 生产技术的创新
海尔集团最著名的要数其所生产的空调。随着人民生活水平的提高, 空调这一产品开始悄然走进千家万户。而对于空调产品的争夺, 海尔集团无疑在其过程中占据了上风。1990年开始, 空调产品行业开始迅速膨胀发展, 空调从大型超市开始走入人们的家庭。对于当时的空调产品, 其生产技术和制造工艺都成为了行业竞先探索的热门。而海尔集团同样也是队伍中的一员, 其参与了对空调生产技术的比赛, 最终依靠技术创新让海尔空调在空调热的年代成为了消费者心目中的精品。
(2) 设计风格的创新
设计也是技术的重要组成部门。不要看每个空调都是长方形的就觉得共同的外形是多变的, 设计简单的。但是对于海尔集团来说, 其空调的设计却是花足了研发资金。空调的大小, 空调内部的容积率, 空调外形的设计, 在当时那个年代没有太多的例子可以参考。海尔集团的设计风格创新让产品更加美观, 性价比更高。
2. 成功的战略创新
海尔集团的创新成功因素的重要组成部分包括其对战略的创新。海尔集团的战略定位是家电行业。在经过多年的发展之后, 时至今日海尔公司的战略定位依旧是瞄准了家电行业。对于一个从事多年家电行业的著名企业来说, 继续从事其所擅长的领域对其来说这种坚持就是一种创新。
3. 成功的市场创新
海尔集团在成立短短的10年之后就已经开始在世界范围内建立起了销售网络。海尔集团成功的市场创新有两个方面:
(1) 开发全球市场。对于全球市场的开发, 海尔集团非常重视。海外市场拥有更加广阔的空间, 可以不拘束于中国法律、法规和固有文化的影响。海尔集团在10年之间就在世界范围内建立起了属于自己的工厂, 研究部门等等。其将创新因素融入到企业对外的扩张当中。海尔集团对海外市场的开发坚持做大, 做细的原则。创新的在每个国家都建立起自己的领地, 但是其成功之处却在于其工厂的建立过程。海尔集团海外市场的扩张是从一个国家稳固之后, 才向另一个国家发展。这种稳步前进的市场创新战略让其取得了巨大成功。
(2) 挖掘国内市场。海尔集团在关注海外市场的同时也没有忘记对国内市场的开发, 对于根治于国内的大型家电品牌, 中国市场的潜力和信任度都是其赖以生存的重要保障。所以海尔集团并没有在市场开发过程中有所偏废, 而是采取等量操作的方式, 以国内带动国外联动发展的创新市场竞争策略。
三、中国环境下创新分析
本文所列举的海尔集团, 是一家在中国开始发家的企业。通过对海尔集团的仔细分析, 作者对所在事业部的中国环境下创新发表一些看法。中国的创新环境与其他地方不尽相同, 其拥有自己的特质, 有优良的一面, 也有其固有的劣根性。许庆瑞, 梁欣如, 郑刚 (2004) 提到中国创新环境的优秀在于中国人非常的灵活, 善于发现新鲜的事物, 善于将思维带入创新, 对创新的成功进行创造。中国创新环境的略根性主要是来自于中国古代文化的影响, 中国与世界其他国家不同, 其经历了更多的封建殖民地统治, 让更多人拥有了奴性。在这种文化的影响下, 很多中国人在思维灵活的情况下, 却不敢将思想公开, 怕受到其他人或者是领导者的批评, 其爱面子和劣根性深深的影响了中国环境下的创新。在对中国范围内企业进行创新的过程中, 应当利用环境, 合理的进行文化变革, 从而让创新管理顺利在企业当中开展。
摘要：海尔公司已经开始走上属于其自身的创新管理之路。在本文当中将对其创新管理进行分析, 总结其成功因素, 对其创新管理的现状给予些许建议。
关键词：海尔集团,创新,管理
参考文献
[1]都国雄.海尔快速发展的五大战略[J].南京工业职业技术学院学报, 2003.
篇4：海尔：管理随势而动
生产管理创新：人单合一双赢模式
说到海尔生产管理创新模式，最值得一提的便是获国家级企业管理创新成果奖的“人单合一”双赢模式。人单合一，“人”指员工，“单”表面是定单，本质是用户资源。人单合一，就是把员工和他面对的用户资源“合”在一起，以员工创造的用户价值来体现自己的价值。“人单合一”双赢模式的目的是要驱动每个员工迅速反应、主动创新，以满足用户需求。张瑞敏总结为9个字：“企业即人，管理即借力”。他说，人单合一双赢模式就是要让每个人成为自己的CEO。
为什么要实行人单合一的管理模式？因为时代变了，现在的时代是用户决定企业的时代，企业唯一能做的是跟上用户需求改变的速度。在互联网时代，速度尤为重要，谁能在第一时间高质量地满足用户，用户就会首选谁。
海尔的“人单合一”双赢模式就是一种抓住速度、以人为中心的应对模式。那么此模式具体又是如何应用的？海尔以经营人为主体进行核算，把传统的企业财务报表转化为自主经营体中每位员工的“三张表”（损益表、日清表、人单酬表）。经营人以让员工从被经营变为自主经营为目的，并以自组织的形式自运转、自驱动、自创新。其中，损益表主要是从传统财务报表的收入项与自主经营体为用户创造价值而获得的收入之间的差异，找出当前工作的差距。日清表则是将损益表里的指标内容分解成每天具体的工作预算。人单酬表则把给用户创造的价值按竞争力水平分成5个级别。按照人单酬表标准，每个人根据为用户创造的价值在5个级别上的位置来确定自己的薪酬。从损益表到日清表，再到人单酬表，形成一个事前损益算赢，事中日清关差，事后人单酬兑现的逻辑体系，员工根据三张表确定目标，衡量损益，持续关差提升，自主经营。
组织管理创新：把8万多人的大企业变成2000多个自组织
很多企业都在观察海尔正在发生的变革，海尔这种“以大拆小”的做法，是不是真的适合这个时代？当一个8万多人的大企业变为2000多个自主经营体后，在它的灵活性增强的同时，传统意义上的企业领导力会不会因为小组织的分散而削弱？张瑞敏给出的答案是：我们永远走在试错的道路上。
事实证明，冒险的试错很有可能是转型机遇的前奏。美国管理学大事加利·哈默曾经也认为这种冒险是不可能的事情，觉得几万人的企业肯定会乱，然而当他来中国考察的时候，却非如他料，海尔进展稳健、顺利。2013年上半年公司实现收入429.71亿元，同比增长6.18%。
可喜成绩的背后离不开海尔组织管理模式的创新。以大拆小正是海尔倒三角创新模式的应用。一般的企业大多是按照金字塔的正三角组织搭建的，金字塔最上面是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。而倒金字塔则不同，接触用户的员工在第一线，领导在下面，领导者从原来的指挥者变成了资源提供者。
倒三角的组织结构实现了两个“零距离”，一是员工内部协同的零距离，二是组织与外部用户的零距离。研发人员和营销人员都要面向用户，共同满足用户需求；关于产品的上不上不再是领导“点头制”，而是各自主经营体根据用户需求来定。
我们知道，流水线是制造业的核心竞争力，而在个性化需求越来越突出的今天，大型组织规模化生产的优势已不再明显，大规模定制逐渐取代大规模制造。企业官僚过去是维持一个庞大流水线运转的必要条件，而层级存在有时是效率的天敌。“大量消灭中层，组织扁平化”是海尔的解决之道。
互联网管理创新：满足个性化需求、降低成本、整合资源
美国佛罗里达第73届年会上，张瑞敏作为唯一一位中国企业家作了《海尔在互联网时代的模式创新探索与追求》主题演讲。在互联网时代，信息不对称的主动权转移到用户手中，用户的需求决定着企业的生存发展。企业能否做大做强，取决于是否满足个性化的时代需求。
企业要做好互联网管理创新就要做个性化需求。麻省理工斯隆管理学院教授迈克尔·库斯玛诺有本书叫《耐力制胜》，其中提到“产品的去商品化”，这从根本上来说是指一种服务，具体来说，是赋予了人性化的商品，真正为用户去做的人性化服务。张瑞敏曾经提到，互联网时代将来不是做产品，而是做个性化需求。必须真正以消费者为根本需求，按需生产。为此，海尔要做“定制式产品”，不仅是定制产品的外观，也包括产品的功能。
企业如果充分利用好互联网个性化的特征，那么通过互联网引用人才、整合资源则很容易达到降低成本的目的。
如果利用好互联网优势，降低成本则比较容易。科斯定律，是经济学界的一个关于“交易费用”的论断：如果把内部费用和外部交易成本进行比较，如果交易成本比较低，交易就可以进行，反之亦然。但这个理论只适用于范围内的人，比如本公司的人，它忽略了范围外的人，如果范围外的人足够优秀呢？那么成本就会马上降低。如此看来，互联网时代的组织，应该是一个完全能够有能力吸引最优秀的人过来的地方。互联网中的自组织本质是按单聚散。共同的目标是自组织存在的条件，目标不存在时组织解散，为达到更高的目标也会组织更优秀的团队。显然，这是对传统人情的极大挑战。即便如此，张瑞敏还是决意移民互联网，充分发挥互联网管理优势。
互联网的时代是整合资源的时代。就像张瑞敏所要求的，员工的能力不是研发出某个产品，而是找到合适的人来研发。海尔将来要做平台，平台是将目标和完成目标的资源连接在一起的载体，随着目标的变化，平台上的各种资源也会处于不断更新状态。在这种状态下，制造和研发都可以外包，而企业最终的核心竞争力取决于谁能摸到趋势，并以最快的速度整合资源。也许正是这种随势而动的灵活管理策略，才成就了今天的海尔。
在如今制造业成本高、融资难、市场疲软的大环境下，企业要想生存下去、生存得好，就不得不向管理要效益，这验证了“适者生存”的道理，而海尔的经验着实值得借鉴。
篇5：海尔新员工培训资料
目 录
第一章 企业文化
第二章 海尔精神 海尔作风
·海尔精神 海尔作风案例
第三章 海尔发展战略创新的三个阶段
第一节 海尔发展三个方向的转移
第二节 斜坡球体论
第三节 海尔管理的三种方式
第四章 海尔管理模式
第一节 OEC管理法
第二节 市场链
·市场链流程再造的三个阶段
·市场链流程再造的“五要五不要”
·市场链流程再造的“三主”原则
·SBU
·实行市场链的三个转化
·市场链理念
·SST
·6S
第五章 速度 创新 SBU
第六章 海尔理念
·质量理念事例
·品牌理念事例
·市场竞争理念事例
·市场理念事例
第七章 海尔对市场的原则
第八章 海尔的创新观念
第九章 海尔的形象用语
第十章 海尔旗形象识别标志
第十一章 海尔的吉祥物
第十二章 问题警示录
第十三章 思想警示录
第十四章 海尔人的个人修养
培训目的：
1. 让新员工熟知企业文化
2. 认同企业领导人创新的价值观
3. 充分实现个人的价值与追求
培训前期准备：
1. 培训组织者需提前一天将培训教材发送到受训人手中;
2. 培训教室摆放形式为分组讨论式，每组7人;
3. 授课采用电脑投影，配备激光笔、电子白板和白板笔;
4. 受训人自带书写工具(圆珠笔、钢笔).
第一章 企业文化
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔十九年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
第二章 海尔精神 海尔作风
海尔精神
■敬业报国 追求卓越
敬业报国的核心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报。海尔人就是要用最好的产品与服务来回报用户，用最好的效益回报社会、回报国家;“忠”就是真诚，对用户、对社会海尔真诚到永远。
追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
海尔作风
■迅速反应 马上行动
海尔作风体现了海尔人的市场观念：海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。以迅速快捷的速度对待市场，绝不对市场说不。
尤其是在信息时代，速度决定一切。
海尔精神 海尔作风事例
17小时将海外经理人的建议变成样机
美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。在“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗?
当时的冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。在会议结束的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间热烈的掌声。
这款冷柜当场以迈克的名字命名。
第三章 海尔发展战略创新的三个阶段
●名牌战略阶段(1984年—1991年)
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
●多元化战略阶段(1992年—)
特征：从一个产品向多个产品发展(1984年只有冰箱，19时已有几十种产品)，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
●国际化战略阶段(年— )
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
第一节 海尔发展三个方向的转移
初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将19作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。
在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。
·管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造(BPR)的市场链转移
扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。
信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。
·市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移
·产品方向的转移：从制造业向服务业转移
通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。
运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。
第二节 斜坡球体论
企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力(目标的提升)，使其不断向上发展;还需要有止动力(基础管理)，防止下滑。
第三节 海尔管理三种方式
● TQM(全面质量管理)
● OEC(日事日毕 日清日高)
● SST(索酬、索赔、跳闸)
第四章 海尔管理模式
第一节 OEC管理法
OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
O-Overall(全方位)E-Everyone(每人)Everyday(每天)Everything(每件事)C-Control(控制)Clear(清理)
OEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高”
每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制
首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
管理的三个基本原则
●闭环原则：凡事要善始善终，都必须有P.D.C.A:( P—PLAN 计划、D—DO 实施、C—CHECK 检查、A—ACTION) 总结，循环原则，螺旋上升。
●比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。
●不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
第二节 市场链
市场链：是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。
市场链流程再造的三个阶段
第一阶段：准备筹建阶段(1998年9月—年10月)
整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。
第二阶段：实施流程再造阶段(1999年10月—203月)
整合外部资源，获取有价值定单。
第三阶段：创造定单的更高价值阶段(年3月开始)
整合人力资源，使每个人成为创新的SBU主体。
市场链流程再造 的“五要五不要”
●要重新开始，不要对原有流程提高和优化;
●要创造，不要布置;
●要指导，不要控制;
●要走动管理，不要坐下开会;
●要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。
市场链流程再造的“三主”原则
主体：每个创造市场的SBU;
主线：闭环的定单信息流程;
主旨：让SBU能够自主创新、自我增值。
S B U
SBU—Strategical Business Unit的缩写
Strategical—战略的 Business—事业的 Unit—单位(单元)
SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。
实行市场链的三个转化
把外部市场目标转化成企业内部目标;
把企业内部目标转化为每个人的工作目标;
把市场链完成的效果转化为个人的收入。
市场链理念
●流程再造就是先要再造人。
●没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者;没有市场定单的员工就是不干工作的员工。
●端对端，零距离。
●市场链决胜在终端。
●只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。
●有了每个人具体的SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。
●在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。
●任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。但如果把这三张表变成一张表，变成每个人的“SBU经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表，这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司，整个企业就会非常有力量。
S S T
“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。
●索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬;
●索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔;
●跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。
6 S
整理(SEIRI)
●将有用的和无用的物品分开
●将无用的物品清理走，将有用的物品留下
整顿(SEITON)
●有用的留下后，依规定摆放整齐
●定位、归位、标识，保证使用方便。
清扫(SEISO)
●打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程
●对过程要有具体明确的频次及规范要求(如每天清理设备2次，12:00、14:00各一次等)
清洁(SEIKETSU)
●清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。
●维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。
素养(SHITSUKE)
●每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。
●变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。
安全(SAFETY)
●人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。
●有消灭一切安全事故隐患的机制。
什么叫“6S大脚印”?
“6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。
“6S大脚印”在什么地方有?
“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场。
“6S大脚印”怎么使用?
“6S大脚印”的使用方法是：在班组会上，当天的优秀典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。
第五章 速度 创新 SBU
海尔集团2019年至今的发展主题是：速度、创新、SBU。
速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。
创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。
每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。
速 度
■为什么要有速度?
互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。
抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。
■速度的目标
速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。
创 新
■为什么要创新
在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。
没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。
扁平化的组织结构，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转， 这样可以实现创新的需求。
■如何靠创新创造用户价值
在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。现在市场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。
■创新的目标
创新的目标，就是创造有价值的定单。为此做到两点：
创新的本质——创造性地破坏;
创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。
S B U
■为什么要成为SBU
没有SBU便没有速度创新的体现;但不追求速度和创新也不是SBU。作为经营者要经营目标和成果，如果员工不能成为SBU，企业就不能满足用户的个性化需求，也可以说SBU具体的体现就是速度和创新，即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。
■如何成为SBU
如何成为SBU?成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。
市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源
市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标
市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示
市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用
■SBU的目标
SBU的目标对企业、对员工、对用户意味着什么?
对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我;
对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的;
对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。
如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。
第六章 海尔理念
■生存理念：永远战战兢兢 永远如履薄冰
■用人理念：人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台
■质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的
高标准、精细化、零缺陷 有缺陷的产品就是废品
质量理念事例
砸冰箱砸出质量意识
砸冰箱事件。1985年，企业查出76台不合格“瑞雪”牌冰箱，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路。不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔的生存之本。要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
■品牌理念：国门之内无名牌
品牌理念案例
海尔在美国设厂的时候，媒体上有一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》，文章说：“别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。”这个提醒，应该说是善意的。但对海尔来讲，为什么还要到美国去?美国的劳动力很贵，但是为什么还是要去?因为加入WTO，必须要这么做。
有人会说：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国去?”这是两个概念：因为外国跨国公司来中国设厂，他缺乏的是中国的市场资源和中国廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力，一无所有，资金和技术都无法和他们抗衡。外国公司到中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全了，包括廉价的原材料和人力资源，中国企业家恐怕连中国市场也站不住脚。
所以，海尔去美国是一种逆向思维，在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资金。海尔也可以在当地上市。通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。海尔形成本土化的品牌后，在国际市场竞争中将处于主动地位。
■营销理念：先卖信誉 后卖产品
■市场竞争理念：打价值战不打价格战
市场竞争理念事例
胡鞍钢博士的惊叹：一台也生产?!
2019年6月22日，时任中国科学院、清华大学国情研究中心主任胡鞍钢博士参观了海尔特种冰箱事业部生产线，在生产车间，胡鞍钢博士被一块“海尔特种冰箱B2B、B2C创新定单排期表”吸引住了，表格中填满了出口到各个国家定单的接收日期、数量、交货期及特殊要求等。最吸引胡鞍钢的是这些定单当中居然有的只有10台!“我们的定单还有一台的呢!”特种冰箱事业部综合部部长王暖诚告诉胡鞍钢，胡鞍钢瞪大了眼睛颇为惊奇：“一台你也干?!”
“生产一台很正常，我们满足的是用户个性化的需求，而且这些冰箱是‘有主的’，我们都是根据这些定单去生产……”王暖诚介绍道。
胡鞍钢称赞道：“怪不得海尔不用打价格战，你们越是这样做，用户感到越珍贵……”
抬起头，胡鞍钢看到是一条醒目的标语——“专注于用户需求而不是专注于竞争对手”。
■竞争理念：浮船法
■市场理念：创造市场——只有淡季思想 没有淡季市场
只有疲软的思想 没有疲软的市场
市场竞争理念事例
小小神童：从市场缝隙中创造市场
以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣机的三分之一，洗涤1.5公斤衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电又方便，所以颇受消费者欢迎。
小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的新时尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。被评为中国“十大成功产品之首”的海尔小小神童长期占据单一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹。从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“双动力”。依靠科研开发实力和不断创新的精神，在该产品问世不到6年的时间里，海尔小小神童已迅速发展到了第14代，销量突破300万台，出口到欧、亚、美、非的68个国家和地区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎。
市场不变的法则是永远在变
我们要根据永远在变的市场不断提高目标。
■服务理念：海尔人创造感动
■出口理念：先难后易
■资本运营理念：东方亮了再亮西方
■技术改造理念：先有市场 再建工厂
■技术创新理念：创造新市场 创造新生活
市场的难题就是我们创新的课题
第七章 海尔对市场的原则
■紧盯市场创美誉
紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超出用户的需求，创造美誉。
■绝不对市场说“不”
这里的“市场”指的是广义的市场，无论你在生产线还是营销公司，还是在服务岗位乃至警卫，你的岗位就是你的市场。你都要做到绝不对市场说“不”，让所有的用户满意。
■用户抱怨是最好的礼物
用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向;如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。
第八章 海尔的创新观念
■拆墙论
中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系;另一个是企业内部部门和部门之间的“墙”，把职能关系变成市场关系。
加速信息流通是拆“墙”有力的武器。
■竞合
竞合是21世纪企业国际化战略的趋势。
竞合的基础是优势互补;竞合的方式是资源互换;竞合的结果是双赢发展。
■资源论
不在于企业拥有多少资源
而在于利用了多少资源
■源头论
每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。
如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。
计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。
■整合力
整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。
■美誉度
消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。
美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得;
美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定的要求即可获得;
美誉度必须不断超出用户的期望值。
■吃“休克鱼”
吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。
从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业;当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司;到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。在中国国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。
■无内不稳，无外不强
“无内不稳，无外不强”，如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际市场。如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，那优势也是暂时的。海尔到国外打市场的时候，非常艰难，有人说“国内有很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头?”如果中国的企业都在国内吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头。所以，作为一个企业，应该摆积极参与全球市场竞争。因为加入WTO之后，不再有国内国外之分，都是国际市场的一个组成部分。
■零距离销售
市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离。那就真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。
■关于海尔国际化
一、三个三分之一
·国内生产国内销售三分之一
·国内生产海外销售三分之一
·海外生产海外销售三分之一
二、三位一体
海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。
三、三融一创
融资、融智、融文化，创世界名牌。
四、三个国际化
管理的国际化：创造员工忠诚度
服务的国际化：创造用户忠诚度
品牌的国际化：创造国际竞争力
■海尔的五个全球化战略
·设计全球化
海尔集团在全球范围内共有18个设计中心，通过整合国外发达国家的优势资源，在激烈的国际竞争中占有一席之地。
·制造全球化
海尔集团在全球建有10个工业园，在海外22个制造基地，真正实现了海尔产品全球造，有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求，为海尔集团实现创世界名牌的目标提供了强有力的支持。
·营销全球化
海尔集团在海外有营销网点五千余个，服务网点一万余个，实现了营销的全球化。海尔集团在推行营销全球化时坚持三个原则：互动、发展、创新。即美国的一些好的销售经验可以被欧洲学习，欧洲的好的销售经验可以被中东采纳，通过召开这种互动会，可以使每个地区都发展起来。
·采购全球化
海尔集团通过互联网在全球范围内进行网上招标、网上采购，和全球最好的分供方建立一个战略联盟关系，让分供方不只是供货，还要参与产品的前端设计上来。
·资本运作全球化
海尔集团通过在产业领域创出的品牌信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行，控股鞍山信托、长江证券，成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财务公司，为进入国际资本市场奠定基础，为海尔集团日后发展搭建了更为广阔的舞台。
第九章 海尔的形象用语
■形象用语：真诚到永远
■各类产品形象用语：
·海尔冰箱 为您着想
·海尔空调 永创新高
·海尔冷柜 创造品位
·海尔洗衣机 专为您设计
·海尔电脑 为您创造
·海尔彩电 风光无限
·海尔热水器 安全为本
·海尔国旅 诚信相聚
·海尔商用空调 永领时代新潮
·海尔手机 听世界打天下
·海尔家居 一站到位
■海尔中英文标准字样
海尔商标的演变是海尔从中国走向世界的见证。
海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。当时双方签订的合同规定，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”做为公司的商标。(琴岛，青岛的别称)
随着企业品牌声誉的不断提升，原商标中的地域性影响了品牌的进一步拓展，于是过渡成为“琴岛海尔”。
随着企业进军国际化市场步伐加快，1993年5月，集团将产品品牌与集团名称均过渡到中文“海尔”，并设计了英文“Haier”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。
从“琴岛—利勃海尔”到“琴岛海尔”再到“海尔”，从商标的演变可以看出海尔塑造品牌形象、逐步走向国际化品牌的发展历程。海尔，正在努力成为真正的国际化品牌。
第十章 海尔旗形象识别标志
图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。
“方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。
在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。
第十一章 海尔吉祥物
这两个小孩是海尔的吉祥物，一个是中国的小孩，一个是外国的小孩。它的使用始于建厂初期，当时海尔与德国利勃海尔公司合作，此标志寓意中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。后来，海尔以这两个小孩为原型制作了212集的动画片《海尔兄弟》，受到广大少年朋友的喜爱。
第十二章 问题警示录
终端的问题就是领导的问题。
看不出问题就是最大的问题。
重复出现的问题是作风上的问题。
部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
第十三章 思想警示录
实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题;敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。
回答领导提问的四个标准答案，只能选择一个：
①是 ②不是 ③没有任何借口 ④不知道(自己要做的就是必须马上去“知道”)
第十四章 海尔人的个人修养
宠辱不惊 自强不息
得意不忘形 失意不失态
慎终如始 则无败事
胜人者有力 自胜者强
附：海尔企业文化测试题
企业文化测试题
姓名 成绩
选择题：(请在正确的括号内打“√”)(每题15分)
1、海尔精神是：
2、海尔作风是：
3、海尔第二个战略发展阶段是：
4、海尔在创世界名牌的三部曲是
5、海尔的质量理念是：
6、海尔发展的动力和源泉是：
7、海尔生存的理念是：
8、海尔发展的主题：
9、海尔市场竞争理念是：
10、海尔创新的目标：
二、选择题：
1、海尔在名牌战略发展阶段的主要抓了哪几项工作?
a质量( )、b产量( )、c基础管理( )
2、海尔核心的价值观是：
a物质文化( )、b制度文化( );c创新精神( )。
3、海尔服务理念是：
a创造用户感动( )、b用户永远是对的( )、
c您的满意就是我们服务的标准( );
d一票到底”的流程和“一站到位”的服务( )。
4、海尔创新的原则是：
a创造有价值的定单( )、b创造性地破坏( )
c创造性地模仿和借鉴( )。
六、思考案例：5斤鸡蛋的的故事：(25分)
2019年12月25日，圣诞节的早晨，北京电视技术研究所电子服务部，电热器具售后服务人员宋建军外出洽谈业务，这天天寒地冻，踩着深深的积雪，他想起一位不久前认识的海尔产品的用户：家住西四北大街北二条38号一位85岁高龄老人与她60多岁女儿。
原来，老太太买了一台海尔微波炉，但是用过几天有些功能键就忘记怎样操作了，三番五次，宋建军就是这样与老太太结上了缘。“今天的大雪，老太太多不方便呀 ”。想到这，宋建军买了蔬菜和5斤鸡蛋看望老人、聊天。故事传开，北京电视台“特别关注”节目专题报道。
篇6：海尔自陈员工培训
作者：佚名转贴自：中外管理点击数：131文章录入：webmaster
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。海尔的价值观念培训
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
海尔的实战技能培训
技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
海尔的个人生涯培训
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984年— 1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
1.“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干
不上来，则就地免职。
有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。
2.“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
3.实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。
海尔的培训环境
海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。
在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。
海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。