海尔模式管理培训

第一篇：海尔模式管理培训

海尔的管理模式

◇

1、 海尔的管理经验 "斜坡小球原理"---海尔发展的动力与源泉。"OEC管理方法"即日事日毕，日清日高。海尔的管理创新---以市场链为基础的业务流程再造：(1)以SST为手段(2)以流程再造为中心(3)以订单为驱动力(4)以企业文化和OEC管理为平台(5)以追求顾客满意度最大化为目标(6)价值分配市场化。负债经营及三化原则：商流、物流、资金流、信息流的整合。创新为准6S现场管理办法，实施6σ计划，追求完美。

◇

2、海尔的人力资源管理企业的第一资源是人力资源，人力资源的开发和利用越进步、越充分其他一切资源的开发和利用也就越进步、越充分。海尔的用人理?quot;人人是人才，赛马不相马""以人为本，实现全员自我管理"《三工并存动态转换管理办法》的竞争机制，与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度，全方位的人才培训，完善的培训软环境，做德才兼备的海尔人。

◇

3、海尔的营销策略细分市场，差异化营销，品牌营销，质量服务意识，消费者主权意识，只有淡季的思想，没有淡季的市场，海尔人独特的营销思想，令"海尔"成为行业的排头兵。

◇

4、战略管理名牌战略，多元化战略，国际化战略，海尔的三大战略思想，造就国际化的海尔，三个1/3战略，直面WTO的挑战。 ◇

5、资本运营股权融资，上市改制促发展;海尔兼并神话，激活"休克鱼"，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，兼并重组，文化先行，转变观念，转换机制，实现精神变物质，以企业文化盘活有形资产，揭示海尔低成本扩张的秘密。

◇

6、 物流管理 "海尔一流三网同步模式"，中国物流管理觉醒第一人，海尔物流与海尔供应链，海尔物流与海尔立体库，海尔物流与海尔ERP系统，海尔物流与标准化，海尔物流与3PL，海尔物流与JIT，海尔物流与电子商务;整合资源，高效率带来高效益。

第二篇：海尔的管理模式-孙健

请加QQ1219258993下载、观看

如需观看、下载本课程，请联系QQ1219258993，保证全网最低价

1、海尔的管理经验："斜坡小球原理"——海尔发展的动力与源泉。"OEC管理方法"即日事日毕，日清日高。海尔的管理创新---以市场链为基础的业务流程再造：(1)以SST为手段(2)以流程再造为中心(3)以订单为驱动力(4)以企业文化和OEC管理为平台(5)以追求顾客满意度最大化为目标(6)价值分配市场化。负债经营及三化原则：商流、物流、资金流、信息流的整合。创新为准6S现场管理办法，实施6σ计划，追求完美。

2、海尔的人力资源管理：企业的第一资源是人力资源，人力资源的开发和利用越进步、越充分其他一切资源的开发和利用也就越进步、越充分。海尔的用人理?quot;人人是人才，赛马不相马""以人为本，实现全员自我管理"《三工并存动态转换管理办法》的竞争机制，与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度，全方位的人才培训，完善的培训软环境，做德才兼备的海尔人。

3、海尔的营销策略：细分市场，差异化营销，品牌营销，质量服务意识，消费者主权意识，只有淡季的思想，没有淡季的市场，海尔人独特的营销思想，令"海尔"成为行业的排头兵。

4、战略管理：名牌战略，多元化战略，国际化战略，海尔的三大战略思想，造就国际化的海尔，三个1/3战略，直面WTO的挑战。

5、资本运营：股权融资，上市改制促发展;海尔兼并神话，激活"休克鱼"，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，兼并重组，文化先行，转变观念，转换机制，实现精神变物质，以企业文化盘活有形资产，揭示海尔低成本扩张的秘密。

6、物流管理："海尔一流三网同步模式"，中国物流管理觉醒第一人，海尔物流与海尔供应链，海尔物流与海尔立体库，海尔物流与海尔ERP系统，海尔物流与标准化，海尔物流与3PL，海尔物流与JIT，海尔物流与电子商务;整合资源，高效率带来高效益。

专家介绍：

孙健：经济学教授，博士。现任教育部直属重点综合大学青岛海洋大学经济学院院长，主要研究方向有：企业管理、资本运营、金融市场。1990年以来出版中英文专著4部，在《中国工业经济》、《财贸经济》、《世界经济》、《管理世界》、《香港财经月刊》等杂志及多所高校主办的期刊、海外期刊、国内经济管理核心期刊发表有影响的论文130余篇。自1989年来长期研究海尔发展历程，被企业和理论界誉为海尔问题资深专家。他著作的《海尔的企业战略》、《海尔的营销战略》、《海尔的管理模式》、《海尔的人力资源管理》等图书获得了广大读者的好评，并长期荣登北京西单图书大厦畅销书排行榜。 ……

如需观看、下载本课程，请联系QQ1219258993，保证全网最低价

请加QQ1219258993下载、观看

第三篇：简述海尔OEC管理模式

【摘要】海尔作为全球大型家电龙头企业，创下过无数的辉煌，其管理模式也被人们所传颂。海尔通过学习国外的先进管理模式，消化吸收成为适合自己企业的企业管理模式。在30多年的发展中，不断创新。从刚开始的讲究质量生产到之后的人单合一模式，海尔OEC管理模式也对中国企业家管理企业提供了很大的启发。该管理模式是建立在持续发展的基础上的，每一个企业建立的目标之一都是为了长期发展，该模式也是一样，OEC管理模式不是一天就能达到目标的，而是企业要坚持不懈才能起作用，并且需要企业严格的执行力保证才能成功。

【关键字】海尔 OEC管理 目标系统 日清控制系统 有效激励机制

一、海尔简历

海尔于1984年创立于中国青岛，目前已是世界白色家电第一品牌。从1985年厂长张瑞敏用大锤头带头砸毁了76台不合格冰箱以来，30多年来，海尔集团已经从一个亏空147万元的机体小厂，发展成为2008年全球营业额1190亿元的中国家电第一品牌，并逐渐走向国际。在2008年3月，海尔第二次入选《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”;2009年6月IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。在创新实践中，海尔探索实践的OEC(Overall Every Control and Clear)的管理模式等也引起理国际管理届的高度关注，被哈佛等世界名校纳入案例库。

从1984年到至今，海尔主要经过了四个战略创新的阶段，从刚开始名牌战略，进行全面质量管理，只干冰箱一个产品;再到1991年的多元化战略，实行OEC管理模式，进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，将企业迅速做大;再到之后的国际化战略，形成“市场链”，进行流程再造;最后这几年的全球化品牌战略，主要是人单合一，以中国为核心，向全世界发散，实现双赢。

二、OEC管理模式

本文主要分析海尔第二战略阶段时期，企业所施行的OEC管理模式。

OEC即Overall Every Control and Clear，其含义即全方位对每个人、每天所做的事情进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”。

海尔OEC管理模式的理论依据是“斜坡球体系”，指企业在市场上所处的位置就如同一个球体，分别受到市场竞争和内部员工惰性的阻力，因此需要通过管理来产生外部和内部动力。OEC管理模式由三个基本框架组成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。

目标系统

管理学家彼得德鲁克在1954年发表的《管理实践》中首次提出“目标管理”的主张，管理者必须通过目标对下级进行管理，进行有效分解后，转变为各个部门以及每个人的分目标，管理者通过分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。海尔在实行企业目标管理时，分别有三本账：公司总账、部门分类账、个人明细账，这三本账将企业总目标分解成各部门目标，各部门再将目标细化成每个人的具体目标，也就是将目标细化、具体定量到每一个人。这样，每一个员工每天都了解自己的工作目标和责任。海尔就是将目标管理做到了极致，连车间办公室中一共2964块玻璃都分别有清洁人擦拭和负责人进行监督，甚至?⑺?有细节都规定在《质量价值手册》中，久而久之，形成了海尔专有的企业文化。这种将大目标细化成一个个的小目标的方式，构成了一个比较完整的目标计划体系。

日清控制系统

即“日事日毕，日清日高”。其含义是当天的事情当天完成，且当天的效果有所提高。“日清”在控制上有两种方式，分别是全体员工的自我日清和职能管理部门对自己的管理职能和管理对象进行检查，即对员工自我日清的复审，无论是哪种方式都要将清理结果记入日清管理台账。“日清”关键是复审，才能形成闭环，所以海尔会在内部设立“日清栏”，管理人员每两个小时巡检一次，将问题及时反馈，若持续没有问题，说明目标过低，就必须提高目标值，也就达到了随时纠偏的目的。“日高”即通过纵横比较，纵向比较自身过去，横向比较同行业全国水平，甚至全世界水平，在比较中，找到自己的薄弱环节，及时改善，提高竞争力。

有效激励机制

亚当斯提出的公平理论认为一个人因工作或做出成绩而取得报酬后，不仅关心所得报酬的绝对量，而且也会考虑自己所得报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的横向比较，而且根据对比的结果决定今后的行动。海尔实行的所谓“计点工资”就是把体力消耗和脑力消耗换算成点值，运用一定的公式通过3E卡算出，所以员工薪酬完全和自己的劳动成果有关，这有助于激发工作热情，也减少了管理的难度。而海尔在分配上都坚持每天公布职工的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平，做到“公开、公平、公正”的原则。不过这也仅适用于体力劳动占多数的工厂，若对象适用错误，则会影响最终的公平性。

正激励与负激励分别对人的行为起强化作用和避免最用，正激励是使期望行为更多出现，而负激励是压抑和制止错误动机与行为，因此企业得运用两种方式共同影响群体，单一的使用正激励和单一的使用负激励都是没有好结果的。在海尔内部，就将激励方式分为正激励和负激励方式。其内部有有一项制度名叫“命名工具”，即用发明者的名字去命名其所改革的创新技术，这就极大的激起了员工创新的动力。海尔会对干部每月进行考评，如果批评次数过多，就会面临淘汰的威胁，这就无形之中产生压力，但是也会产生副作用，形成一种激进的企业风气，人人都只在乎考评的这一张纸，可能会本末倒置，影响工作效率，或者人人都患得患失，生怕自己被淘汰了，也会导致效率低下的情况。因此要慎重采用负激励。

三、总结

海尔OEC模式对于生产型企业管理的作用明显，实行较严格的军事化管理，形成严谨的企业文化，但也仅限于企业创业初期。在企业遇到创新、转型升级的瓶颈期时，这种缺乏活力的管理制度已不再符合企业的发展理念，所以海尔有了之后的人单合一的管理模式等。所以，没有错的管理模式，只有不适合的管理模式，企业在发展的过程中，多次进行调整，才能慢慢产生出较适合自身的管理模式。

作者简介：第一作者：胡晶露(1996.03-)，女，汉族，浙江余姚人，学生，本科，单位：浙江师范大学行知学院商学分院会计学专业;第二作者：濮铭丽(1995.11-)，女，汉族，浙江绍兴人，学生，本科，单位：浙江师范大学行知学院商学分院会计学专业。

第四篇：浅谈海尔现代模式物流管理

文章标题：浅谈海尔现代模式物流管理

烟草近几年一直提倡现代物流、电话订单的先进物流模式，但可以说大部分商业烟草公司文件式执行，并没有理会现代物流的模式，而海尔在这方面走在前列，他山之石值得借鉴。

海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。

海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。

“一流三网”

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74%，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100%，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。

JIT的速度实现同步流程

由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。

目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100%。除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。

为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天，实现JIT过站式物流管理。

生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。全国可调配车辆达1.6万辆，目前可以做到物流中心城市6-8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体系。

计算机网络连接新经济速度在企业外部，海尔CRM(客户关系管理)和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。

积极开展第三方分拨物流

海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。同时海尔物流充分借力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。

流程再造是关键观念的再造

海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造。而海尔实施的物流革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。

机制的再造海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基

础上的业务流程再造。以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标(质量零距离、服务零缺陷、零营运资本)的业务流程再造。

构筑核心竞争力物流带给海尔的是“三个零”。但最重要的，是可以使海尔一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结

合在一起，从而在市场上可以获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。这种核心竞争力，正加速海尔向世界500强的国际化企业挺进。

《浅谈海尔现代模式物流管理》来源于，欢迎阅读浅谈海尔现代模式物流管理。

第五篇：海尔集团资金管理模式分析论文

【摘要】随着全球化进程的高速发展，企业集团的资金管理模式及影响因素变得越来越复杂。为了符合集团企业的经济效益和产业结构的调整需求，必须建立高效规范的集团资金管理模式。本论文以海尔集团为例，全面分析集团企业在全球化经济中所面临的资金管理模式问题。并提出构建集团资金管理模式的建议。【关键词】资金管理;海尔集团;经济效益

一、海尔集团资金管理模式

(一)应收账款的管理模式

应收账款经常不能及时收回很重要的原因之一就是客商资金运营水平不够高，现金流量紧张。海尔集团为保障应收账款及时收回，在与分销厂商客户们合作双赢的基础上，为它们提供营运资金运作方案。例如，海尔集团与意大利某空调公司的资金合流比较紧张，对海尔集团应付账款周转率相对较低，通过海尔集团积极的沟通与调解，并合理调节它们的运营资金周转周期，向该公司提供了科学的融资方案，创造了提升运营资金管理绩效和快速收回集团的应收账款的和双赢局面。

(二)存货的管理模式

在家电商界客户主导、商家竞争的境况下，存货的积累将占用公司大量资金，阻碍公司规模扩大，影响公司竞争力的提高。海尔集团将客户需求为主旨，不断改善货品供应链，调解集团内部的业务分工流程，精简集团与客户间不需要的交易环节，用有效订单拉动货物供应链现金流、物流、信息流的运营，大大促进存货管理模式改善，其存货管理模式也是国内企业管理模式的典范。

(三)现金的管理模式

全球化经济普及后，海尔集团年均的全球资金营运总额已达千亿元，日均结算数额已达亿元，为了保证资金运营的效率、准确和安全，为了全球化发展得到强力的资金保障，资金流量使得总部对全球经济网络进行整合，并搭建了全球资金每日结算的管理体系，实行全球资金电商结算模式。以订单为主导，由订单系统根据订单日期、订单金额汇成每天的结算账单，并依据各分公司的资金使用情况定制合理的结算日期，把资金滞留在各节的时间作为量化标准，进行控制。通过对资金日结算的系统化管理，已经实现集团资金结算预算的超期自动报警、结算完自动核销和到期自动提示，还实现了资金管理与结算的自动化、系统化和流程化，保障了结算的公开公正和客观，并使得海尔集团为资金预算和日现金流量的监控管理提供了良好的平台，有利于掌握解海尔各分公司及整个集团的资金余额和现金流，能够及时发觉并解决现金异常，保证现金流的平稳运作。

(四)应付账款的管理模式

推迟应付账款的付款日期是公司提升运营资金管理绩效的重要手段，但是延长支付日期经常会引起企业与其他供应商的不信赖情况，从而致使供应链关系断裂。如何在延长自身支付日期的同时，也尽量满足供应商资金对资金的需求变成了企业资金运营的重要内容，海尔集团运用自身的财务分公司和金融机构的密切合作关系，不断促进采购渠道的商业化融资，付款保函、信用结算、进口押汇等融资方式被广泛运用。

二、海尔集团资金管理模式中存在的问题

(一)资金管理意识淡薄

随着集团内部改革的全面展开，海尔集团建立了现代企业制度，资金管理模式已经成为集团资金管理的焦点，尤其是集团决策者都把集团财务资金的管理放在首要位置，而且某种程度上促进了集团资金管理的发展。然而从实况来看，集团管理者的资金管理意识还不够强，尤其是缺少现代资金管理模式的理念，针对集团内部资金的现金流量、时间价值等，缺少高度重视和深入研讨，这就致使集团内部资金流动缺乏合理性性、系统性和科学性，在经营中缺少“成本控制”思想，导致集团内部资金使用效率较低。

(二)资金管理水平较低

在集团资金管理制度当中，集团内部资金的管理问题并不是财务部门的事情，而是整个集团事情，这就需要集团内部各个部门之间树立“价值链”的理念，将财务资金管理作为集团各个部位、各个部门、各个环节，真正运用立体化、多层次、全方位的资金管理模式，为集团获得准确、及时和真实的财务信息。但从集团内部资金管理实际情况看，集团内部资金管理过程中，还存在着一些财务资金管理的问题，集团内部各部门之间缺乏协调配合和有效整合，尤其是某些部门还发生截留信息甚至弄虚作假的问题，致使集团财务信息缺乏可靠性和真实性。

(三)资金监管不够严格

加强对集团资金的监管和控制，是提高集团资金管理水平和管理能力的重要手段。尽管集团内部已建立了资金管理模式的监督系统，但是集团内部的资金的利用问题缺少有效监管，缺乏对集团资金利用的利用前预算、利用中监督、利用后控制，这就导致集团资金利用效率不高“，投入较多、回报较少”的问题仍然存在，尤其是监管不力，是集团资金“体外循环”问题的关键。集团内部的资金监管体系有待完善，部门领导个别存在乱投资的问题，这就导致集团资金利用效率下降，集团内部资金处于紧张状态。

(四)资金利用不够高效

对于海尔集团来讲，资金管理是集团生存和发展的基础，只有合理利用集团内部资金、提高资金利用效率才能够使集团具有市场竞争力。但是就目前集团的运营资金利用情况来看，还存在对资金利用率缺乏重视、缺少高效调节和随意使用资金的问题，使集团内部资金利用的效率不断降低。更重要的是，集团内部资金的利用尤其是投资方面缺少科学性投资决策，偶尔还会发生随意投资的问题，特别是集团内部高层为扩大集团的规模，时常会发生“借新债还旧债”的严重情况，这就直接致使集团内部资金出现波动，资金运营遇到困难。

三、针对海尔集团资金管理问题提出的对策及建议

(一)完善财务资金管理体系

如果要加强集团资金管理，就要健全和完善集团内部的资金管理体系，形成有效的资金管理模式。还要强化集团内部员工的资金管理意识，无论是决策层和管理层，都要强化“价值链”的资金运营理念，将集团资金管理模式应用在企业经营的整个过程。

(二)加强财务资金统一管理

要想纠正集团内部资金管理存在的问题，就要着实加强财务资金统一管理，运用集团资金统一分配的模式来提升集团内部资金使用效率和使用质量。不但要切实实行集团资金全面预算制度，将全面预算制度作为控制财务风险的有效制度，强化对集团内部资金的预算、控制、审计、考核和监督的管理。而且还要以提高集团资金使用效率为目的，确立集团资金结算中心机制，整合集团内部流动资金结构。只有贯彻实行全面预算制度，资金结算机制，才能实现集团内部资金统一管理。

(三)强化财务资金内部审计

如果要强化集团内部资金管理，必须要强化集团内部资金的审计制度，着实强化集团内部资金的控制和监管，保障集团运营资金使用效率。要优先解决集团内部财务资金审计方面的主要问题，健全和完善集团资金审计的监督制度，为专门的机构配备针对性的监督人员，强化财务审计，真正做到本集团财务信息的准确可靠。同时要健全和完善财务监督机制，全力推行财务会计的委派制度，落实内部审计工作，防止虚假财务信息和财务造假问题。

(四)运用科技完善资金管理系统

海尔集团要运用先进的科学技术对集团资金实现系统管理，加强资金模式信息化的建设，建立起完善的资金信息化管理系统。集团可以利用先进的互联网技术有效地促进集团内部资金信息的交流、优化管理以及资金运转。而且还可以对集团内部资金进行实时实地的安全监控和有效管理，从而集团资源得到优化配置，提高了资金管理水平。此外，先进的资金信息系统可以为集团投资和融资提供科学的依据，降低集团财务风险，保证集团资金平稳运营。

(五)提高资金周转速度和营运效率

海尔集团不但要确定合理的资金结构，定期清理不当的资金占用，还要适当减少集团产品的生产周期，加快生产资金的回笼，提高集团资金的周转速度，而且要对集团内部资金进行精准的核算，建立健全相关资金管理制度，提高资金周转速度和营运效率。除此之外，海尔集团还应该完善应收账款的管理制度，减少应收账款的发生，提出资金回笼的相关办法和奖惩制度，从而使得集团能够长远发展。

参考文献

[1]刘晓兰.海尔集团财务管理模式及其竞争优势分析[D].中国海洋大学，2014.

[2]付洁芳.价值链导向的海尔集团营运资金管理案例研究[D].兰州大学，2013.250