危机时代的战略管理

1 引言

十几年前, 世界经济稳步增长, 互联网经济的影响也在稳步推进。即使在经济平稳时期, 企业也在无时无刻地为变化而做准备。音乐唱片公司在想方设法应对音乐MP3的下载业务;柯达公司也在处理数码摄像机对其产生的冲击;诺基亚仍然坚持其产品理念, 作为手机业霸主, 它并没有很在意苹果手机的发展。外部环境并没有一下子产生出其不意的变化, 各类型企业也都在紧锣密鼓地进行自己的发展。外部环境的量变并未发生真正的质变。但是危机往往在企业完全没有做好准备之前突然出现, 这时企业就处于危机中了。

过去一百年世界经历了很多次大危机:一战以及1930s的大萧条;二战以及东西方冷战;两次石油危机以及911恐怖袭击等。危机似乎是不可避免的, 它的恐怖在于极少有人能够准确预测出来。但我们知道一些意想不到的事情总会发生。危机是不可避免和难以预测的, 所以企业需要对其长期生存和发展进行很好的规划。也就衍生出本文的核心内容-危机时代的战略管理。

2 已知和未知

所有的计划都需要我们把视野尽可能的放的长远一些, 然后我们根据自己所预测的情况来制定计划。美国前国防部长拉姆斯菲尔德将预期的事情分为三大类, 在逻辑上非常合理, 也有助于企业进行计划和准备。

2.1 已知的已知

例如, 一家公司知道其专利将在三年后到期, 届时其产品竞争力和利润率将不如现在, 所以企业要加紧研发, 在三年内申请新的核心专利, 保持其竞争力。

2.2 已知的未知

例如, 一家公司可能知道其竞争对手要发布一款新的产品, 但是它并不知道这款产品的具体情况。这时我们可以运用决策树以及敏感性分析等等模型对新产品的影响进行预测和分析。

2.3 未知的未知

例如, 你无法知道东京会不会发生大地震。2007年雷曼兄弟银行突然倒闭, 绝大多数业者根本没有想到, 可是这样的事情确实发生了。这样的事情企业一般很难计划到, 我们所能做的就是完善日常的危机应对机制, 时刻准备着下一秒就有可能发生的危机。我们通常把这类事件称为“黑天鹅事件”。这些事件无法准确预测, 我们也无法基于过去的经验进行推论, 也不能通过数据分析和建模进行准确预测。

企业的发展面临着如此多的不确定因素, 那么企业究竟该如何应对未知的威胁并且取得竞争优势呢?

3 计划的方法

战略维度模型总结出三种战略方法。

第一, 战略作为经验。战略发展和制定依据过去的历史经验, 采用此方法基于的假设是:世界的发展是逐渐的, 线性的和可预测的。

第二, 战略作为设计。战略发展是逻辑性和理性的过程。发展要通过课题论证, 资源的具体分配, 再到具体战略的制定。战略是企业的顶层和长期的设计。

第三, 战略作为理念。战略需要处理不确定性以及内外部环境的变化。

Vijay Govindarajan教授提出, 组织应该按照三种模式来计划项目。

短期:项目管理包括现有的以及未来的流程提高, 产品以及市场发展。这些项目应对的是产业内的线性变化而不是危机变化。

中期:此时项目要有选择的忘记过去, 并且考虑到一些非线性的变化比如“阿拉伯之春”这样的事件。此时项目要进入企业的核心区域内。

长期:完全新的商业冒险, 具有很大的投机性。基于很多的假设。

我们需要记住的非常重要的一点就是每一个模型里面的三种方法都不是彼此相互排斥的, 而是需要平行进行。意思就是企业在制定战略的时候需要考虑过往的很多经验教训, 并且要对出现的新情况随机应变的进行灵活处理。而且要把眼光放长远一些, 不要局限于短期的三五年, 对未来的情况要大胆预测, 勇于创新。

在相对稳定时期, 企业将兼顾三种类别, 但是在危机时期, 此时的企业疲于应对危机, 只能把主要的精力放在眼前短期的发展和依据经验进行风险的应对。虽然如此, 但组织最好也要同时进行中期和长期规划, 不能因为一次突发危机就打乱了企业的长期发展。如果这样企业的发展将会是断断续续不成形的。

4 反应性, 稳健性以及反弹性

反应性-对变化的快速反应。

稳健性-承受压力的能力, 以及在保持功能性的前提下很好的应对变化。

反弹性-达到成功高度的能力。

举例:如果企业面临严重下滑, 那么人力资源经理需要考虑以下措施:

反应性-停止招收新员工, 禁止加班, 甚至考虑裁员。

稳健性-审慎选择需要离职员工, 并安抚剩余员工, 保持良好的团队士气。

反弹性-与其裁员, 不如缩短员工工时, 但保留员工职位以免彻底损失相关有价值的特长。这样一旦经济形势好转, 现有员工可以快速回归本职工作, 以免从新招聘带来的机会损失。

5 实践方法

5.1 灵活性

反应性, 稳健性和反弹性是对灵活性的扩展。公司在制定战略计划时很重要的一点就是要考虑灵活性, 及时在内外部环境很稳定的情况下。公司构建灵活性的例子如下:

-保证建筑和厂房的升级改造和扩建能力。

-扩宽供应渠道。比如很多日本企业采用JIT库存模式, 但是在遇见地震等突发灾害情况下, 企业的供应链会受到极大打击。所以企业不能把供应链放在一个篮子里, 要适当地增强灵活性。

-IT系统的日常维护保养和故障处理计划。

-保留自身永久员工的前提下维持一定的外包临时员工,

-在机会大, 风险大的领域进行小规模试点, 如果试点成功就扩大生产并吸收所取得的成功经验。

-采取合资方式来分散风险和融资压力, 并且可以利用更大范围内的专业技术。

6 结语

危机发生后, 企业负责人应当冷静下来, 采取有效的措施, 隔离危机。不让事态继续蔓延, 并迅速找出危机发生的原因, 进行化解处理。企业以最快的速度启动危机应变计划。如果初期反应滞后, 将会造成危机的蔓延和扩大。要想取得长远利益, 公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。应把公众的利益放在首位, 善待被害者, 尽量为受到危机影响的公众弥补损失, 这样有利于维护企业的形象。由于危机情况的产生具有突变性和紧迫性, 因此尽管在事先制定出危机应变计划, 由于不可预知危机的存在, 任何防范措施也无法做到万无一失。在处理危机时, 应针对具体问题, 随时修正和充实危机处理对策。

摘要：对于一个组织来说, 危机可以定义为其内部或外部环境出现了原来没有预测到的快速的变化, 而这些变化足以对其业务表现产生深刻影响。内部环境因素的影响往往局限于企业内部。但外部环境因素的变化范围比内部要宽泛的多。这些外部因素往往能够影响一个产业内的所有组织。而这些环境因素我们一般通过PESTEL以及porter的五力模型分析出来。

关键词：危机,战略,管理,方法