公立医院成本管理论文

公立医院成本管理论文 篇1：

关于加强公立医院成本管理的探讨

摘 要：随着我国医疗服务体系的改革，若干促进民营医院发展的政策相继出台，医疗服务行业间的竞争呈现出多元化格局。面对激烈竞争的医疗市场，加强公立医院的成本管理，提高自身竞争实力，以较低的消耗赢取最大的经济效益和社会效益，成为公立医院必须认真思考和着力解决的重大问题。

关键词：公立医院；成本管理；探讨

一、公立医院成本管理的现状

公立医院是指由国家有关部门或地方政府举办的纳入财政预算管理的医院，现阶段可理解为国有或国有控股医院。

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本预测、成本计划、成本核算、成本分析、成本控制、成本考核和奖惩等一系列的科学管理行为。在经济飞速发展的今天，成本管理已然成为企业管理的重要组成部分，但在公立医院，成本管理还没有被人们普遍地接受和认同。多年来，公立医院被列为事业单位编制由国家和地方政府统管，医院各项事业的运作基本由国家包办，且投入不计成本，产出不计效益，长此以往，致使公立医院的资产缺乏规范管理，成本管理水平相对滞后，主要表现在以下几个方面：

（一）成本管理意识淡漠。受国家出资医院办医传统观念的影响，时至今日，不少员工仍错误的认为，成本管理应该是医院财务部门或者个别科室的工作，与自己没有什么关系，给患者和病人治疗服务才是自己的工作職责。因此，日常医疗工作中普遍存在着重医疗服务而轻视成本管理的现象。医院对于医疗技术与成本管理在人财物等方面的投入也存在着明显的偏颇。

（二）成本管理体系不够完善。鉴于我国目前尚未确立完整的医院成本会计理论，公立医院实行成本管理一直处于探索阶段，医院在运行过程中只注重对医疗活动的直接费用进行归集和分配，而对占用医院成本比重相对较大的间接费用（如行政和后勤人员的工资、奖金、差旅费以及经营管理所用的固定资产、无形资产、水、电、气等）因没有科学合理的相关标准、定额，故无法对其进行准确的统计、计算和分摊。

（三）成本管理缺乏力度。从事成本管理的机构设置和人员安排不尽合理，既没有专门的成本管理部门，也没有安排专业的财务人员负责成本管理，医院所属的药库、门诊药房、总务库房等掌管实物的重要部门，因为没有设置专职的实物会计而忽略了对固定资产、库存物资占用资金的监管，出现了重经费核算而轻实物核算，重购轻管、重钱轻物等现象。

（四）成本管理基础薄弱。与成本管理配套的有关制度不健全不适用，成本管理缺乏行之有效的执行和监管措施。信息化管理水平较低，医院各部门之间、各科室之间的信息交流不畅，整体协调不灵，资源得不到共享，影响了成本数据归集、传输、汇总和分析的及时性和准确性。

二、加强公立医院成本管理的重要意义

（一）加强成本管理是公立医院适应市场经济的必然趋势

近年来，随着我国医疗市场的开放，民营、合资、外资等不同形式的医疗机构准入医疗市场，公立医院各项事业的运作倍受冲击，加之国家明令取消医院药品加成，且逐步消减对公立医院的财政投入，医院的医疗业务收入大幅度降低。公立医院要想介入市场经济并在医疗市场的竞争中求生存、谋发展，必须重新定位，加强成本管理。

（二）加强成本管理是公立医院节支降耗的有效途径

由于公立医院的医疗服务收费价格受国家管控，明显区别于民营医院的自主定价机制，仅靠国家政策性补偿和医疗收入已不能满足公立医院逐年上升的运行成本。且医院医疗收入的不可控因素有很多（如季节变化、病人增减、社会救助、突发事件等），而成本费用是可以控制的。公立医院既要坚持社会公益性原则，又要保障各项医疗业务的正常开展，只有通过加强成本管理，挖掘内部潜力，节约经费开支，降低医疗活动中不必要的人力、物力资源消耗，方能达到降本增效的目的。

（三）加强成本管理是提高公立医院市场竞争力的重要手段

成本管理贯穿于医院医疗业务活动的全过程，加强成本管理可以增强员工的成本意识，使员工不断地提高业务技能以及工作素养，提高工作效率；加强成本管理可以促使医院更新硬件设备，学习先进技术，借鉴先进管理经验，不断的改进各项工作，提高医疗技术水平，将医院带入优质、高效、低耗的可持续发展之路；加强成本管理可在一定程度上减轻患者和病人的就医费用，缓解群众“看病难、看病贵”等问题，赢得群众信任，提高医院信誉和核心竞争能力，取得良好的社会效益。

三、加强公立医院成本管理的对策

（一）建立健全成本管理体系

管理的核心在于“人”，因此，公立医院的成本管理应把“人”置于中心地位，将全体员工视为成本产生、控制及改进的决定因素，教育和培养员工增强成本管理意识和责任，使之贯穿于医院医疗业务活动的始终。有条件的医院应专门设置成本管理部门，建立一支专业的成本管理队伍，使成本管理工作持续、有效的进行。成本管理要想取得理想的效果，在一定程度上还取决于医院领导班子对成本管理的重视程度，医院领导班子应在成本管理中发挥带头和表率作用，使成本管理理念成为医院文化建设的一部分，变少数人员的成本管理为全员参与、全过程控制、各部门协调合作的成本管理体系。

（二）加快成本管理信息化建设

国家卫生主管部门在信息化规范中明确规定，今后医院必须将每年收入的5%用于信息系统建设的支出。因此，公立医院必须加快信息化建设的步伐，加大对信息化建设资金的投入，建立一套功能完善的信息系统和数据传输系统，实现从医疗服务到行政后勤管理的全过程的动态信息化管理。同时，医院应加强信息化人才队伍建设，在对现有信息化人员培养的同时引进综合素质较高的“医务+信息化”型人才，让信息系统更适合医院持续发展的需要。此外，医院还需加强对临床医护人员信息系统操作的培训工作，确保数据录入准确、及时、真实，最大限度的保障成本管理数据归集、传输、汇总和分析的及时、准确和可靠，为提高成本管理的质量和效率打下良好的基础。

（三）加强成本管理的基础工作

1.加强物资设备采购的管理。公立医院应依据《中华人民共和国政府采购法》及《中华人民共和国招标投标法》等相关法律法规制定符合本医院实际的物资设备采购制度，在采购过程中坚持公平、公正、公开、透明的原则，做到货比三家精选优质低价的物资。加强与供应商的联系，建立和完善供应商资料库，同时发挥医院审计部门和纪检监察部门的作用，对采购的全过程进行严格的审计、监督、控制，充分降低物资的采购成本。

2.加强库存物资的精细化管理。运用信息化手段，实现对库存物资入库、出库、损毁、报废的跟踪管理。定期对库存物资进行盘点，做到账实相符，防止各种差错和舞弊。优化物流路径和仓储配送模式，提高物资周转，有效的控制物资存量，对于易损坏、受潮、变质的药品和卫生材料领用时应做到先进先出，对一些保质期较短且价格较高的医用耗材，在有条件的情况下可实行“零库存”管理模式，充分降低其存储成本。

3.建立严格的固定资产管理制度。对固定资产建账立册，专人管理，责任到人。对大型设备的投入应做好可行性研究分析，杜绝设备盲目购进、重置、闲置现象的发生。对固定资产进行定期清查，做到账账、账卡、账实相符，资产损毁、报废要严格履行资产处置程序并做好残值变价收入的回收工作。合理使用固定资产，充分发掘固定资产的潜力，提高其使用效率，定期对固定资产进行保养和维护，避免出现故障，降低其维修成本。

4.在医院成本构成中？人员经费约占30%左右。因此，医院应进一步加大人事和分配制度改革，展开竞争、择优聘用上岗，优化和合理配置人力资源，完善工资分配激励机制，有效降低人员经费成本。

（四）运用责任中心进行成本管理

责任中心是指企业内部产生成本、利润或发生投资的单位，这些单位的责任人被赋予一定的权利并承担相应的责任，促使各责任中心各尽其责、协调配合，产生理想的经济效益。责任中心按照其责任对象的特点可分为成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。公立医院可借鉴企业管理的经验，运用成本中心和利润中心两种管理模式对成本进行管理。

1.成本中心模式。成本中心不形成收入，而着重考核其所发生的成本和费用。公立医院可以将医技（如放射、特检、检验）和行政后勤（如院办、人事、医务、总务）等不产生直接收入的科室按其业务联系的紧密性划分成若干个成本中心。成本中心只对其发生的可控成本（如卫生材料成本、药品成本、水电费、固定资产折旧等）负责并编制责任预算，通过预算来引导和控制业务活动中发生的成本费用。年度终了，医院通过责任预算与成本中心实际执行情况的差异进行分析与评价，对完成责任预算情况较好的成本中心及其责任人给予一定的绩效奖励，充分调动其厉行节约、控制成本费用的积极性。

2.利润中心模式。利润中心指对利润负责的责任单位，其责任人既要对收入负责，又要对成本费用负责。因此，医院可以将既产生收入又发生成本费用的临床科室（如普外科、妇产科、心内科、儿科等）划分成若干个利润中心，并赋予这些中心负责人一定的管理权限。由各中心的负责人对本中心的收入、成本、绩效等全面负责，使它们在授权范围内独立、自主的履行职责。年度终了，医院对利润中心通过可控边际贡献（公式为：可控边际贡献 = 医疗收入- 变动成本- 可控固定成本）指标来进行考核，这样既能保障醫院收入的稳定增长，又能较好的控制成本费用。而且该指标的高低与人工成本、固定资产折旧等可控固定成本相关，还能避免利润中心负责人盲目增加人员和设备的投入，减少人力和资源浪费。

（五）运用目标成本法进行成本管理

随着医疗付费制度的改革，2017年初，国家三部委《关于推进按病种收费工作的通知》中明确要求进一步扩大按病种收费的病种数量，公立医院综合改革试点地区2017年底前实行按病种收费的病种不少于100个，这表明病种付费将成为未来医保付费的新走向。

所谓单病种是指没有并发症、单一的疾病。单病种付费，就是对单病种疾病进行诊疗全过程的独立核算和费用总控，实行最高限价管理，这是国家医保支付方式的重大改革，即单病种的偿付标准是确定的。为了在单病种疾病诊疗中获得收益，避免费用超标，医院可引入目标成本法进行病种成本管理，公式为：目标成本=单病种偿付标准–目标结余。由于单病种偿付标准是确定的，因此，要计算出目标成本首先要确定目标结余。目标结余可根据单病种结算中行业标杆医院的结余水平或本医院的历史结余水平等来确定，由此得出单病种疾病的目标成本。确定目标成本后，即采取相应措施对成本进行控制。如诊疗前通过专家咨询、科室讨论、多学科会诊等方式设计诊疗方案，对成本进行事前控制；诊疗过程中，通过对临床路径的优化减少不必要的检查、化验次数，对成本进行事中控制；总结诊疗效果，对成本进行事后控制。同时，医院应建立相应的目标成本管理考核制度，通过考核、奖惩实行规范化管理，提高医务人员的成本节约意识，促使医务人员钻研医学技术，提升医疗诊治水平，实现医院的成本管理目标。

综上所述，加强公立医院的成本管理是适应市场经济的必然要求，也是公立医院以独立的经济主体介入市场参与医疗市场竞争的必然结果。公立医院应当把成本管理放在医院发展的战略高度上加以思考和重视，采取行之有效的措施，不断提高医院成本管理水平，以最低的成本支付，取得最理想的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]容心怡.加强医院成本管理，创建“节约型”医院；中国卫生产业；2013.

[2]财政部会计资格评价中心；高级会计实务；经济科学出版社；2017.

作者简介：

刘川，核工业四一六医院。

作者：刘川

公立医院成本管理论文 篇2：

公立医院成本管理的现状分析及建议

摘 要：新一轮医疗制度改革对公立医院的成本管理提出新的要求，而目前的成本管理工作仍然存在配套制度不完善、信息平台建设落后、管理者意识落后等等问题，通过对当前医院成本管理的外部环境及执行中面临的主要问题进行分析，提出公立医院在财产物资的管理、成本信息获取、科室考核以及管理者的态度等方面存在的问题，然后分别就上述四个方面提出相关建议和对策，以期为公立医院的成本管理工作提供参考。

关键词：公立医院；成本管理；战略目标

一、公立医院成本管理的外部环境

目前，公立医院是中国提供基本医疗服务的主体，在资源上、规模上占有绝对优势，也是缓解人民群众看病就医困难的主要执行者。2013年召开的“两会”中，有关医疗体制改革的话题再次引起了社会公众的热议，其中公立医院改革成为了下一阶段医改的重点和难点，其核心是：公立医院回归公益性，着重建立补偿机制；改革支付方式，加大对医疗机构的约束和激励；理顺价格体系，提高医生的技术劳务价格，降低药品和仪器设备的价格。

以上改革目标的落实都将对公立医院现行的管理模式提出新的要求，主要体现在以下几个方面：

首先，公立医院回归公益性，将使其在价格、业务、资源配置方面受到政府更为严格的管理和限制；其次，中国财政对公立医院实行差额预算管理，其需要从日常运营中获得耗费补偿，但就当前的成本管理水平而言还是不足以为政府制定补偿标准提供全面准确的成本信息；复次，总额预付、病种管理、DRGs、① 按人头付费等多种付费方式逐步推行，行业竞争加剧，如何控制医疗服务成本、在竞争中占据有利地位已成为各家医院成本管理的难点；再次，国家已确立基本药品制度，基本药品将全面执行零差价销售，传统“以药补医”的局面将被打破，医院结余水平有所下降。

其实，20世纪70年代末80年代初，在当时卫生部领导的推动下，医院成本管理理念和方法被提出[1]。经过数十年的发展，医院的成本管理工作有了很大的进步，普遍建立了以科室为中心的绩效核算和奖金分配制度。然而随着中国经济增长由高速转向平稳，政府对医改的投入不会继续大幅度增长，公立医院的生存和发展不可避免地越来越依赖于自身的经营水平，以事后核算为重点的传统成本管理模式也已越来越不适应现代公立医院的发展需要。

2010年12月31日，卫生部、财政部联合颁布了新的《医院财务制度》和《医院会计制度》，并于2012年1月1日起在公立医院全面执行。新制度除了对医疗药品收支核算、医疗成本归集核算体系、会计科目、财务报告体系以及报告审计制度做了重大调整和创新外，还进一步强化了对成本管理的要求。对成本管理的目标、对象、分摊流程、范围、分析和控制作了规定，要求一般公立医院开展科室、床日和诊次成本核算，三级医院及其他有条件的医院还应开展医疗服务项目、单病种成本核算[2]。

就两年以来新制度的执行情况看，公立医院的成本管理工作开始普遍引起卫生主管部门及医院管理人员的重视，全成本核算工作也逐渐在公立医院中铺开，但由于长期以来缺乏对先进成本管理理念、方法的学习研究，缺少专业化的符合医院实情的成本信息处理平台，医院成本管理的执行工作仍面临诸多需要改进的问题。

二、成本管理工作现存的主要问题

1.新会计制度的执行和财产物资的管理不够完善。相对于其他事业单位来说，公立医院有着自身的特点，必须要通过成本核算来提高资金使用率[3]。新颁布的医院会计制度要求采用以权责发生制为基础进行会计核算，但在实际执行中由于医院的财产物资管理相对落后，药品耗材等物资经常是先使用再向供应商付款，而库房等部门为登记方便都是按发票取得时间或实际付款时间登记入账，人为造成了收入成本入账的时间差。

2.成本信息的获取面临技术瓶颈。当前，中国公立医院成本核算离规范化、科学化的目标还有很大差距，而成本信息平台建设是影响医院战略成本管理工作开展的主要技术瓶颈。

很多医院现在使用的医院信息系统（HIS系统），都不是为医院开展财务管理工作而专门设计的，医疗系统、财务系统、物资系统大多分属于不同的信息系统，各系统间的数据口径不统一、兼容性较差，给数据统计工作造成很多不便。

受此局限，公立医院的成本核算主要限于科室成本核算，反映的信息也以事后反映为主，事前和事中的成本预测和成本控制都未能有效开展。同时，成本核算在成本信息统计、计算和间接费用分摊上也较粗糙，成本信息的准确性不足。

另一方面，由于医疗服务项目种类繁多，且都具有很强的专业性，对管理者的综合素质要求较高。因此，大部分医院对医疗服务项目成本和单病种成本的核算方法尚在探索中，还不能提供准确全面的项目和病种成本信息，也不能很好地为医疗服务价格制定和单病种付费制度提供更多可靠的基础数据。

3.科室考核对成本指标的关注度不足。公立医院对责任成本管理的实践起步较早，起源于医院的奖金核算，其是与费用定额管理制度等一起作为公立医院成本管理的最早应用领域。公立医院通过核算科室的责任成本与收入匹配，计算得出科室结余并作为奖金分配的主要依据之一。

责任成本制度的实施，增强了员工的节约意识，一定程度上控制了不合理成本的发生，提高了资产利用效率。但是，尚有不少公立医院对责任成本的系统性理论和应用研究不足，在考核指标设置上未与医院的整体发展战略有效结合，或者设计过于简单，导致科室目标与医院整体战略目标出现偏差，如部分科室片面追求经济效益，造成开大处方、过度检查的情况；或者片面压缩成本，影响了医疗服务质量。

4.管理者未从战略角度正确看待医院的成本管理。当前公立医院的成本管理主要应用于科室业绩评价、成本控制和绩效考核方面，尚无法满足医院战略管理的需要。这除了医院的成本管理工作对管理者的综合素质要求比较高之外，主要还是由于管理者对成本管理的重要性认识不足造成的。

长期以来，上级主管部门对公立医院及其管理者的考核偏重于医疗收入指标的完成情况，而对成本考核不够重视，指标设计也不够科学。出现一部分公立医院、科室负责人为追求政绩，盲目购入大型医疗设备，但又缺乏有效运用和管理，导致折旧维修费用高昂、效益水平低下的情况；又或者管理者目光不够长远，对能为其在未来竞争中取得优势地位的新服务新项目投入不足，片面强调压缩成本，使医院出现医疗设备老化、人才流失、医疗服务质量下滑的现象，而这些状况都不符合现代医院战略发展的要求。

三、对策和建议

1.改善财产物资管理模式，加强权责发生制的执行力度。一方面，医院要加强对财务人员的培训和继续教育工作，准确区分资本化支出与权益化支出，合理制定公共费用的分摊标准；另一方面要改变现在对科室物资领用进行事后登记的管理模式，细化库房管理人员、库房会计的工作职责，密切联系临床科室，对设备及财产物资的使用情况进行动态跟踪分析，务必做到收支合理、同步，使成本管理人员能对成本进行更有效控制，作出更合理更具参考价值的成本效益分析。.

2.加快成本信息化平台建设，培养兼具财务及信息技术知识的复合型人才。信息平台历来是体现医院管理水平的重要标志，当今的发达国家及港澳台地区的医院很多都已实现信息的动态化、精细化跟踪管理。因此，公立医院应加快成本信息化平台建设和改造，系统地借鉴和学习国内外先进技术，设计符合医院需要的物资管理系统、收入成本的采集分析系统。同时还要积极培养兼具医疗常识、财务和信息技术知识的复合型人才，能对各医疗项目的成本结构、成本动因有更清楚的认识，能对信息平台建设提供意见，从而为医院的精细化管理奠定基础。

3.建全符合公立医院发展战略的科室成本分析指标体系。医院应在现有成本指标的基础上，针对不同业务科室的情况，设计不同的成本分析及考核指标，实行区别对待，综合评价。由于医疗活动的特殊性，对各科室的指标设计不应同质化，而应在准确分析医疗项目的关键成本动因的基础上，设计个性化的分析指标，并与绩效考核指标有所区别。因为绩效考核指标在选取时带有政策倾向性，反映的事实不一定全面，而成本分析指标不一定直接与绩效挂钩，但应能全面深入地反映科室成本管理的真实水平，避免因为科室性质差异而带来的管理难题，为医院总体的战略成本管理提供依据。

4.提高医院领导的战略成本管理意识和绩效考核力度。公立医院业务繁杂、技术含量较高，各部门间的沟通存有一些天然的障碍，全成本核算在推进时各部门间容易出现消极对待或者互相推诿的状况，从而影响了成本管理工作的顺利进行。因此成本管理工作除了要求管理人员具备较高的综合素质外，更离不开医院领导层、一把手的亲自参与和推进，不能只流于形式或者由财务部门一方承担，而是由全院各部门互相协调、配合共同完成。

综上所述，随着医改的深入及日益复杂的竞争环境，公立医院亟需从战略的高度重新审视并深化成本管理工作，将管理目标由微观业务层面的成本降低转变为战略层面的优势培养，由以前瞻性的战略成本管理取代传统的成本管理，为公立医院在未来的竞争和发展创造出更有利的空间。

参考文献：

[1] 胡守惠.公立医院成本管理理论与实务[M].北京：中国财政经济出版社，2012.

[2] 财政部，卫生部.医院财务制度[Z].财社[2010]306号，2010.

[3] 李建华.医院新会计制度中存在的问题与改进意见探讨[J].财经界（学术版），2013，（13）：173.

[责任编辑 陈凤雪]

作者：高婕　刘莉莉

公立医院成本管理论文 篇3：

医改背景下公立医院成本管理优化途径思考

在传统盈利模式影响下，目前我国公立医院在成本管理方面存在诸多问题，比如：管理理念落后、成本核算難以满足管理需要、精细化程度有待提升、信息化水平落后等一系列问题。因此，本文对我国公立医院成本管理过程中存在的问题进行了分析，并结合自己的思考给出了相对应的解决办法，希望以此来帮助我国公立医院在医改背景下实现更好的成本控制与管理，从而为自身的可持续发展打下坚实的基础。

一、我国公立医院在成本管理过程中存在的问题

（一）成本管理理念较为落后

由于长期受到传统盈利模式的影响，我国公立医院往往对收入更加关注，但是却对成本管理缺乏足够的重视。就算是一些公立医院开展了成本核算等相关工作，但是对成本管理也缺乏全面、清晰的认识，在他们看来成本管理就是单纯的成本核算，而且成本核算的软件和种类如果越多的话那么成本管理就更加先进，这其实是一种思想误区，在一定程度上会对成本管理的探索形成制约。实际上成本核算的本质是对象化的费用，主要是通过将不同的费用按照不同的分摊标准分摊到不同的核算对象上，其侧重点在于结果的产出，而成本管理则是对公立医院的相关业务流程进行不断的规范，对资源进行科学、合理的高效配置，以此来有效提升公立医院的投入产出比率，它的侧重点在于对业务流程的管理，可是目前我国不少公立医院的成本管理仅仅停留在数字核算阶段。

（二）成本管理精细化程度有待提升

首先是基础数据缺乏准确性。由于医院各个业务系统中的数据口径不一致，导致经常存在差额，致使水电费等公用费用的分摊和计量方式不够准确，从而导致成本核算和决策的准确性受到影响;其次是材料管理的精细化程度不够。目前我国不少公立医院对材料进行购买的时候，并没有进行有效的可行性分析和研究，而且没有将具体责任落实到相关负责人身上，从而导致出现问题之后难以追责;最后在大型设备购买方面不够科学，没有进行充分、有效的讨论，导致设备存在着一定的闲置或者是重复购置或者购买之后不会用的情况，在设备采购之后没有对其经济效益进行持续性的分析，从而难以判断设备的使用是否达到了预期的标准。

（三）信息系统建设比较滞后

目前我国大部分公立医院在信息系统建设方面较为滞后，首先是缺乏全面、整体的设计理念。在具体的成本核算过程中，成本核算软件和其他业务软件难以实现有效的信息交换，比较容易出现信息孤岛;其次是现有的新系统功能不够完善。比如说物流系统它就仅仅是对耗材进行管理，并且仅仅只是对材料的入库、出库情况进行记录，难以对耗材使用的具体情况进行有效追踪和反映，从而导致不少设备和材料被存放在科室;最后是公立医院财务核算的自动化程度比较低，目前不少公立医院的信息流难以进行及时、有效的汇总，从而导致会计核算难以自动生成。

二、医改背景下我国公立医院成本管理现存问题的解决对策

（一）及时更新和优化成本管理理念

成本管理是属于会计学知识体系下的一个名词，它是企业的一种经营管理活动，指的是企业在自身运营与管理过程中，按照事先的成本使用规划对各类经济活动进行成本控制和计算，并根据经营管理活动的实际情况，对成本规划方案中的偏差进行及时、有效的反映和调整，以此来确保实际成本保持在科学、合理的范围内。广义上的成本管理是一种相对性的控制，并且主要体现在企业的目标导向中，要求企业的生产经营活动必须以最小的成本为代价。狭义上的成本控制是一种绝对性的概念，要求企业必须对成本进行严格的控制，要求企业的各项生产、经营、管理活动所耗费的成本必须在预期计划内。随着我国社会主义市场经济的发展日趋完善，各经济主体对成本控制与管理予以了高度重视，因此公立医院也需要及时更新和优化成本管理的理念，对成本进行高效控制，为自身发展节约更多资金，以此来更好的应对日益激烈的市场挑战。

（二）不断提升精细化水平

首先就需要提升基础数据的准确度，对基础数据进行准确核实，增强入账时的规范性和费用分摊的科学性;其次对材料进行精细化管理，要坚持将责任落实到个人;最后是提高固定资产管理水平，在进行购买之前，要进行可行性分析和论证，并在购买之后对其经济效益进行持续性的追踪和分析，以此来提高资源配置的效率与水平。

（三）全面提升公立医院成本管理的信息化水平

公立医院要想实现日常的高效运营与管理，对成本进行高效管控，离不开信息系统作为支撑，也需要信息系统将各个制度有效落到实处。这也就要求医院的信息系统将管理和医疗进行高度融合，从而实现数据的高效传输，推动公立医院人力、物力、财力的高效一体化管理，对业务和流程进行不断的优化与整合，从而为管理层和决策者提供有针对性的信息，以此来提高管理决策和成本控制的效率与水平。（作者单位：泸州市合江县人民医院）

作者：何福珍