工业企业成本计划管理论文

[摘要]加强国防科研试验成本管理研究，是提升增强国防科研试验经费管理水平的重要环节，也是实现国防科研试验成本管理规范化、法治化的重要举措。文章总结了国防科研试验成本管理目前的一些现状以及主要问题，对国防科研试验成本管理进行了具体设计并提出了一些建议。今天小编给大家找来了《工业企业成本计划管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

工业企业成本计划管理论文 篇1：

浅谈工业企业成本核算

【摘 要】工业企业生产成本核算，是对企业生产一定种类，一定数量的产品所支出的各种生产费用的总和统计。中心任务是改进企业生产经营管理，提高企业经济效益，增强企业竟争力.

【关键词】成本核算 成本预测 成本决策 成本计划 成本控制

1.成本核算概述

工业企业的基本经济活动是生产和销售产品。首先工业企业生产产品，就要发生耗费。而生产耗费包括原材料耗费、人工费用耗费。工业企业为生产一定种类，一定数量的产品所支出的各种生产费用的总和，就是这些产品的成本。

2.工业企业成本核算任务

工业企业成本核算是受企业经营管理的要求所决定的。首先要为企业经营管理提供所需要的数据和信息，促使工业企业降低成本，改进生产经营管理，提高经济效益。具体通过以下步骤；（1）通过成本预测和决策争取工业企业生产经营效益的最优化，（2）通过成本决策，制定工业企业的目标成本，编制工业企业成本计划，作为工业企业降低成本的努力方向，作为工业企业成本的控制、分析和考核的依据。（3）通过成本计划，制定工业企业生产材料及人工费等相应的消耗定额和有关的法规、制度，控制工业企业各项成本，防止浪费和损失，促使工业企业执行成本计划，节约、降低工业企业的生产成本。（4）正确、及时进行企业成本核算，反映成本计划执行情况，为生产经营决策提供成本信息，以达到工业企业效益最优化。（5）分析和考核各项消耗定额和成本计划的执行情况和结果，调动企业生产经营的积极性，促使工业企业改进生产经营管理，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。

3.工业企业成本核算职能

为了圆满完成工业企业成本核算，要确认工业企业成本核算的任务，以充分发挥成本核算的作用，（1）首先对工业企业生产做成本预测，对与成本相关的各种数据、可能发生的发展变化和将要采取的各种措施，采用专门的方法，对未来的成本水平及变化趋势作出科学的测算。通过成本预测可以减少生产经营管理的盲目性，提高降低成本自觉性，充分挖掘降低成本的潜力。生产经营过程应经常性进行成本预测。这样可以保证企业在成本决策过程中有系统的数据可以参考，有助于企业正确确定目标成本。正确编制成本计划。可以随时掌握企业成本变化趋势，有效的控制企业成本。（2）根据成本预测的有关资料，拟订各种提高生产，改进技术，改善经营管理和降低成本的方案。并且采用一定的专门方法对各种方案进行可行性研究和技术经济分析，在若干个与生产经营和成本有关的方案中，据以作出最优化的成本决策，确定工业企业目标成本。从而对企业成本实现事前控制。（3）依据企业的目标成本，提出为达到规定的成本水平应采取若干措施，进行成本计划。成本计划是成本分析和成本考核的依据。成本计划的编制也是降低成本的过程。（4）依据成本计划，对生产经营过程中，根据成本计划对各项实际发生的或将要发生的成本进行审核，控制，将其限制在计划成本之内，防止超支，浪费和损失的发生以保证成本计划的执行。要制定原材料，燃料，动力和工时等消耗定额。以起到成本控制。成本控制应在生产经营的整个过程中进行，这样可以保证企业实际成本与消耗定额和计划等差异及时发现并采取措施降低成本。事前成本控制，可以最大限度挖掘降低成本提高企业经济效益。（5）在实际生产过程中，成本事中控制可以提示企业产品真实的成本，可以更加有效的控制成本，实际控制成本的办法为；工业企业成本发生的同时，应该计算实际成本，从而发现实际成本与计划成本的差异，为成本事中控制和事中分析提供数据。（6）成本核算给成本分析提供了理论依据，他可以与本企业的计划成本比较，也可以与上年同期实际成本比较，也可以与国内或同际先进企业的成本等进行比较，确定成本差异，并且分析差异的原因，查明成本超支的责任，以便改进生产经营管理，降低实际成本，提高工业企业的经济效益。成本分析在每月未、季未、年未，既事后定期进行。同时在实际发生成本时，也可以计算成本差异，既事中进行成本分析，以便确定工业企业成本超支是否有正当的理由，应否发生，从而及时，有效的控制成本。（7）成本分析的基础上定期进行工业企业的成本计划的执行结果进行评价和考核。以便于分清企业经营的责任，使成本更加合理，在对企业成本计划和企业内部各责任成本指标的执行结果进行考核时，都应剔除客观因素（既不可控因素）对成本变动的影响。成本考核与奖惩制度相结合，根据企业成本考核的结果进行奖惩，以便充分调动企业职工执行成本计划，提高经济效益的积级性。

4.现行成本核算体系中存在的问题

工业企业成本核算中，企业在成本核算过程中，生产成本的间接材料分配方法不尽合理，方法过于简单，成本核算分配不够详细，辅助生产成本等水电等共用生产材料，企业常将这部分生产成本挂账，既使摊销也往往是完工产品中简单的平均分配，使得工业企业成本未能真实反映企业实际成本。

5.成本核算存在問题的解决对策

工业企业的成本核算要做到算管结合，算为管用。正确划分生产经营性成本与非生产经营性成本，正确划分各个月份生产成本界限，正确划分各种产品成本界限，正确划分完工产品与未完工产品成本界限。正确确定财产物资计价和价值结转的方法。完善定额的制定和修订工作，原始记录的统计工作，工业企业内部计划价格的制定和修订，适应工业企业生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法。建立外购材料、外购燃料、外购动力、工资、计提的福利费、折旧费明细统计核算，以保证成本核算的要求。建立成本核算项目，明确成本核算程序，编制产品成本报表和分析报告。以上核算方法；应贯彻谁受益，谁承担原则。何时受益，何时承担原则。承担生产成本与受益程度大小成正比的原则。

在生产经营过程中，企业为生产一定种类和数量的产品所发生的直接人工和间接制造费用的总和，构成了产品的生产成本。因此成本涉及的内容较广，对于企业的经济管理工作具有重要的作用。产品成本是综合反映企业工作质量的重要指标，是补偿生产耗费的尺度，是制订产品价格的一项重要因素，还是进行决策的重依据，所以加强成本核算具有重要的意义。可以增强为企业快捷、准确提供经营决策，提高企业国际竞争能力。

作者：王勇

工业企业成本计划管理论文 篇2：

国防科研试验成本管理研究

[摘要]加强国防科研试验成本管理研究，是提升增强国防科研试验经费管理水平的重要环节，也是实现国防科研试验成本管理规范化、法治化的重要举措。文章总结了国防科研试验成本管理目前的一些现状以及主要问题，对国防科研试验成本管理进行了具体设计并提出了一些建议。

[关键词]国防科研试验；成本；成本管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201736167

1国防科研试验成本管理现状及问题

11国防科研试验成本管理现状

国防科研试验经费从建立此科目以来，都是按照传统的行政事业经费的办法来实施管理的。从20世纪80年代以来，原国防科工委通过一系列的方式方法，摸索出了不同于工业企业成本核算、不同于行政事业费核算的科研试验成本核算的新路径，比如：固定资产清理、库存物资挂账、试验成本核算账建立、项目成本统一、试验成本分析等。现行《国防科研试验财务管理规定》指出：国防科研试验经费按用途分为国防科研事业费和专项工程经费。国防科研事业费用于保障科研试验基地、院校、研究所和其他单位的正常维持、科研试验任务消耗和试验设备、设施更新与技术改造；专项工程经费用于保障专项试验任务和试验保障条件建设。可以看出，其中国防科研事业费有一部分用于保障试验，一部分用于维持参试单位的建设，而专项工程经费完全为专项大型试验任务服务。

国防科研试验经费的管理是实行科研试验任务计划与经费预算两条线管理，即：国防科研试验经费的编制与审核，指标的分配与下达，由试验财务部门归口办理，计划、技术、设备部门参加；科研试验任务计划、科研设备项目立项，技术方案和合同价格审查，以计划、技术、设备部门为主，财务部门参加。

在国防科研试验成本预算方面，国防科研试验通过进行经费预算控制进行成本管理，对试验经费进行预算科目划分。国防科研试验经费预算科目是对科研试验经费的分类按管理规定进行三级科目预算。一、二级科目和开支范围由总装备部和国家财政部统一规定，其序号、名称各参试基地不得增减或变更；三级科目和开支内容由各军队可以根据实际自己设定。

从管理模式上看，国防科研试验实施成本管理采用预算包干、指标控制、定額分配三种管理办法。预算包干是指核定预算，包干使用，节余不收，超支不补；指标控制是指科研试验经费下达多少按年度按项目核定，按科目下达经费指标上限，年终和任务完成后按实际支出编报决算，指标结余撤销，无特殊情况超指标的支出，由使用单位从往年结余经费中支取或纳入下年度指标内调整；定额分配是指根据科研试验任务和财力可能，按年度逐级分配，定额核销。我国现行的国防科研试验成本管理模式是从大型国企的成本管理学习演化而来，基本上属于传统成本管理模式。经济体制改革后，成本管理开始朝着现代管理方向迈进，但由于起步晚，和发达国家国防科研试验成本管理相比仍有差距。

12国防科研试验成本管理存在的问题

首先，预算包干的指标控制方法过于死板，结余和超支都带来很大问题。一方面，就目前科研试验经费的数量和变动情况，不仅数额大、而且次数频繁，这给资金安全管理带来了一定的风险；另一方面，大型国防科研试验风险更大，科研试验任务经费保障要求高，资金保障难度大，为保障试验任务的顺利进行，往往需要紧急开支，然而科研机动费难以及时保障，一旦出现特殊状况，无形中增添了资金保障的难度。

其次，预算编制存在不合理的情况，使得执行难度加大。一是预算时效性不强，这是目前各项行政事业费开支的通病，往往还没有合理地进行论证就已经开始了花销，使得预算工作变得落后和被动。二是经费预算与实际开支相差较大。三是差旅费、设备维修费以及其他管理费等时有超支。四是资金供应保障不顺畅，有些时候会出现拖延的现象，这影响了资金保障供应的及时性。

最后，科研试验任务技术门槛高，资金使用监管难度大。熟话说“隔行如隔山”，财务部门人员往往对于像作试、通信、装备这些技术性较强的业务，由于专业问题，往往较难掌握真实的资金需求和使用情况；在采购环节中，一些单位由于采购物资品种繁多且细小，而且地点分散，加之地方企业或厂商存在价格、资源和技术等方面的垄断，这给财务监督带来了一定的困难。

2国防科研试验成本管理优化设计

21成本管理模式设计

国防科研试验可以运用项目管理的理论方法进行管理，采用了项目成本管理的基本流程，即成本预测、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核这五个环节。

在国防科研试验成本管理模式设计中以战略化的目标成本管理为主导思想，在成本预测、成本计划、成本监控、成本分析、成本核算整个过程中实现以目标为牵引，将目标成本管理的指向性、明确性优势发挥到最大。并将目标成本管理和战略成本管理、成本企划的一些管理方法和管理工具结合起来，使得新模式下的目标成本管理具备战略性、高效性、全面性的特点。

扁平化是现代管理发展的一个亮点，扁平化管理设计可以有效解决纵向管理的执行拖沓、责任不明确、信息效率低下等问题。为此，在国防科研试验成本管理层级设计中，坚持扁平化管理层设计，以项目成本管理的五个环节为基本管理流程，采取战略目标成本管理贯穿始终，建立成本管理团队实现扁平化管理，解决管理层级纵向结构太冗长，决策时效性和效益性不强的问题，对大型国防科研试验成本管理提供有力支持。

22成本管理流程初步设计

国防科研试验成本管理应充分借鉴项目成本的管理环节，通过预测、计划、监控、分析、考核等环节来加强成本控制。

国防科研试验战略性质明显，而战略管理的最大特点就是战略愿景是主导整个战略管理过程的中心。在模式设计中，成本预测阶段以战略目标成本为总愿景，分析试验需求，结合年度国防科研试验计划，合理预测单项国防科研试验成本；成本计划阶段，按实现成本类别分解战略目标，运用价值工程对子目标的实现成本进行价值衡量，并根据试验特点和要求做出合理的时间进度安排；成本监控阶段，执行成本计划，实现目标成本分配，并通过设置目标责任和目标成效（目标完成状态）进行工作业绩管理；在成本分析阶段，对问题的分析直接指向目标成效，间接指向目标负责人，并最终对整体目标完成度做出综合分析，为下一步成本考核提供信息，并将其整理成试验成本管理案例，为以后的试验成本管理提供参考；成本考核一般由第三方完成，由于有翔实的成本管理数据信息和过程信息，综合目标达成百分比可以作为一个有力的检验参数。

23成本管理团队设计

从成本计划到成本考核整个管理过程有一个特殊的工作团队。该团队是成本管理工作的核心机构，在成本管理的整个过程中发挥着主导作用。核心机构的管理工作贯穿成本管理的全过程，并且拥有综合全面的知识技能和工作能力。团队一般应该由多个参试工程技术专家、试验项目管理负责人、分别来自总部一级和试验基地财务系统多名财务管理人员组成。

成本管理团队的设计理念来源于成本企划的成本策划小组和项目管理的集成产品开发团队（IPTs）。但其工作职能要比成本策划小组的工作时间跨度大，而比项目集成产品开发团队管理工作的范围要窄，即只涉及成本管理。此处所提成本管理团队是全过程管理的核心机构。遵循项目成本管理流程划分，从成本预算、成本计划到成本分析、成本考核，成本管理团队在整个过程中对试验成本进行“短时、平行、快速”的高效管理。

通过建立多功能成本管理团队，可以实现科研试验成本水平管理、扁平化管理。多功能成本管理团队构成应形成专业合理搭配，既有成本会计人员、也有试验指挥高级工程师，有条件的情况下，可以把项目管理人员也纳入进来。这样的团队组成可以实现试验层级管理的扁平化。因为团队一般由多个参试工程技术专家、试验项目管理负责人、来自总部一级和试验基地财务系统多名财务管理人员共同组成。这些人员之间可以进行相互交流、通力合作，广泛参与决策，这样才能使得成本计划编制得更加科学合理。而且在整个试验生命周期中，可以对成本进行有效监控，对于出现的问题能够快速反应、改正和决策。

3国防科研试验成本管理改进措施

31科学编制国防科研试验成本计划

“凡事预则立，不预则废。”国防科研試验是战略性、目的性很强的活动。因此，在试验前设立战略愿景，编制战略目标成本计划是十分符合试验成本管理的要求的。

设立战略愿景，编制战略目标成本计划吸取了成本企划的源头目标设计理念。在成本计划编制阶段，成本管理团队通力协作，通过成本信息管理平台获取成本资料，并根据试验任务进程编制合理的成本计划。

32推行全面目标成本控制

国防科研试验的成本是在整个试验过程中形成的，从计划下达到试验准备、开展、结束各个环节、各个方面都在形成成本，试验装备的设计、试验过程组织、试验所需物资采购、试验装备维护保养等整个运行过程都是成本产生的载体。如果把全寿命周期目标成本控制比喻成一条河，那么成本控制的对象既包括试验进行段的物资服务支出目标成本和人力目标成本，又包括试验准备阶段的试验装备采购目标成本、物流目标成本和人力目标成本，同时也包括试验结束后长期的装备维护保养成本和废弃目标成本。所以，成本控制管理应该包含整个试验的生命周期，需要从全员、全面和全过程来落实。

（1）全员参与。成本的管理的好坏最重要的因素的是人，只有做到了全员参与，使得每个都树立全面成本管理的思想，这样才能在任务的每个环节对成本进行有效的控制，这是有效降低成本的基础和保证。

（2）全面管理。实施成本管理要从内容实现全面，它不仅仅包括一般的会计核算的一些成本，还包括诸如像质量成本、战略成本、责任成本、技术成本等广义上的成本。同时，成本与效率、质量都是相互关联的，只有每一项内容都做好了，才能真正地降低成本。

（3）全过程性。文章前面谈到，成本管理要贯穿于试验任务周期的各个环节，使其形成一个全面的、全过程的成本管理体系，做好事前、事中、事后全过程管理。

33建立目标成本管理控制体系

国防科研试验全面目标成本控制的实施需要一套科学、高效的管理体系来实现。现有的成本控制方法有责任流管理、作业管理、目标管理、挣值分析等。由于国防科研试验整个过程中，准备阶段、后期维护长，实际试验进行短，因此按作业划分难以实现，所以将挣值分析和目标管理相结合，构建过程成本控制的制度体系。

在过程管理中，针对成本计划的目标成本指标，设置目标挣值从而评价目标成本计划的完成优劣。即每执行一项成本计划工作，以目标达成度和进度作为评价指标，对实际工作的效果进行评测。并根据评测结果及时反馈信息，修正失误。

目标达成度这项指标需要进行打分评测，但如果在计划中目标分解过细，那么进行打分评测的工作量是惊人的，时间也不容许。所以，需要对工作目标进行等级划分，按主管评测、需要打分、需要专家打分来对工作目标进行归类，这从一方面可以简化管理的复杂性，并提高管理效率。

对目标成本达成度可从成本支出情况、目标完成质量、目标完成进度三个方面来评测，但实际指标分析设置需要有专家支持。如以导弹试射为例：其中要完成的一个子目标是战斗部、火箭转运对接组装。

参考文献：

[1]沈建明主编国防高科技项目管理概论[M].北京： 机械工业出版社，2004

[2]栾庆伟成本管理新模式[M].大连： 大连理工大学出版社，2001

作者：王锦娜　罗坚

工业企业成本计划管理论文 篇3：

工业企业成本费用中可控性费用控制分析

摘要:工业企业成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行有效的控制与考核管理活动,以达到创造良好经济效益的目的的过程。当前,随着市场经济的发展,工业企业面临着激烈的市场竞争,企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的产品。

关键词:工业企业;成本费用;可控性费用

文献标识码:A

在市场经济下,新形势要求企业在管理思想、管理组织、管理方法和管理手段等方面都要有一个相应的转变,以适应社会主义市场经济需要。其中成本管理是企业经济管理的一个重要方面,不过也同时就使原有的成本管理模式难以适应新形势的需要。所以,工业企业必须加快成本管理方面的改革,尽快建立起在社会主义市场经济体制下的新的成本管理模式。

1 企业成本费用中可控费用增高的原因分析

我们知道,企业的活动涉及方方面面,是一个综合协调的系统。企业亏损或成本增高,既有客观原因,也有主观原因。

1.1 客观原因

首先在企业项目投标中,企业以相对低的报价作为中标“利器”,往往在编制标书时,减少临时项目的数量或降低临时项目的单价,但在实际生产中,为了项目质量、安全、工期,临时项目数量还是按实际发生,单价还是按市场价调节,根本无法降低;降低项目的间接费费率,但在实际生产中,为了维持正常管理秩序、保障职工劳保支出,并不因费率的投标降低而降低;降低计划利润;降低材料单价;未降低材料的单价、但承包项目合同中却将材料总价包死,这无疑将材料涨价的风险自己全部承担了。其次在企业生产中,社会与经济环境变化一旦出现,原成本核算就会严重失实,陡然增加企业成本,这就迫使一些企业改变生产方法,必然增大项目总成本。第三是由于设计变更或者地质条件变化,都可能增大技术难度,若需要新技术,就须进行技术攻关,增大技术投入。最后还包括生产组织设计与息工情况。由于投标与生产现场实际的差异,项目企业的组织设计存在与实际脱节的现象,比如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差,对个别分项项目或工序的工期、质量考虑欠缺等,这些都可能使企業部的成本费用增加。息工情况多发生在以企业部作为经济核算对象,而不是以企业作为经济核算对象的企业。一旦项目任务衔接不上,就存在息工现象。息工期间,其职工的社保费用、闲置设备的折旧费用,继续由企业部承担。

1.2 主观原因

没有成本控制的总目标,或者虽有,但却没有严格执行,而使企业成本处于失控状态。在亏损的企业中,购买材料无计划、超定额购买、高价购买的现象比比皆是,其结果是材料的积压、超支;进出库数量、质量把关不严,使用浪费、丢失现象严重。对劳务分包队伍,没有实行严格的定额发料制度,造成材料超支;对分包队伍生产的项目数量存在重复计价现象;不考虑中标价格,把项目以高于中标价的价格分包出去,形成巨额亏损;让多个外部单位挂靠,仅象征性地收取一点管理费,最后挂靠单位一走了之,而所有的善后费用全部由被挂靠企业部承担,形成巨额损失。没有合同管理的意识,对购货、雇用人员、提供服务、分包项目、承包项目等合同知识知之甚少,不理解合同的订立、效力、履行、权利义务和违约责任等基本要素,导致合同管理混乱。企业若存在质量问题,将导致返工现象发生,加大工程质量成本。对项目设备使用计划不周,盲目购置或租赁大量设备,往往造成设备利用率不高,造成企业成本急剧增加。同存在企业质量问题一样,企业安全事故一旦出现,直接或间接的善后支出,也会形成一个个成本“黑洞”。

2 企业成本费用中可控费用的控制分析

2.1 企业成本管理的程序

企业成本管理是企业管理系统中的一个子系统,这一系统的具体工作内容包括:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本检查等。企业经理部在企业生产过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作,促使企业系统内各种要素,按照一定的目标运行,使生产项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。

2.1.1 企业成本预测

企业成本预测是通过成本信息和企业的具体情况,并运用一定的专门方法,对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计,其实质就是项目企业在生产以前对成本进行核算。通过成本预测,可以使企业经理部在满足业主和企业要求的前提下,选择成本低、效益好的最佳成本方案,并能够在企业成本形成过程中,针对薄弱环节,加强成本控制,克服盲目性,提高预见性。因此,企业成本预测是企业成本决策与计划的依据。

2.1.2 企业成本计划

企业成本计划是企业经理部对企业生产成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制企业在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案,它是建立企业成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。一般来说,一个企业成本计划应包括从开工到竣工所必需的生产成本,它是该企业降低成本的指导文件,是设立目标成本的依据。可以说,成本计划是目标成本的一种形式。

2.1.3 企业成本控制

企业成本控制是指企业在生产过程中,对影响企业成本的各种因素加强管理,并采取各种有效措施,将生产中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析,消除生产中的损失浪费现象,发现总结先进经验。通过成本控制,使之最终实现甚至超过预期的成本目标。

2.1.4 企业成本核算

企业成本核算是指企业生产过程中所发生的各项费用和形成企业成本的核算。它包括两个基本环节:一是按照规定的成本开支范围对生产费用进行归集,计算出生产费用的实际发生额;二是根据成本核算对象,采用适当的方法,计算出该企业的总成本和单位成本。企业成本核算所提供的各种成本信息,是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。

2.1.5 企业成本分析

企业成本分析是在成本形成过程中,对企业成本进行的对比评价和剖析总结工作,它贯穿于企业成本管理的全过程,也就是说企业成本分析主要利用企业的成本核算资料,与目标成本、预算成本以及类似的企业的实际成本等进行比较,了解成本的变动情况,同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响,系统地研究成本变动的因素,检查成本计划的合理性,并通过成本分析,深入揭示成本变动的规律,寻找降低企业成本的途径,以便有效地进行成本控制,减少生产中的浪费,促使企业和企业经理部遵守成本开支范围和财务纪律,更好地调动广大职工的积极性,加强企业的全员成本管理。

2.1.6 企业成本考核

成本考核就是企业完成后,对企业成本形成中的各责任者,按企业成本目标责任制的有关规定,将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,评定企业成本计划的完成情况和各责任者的业绩,并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核,做到有奖有惩,赏罚分明。企业成本管理的程序是指从成本估算开始,经编制成本计划,采取降低成本的措施,进行成本控制,直到成本核算与分析为止的一系列管理工作。

2.2 降低企业可控性费用的措施

2.2.1 加强合同预算管理

深入研究招标文件、合同内容,正确编制预算在编制算的时候,要充分考虑可能发生的成本费用,包括合同规定的属于包干性质的各项定额外补贴,并将其全部列入生产图预算,然后通过项目款结算向甲方取得补偿。把合同规定的“开口”企业,作为增加预算收入的重要方面一般来说,按照设计图纸和预算定额编制的生产预图算,必须受预算定额的制约,很少有灵活伸缩的余地;而“开口”企业的取费则有较大的潜力,是企业创收的关键。由于设计、生产和甲方使用要求等种种原因,项目变更是生产过程中经常发生的事情,是不以人们的意志为转移的。随着项目的变更,必然会带来项目内容的增减和生产工序的改变,从而也必然会影响成本费用的支出。因此,企业承包方应就项目变更对既定生产方法、机械设备使用、材料供应、劳动力调配和工期目标等的影响程度,以及为实施变更内容所需要的各种资源进行合理估价,及时办理增减帐手续,并通过项目款结算从甲方取得补偿。

2.2.2 制定经济合理的生产方案

生产方案的不同,工期就会不同,所需机具也不同,因而发生的费用也会不同。因此,正确选择生产方案是降低成本的关键所在。制定生产方案要以合同工期和上级要求为依据,联系企业的规模、性质复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制定几个生产方案,倾听现场生产人员的意见,以便从中优选最合理、最经济的一个。必须强调,企业的生产方案,应该同时具有先进性和可行性。如果只先进不可行,不能在生产中发挥有效的指导作用,那就不是最佳生产方案。

2.2.3 积极落实技术组织措施

落实技术组织措施,走技术与经济相结合的道路,以技术优势来取得经济效益,是降低企业成本的又一个关键。一般情况下,企业应在开工以前根据工程情况制定技术组织措施计划,作为降低成本计划的内容之一列入生产组织设计。在编制月度生产作业计划的特点,也可按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。为了保证技术组织措施计划的落实,并取得预期的效果,应在企业经理的领导下明确分工,由项目技术人员订措施,材料人员供材料,现场管理人员和生产班组负责执行,财务成本员结算节约效果,最后由企业经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励,形成落实技术组织措施的一条龙。

2.2.4 降低原材料成本

材料成本在整个企业成本中的比重最大,一般可达70%左右,而且有较大的节约潜力,往往在其他成本企业出现亏损时,要靠材料成本的节约弥补。因此,材料成本的节约,也是降低成本的关键。节约材料费用的途径十分广阔,大体有节约采购成本,认真计量验收,正确核算材料消耗水平,改进生产技术,利用工业废渣,减少资金占。

总之,通过上述管理,企业实施过程中企业的成本费用会大大减少,上面谈到的成本增高原因会得到有效的遏制。

参考文献

[1] 徐江.论成本控制[J].海南广播电视大学学报,2007,(12).

[2] 杨隆治,郭朝阳,张晓斌.项目施工成本控制[J].山西建筑,2007,(10).

[3] 吴英红.关于工程项目成本控制的思考[J].理论界,2004,(7).

[4] 张香云.浅谈成本控制的处理原则[J].煤礦现代化,2004,(6).

[5] 孙永志,贺润胜.施工项目成本控制[J].山西建筑,2008,(4).

作者：张林宝