国企供应公司物资采购管理论文

2022-04-30

摘要企业毛利率是毛利与销售收入（或营业收入）的百分比，其中毛利是收入和与收入相对应的营业成本之间的差额。毛利率作为企业赢利性指标之一，反映了企业的获利能力。本文试图通过对毛利率的分析来揭示该指标所蕴涵的信息以及对企业运作的指导意义。今天小编给大家找来了《国企供应公司物资采购管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

国企供应公司物资采购管理论文篇1：

全面预算管理存在的问题及应对措施

【摘要】全面预算管理已成为现代公司重要的管理工具，在公司经营管理中发挥着越来越重要的作用。随着市场竞争的加剧，在多元化经营的公司中预算管理的难度加大。本文立足单一公司，研究其预算管理中存在的问题，并提出了对策建议。

【关键词】全面预算管理多元化经营年度经营目标

一、全面预算管理的定位

进入90年代，中国经济发展进入一个新阶段。市场经济逐步形成，现代公司制度随之建立和完善。不论公司管理理论如何发展，公司管理的基本职能还是计划、组织、领导和控制。在这四大职能中，计划职能至关重要，计划又与决策紧密相连。公司决策层通过分析内部资源与外部环境，经过科学分析与预测，提出一定时期内公司达到的目标及实现途径与方法，这个过程就是战略决策。依据战略目标分解成年度经营目标，年度经营目标的具体化，就是全面预算。因此，战略、年度经营目标和年度全面预算，前者统领后者，后者服务于前者。多元化经营与专业化经营各有利弊。多元化经营所具有的资源分配分散、行业的选择与进入时机上易失误、经营管理费用高等风险，也增加全面预算的难度。

二、年度经营目标与全面预算的制订

公司根据总体发展战略，制订各经营单位的发展战略规划；公司依据战略规划分解制订年度生产经营目标，这方面涉及到目标管理范畴。根据战略规划，制订的年度整体经营管理目标，又分为经营目标和管理目标。经营目标主要体现在财务指标，如销售量与销售收入、毛利率、期间费用和利润率等；而管理目标主要有市场占有率、产品合格率、质量与成本和安全与社会责任等。

制定年度经营目标可以采取由上到下与自下到上相结合方式。不单纯是定任务、下指标，是一个全面沟通，认可一致的过程。公司要向全体员工宣讲公司的战略目标，在各职能部室管理责任明晰、职权明确得前提下，向部门经理或关键员工详细解重要的经营目标和管理目标，使得部门与员工认同管理目标，形成部门之间相互分工合作的合力，确保公司管理目标的实现。年度经营目标的分解要兼顾成长性和可行性。过高的不切合实际经营目标，会挫伤经营单位的积极性，使经营单位看不到经营预期，难以从实现合理的经营结果中获得相应的利益；过于保守的经营目标同样不可取，不利用激发经营者和业务骨干的潜能。确定年度经营目标后，公司在年末编制下年度的全面预算。年度预算编制是一个自下而上、几上几下的过程，要经过经营单位提报、公司审核、经营单位修订、公司批复的流程。

三、全部预算编制中存在的问题及应对措施

1、信息不对称对预算编制具有较大影响

信息不对称程度对预算编制程序有较大的影响。采取自下而上的预算编制模式，其信息不对称的影响程度最高；相反，自上而下的预算编制模式，信息不对称的影响程度相对较低。所以，上下结合的预算编制模式，可以有效地降低信息不对称的影响。因此，公司确定明确的预算编制原则，选择合理的预算编制程序至关重要。信息不对称主要体现在：公司对经营单位的外部环境缺乏了解。

公司对经济环境和金融形势的缺乏研判，提出不切合实际的过高的年度经营目标。在自上而下分解经营目标环节，公司管理层缺乏经营环境分析，仅凭主观判断，提出了过高的经营单位的经营指标。在集权管理的公司，这种情况时有发生。经营单位从自身利益考虑，向公司提报经营指标“严重打折”的预算草案，试图通过与公司“讨价还价”，赢得预算执行的空间。解决这一对矛盾的方法是，充分分析经营单位的外部环境，主要应该从以下几个方面入手：分析行业发展态势，判定经营规模增长的空间；分析主要原材料价格走势和市场竞争态势，提出合理的预算价格；分析经营单位产品的市场竞争环境，了解产品的平均成本，避免片面增加销售带来的规模不经济；分析产品价格弹性、差异化程度，了解上一年度促销手段的效果，提出合理的销售费用；从定额和费用标准入手，分析管理费用，严格控制可控费用费用；分析经营单位的营运资金，制订融资计划，控制财务费用。建立在外边环境分析基础之上的预算编制与审批，就是用数据说话，避免“拍脑袋”和“讨价还价”，保障全面预算指标的合理性。

2、忽视基础管理，一味强调创新

在预算管理上片面强调创新，将基础管理薄弱和预算执行“软约束”，造成预算执行结果的较大差异和未达成经营目标，归结于预算管理缺乏创新，是错误的认识。预算管理的基石是经营管理基础工作的规范化，强有力的执行力是预算实施的保障；过程的控制、分析与滚动调整，是预算管理的重要措施与手段。

3、年度预算同战略发展规划脱节，预算指标与公司资源供应不匹配

多元化经营的公司在进入新行业后，未提出明确的行业发展战略，无法为行业预算的编制提供科学的指引。在这种情况下编制的行业预算，只是为了控制成本费用支出，销售预算仅凭估计，不能保证行业战略目标的实现。公司主导产业不突出，在资源配置上缺乏明确的指导思想，公司在资源配置上缺乏平衡，缺乏资源保障的公司全面预算将有落空的危险。公司编制整体预算时，只是各经营单位和部门预算的汇总，预算的综合平衡不能充分考虑各业务环节的实际资源需求，不能围绕战略目标来统筹分配资源。笔者认为，存在这种问题造成的风险是致命的，与一般预算编制的错误不同，这种风险必须予以避免。解决问题可以从以下几方面入手。

（1）预算编制应坚持以战略为导向和出发点。预算目标应围绕落实企业战略目标提出，通过合理配置公司现有资源，内部权利和责任的整合与重新分配，形成有效内控和监督，建立激励机制，来确保公司战略目标的实现。（2）要把预算编制作为落实战略的工具。通过预算编制，统一各部门对经营目标的认识，产生战略协同效应。（3）要引入战略预算的理念。战略预算可采用滚动预算的方式，在年度预算编制的基础上，编制三年期滚动预算，一方面以更好地发挥预算在资源配置中的作用，另一方面，应将预算与绩效考评紧密挂钩，以避免“短期行为”。

4、预算编制中重视利润，忽视“现金流”

这种情况，在多元化经营的公司中常有发生。过于重视销售规模、收入和利润指标，忽视存货、应收账款等指标，易造成“有利润，无现金流入”的反差，如果存货和应收账款的流动性不佳，极易造成潜在的经营风险，缺少现金流，如同失去“造血”功能，会危及公司财务状况。笔者认为，公司在编制预算时，以关键业绩指标为重点，以现金流量表为核心。把影响价值实现的主要因素分解为成本和现金流等主要要素，并细化分解为相关责任主体的关键业绩指标（KPI）。

公司上层作为投资中心以净资产收益率、现金流为控制重点；各经营单位作为利润中心以资产收益率、经营活动净现金流为主；具体生产经营部门是成本中心，以成本控制为控制重点；各级职能管理部门，作为管理部门是费用中心。在职能定位下，通过强化执行和基础管理工作，保证预算编制结果的执行与有效落实。

5、预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低

这种情况会导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；编制的预算报表中，指标好看，但缺乏业务数据支持，容易造成预算执行落空；还可能造成重视费用预算，轻视收入和成本，本末倒置；编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成。预算编制是项全局性的工作，公司高级管理人员、职能部门和经营单位要全面参与。要分工负责，各司其职，建立一套完整有效的预算编制与审核体系。

四、预算执行中存在的问题及应对措施

1、月度、季度预算执行发生较大差异，未及时分析问题，进行滚动调整

公司的经营单位，在市场未发生重大变化的情况下，月度预算未完成，累计预算差异较大。公司职能部门不能及时预警，管理层未采取应急措施，在经营单位经营指标出现恶化时，为时已晚，进而影响公司整体经营目标的实现。笔者认为，预算管理是目标管理的主要工具，公司应建立指标预警体系。月度主要经营指标出现异常时，予以充分关注，及时分析原因；季度终了，主要经营指标出现较大偏差时，应果断采取措施，进行预算的滚动调整。

2、重视费用预算，轻视销售预算

忽视销售毛利率的变化，一味关注销售费用和管理费用及财务费用，容易造成顾此失彼。公司职能部门和管理层，应重点关注经营单位的盈利能力的指标，如销售收入、毛利率等，同时，密切跟踪存货和应收账款等反映经营质量的指标的变动趋势。

3、收入与费用预算执行结果不配比

造成这种现象的原因主要是经营单位预算执行不利，经营单位的管理部门预算管理与监督不到位。公司应建立可控费用的定额化管理，核算万元销售收入的费用率，辅以预算管理软件等工具，控制可控费用支出，做到收入成本费用配比。

4、经营单位“摆烂”，为下一年度经营“留后手”

经营单位处于经营考核的考虑，在完成年度目标无望的形式下，发生“摆烂”行为，不发货或者少发货，提前列支费用，以便于下一年度预算指标的执行。推行战略预算，实现三年滚动考核可以有效避免此类问题的发生。预算管理部门，应根据指标对比分析，及时发现这种苗条，通过“生产经营调度令”的形式予以节制，维护预算执行的严肃性。

5、预算管理手段单一，信息滞后

笔者认为，预算管理要实现信息化，使用预算管理软件，建立预算管理平台。不断适应经营环境的变化，形成一套严密的信息生成与传递系统，是不可能保证预算编执行的有效性。因此，公司需要保持内部信息畅通，保证信息在公司内部各相关主体之间及时、准确传递，避免形成信息“孤岛”。同时，严格预算追加流程，切实做到“先预算后支出”。

五、预算管理与目标考核及内部监督

从年度目标和全面预算的关系看，全面预算管理是目标管理的工具，建立在全面预算管理之上的目标管理，是实现公司战略的措施与手段。经营目标指标的考核数量来源于预算执行结果。在静态考核指标下，根据全面预算执行结果，修正考核指标数值，从而全面实现考核的客观性、公正性与严肃性。全面预算执行离不开内部监督。公司内控部门应定期审计经营单位预算执行情况，更多地在销售管理、物资采购、审批权限以及费用支出的合理性等方面，发表独立意见；对违反预算管理制度的行为，按照公司制度进行处理，维护预算管理制度的严肃性。公司内部监督部门应当对经营单位预算执行情况与结果，发表独立意见，审核经营目标考核结果，从加强内部控制方面充分发挥作用。从计划经济到市场经济，体现经济体制的变化，而从计划管理变成预算管理，则是企业管理方式的改变。用好全面预算管理这一工具，将有效提升公司经营管理水平。

【参考文献】

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[7] 安传文：我国国有企业全面预算管理问题及对策初探[J].财政监督，2007（14）.

[8] 段春明、刘维：我国企业推行全面预算管理存在的问题及对策[J].商场现代化，2007（19）.

作者：申萌

国企供应公司物资采购管理论文篇2：

浅谈价格联动机制在企业毛利率管理中的实践

摘要企业毛利率是毛利与销售收入（或营业收入）的百分比，其中毛利是收入和与收入相对应的营业成本之间的差额。毛利率作为企业赢利性指标之一，反映了企业的获利能力。本文试图通过对毛利率的分析来揭示该指标所蕴涵的信息以及对企业运作的指导意义。

关键词企业毛利率管理价格联动机制经济效益

一、公司简介

湖北凯龙化工集团股份公司（以下简称公司）成立于1994年6月30日，注册资本6260万元，主要生产工业炸药、硝酸铵、纸塑包装、纳米碳酸钙四大系列产品，是湖北省民爆行业的龙头企业，国内民爆行业的优势企业。截至2011年末，公司获批准的工业炸药生产许可能力和安全生产许可能力均为88，000吨，居湖北省第一位。根据中国爆破器材行业协会按照2010年度工业炸药生产量对全行业工业炸药生产企业进行的排名，公司名列第八。公司凭借规模、技术和安全管理优势，积极开展兼并重组活动。近年来，公司在湖北省内先后兼并重组了恩施、麻城等地民爆生产企业，获得荆襄、广水和黄麦岭等民爆器材生产企业的生产能力并异地重建新的生产线，同时获得主管部门奖励的扩产能力，生产规模快速扩张。

二、实施背景

公司自1994年成立以来，在产品毛利率管理方面大致经历了以下三个阶段：

第一阶段的粗放式管理阶段（1994-2001年）

1994年公司成立时，尚未完成产权改革，在产权方面仍属于纯粹意义上的国有企业。国有企业僵化的经营体制和机制，决定了公司产品毛利率管理仍处于计划经济时代那种粗放式管理阶段，主要表现在公司内部各部门对产品毛利率水平并不真正关心，供应部门对原材料采购管理以及销售部门对产品销售管理不关心采购成本和库存资金成本。原材料价格或产品销售价格的预测、计划、分析、收集整理、审核批准等日常管控工作较为简单，基本无毛利率管理的概念。这种国企时代粗放式管理导致企业毛利率水平长期处于同行业较低水平且波动幅度超出正常范围，最终降低了企业的盈利能力以及经济效益。

第二阶段的原材料与产成品价格分割管理阶段（2001年-2011年）

2001年，公司实施了产权改革，公司核心企业产权结构由过去的完全国有企业，改革后转变为国家和管理层共同控股的多元结构。产权改革完成后，公司经营体制与机制得以转换，逐步适应市场经济竞争需要。2004年8月，公司ERP系统开始实施，内容涉及财务管理、采購管理、库存管理、销售管理、报表管理、生产管理、质检管理、设备管理、安全管理、新品研发管理以及办公自动化等。依托ERP系统较为先进的管理平台，公司物资供应部门加强了原材料采购管理，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理，确保各种原辅材料的采购满足企业生产经营需要，并最大限度地节约采购成本。公司产品销售部门也充分利用ERP系统销售管理模块有效实施销售市场分析管理、销售价格管理、销售计划管理、销售订单管理、销售发货管理和销售服务管理等。通过依托较为先进的ERP系统管理平台，公司产品毛利率管理进入了一个新的阶段，采购管理以及销售管理的强化，对提升并稳定公司产品毛利率水平发挥了积极作用，公司产品毛利率水平也很快提升到了同行业较高水平。

第三阶段的原材料与产品销售价格联动管理阶段（2011年至今）

2011年，随着前几年宏观经济形势复杂多变，尤其是面临严峻的通胀形势，生产需要的各类原辅材料大幅上涨，原材料与产成品销售价格分割管理在毛利率管理过程中存在的不足也明显暴露出来。主要表现在：原材料采购部门与销售管理部门在日常管理工作中相互间完全分离，各自专注于自身工作领域，在公司产品毛利率管理过程中局部性强、整体性弱，忽视了彼此间的联系与配合，当遇到宏观经济形势变化，原材料价格或产成品销售价格大幅波动，导致公司产品毛利率剧烈波动时，公司各部门往往难以形成合力应对外部环境变化，难以及时采取技术创新、产品结构调整、提高产品销售价格等措施来消化成本上涨的因素。

为了进一步提高公司产品毛利率管理的科学性，推进公司产品毛利率管理的精细化，尽可能降低宏观经济形势变化对公司产品毛利率产生的不利影响，使各部门在产品毛利率管理过程中能够紧密配合，形成合力，公司自2011年起对产品毛利率正式推行原材料与产品销售价格联动管理。

三、实施过程

公司在对产品毛利率管理推行原材料与产成品价格联动管理方法时，重点对产品毛利率管理过程中涉及的操作流程、各部门职责进行明确，并予以制度化、规范化，制订了《原材料价格与产品销售价格联动管理办法》，制度重点强调以下几个要点：

（一）建立毛利率变动通报制度

公司本部及各分子公司（事业部）每月6日前在报送当月财务报表时将本单位上月主要产品类别毛利率变动情况报送公司本部财务部门，由公司本部财务部门审核汇总后报公司主要领导及审计部门、物资供应部门以及销售部门。毛利率通报包括基比（与上年度平均毛利率对比）、同比（与上年同一月份对比）与环比（与上个月对比）变动情况。毛利率通报相关表格的内容与格式如下：

（二）建立毛利率变动分析制度

公司本部及各分子公司（事业部）每月6日前在报送当月财务报表时将本单位上月主要产品类别毛利率变动原因分析报公司本部财务部门，由公司本部财务部门审核汇总后报公司审计部门。当月毛利率对比变动超过2个百分点时，各单位必须对影响毛利率变动的各种因素进行全面分析，找出主要影响因素。毛利率变动原因分析相关表格的内容与格式如下：

毛利率变动分析思路如下：

1.先从产品销售价格、产品单位销售成本开始分析。

①产品销售价格对比变动对毛利率的影响。

②产品单位销售成本对比变动对毛利率的影响。

通过以上分析，可以发现产品销售价格、产品单位销售成本对毛利率的影响程度。

2.若以上任何一个因素对毛利率变动产生了比较大的影响，再进一步分析产品销售价格、产品单位销售成本对比变动的原因。

①着重从市场供求变化分析销售价格变动的原因。

②着重从单位生成本变化分析产品单位销售成本变动的原因。

3.若单位生产成本对比变动幅度较大，则需要从直接材料、直接人工、燃料及动力、制造费用几个方面进一步分析其变动原因。

（三）建立主要原材料与产品销售价格联动机制

1.联动部门：包括供应部门、财务部门、销售部门、审计部门。

2.各部门职责：

①供应部门：每月5日前将上月主要原材料价格对比（环比、同比对比）变动情况及变动原因分析，对本月及未来原材料价格作出简要趋势预测，并报送公司审计部门。

当月出现大宗原材料价格与最近一次采购价格变化大于3%情形时，由物资采购部门及时通报财务部门，财务部门及时测算该变化对具体客户毛利的影响并报送公司主要领导参考和决策。

②销售部门：每月5日前将上月主要产品销售价格对比（环比、同比对比）变动情况及变动原因分析，对本月及未来主要产品销售价格作出简要趋势预测，并报送公司审计部门。

公司销售部门每月对每个客户按照公司财务部门核算出来的销售成本、销售税金、销售费用（主要是运杂费）信息，采取科学合理的定价模式计算出销售价格，報公司主要领导批准后执行。销售定价模式则与毛利率挂钩，具体定价公式为：（销售价格-单位销售成本-单位销售税金-单位销售费用）/销售价格，按此公式计算出来的销售利润率水平不得低于公司办公会讨论确定的水平。

③财务部门：每月6日编报上月主要产品毛利率对比变动情况及原因分析，当月毛利率对比变动超过2个百分点时，各单位必须对影响毛利率变动的各种因素进行全面分析，找出主要影响因素。

④审计部门：根据各部门报送的上月主要原材料价格、主要产品毛利率、主要产品销售价格，提出本月主要产品毛利率、主要原材料价格、主要产品销售价格控制目标，并报送公司主要领导。对公司产品毛利率管理过程中各部门职责履行情况进行审计监督与考核。

原材料与产品销售价格联动工作流程如下图：

（四）建立原材料价格与产品销售价格联动审计制度

公司审计部门实时对公司各单位调整和执行原材料价格、调整和执行产品销售价格的情况进行审计与监督、考核。

四、实施效果

（一）产品毛利率管理进一步精细化、有序化，各部门在毛利率管理过程中配合紧密，形成合力，提高了公司在毛利率管理方面应对外部宏观经济形势变化以及抵抗风险的能力。

（二）资金周转速度特别是存货周转速度加快，使用效益得到提高。

（三）成本费用控制成效更加明显。2011年对毛利率管理实施原材料价格与产品销售价格联动机制后，公司与同行业可比上市公司对比情况如下：

2010年和2011年，公司工业炸药毛利率分别为45.42%和40.87%。

民爆行业上市公司工业炸药生产毛利率情况如下：

2010年和2011年公司毛利率均高于民爆行业上市公司平均水平4个多百分点，显示公司2011年虽然遇到严竣通胀外部环境，但产品毛利率在同行业中仍能保持较高水平，这也体现出了公司毛利率管理科学化、精细化为公司效益带来的直接成效。

作者：邵兴祥

国企供应公司物资采购管理论文篇3：

地质钻探公司业务流程信息化管理及财务内控设计

[摘要] 随着信息技术的不断发展和我国企业改革的不断深入，企业信息化管理的需求非常迫切。在计算机网络和通信技术飞速发展的形势下，信息化管理成为一种新型的管理理念和管理机制。文章设计的财务内控点是建立在信息化管理基础上，主要从公司的销售流程、采购流程、钻探施工流程以及财务核算流程四个板块着手，通过信息化管理以及财务内控点加强公司的管理水平和管理能力，使公司在实时、动态、准确的信息库支持下对重要环节进行即时监控，充分发挥管理实效，最终实现成本控制、风险防范、灵活决策和强化内部控制的目的。

[关键词] 地质钻探;业务流程;信息化管理;财务内控

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 21. 031

1 引言

地质钻探公司属于勘探特种行业，行业特性决定了工区分散，业务流程多，人员流动快，长期野外施工的特点使得公司管理难度大，监控不及时，漏洞难堵。为了解决地质钻探公司的管理难题，只有在主要业务流程应用信息化管理以及财务内控才能充分发挥管理实效，进行实时监控和成本控制，成本控制的好与坏将直接影响到公司的生存发展以及业务市场的扩展。同时，地质钻探公司可以借助信息化平台保障施工质量，整体提高钻探技术管理水平，钻探技术水平的提高将直接带动生产效率大幅提升，为公司创造更多的经济效益。

地质钻探公司的主要业务流程有四个板块，分别是：销售流程、采购流程、钻探施工流程和财务核算流程。地质钻探公司的财务内控点应设计在销售流程、采购流程和财务核算流程，只有在这些重要流程的关键点进行控制，才能提高地质钻探公司的管理水平和管理能力。

2 前提条件

地质钻探公司实施业务流程信息化管理及财务内控的前提条件是建立良好的公司内控环境，严格授权审批制度。具体体现在以下方面：

（1）在法人治理结构方面，股东会、董事会、监事会、经理层之间形成权责分配、激励与约束、权利制衡关系。

（2）在管理部门设置方面，应该建立科学的、完善的、适合于地质钻探公司运营特点的内部组织结构，建立部门和岗位责任制度，明确分工职责，健全内部牵制制度，实行不相容职务相分离制度。

（3）地质钻探公司必须建立授权审批制度，明确各职能部门的授权批准范围、权限、程序和责任等，公司内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权，经办人员也必须在权限范围内办理经济业务，以保证公司权责分明，科学管理。

3 应遵循的原则

3.1 量身定制

要根据公司自身的实际情况和管理需要制定相应的业务流程信息化管理及财务内控点，不能生搬硬套。生搬硬套的管理和内控模式不仅无法起到促进作用，还会破坏原有的管理体系，阻碍公司发展。

3.2 全面科学

要全面、科学、合理，要符合客观实际，切实可行。当公司情况发生变化时，应当及时修改业务流程信息化管理方案及财务内控点，要在不断运行的过程中持续完善才能发挥最大的管理实效。

3.3 责任目标明确

要有明确的目标和责任。这样才能有的放矢，体现整个设计的完整性和合理性。没有目标和责任的财务内控制度难以执行和实现。

3.4 奖罚分明

要有奖罚措施。奖罚措施必须坚决地落实下去，否则整个设计将缺少推动力，起不到真正的效用。奖罚措施是最直接、最有效的管理方法，也是企业打造内控执行力的重要手段。

4 主要业务流程信息化管理及财务内控点

本文根据四个业务流程板块设计的财务内控点是地质钻探公司强化管理的重点，在主要业务流程的关键环节实施信息化管理及财务内控能有效进行成本控制，提高公司的核心竞争力。公司高层管理人员必须全面、及时地掌握整体和各环节重要信息才能进行有效控制、监督和管理。所以，财务内控点必须建立在信息化管理基础上才能发挥最大效用。

4.1 销售流程信息化管理

销售流程信息化管理主要由市场部负责，完成日常信息的采集和录入，主要包括市场开发、合同签订、收款管理和客户管理等内容。

在本流程中，收集市场销售的各环节信息可以建立实时、動态的“市场销售信息库”。财务内控点设计在该信息库的主要作用为：

（1）内控基于全面、完整、实时的销售信息更能发挥管控作用，公司可对销售合同的履行情况进行有效追踪和监督。

（2）收集和汇总市场销售信息，公司可对销售环节的历史信息进行分析，为准备签订的销售合同报价提供参考，更好地把握售价。

（3）可对销售合同价格和项目回款情况进行内部控制，双向监控，并对价格波动较大的项目合同和长期欠款的项目进行调查与核实。

4.2 钻探施工流程信息化管理

钻探施工流程信息化管理主要由项目预算部和总工办共同负责，完成日常信息的采集和录入。

“技术管理信息库”由钻探施工流程的各环节信息组成，主要的信息来源于三个方面，一是钻探工艺设计及部署，主要记录钻探施工采取的技术工艺、技术方案和施工计划;二是地质资料库，主要记录地理区域，地层结构概况以及地层硬度、密度等;三是钻探施工过程中的班报表、相关操作记录和孔内照片等。其主要作用如下：

（1）将钻探项目的重要历史资料保存在信息化数据库中，并随时补充新的施工信息。这些信息主要包括地理区域图、地层结构图、提取的岩芯照片、钻探施工记录以及对于各种地层可以采取的钻探施工方案等。

（2）“技术管理信息库”的技术信息来源于钻探施工，又反作用于钻探施工。它所保存的历史资料能够为新设立的相同或者类似区域的钻探项目提供技术参数、地层信息和曾使用过的技术方案相关记录。在进行钻探施工时，总工办和钻探技术人员可随时通过信息平台查阅有关资料，根据参考信息及时调整施工方案。

（3）“技术管理信息库”不随人才的流失而降低其作用，它能将钻探工艺和钻探技术核心保留在公司，以供全体钻探技术人员查阅。地质钻探公司人员流动快，哪怕是公司聘用新人从事钻探技术工作，只要依靠“技术管理信息库”的支持，也能制订比较合理的施工方案。

（4）“技术管理信息库”将机台各自为战的传统管理模式转变为由总工办统一技术指挥、统一管理和统一决策的现代管理模式。它充分发挥了总工办的技术管理核心作用，保障了公司钻探技术持续、稳定地发展，促进了钻探技术管理水平不断提高。

在本业务流程中，“信息化预算管理”是预算体系的重点，也是业务流程信息化管理及财务内控的核心。“信息化预算管理”能够帮助项目预算部制定出科学、合理的设备材料需求计划。在施工过程中，当工区机台的设备、材料需求超出项目预算时，工区管理员可将实际情况上报给项目预算部，由项目预算部提请公司技术鉴定小组对超预算情况进行调查和分析，落实真实情况后，由项目预算部酌情调整预算。其主要作用如下：

（1）以市场销售信息库、物资采购信息库、成本核算信息库和技术管理信息库为基础，及时通过组织结构、预算项目、预算期间以及预算版本多个维度进行查询分析，能够灵活采用指标分析、对比分析、环比分析、定基分析、分析报告、指标预警等多种分析方法，为公司经营决策提供支持。

（2）能够强化公司预算管理体系，对施工项目的生产材料需求量做出合理估计，逐步确定钻探施工单位材料消耗范围。而项目预算部应在合理的范围内制定物资采购计划，为降低生产成本，应该尽量采取批量进货的方式采购物资，将施工材料统一发往工区。所以，信息化预算管理能够大大降低公司成本。

（3）是进行项目预算控制的最有效手段。“信息化预算管理”应与财务信息化系统和业务信息化系统进行集成應用才能发挥最大效用。“信息化预算管理”可以实时归集预算项目在预算周期内实际发生的数据，在财务信息化系统和业务信息化系统进行业务处理时自动根据预算设置的预警控制条件实时检查预算情况，如果超出预算或达到预算控制条件则给予提示，真正实现了预算管理事前控制。

4.3 钻探施工流程信息化管理

采购流程信息化管理主要由采购部负责，完成日常信息的采集和录入，主要包括供应商管理和供货管理等内容。

在本流程中，根据物资采购的各环节信息可以建立实时、动态的“物资采购信息库”。财务内控点设计在该信息库的主要作用为：

（1）对公司整个采购流程的重要环节进行实时、动态的监控。

（2）收集和汇总物资采购的历史信息，对未来物资采购的价格趋势进行预测，通过内控合理安排采购时间和批次。

（3）对物资的采购价进行内部控制，对采购过程中物资进货价格变动较大的采购行为进行调查与核实，防止商业贿赂行为发生，保障采购工作健康有序地开展。

4.4 财务核算流程信息化管理

财务核算流程信息化管理主要由财务部负责，完成日常信息的采集和录入。本业务流程的管理重点是“库存信息化管理”，在“采购流程板块”中完成的“物资信息化编码”是实现“库存信息化管理”的基础。

在本流程中，财务内控点应设计在“成本核算信息库”中，其主要作用如下：

（1）加强该环节的内控可以大大降低施工成本，达到良好的“节流”效果，使公司具有更强的生存力，在市场上更具竞争力。

（2）加强“成本核算信息库”的内控，可以帮助公司高层管理人员根据施工项目的实际进度，判断材料消耗及施工成本开支是否处在正常的范围内。

（3）当“成本核算信息库”反馈异常信息时，高层管理人员可以根据实时的成本核算信息和对将来项目的发展情况做出预测和风险评价，对于风险不断增加的施工项目，高层管理人员应当权衡利弊，及时做出调整或者终止项目的决定。